“纸上谈兵”与管理之道散文

“纸上谈兵”与管理之道散文（精选4篇）

篇1：情感管理与校长之道

[关键词] 情感管理;学校管理;校长;教师

[中图分类号] G471.2[文献标识码] A[文章编号] 1672-1128(2009)10-0055-05

现代学校管理的真谛是挖掘教师工作中激动人心的力量,引爆教师内心潜能,提高工作质量,其中,人的情感因素至关重要。情感管理有助于发现人的价值,发掘人的潜能,发挥人的力量,发展人的个性。在知识经济时代,学校管理者更应当最大限度地激发教师的主动性、积极性和创造性,增进教师对学校的认同感、信任感和自豪感,让全体教师乐于保持恪守职责的工作热情和竭尽全力的工作态度,在实现教师专业发展的基础上实现学校的可持续发展。

一、情感管理:变革学校管理的自觉选择

1.当前学校管理的现状

情感型领导对学校的可持续发展具有不可替代的作用。当前,瓦解学校组织的力量越来越多,学校组织的离心力越来越大,学校越来越难以成为一个吸引师生的地方。所有这些,一个重要的原因是,由于学校管理层对情感现象缺乏足够的认识,加上现实的功利性不断加速学校管理的工具理性与价值理性的严重背离,反映到具体实践中,则是见物不见人式的制度管理泛滥,片面追求制度的刚性,盲目崇拜企业管理理论,一窝蜂似的推行ISO9000质量体系、提倡项目管理、精细化管理等,时时有规定,事事有标准,过多强调量化管理——以升学为导向,以成绩评学生,导致学校管理误入技术化、工具化歧途,忽视教师的专业发展和生命质量的提升,压制教师的情感、心理、信仰,把教师视为提高升学率的工具。

2.现实迫切要求情感管理的来临

我们必须看到,所有的纪律、要求、规范乃至法律都是从外部对人提出的约束,并不能保证其最终能达到预想的目的。更值得注意的是,学校是思想和思想的碰撞、情感和情感的沟通、生命和生命的对话的文化组织。如果对学校的这一特点没有足够的认识,必然使教师产生雇佣感,处于消极被动状态。尽管学校管理层也意识到人本管理的重要性,纷纷自上而下的发起学校文化建设,也有提及情感管理的,但往往停留在政策呼吁层面,最后往往演变为口号式、大纲式运动;或者侧重校园硬件建设和形象识别,把教师当成学校管理的客体,忽视教师主体积极性和创造性的释放;或者把情感管理仅仅置于从属地位,忽视情感在教师成长过程中的能动作用、育人价值和管理效应。由制度管理向文化管理迈进,由文化管理向情感管理提升,是现代管理的必然选择。所以,回归情感管理,是目前学校摆脱管理困境,加快发展的自觉选择。选择情感管理不是学校管理转型的最终目标,彰显价值理性与生命意义,办人民满意的教育才是本原。

3.情感管理的内涵及效应

朱小蔓教授曾说过,教育所做的一切,归根结底都旨在支持人成长,支持人从内心获得生活的意义,体会生命的尊严,从而保持友善他人、建设社会、修身律己的热情和信心。同样,学校管理说到底是人的管理,就是激发教师以促进人的生命发展为己任的职业精神,追寻教育的本原,优化人格的技能,提高情感的质量(包括亲情、友情、爱情、爱民情和爱国情)。

情感是人对客观事物较为稳定的内心体验和心理状态。什么是情感管理呢?目前,理论界还没有一个统一的定义。笔者认为,在学校管理中,情感管理是指把情感作为人的发展的重要动能,营造和谐融洽的氛围,搭建协作互动的平台,配合灵活积极的机制,通过校长与教师之间的情感联系和思想沟通来实现有效的学校管理。情感管理与以往的管理模式最大的不同在于,其具有驱动、调节、定向、信号、激励等整合效应,并通过对情绪产生积极影响的情感影响要素,如信任、关爱、激情等的有机整合效应,使情感释放出最大的能量。在学校管理中应用情感管理,就是关怀教师的情感、幸福和价值,关注教师的情感层面如何在管理、教育的影响下不断产生新动力和走向新高度;也是关注作为人的心理机制之一的情绪机制,如何与生理机制及与其他心理机制一道协调地发挥作用,以达到最佳功能状态。因此,情感管理既要从人类的禀性出发,也要从教育的宗旨出发,从师德的要求出发,从教育活动的主体出发,从师生的教育情境出发,依据教师的需要和心理活动规律进行有效管理,消除职业倦怠,激活内在潜能,发展情感能力,培育情感品质,享受情感体验,推进学校各项工作顺利进行,这样的策略才是一种以人为本的、切实可行的、凝聚人心的、开发潜能的管理模式。

二、情感管理:提升校长管理的活力源泉

1.情感型校长领导对学校发展的影响

由于学校发展受到多种因素的制约,学校发展和校长领导行为之间并不存在简单、直接的对应关系。但从某个角度来说,办一所好学校关键是要有一个好校长,归根到底,是由校长的领导能力和教育理念决定的。教育主要是通过情感人格素质层面去影响人、教化人,即通过情感的交流与影响,使对方情感发生变化的方式来实现教育的目的。校长应是师者之师,校长对学校发展的影响,首先是思想情感的凝聚和理念愿景的引领,这也是知识经济时代重要的管理方式。如果有任何一项管理的理念一直能在组织中鼓舞人心,那就是拥有巨大凝聚力的共同愿景。在个人愿景基础上,经过深度会谈与讨论促成组织内部高度的团结合作与参与,凝聚为组织共同愿景,它满足了员工基本要求,使他们能够更好地投入到工作中去,而且更有责任心。现实中,校长对学校发展的影响主要依靠人事权、评价权、奖惩权等制度性权力,往往缺乏人格、情感魅力的非权力影响,而这恰恰是最能让教师心服口服的绝活,所以,情感型校长实际上充当学校发展的“引擎”,肩负学校成败之责,理当自勉自强、恪尽职守、认真办学、乐育英才,以前瞻的教育理念、巧妙的行政沟通,实现学校愿景,使学校成为学生有梦、寻梦、追梦的乐园,成为教师尊严教学、社区家长信任助学的高效能学校。

