麦肯锡的知识管理之道

麦肯锡的知识管理之道（精选五篇）

麦肯锡的知识管理之道 篇1

风险分类是商业银行进行风险管理、监管部门进行风险监管的前提和依据。根据风险是否可以控制, 我们把商业银行的风险分为三类:第一类风险, 是对商业银行的经营影响非常大, 但银行不能控制的风险, 主要指系统性风险, 如社会动荡、战争、金融危机等;第二类风险, 是对商业银行的经营影响较大, 商业银行可以影响但不能控制的风险, 主要指:商誉风险、竞争风险和规章风险;第三类风险, 是商业银行通过经营管理可以控制的风险, 主要指:信用风险、市场风险和操作风险。依据《新巴塞尔协议》, 信用风险是债务人未来不能按期偿还本息的可能性。市场风险是因为利率、汇率等市场要素波动而引起的金融产品价值或收益具有不确定性的风险, 通常包括流动性风险、利率风险、汇率风险和交易风险等。操作风险是指由于内部程序、人员、系统的不完善或失误及外部事件造成损失的风险。本文所研究的国有商业银行风险管理主要指第三类风险的管理[2]。

一、国有商业银行风险管理现状与问题

国有商业银行包括中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行和交通银行, 是我国银行业的主体, 在我国社会主义市场经济的改革和发展中发挥了巨大作用。近年来, 国有商业银行改革稳步推进, 资产负债规模不断扩大, 盈利能力逐年上升, 防控风险能力也在不断增强。工行、中行、建行和交行已经上市, 2009年1月16日, 中国农业银行股份有限公司在北京正式挂牌, 其股份制改革也取得阶段性成果。

当前, 国有商业银行都建立了由股东大会、董事会、监事会和高级管理层构建的现代股份制公司治理架构, 都已经意识到风险管理的重要性, 出台了相关措施进行风险管理。比如:信用风险一直以来是国有商业银行风险管理的重点, 各家银行都有自己的信用风险管理体系, 设立了专门的风险管理部门, 通过信用评级、审贷分离、授信管理等手段, 加强授信审核和贷后管理工作进行风险控制;关于市场风险和操作风险, 2004年12月29日银监会公布了《商业银行市场风险管理指引》, 2007年5月14日银监会印发了《商业银行操作风险管理指引》, 市场风险和操作风险管理正日益得到各家银行的重视, 管理日益规范。国有商业银行的风险管理仍然存在很多问题, 因为美国次贷危机的蔓延为国有商业银行的风险管理提出了更高要求, 这次危机不是由单个风险引发, 而是一次全面的风险事件, 各类风险相互推动使得危机愈演愈烈, 银行机构必须实行全面风险管理才有可能应对。国有商业银行风险管理中存在的突出问题有:

(一) 风险管理理念落后

国际活跃银行已经形成了全面风险管理文化, 在既定风险战略下, 在管理层风险偏好内, 全行员工在风险管理层面上形成的共同的价值观和行为指向[3]。而国有商业银行的风险管理理念还很落后, 表现在: (1) 风险管理的高度不够。国有商业银行在业务发展过程中存在着重业务发展轻风险管理的现象, 基层行风险管理流于形式。 (2) 风险管理范围不完整。国有商业银行仍然以信用风险管理为核心, 虽然意识到市场风险和操作风险, 但由于这两类风险管理的困难性和复杂性, 三类风险管理还没有真正融合。 (3) 全员风险防范意识不协调。各行的风险管理工作靠管理层和各级风险管理人员具体操作, 所以他们的风险防范意识很强, 重视风险管理;而其他岗位管理人员和员工往往把风险管理摆在业务发展的对立面, 如何在风险管理和业务发展之间进行平衡, 在所有管理者和员工中形成一致的风险理念, 是国有商业银行需要面对的课题。

(二) 风险管理技术落后

当前国有商业银行的风险管理水平与西方发达国家相比, 仍有很大差距。具体表现在: (1) 定量分析手段弱, 风险监测难。国际活跃银行普遍采用风险计量模型量化所有风险, 并定期分析全行风险状况, 形成风险管理报告, 对可能产生或已经产生的损失提出改正措施, 提前防范风险。相比之下, 国有商业银行虽然在尝试使用信用风险计量模型, 但对于市场风险和操作风险的识别和计量还停留在定性分析阶段, 缺乏科学的风险识别、计量、监测、控制、报告等手段[4], 很难动态监测全行风险。 (2) 风险管理专业人才缺乏。国有商业银行真正精通风险管理理论和拥有大量实践经验的风险管理人才极度匮乏, 人才成为制约国有商业银行风险管理水平的重要因素。

(三) 风险管理控制不力

当前国有商业银行存在着业务流程和风险管理流程设计两层皮的现象, 表面上看制度流程很完备, 一旦出了问题, 上下级之间、部门之间相互推诿扯皮, 推卸责任, 外部的风险检查、审计或稽核的流程也很难介入。这使得现有的风险管理体系在堵塞漏洞、事先预防、防止大案要案发生方面没有发挥很好的作用, 风险控制效果不理想。建立全面有效的风险管理体系, 从源头防范风险已成为当务之急。

二、国有商业银行全面风险管理框架

借鉴国际活跃银行的风险管理经验, 针对存在的问题, 为了切实提高风险管理水平, 国有商业银行必须将风险管理上升到战略高度, 建立全面的风险管理框架。为了成功实施国有商业银行风险管理战略, 引入麦肯锡7S模型。

(一) 麦肯锡7S模型简介

20世纪80年代, 美国人饱受经济不景气、失业的苦恼, 努力寻找着适合本国企业发展振兴的法宝。长期服务于美国著名麦肯锡管理顾问公司的学者托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼, 访问了美国历史悠久最优秀的62家大公司, 又以获利能力和成长的速度为准则, 挑出43家杰出的模范公司, 通过深入调查、并与商学院的教授讨论, 写出《追求卓越———美国企业成功的秘诀》一书, 在书中提出了7S模型。

麦肯锡7S模型指出, 在企业战略制定和推进过程中, 仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的, 战略只是其中的一个要素, 必须综合考虑包括:战略 (Strategy) 、结构 (Structure) 、制度 (Systems) 、员工 (Staff) 、技能 (Skills) 、风格 (Style) 、共同价值观 (Shared Valueds) 七大要素, 才能起到协同效果。其中, 战略、结构、制度是企业成功的“硬件”, 风格、员工、技能和共同的价值观是企业成功的“软件”, 只有将硬件因素与软件因素相结合, 才能使企业经营获得成功[5]。

(二) 国有商业银行全面风险管理框架构建

1. 以制定风险战略为核心, 实现风险管理与

业务发展完美统一。风险战略是指商业银行为了满足利益相关方的期望, 依据发展战略、风险偏好和风险战略目标而确定的长期的风险管理行动方向和范围。目前国有商业银行已经完成了股份制改造, 作为金融企业的本