2.情感管理对校长领导行为的要求

树立情感管理的理念,将会使校长的领导行为更有人情味,一切管理立足于教师的主体性,促使校长时刻关注教师的情感变化并及时采取措施解决管理中存在的问题,完善管理制度。

(1)零距离沟通,建立信任文化。信任是情感互动的基础,它是粘合剂,能增加凝聚力;是润滑剂,能和谐人际关系;是动力源,能促使人奋发向上。现实中,绝大部分教师在与校长交往中,总会不自觉地有防范、掩饰心理。因此,校长需要主动走近教师,平等相待,坦诚相对,善于沟通,学会聆听,鼓励教师讲实话,说真话,驱除“情感封拒”,建立起信任文化,让文化改变教师的心态,让文化构建出学校的信任,共享愿景,明晰权责,协作互动,从而形成以信任为核心的高效情感管理场。

(2)教练型领导,筑心理契约。教练型领导是一种激励潜能,让员工树立积极的态度去面对工作,提升效率的管理技术,被誉为“现代管理的一道曙光”。它衍生于体育,是将体育教练的理念、方法、技术应用到企业管理实践而产生的一种全新的管理理论和流派。在教练型领导理念下,好校长应该是一个出色的团队教练,不仅其自身应该具有卓越的能力,而且还能够建立起教师与学校的心理契约,有效地开发和利用教师的潜能,用正确的观念引领教师实现自身的价值并完成学校的目标,创造条件促进教师专业化发展的进程,推动学校的整体育人工程。这才是符合人性、触动人心的有效管理模式。

(3)以教师为导向,践行生命教育。有研究发现,校长领导的体谅行为与教职工的满意度及其对学校的看法之间的相关度更高。当前,校长角色已经从权利独享者转向权力授予者,从工作布置者转向教师帮助者,从学校管理者转向团队协调者,从工作检查者转向教师服务者,从事务管理者转向战略管理者。所以,情感管理要求校长以教师为中心,由“管理型教师”向“发展型教师”转变,充分尊重教师在学校发展中的主体地位,经常关怀、体贴教师,给教师以激励和支持,给教师表达自己意见的机会,让教师体会组织的归属和关心,让教师感受教书育人中的成功体验、精神的激励和心理的愉悦,从而增强教师的使命感和责任心,这是一种以人的发展为目标的教育理念的回归。

三、情感管理:激发教师潜能的有效途径

1.教师职业特征呼唤情感管理

美国心理学家约翰·霍兰(John Holland)指出,教师职业的作风应该是“感觉情感型”的,教师职业个性的特征是“富有合作精神的、友好的、肯帮助人的、和善的、爱社交的、易理解的”。学者刘晓伟把教师工作中表现出来的这种个性特征称为教师的人格技能。可见,教师是社会人,需要他人的理解和支持,需要精神的愉悦和报偿,需要给教师创设一种良好的生活环境与工作环境。另外,Nicholson(1980)通过问卷调查发现,教师对人际沟通状况愈满意,对教师职业也就愈满意,两者之间呈正相关。Maslach(2001)等人针对教师、护士、社会工作者等行业的研究显示,社会的期望要求他们长期、持续投入大量的生理、心理、情绪等方面的精力,以及人际应激源来满足社会的需要,久而久之,容易形成身心俱疲的工作倦怠。据抽样调查统计,小学初中教师周平均工作时间为42.4个小时,班主任周平均工作时间达到52.1个小时。90%的教师反映周六、周日还要备课、批改作业和家访等;20.6%的山区农村教师承担了跨年级、跨课程的教学任务。随着农村寄宿制学校学生的大量增加,教师和管理人员未作相应调整和补充,导致教师额外增加了大量管理工作,延长了工作时间。调查显示,55.1%的教师反映工作压力较大,32.4%的教师反映工作压力过大,城市比例高于农村。当前,中小学教师工作超负荷,生存压力大,教师在教育活动中要保持良好的情绪状态并不容易,尤其是新教师还面临着环境改变、角色改变、心理改变以及生活方式改变等方面的困惑。所有这些都需要学校管理层以情感为纽带,扎实落实、提高教师福利待遇和减轻教师工作负担,使每一位教师安于教书,乐于育人,忠于职守,奉献教坛。

2.在教师管理中运用情感管理的策略

(1)识别情绪。只有清楚地知道教师的喜、怒、哀、乐、悲、恐、惊等情绪所隐含的种种动机和需要,才可能找到问题的症结,也才可能对教师情感进行行之有效的调节。情绪总是在一定的情境中产生的,加上教师所处的情境又是变化无穷的,所以,有效、及时识别教师情绪除了要求校长具备自我觉察能力之外,还必须拥有善解人意的特性,即能识别教师的情绪和观点,对教师关心的事情持积极态度;必须能借助多种线索辨别教师的情感变化,善于倾听教师的意见和想法;必须具有同理心,体谅教师的需求和感受。需要指出的是,识别教师情绪并不是仅仅针对情绪(情调、心境、激情、应激、情操、表情)本身而言,而是要探寻教师情绪表现背后的源头和所反映的学校管理真实情况。

值得一提的是,校长还要帮助教师学会认识、接纳、体察自己的情绪,以改变自己不适当的想法,通过适宜的方式缓解情绪。如鼓励教师回顾自己每天所经历的情绪体验,将它们写出来,每隔一段时间进行整理,这样可以方便教师进行有效的自我情绪管理,也为学校了解教师的情绪状态提供素材,进一步分析学生情况、人际关系、教学负担、道德两难、行政权力等方面对教师工作的影响。

(2)调动情感。情感可以激发或增强行为,提升工作的效果;亦可以阻碍或迟滞行为,干扰或消弱工作的成效。所以,校长要善于利用教师正向情绪,调动教师积极情感,激发教师的创造性、积极性,从而实现教师健康发展和学生良好教育的目标。如可以建立教师不良情绪表达机制,如情绪宣泄室、心理辅导、沙盘游戏等,为教师化解负向情绪提供服务,帮助教师驱除不良情绪。当然,男教师与女教师、青年教师与老教师、正编教师与借聘教师在情感表达方面存在差异,不能采取“一刀切”的简单管理,需要区别对待,关注教师的情感、价值和幸福,促进教师专业发展。

另外,要注意防止“劣币驱逐良币”情况的出现,也就是说,在学校管理中,有些平时工作一般但是擅长投机钻营的教师往往比一些兢兢业业、尽职尽责的教师得到更多重视和奖励,长此以往,那些勤勉踏实的教师逐渐消极怠倦,得过且过地被动应付工作。所以,校长要不断改进认知、理解及提高管理其自身和他人情感的能力。

(3)激发状态。情感具有开放性、敏感性和驱动性,是教师精神的重要组成部分,处于最活跃、最核心、最根本的地位。全国优秀教师李金池说,情感是一种可以对其他方面进行整合、优化的能动性因素。它不仅对教师的价值取向和行为方式具有极强的导向和支配作用,而且可以激发教师的士气、斗志和创造力,并由此弥补其他因素的缺失与不足,以强大的精神内驱力推动学校发展。总之,感人之心,莫过于情。校长在情感管理过程中,要注重教师的情感投资,因为理解能增强教师的归属感,信任能产生教师的责任感,尊重能产生教师的凝聚力,关心能产生教师的亲情感,包容能产生教师的和谐感,倾听能产生教师的幸福感。一名成功的校长就是要最大限度地影响教师的思想、情感乃至行为,调动其内在的情感,释放其潜在的能量,用情感增强团队的创造性,培育学校—校长—教师的教育共同体、成长共同体、利益共同体。

毋庸置疑,管理不可没有情,管理不可只讲情。情感管理作为一种有效的管理方式,并不排斥奖罚规则等刚性的制度管理。校长要学会运用“鲶鱼效应”,营造良性的竞争环境,鼓励教师开展学科教学竞赛,以最大限度地激励教师的积极性,尽可能开发教师的潜能,实现教师的全面发展。

诚然,在学校管理中运用情感管理,并不是对其他几种领导方式和管理方法的否定,而是在吸取其精髓的基础上,辅之情感投资,可以更加有效地提升学校管理效果,促进学校发展。总之,情感管理是理解与信任的桥梁,是管理工作中激励和鼓舞的重要因素,对人的行为有巨大的影响。一名成功的校长应该重视情感投入,实现情感管理,最大限度地发挥教师的主观能动性和创造行为,才能推动学校又好又快地健康和谐发展。

参考文献

[1]杨全印,孙稼麟.学校文化研究——对一所中学的学校文化透视[M].北京:教育科学出版社,2005.

[2]周春良.和谐校园必须处理好的五大关系[N].中国教育报,2007—03—27(6).

[3]张静抒.情感管理学(第二版)[M].上海:上海交通大学出版社,2008.

[4]李安泉.兴校:情感管理是关键[J].广西教育,2002(6).

[5]刘晓伟.情感教育——塑造更完整的人生[M].上海:华东师范大学出版社,2007.

[6]朱小蔓.教育的问题与挑战:思想的回应[M].南京:南京师范大学出版社,1999.

[7]张声雄.学习型组织的创建[M].上海:上海科学普及出版社,2000.

[8]吴荣辉.校长与教师间距离的把握艺术[J].教书育人·校长参考,2005(2).

[9][美]罗伯特·库伯,哎门·萨瓦夫著.情感管理[M].张美惠译.广州:中山大学出版社,1999.

[10]王芳.中小学校长领导行为的调查研究[D].上海:华东师范大学,2005.

[11]何华宇.合作与共赢:团队运作模式下校长负责制的建构和重塑[J].中小学教师培训,2009(7).

[12]马洪.现代管理百科全书[Z].北京:中国发展出版社,1991.

[13]Nicholson, J. H.(1980).“Analysis of Communication Satisfaction in an Urban School System”. Unpublished doctoral dissertation, Vanderbilt University. Nashville, TN.

[14]Maslach C,Schuaufeli W B,Leiter M P(2001). Job Burnout[J].Annual Reviews of Psychology,52.

[15]人民网.开学啦!一线教师晒晒日工作时间[DB/OL].http://edu.people.com.cn/GB/8818213.html,2009-02-17.

[16]张静抒.情感管理学(第二版)[M].上海:上海交通大学出版社,2008.

[17]李金池.加大力度培育崇高的“教师精神”[J].中小学校长,2005(1).

作者单位 华南师范大学公共管理学院

篇2：预算管理：花钱与做事的融合之道

主持人：彭春雨

企业的资源是有限的，如何将企业资源配置到边际效益最大的地方，使之发挥最大的效用，是企业管理的核心问题之一。预算管理就是通过计划、执行、控制和反馈。对企业的资源进行规划、分配和监督使用，从而实现企业的经营目标。

“预算失灵”的根源：“钱”和“事”脱节

我们在咨询工作中发现，大量企业在预算的资源配置中出现“预算失灵”：有些重要的事由于没有预算而被推迟甚至取消，或者由于预算不足难以有效开展，而有些不重要的事却在年底“突击花钱”，因为预算没用完；在绩效评估阶段，绩效考核部门更关注的是钱是否超支(一般叫“预算达成率”)，而“工作达成率”往往被忽视。

讨论“预算失灵”的根源可以从预算编制入手。如今，在企业运营中，预算编制过程更多是资源使用部门(一般为业务部门)“我能争取到多少钱”和资源配置部门(一般是财务部门，往往挂在“预算管理办公室”甚至“预算管理委员会”的名下)“我能给他们多少钱”之间的“博弈”过程。在这个过程中，由于业务部门不知道财务部门预算的“大盘子”，财务部门也不清楚业务部门哪些支出、多大的支出是合理的，“博弈”双方信息不对称，加上缺乏一种合理的判断标准和有效的管理机制，导致这种“博弈”耗时而无效，甚至阻碍了企业正常的资源配置。

在这种情况下，企业往往采取易于操作的“一刀切”的方式(比如，按照一个固定比例削减各部门的预算)，于是在预算使用中出现了“饱的饱死，饿的饿死”的现象，业务部门更多是从“我有多少钱就干多少事”的角度考虑问题，事情本身的重要性往往被忽略，资源配置中的“预算失灵”不可避免地出现了。

问题出在什么地方?

核心在于“钱”和“事”脱节：“管钱的”(财务部门)不知道钱该花在什么事上，或者不知道这些事该不该做，或者不知道该做的事应该花多少钱：“管事的”(业务部门)往往更多从争取资源出发，为预算而预算，而不是从业务需求出发确定所需的资源。同时，各部门、各业务单元各自申报预算，缺乏一个“归口部门”来对业务需求(“事”)的合理性进行判断。在这种情况下，“事”和“钱”成为两张皮，预算必然难以起到调控资源配置的作用。

“预算失灵”解决方案：“先事后钱”

在企业管理中，预算管理的发展源远流长，已经形成一套完整的理论体系和方法工具，企业管理人员也做了很多探索以解决“预算失灵”问题，但是效果往往不尽如人意。究其原因，很大程度上在于没有将系统的理念、方法转化为可操作的行之有效的实践，即还处于“有想法，没办法”的阶段。

从铭远咨询的项目实践来看，一个具备操作性的解决方案是：确立“事权决定财权”的基本思想，“财权随着事权走”，强调“事”与“钱”的结合。简单地说，就是“先事后钱”(First what，then how much)，即先明确要干哪些事，再确定干这些事需要花多少钱，让“钱跟着事走”。其背后的逻辑就是ABC(基于活动的成本管理方法)的基本思想：产品消耗活动，活动消耗资源。注意，这里说的是借鉴其“思想”，而不一定是ABC的复杂系统和技术(这需要较强的管理基础和实施过程中的巨大的管理成本)。另外值得一提的是，首先提出ABC理论的哈佛大学卡普兰教授与提出平衡计分卡、战略地图等战略描述与执行工具的卡普兰是同一个人，这也从一个侧面说明了资源配置与战略执行的紧密关系。

“先事后钱”的六个关键环节

可落地的管理思想一定是简单的、可以还原成常识的，“先事后钱”的思想也是这样。但有效落地涉及一系列管理前提、主要管理流程，铭远咨询公司从大量咨询案例中总结出一个“从事到钱”的总体战略框架(见图1)。这个框架是对“先事后钱”思想的具体落实。

这个框架从“确定合理的事”开始(这是战略回答的问题：做正确的事)，进而将合理的事明确化、具体化(通过业务工作计划来实现)，最后将具体、明确的事作为编制预算的依据，完成“从事到钱”的转化。

为有效做到“先事后钱”，需要抓住以下几个关键环节：

一、“事”怎么确定?有效的预算编制从明确“要干的事”开始，“要干的事”由公司要实现的目标以及实现目标的途径决定。有效的战略规划制定了公司的目标以及实现目标的途径和战略举措，以此为依据，各业务单位和部门将之进一步细化为业务计划，便成为可操作的“事”，构成编制预算的依据和基础，这就涉及管理流程的衔接。现在很多公司都在推动“战略驱动资源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“战略举措”离可操作的“具体的事”还有相当的距离。

二、“事”应具体到什么程度?简言之，要具体到能够为预算编制提供明确的依据。比如很多企业的“大力拓展农村市场”、“积极推进走出去战略”等“事”，显然难以为预算制订提供足够的依据。只有将战略规划细化成可操作的业务计划，甚至分解到活动层级，才能将“事”作为预算编制的基础。这也涉及管理流程的衔接，即战略规划与业务计划的衔接。在具体操作中，一定要避免公司规划和业务计划两张皮，要建立一种机制，使得业务计划的核心依据是公司总体规划。这里，借用一下客户对预算管理的理想境界的描述：“预算跟着事项走，事项跟着项目走，项目跟着计划走，计划跟着规划走，规划跟着目标走。”

在具体业务计划编制中，有大量的部门工作(特别是一些日常性工作)难以在战略规划中体现。为此，业务计划可以分为两个部分：一部分是战略性的工作，来之于对战略规划中与部门职责相关内容的细化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常规的、例行的工作。将两部分内容整合起来，就是一个相对完整的业务计划，可以作为预算编制的重要基础。

三、既没有规划，也没有具体的计划如何“先事后钱”?在管理基础相对薄弱的公司，战略规划与业务计划往往不完整，甚至是缺乏的，在这种情况下，可以要求在每笔预算编制和每次预算申请中，详细写出预算的业务依据，并由主管领导审阅，从预算的角度“倒逼”业务计划。

图2简要刻画了“从事到钱”的主要环节，其中一个连接“事”和“钱”的关键就是业务计划，即“明确、具体的事项”。

四、怎样“从事到钱”?这个环节是整个框架中的核心关节之一。只确定了“事”，如果没有相关的费用、成本依据(“这事该花多少钱”)，即使再明确、再具体的“事”也不能转换为预算。因此，必须明确活动的成本驱动因素、费用标准等。在实践中，从可操作的角度出发，一些客户

的做法可供参考。一种是“横向类比”，即“有例依例，无例比附”。即在管理基础相对薄弱的公司，确定一件事要花多少钱可以将以前的“类似情况”(“先例”)作为依据(何为“类似”也是一个比较专业的问题，需要归口部门判断)或类比，制定这件事的预算，有点类似英美法系的“判例法”(先前判例可以成为后案依据)。但可以提出一个要求，对确实类似的事项，预算费用原则上应该逐年下降。一种是“纵向分解”，将一件事层层向下分解，一直到“业务活动”这一层面，根据业务活动的费用驱动因素确定各活动的预算，再层层向上汇总，确定这件事的预算。这需要比较精细的管理，也对公司的管理基础提出了较高要求。公司可以根据自身的管理基础，选择合适的确定方法。但不管用什么方法，平时加强核算，积累数据，总结规律，都是做好预算的重要基础。

五、谁来确定审核“事”?事权驱动财权的要求，必然衍生出与之相应的管理要求，比如对责任主体的要求，要求专业部门做专业决策，即各渠道、机构和职能部门担当“事权”的决策主体。在相当一部分公司中，财务部在预算中起着“全能”的作用，他们甚至审核本来应该由业务管理部门审核的工作。这实际上是专业管理部门职责的缺位。从落实预算的角度来看，“事”的制定方案和合理性判断必须由专业部门而不是财务部来进行，体现在公司层面，往往需要一个“归口管理部门”对相关专业的“事权”负责。图3扼要描述了“事权驱动财权”所需的管理要求及责任主体。

需要特别说明的是，虽然大家都认识到预算管理不仅仅是财务部门的工作，各业务归口部门必须在预算管理中起到重要的业务把关和审核作用，但在实践中却往往难以落到实处。解决这个问题有两种途径，一是在组织机构中建立责权挂钩的机制，将预算编制和预算审批的负责人与预算执行的审批人的角色统一起来；将预算超支事项和预算节约事项与相关的部门负责人及业务归口部门负责人进行直接责任挂钩。二是在流程控制上强化业务部门的作用，在预算审批中，需要进行部门预算和业务功能两种口径的核实，实际与预算数据的差异由业务部门而非财务部门解释。这样可以通过明确职权、优化流程，提高业务部门负责人对预算工作重要性的认识，真正发挥对“事权”的业务把关作用。

六、钱花了，“事”是否办成?这涉及预算执行效果，也涉及预算管理与绩效考核的衔接。这是一个很重要的问题，但在实践中往往被忽视。现在大部分公司都把预算执行情况纳入到绩效考核中，但往往局限于费用的使用情况，对费用使用的效果缺乏评估。一些领先的企业已经开始尝试把费用使用情况和工作绩效完成情况结合起来进行预算执行绩效评估，这样能够更全面地反映“事权”和“财权”的结合。更进一步，如果能不断总结“事”和“钱”的映射关系(即干什么事要花多少钱)，可以为“从事到钱”提供可靠的依据，为预算编制的准确性奠定良好的基础。当然，这也是“闭环管理”的一个环节。

企业预算管理提升的“抓手”

为具体说明以上要点，我们以一家公司在预算管理方面的改进工作做一个扼要的分析。这家公司一直在预算管理方面进行提升，但一些根本性、结构性的问题阻碍了这项工作的改进。突出的问题是战略规划与业务计划、预算编制、绩效考核三张皮，各项工作独立进行，没有良性互动，甚至出现顺序倒挂(如预算已经编制完毕，相关计划还未确定)，相互之间没有形成合力；绩效考核与战略要求“脱钩”(往往是各部门或分公司考核绩效都很好，公司的一些重大工作完成得却很不理想，即“局部良好，总体不佳”)；等等。为切实改进预算管理工作，公司提出了一体化管理的要求，并聘请咨询公司进行方案设计和实施支撑，从可操作的角度，进行了几项关键性改进。

1、改进工作首先从理顺管理流程入手，从各项管理工作的先后关系出发，确保“战略规划驱动业务计划，业务计划驱动预算编制，绩效考核支撑总体目标”，调整了公司历史沿革下来的管理日程，即提前开始规划编制工作，确保预算编制和绩效计划开始前有一个比较合理的规划、计划作为核心输入。

2、为使事项足够具体明确，公司适当调整了业务计划工作的流程和组织，将规划部门的职能中增加一个业务计划的审核和归口职能，对业务计划的质量和具体程度提出明确要求(这要求规划部门能够与业务部门进行深入对话)。这样，一是可以确保规划与计划的有机衔接，二是保障了事项的基本合理。

3、在预算编制中，要求做到预算科目和工作事项的“有效映射”，即：先从某个事项出发，根据事项的成本费用驱动因素确定各项费用，再根据会计的要求将这些费用按科目进行归集，完成从工作计划到财务报表的转换。这个改进是最具挑战性的工作之一，也是成功的关键。如果这项工作未能有效开展，战略驱动预算也必将流于形式。

4、将绩效考核计划与业务计划和预算挂钩。考核指标有很强的导向作用。“人们不会做领导期望他做的事，但会做考核他的事”，要真正落实预算的资源配置作用，有必要将预算执行情况纳入绩效考核范围，并且要以合理的方式进行考核。考核指标要来之于业务计划的要求，考核指标要体现预算执行情况和工作完成情况。同时，要改善评估流程，优化考核指标，使结果性指标与过程性指标相结合，实现公正考核、有效激励。

5、要真正落实这些管理改进，在运作机制上需要进行适度调整。比如，要建立规划部门、业务部门、财务部门以及绩效考核部门的“部门联动关系”。这往往需要公司老总或副总作为总协调人，在组织职能上做相关调整，如增加规划部门的业务计划职能，特别强调归口业务部门的“业务把关”职能；在各业务部门委任一个兼职的“预算联系人”，做好前期的培训和推介工作。一句话，任何合理的方案不会“自动自发”开始运作，都需要开展大量的推广工作，需要有效的机制保障。

经过这些改进，公司在预算方面取得了一些显著突破，特别是在资源配置的合理性上有了显著提升。首先，推动了业务计划的有效编制，公司主要业务部门都编制了详细的业务工作计划，这些计划既对其自身工作具有切实的指导意义，又有利于管理层对合理的资源分配进行有效的决策。其次，好几个部门通过编制业务计划说明第一次系统化地明确了业务活动的成本驱动因素和费用驱动因素。这样，预算不再是孤立地为预算而预算，而是与公司目标和业务计划相结合，使业务部门预算编制从“凑数”转为“合理规划业务”。再次，管理人员认识到，预算管理不仅仅是财务部的职责，而是全公司、全员、全过程的将公司目标、业务计划与资源调配的预算编制，这是一个长期的管理改进过程，要在未来的工作中，按照“先事后钱”的要求，逐步提高各个环节的管理水平。所有这些为预算工作的持续改进奠定了良好的基础。

当然，预算管理改进是一个系统的工作，涉及企业的各个方面，还有一些重大因素在预算管理职能范围外。但如果我们能够抓住“事权”和“财权”相结合的各个关键节点，就能够使预算在资源配置中发挥更大、更合理的作用。

篇3：曹操的用人之道与管理思想

关键词:曹操;人才;领导;领导力;三国志

曹操(公元155—220年),字孟德,小时候叫阿瞒,沛国郡人,原姓夏侯。其父曹嵩自小是大宦官曹腾的义子,后把姓改成曹氏。有人给曹操看相,预测说“子治世之能臣,乱世之也”。此话果然应验,在没落的汉朝乱世时期,曹操崭露头角成为了一代奸雄而举世闻名。三国争天下,乱世之时,他带领着无数人才纵横大陆,开拓出了自己的一片天地。

一、 唯才是举的用人术

曹操建立的魏国在三国中最强盛的原因也在于他成功的用人方法。蜀国的刘备、吴国的孙权虽都善于管理人事,但总体来讲曹操的用人术应该在他们两者之上。他不仅讲义气、讲情谊,还会注重奖赏、保证官位稳定,给予相应的物质补偿,当时他就已经采用了现代管理技术。

人才纷纷云集到曹操低下并不是一个偶然现象。他一直都在积极主动地争取人才。曹操在55岁的时候,为了吸引人才颁布了求贤令“自古受命及中兴之君,曷尝不得贤人君子与之共治天下者乎!及其得贤也,曾不出闾巷,岂幸相遇哉?上之人不求之耳。今天下尚未定,此特求贤之急时也。孟公绰为赵、魏老则优,不可以为滕、薛大夫。若必廉士而后可用,则齐桓其何以霸世! 今天下得无有被褐怀玉而钓于渭滨者乎?又得无盗嫂受金而未遇无知者乎?二三子其佐我明杨仄陋,唯才是举,吾得而用之。”从这里我们可以看出能力比道德更重要的曹操的人才观。

实际上,曹操一生中最大的转折点就是中原而引起的官渡之大战。按照现代人的说法就是强强对决的半决赛。当时袁绍的参谋许攸向曹操投降,他的这一举动就成了决定成败去向的分岔口。不管许攸拿出多好的计策袁绍都不听,于是许攸就拿着机密文书找到了曹操。许攸,因为他和曹操是儿时的好友。许攸向曹操告知了袁绍军粮存放处,并建议急袭此地。因为这一信息有可能是个骗局,所以任何人都难免会有些猜测。但曹操天生具有分辨是非的能力,他认为此情报是千真万确的,于是决定突袭。突如其来的袭击烧毁了袁绍军粮大本营,曹操抓住了有利战机。如果当时他在突袭中失利,就会功亏一篑。而曹操就是能善于抓住有利战机。结果得益于此次战机,曹操彻底打败了袁绍大军。

大获全胜袁绍之后,曹操的过人之处就更加显现出来了。当曹操到达袁绍司令部的时候,袁军因急于逃走,好多文书未拿走。其中就有曹操部下写给袁绍的秘信。当部下把这些书信递给曹操过目时,曹操却二话不说把这些扔进了火炉中。“如果烧了这些信件的话,就不知道谁接近袁绍了呀。我们要彻底调查出叛逆者啊。”当大臣们纷纷建议不要烧掉信件时,曹操还是毫不犹豫地烧掉了信件。然后他拍拍手说:“如今袁绍亡了,天下人都是我的,还追究以前的事情有何用呢?袁绍强盛的时候,我也害怕,何况是一般人呢?”也许当时部下当中有很多人战战兢兢,而在场的人无不被曹操的举动所折服。[1](P.22)

从曹操的立场上考虑,如果密信中有他的亲信的话,就会比较麻烦。有可能会发生政治暴乱。烧书信既可宽容于他人,也会防止因此而产生的后遗症。不是任何人都能像他一样在如此短的时间里判断事务并立刻付诸于行动。根据这一点我们可以说曹操是位伟大的经营者。

二、留下完善体系和丰富人才的曹操

在《三国志》主人公曹操、刘备、孙权当中,曹操可以算是最成功的CEO。与别的国家相比曹操所创魏国的领土大小、经济能力、国家体系、人力资源、文化水平都有绝对的优势。从疆土大小来看,曹操拥有半壁江山。剩下的疆土被刘备和孙权各占一半。

而今把魏国比喻成企业的话,魏国是一个创业速度快,规模庞大,成长速度、效益、安全性都非常良好的大企业。企业组织完善,有灵活性。更重要的是拥有强大的人力资源优势。特别是经营管理层。魏国最大的竞争对手蜀国虽然拥有超强的专业经营者诸葛孔明,但他们还是为缺少足够的人力资源而苦恼。这一点蜀国与魏国具有强烈的对比。

魏国的企业文化也非常好。但国家主要不是靠武装力,而靠的是以知识为基础的先进的文化水平。当时用屯田制解决了最大的粮食问题,用兵户制解决了国防问题,用先进的户调制体系解决了国家税收问题。人事方面也采用了完善的体系。曹操用30年的时间亲自指挥造就了伟业。曹操以身作则开拓创新,组织改革,不断创立新的体系,提高效率。

曹操的过人之处还在于善于为后人铺路。历史上有很多伟大的经营团体因后继无人,继而前程断送在了第二代手里。即便创立者多厉害,如果不考虑合适的继承人,大业也会毁于一旦。或是过晚移交权力,或是选错继承人,都是造成不良后果的原因。曹操并没有被儿女情长所左右,而是通过冷静的观察和思考选择了曹丕为继承人,并有意锻炼他。曹操的王朝为了向天下证明他们的子孙是可以世世代代延续下去的,逐渐削减了皇帝的权限,在曹丕周围安置了很多人才协助曹丕,并让曹丕逐渐替代自己。曹操为曹丕留下的最宝贵财富就是人才。从这里我们可以看出曹操比蜀国刘备、吴国孙权都优秀。

《三国志》的作者陈寿综合评价曹操说:“曹操临危不乱,变化多端,善抓机遇,唯才是用。不被感情所左右,冷静,如有能力不记小事。曹操能做大事是因为胸襟博大,乐观宏达,足智多谋。”一句话曹操是不同寻常的人物,超越时代的英雄。”[1](P.50)

三国时期群雄并起,天下大乱,能最终三分天下的枭雄——曹操、刘备、孙权都是因为用人有道而立足于乱世的,犹以曹操为最。曹操曾连续三次颁布“求贤令”,并提出“惟才是举”的口号,这个惊世骇俗的标准几乎颠覆了当时传统的“德才兼备”用人观。曹操以宽博的胸襟和大气的作风坚持奉行“实在”的用人之道,使其网罗到天下最多的人才。

在人才的使用原则上,除了大家常说的疑人不用、用人不疑之外,曹操对待人才,尤其是曾经背叛、攻击、伤害过他的人才,都非常理解和宽容,并且不计前嫌,以充分的信任换取人才的忠诚。比如曾向天下人谩骂其父辈的陈琳等。在对人才的领导上,曹操很好地运用了正激励和负激励的杠杆来调控和管理。他有严格的管理制度约束人才的错误行为,又有丰厚的激励制度去褒奖人才的贡献。对待人才的一些小毛病,只要不是原则性问题,他都很有人情味地放任和容忍。人才是择良主而归附的,领导越贤明则人才越汇聚,反之那些口口声声“爱才”、“惜才”却“无才”的领导,最终只能做孤家寡人。因此,欲当好老板的企业家们应当向曹操学习用人,学会洞察人性,洞悉人心,做一个实在的用人之能人。

曹操是中国历史上成功的管理者,他的管理思想具有鲜明的人本思想,包含关于人的地位、价值、使用、激励、组织、培育、保护、考核等方面的内容。曹操的人本管理思想既有合理性。研究他以人为本管理社会及民众的思想,对于弘扬中国传统文化, 从中提取合理要素为今所用,推动现代管理理论和实践的发展,有着非常重要的意义。曹操人本管理思想的现实意义是其对现代管理所具有的借鉴意义。[1](P.50)

参考文献

[1]陈寿.三国志•魏书•武帝纪第一[M].北京:中华书局, 2009.

篇4：“纸上谈兵”与管理之道散文

到今天,我已经在SAP中国工作了15年,当年对此我完全没有想到。还有另一件当年我没想到的事情,就是我竟然背离了成为一个技术专家的梦想,走上了管理者的道路。

1994年,在我加入SAP的第三个年头,Hasso Plattner(他目前是SAP监事会理事长,是SAP的精神领袖和教父、SAP最初五位创始人之一)在德国选了6个最优秀的技术人员到美国硅谷成立北美研究院。很幸运,我是那6个人之一。我因此去了美国硅谷工作,主要工作是培养当地的研发团队,直接支援我们在北美的一些重要客户,并且研发的对象是下一代SAP的ERP产品——作为一个对技术狂热的年轻人,再没有什么能更让我着迷了。

1994年底,董事会计划成立SAP中国分公司,让我到中国来待3个月,我把这当做了一个短期工作。从没有想过工作会就此转型。回想起来,当年第一次来到中国,北京首都机场连美国三四流的机场都比不上。只有两条非常破旧的行李传送带,整个机场尘土飞扬。我对当时的中国与西方国家的差距完全没有概念,甚至开始怀疑是不是搞错地方了。

后来我发现来到中国是个正确的选择。中国进步的速度至少是西方工业化国家的三四倍,节奏快、挑战多,相应地我的收获也非常多。在SAP中国工作的15年来。我不断面临新的挑战,都一一克服了。这种对工作的热情和收获的成就感,是SAP和中国最吸引我的地方。

不只是运气好

迄今为止,我只在三家公司工作过。在1991年加入SAP德国总部之前,我工作的两家公司也是德国非常知名的制造型企业,一家是做钢铁的、另一家是做飞机的。那时德国的制造企业已经有了非常标准的流程化管理,在那样的企业里,你经常觉得自己就是一台被设定好的机器,这让我非常希望去一家更人性化的公司。

那时,SAP在德国还是一个中型的IT企业。但到了现在,SAP最重要的产品R3的研发团队在全球有18000多人,我加入SAP时,也是在这个研发团队工作——当时人数还不到100人!但SAP在业内的管理口碑非常好,我也正值年少、激情澎湃,想和这个公司一起打拼。

如果光看我的简历,很多人会觉得我“运气很不错”,进入SAP就得到了不错的职位,随后几年更是“连级跳”。确实,我一进SAP就相当受重视,当时R3研发团队急需两种技术专家,一种是利用面向对象的原理去设计软件的结构,在上世纪90年代初期,这方面的设计人才十分紧缺;另一种是当时德国市场很少有人掌握基于微软Windows图形用户界面的编程和设计——而我恰好同时掌握了这两种技术!所以我一进SAP甚至可以每天和董事会成员一起讨论未来的研发方向,特别是和Hasso Plattner的交流尤其多。这些回想起来,是很多毕业只有4年的年轻人难以获得的机会。

但我又不只是运气好,在没有进入SAP之前,我的工作内容并不要求我懂得面向对象的设计、C++语言、TCPIP分散式计算等方面的技术。不过我自己是一个兴趣很广泛的人,我觉得这些技术可能是未来软件产业的发展方向,当我的德国同事拿到工资后忙着改善生活、买车买房、到外面去度假时,我却自己花了很多钱去上TCPIP课程。当时思科也刚刚兴起,我自己花钱去思科上路由器的课程,自己花钱从美国买书,了解分布式计算到底是怎么一回事。甚至有时候我周末会开五六个小时的车到德国知名研究所,去找教授进一步了解路由器的技术,了解他们在分布式计算中的最新进展。在当时制造企业里工作,从没有人要求我这么徽,我却为此花了大量的金钱和时间,也正因为这些努力。才让我后来一进入SAP就马上获得了重任。

机会是留给那些有准备的人的。年轻人除了本职工作,也可以多多涉猎一些管理方面的知识,了解财务方面的知识以及一些心理学——因为当你成为管理者时,你要管好员工肯定要懂一些心理学的知识。一定要拓展自己的知识面。这样的话有机会时你才可以去承担更重要的岗位。对喜欢的工作要去主动争取。想做的事情要去跟老板讲。这样一方面你自己的实力要准备好。另一方面你看到好的机会能够勇敢地表达、争取,老板也会对你刮目相看。

走在潮流前面

在中国,“IT技术开发者的转型”一直都是很热的话题。我来到中国后开始转型为管理者,但转型本身并不是我的主观意愿。我曾经抱着一种很“崇高”的心理:技术是我的圣殿,我只想待在这个圣殿里!我甚至用了4年时间才想清楚未来,走管理方向并不意味着离开我的技术圣殿。

“做技术是青春饭”——业界有这样的说法。目前中国的IT企业确实还在完善体制的过程中,但更重要的是:目前中国很多年轻人还缺乏前瞻性的眼光。很多中国的年轻人看到了国外企业的技术人员可以做到退休,却没有看到他们一直在学习,还有他们视角的广阔。

比如说一个技术人员,开始的时候,他可能只专注于C++,但如果他一直走在技术的道路上,随着年龄增长,需要他能够对未来的技术趋势做出更准确的判断,对自己的研究方向做出更准确的决定。IT行业发展到现在,任何一个产品都不是一项单纯的技术所能够主导的。如果说你是个硬件专家,那么你对网络的设计、对整个数据库的结构也要非常了解——这是一个非常复杂的工程。

因此,如果你能够做到一个产品的总设计师,你必须要有一个非常宏观的看法,能够把各个方面的技术融合在一起,根据你的判断哪个技术放在哪个位置,要做出什么样的贡献,要发挥什么样的功能……。你必须会督导你团队的年轻人,把你设计的蓝图变成一个实际的软件产品,这需要一个很严谨的研发流程。要知道,很多软件产品团队动辄都是上千人,在SAP和微软都是这样。

所以说,我觉得技术这条道路肯定是可以走下去的。但你不能永远只关注于自己眼前的这一点,因为技术总是会被淘汰的。做好工作的同时,你要放开眼界去关注周边的发展,能够及时地做好准备。

虽然现在我已经不可能像年轻时那样亲自参与编程、去做一些最前沿的技术工作,但在技术方面我一直都没有失去自己的“根”。应该说我对整个技术的掌握还是相当准确的,我的工作也要求我必须做到这一点。在SAP,很多产品研发的主动权还是在德国总部,我经常需要去和他们沟通,这需要我有很好的技术底子,才能敲开他们的门——当然,敲开的不是他们办公室的门,是他们心里的门。做技术的人有自己的清高,要让他们愿意向你打开心门,就必须在技术视角上能够站在和他们平等对话的高度。

忘记压力。投入激情

现在,我一天大概有6个小时左右是

在做一些纯粹的管理工作,比如公司内部的管理以及对外沟通(媒体、学界、政府等)。每天还会抽出至少两个小时去做各方面知识的吸收,比如我经常会去德国、美国相关的技术网站,看我所在的领域或者相关领域的一些技术讨论、一些比较好的文章。遇到一些需要深入分析了解的问题,如果我的时间不允许我自己去寻找资料,我会请助手先帮我整理。我会跟助手说:“我想对‘云计算’目前在中国的发展做些深入的了解。”他可能就会花比较多的时间去搜集各方面的信息,然后整理出一个报告交给我。这些都是能让我一直保持“与时俱进”的方法。

从技术研发转型做管理,工作性质会发生明显的变化。从SAP大中华区CEO到SAP中国研究院总裁,管理上也有很大的变化。

SAP大中华区除了销售之外,其他大部分都是我在管理,特别是咨询、售后服务以及培训和研发。所以我需要非常注重整个市场的时效,要及时了解客户的需求并做出反应,整个节奏比较快。而且SAP中国还是一个利润中心,公司每年都有指标,要求你做到一定的业绩,要求你控制成本、达到一定的利润率。SAP中国研究院属于一个长期的规划,刚开始成立研究院的时候,重点是对整个研发流程的建立,接下来就是人才的管理。到现在为止,我的工作重点还在人才管理方面。过去两年,我们也在加强和市场的互动,因为我不希望研发人员是在象牙塔里做软件,希望我们能够和市场——特别是和我们的客户一起呼吸。

说到做策略,我觉得一个好的领导者必须要做出正确的决定,但有时候做决定很难,每个决定都会有优点和缺点的两面。假设一个公司大到一定的规模,一个领导者身边会有很多助手,这些助手在你决定过程中可以提供方方面面的建议给你,但最后做决定的那一瞬间,假设只有三个方向,每一个方向都有好处和坏处,如何权衡——这些是你的助手或者副手没有办法帮你做决定的。你要自己挑出一个方向来,做决定以后的成果不论是成功还是失败,你都要一力承担。作为领导者,最孤独的时候,不是一个人在办公室的孤独,而是做困难决定的那一瞬间的过程。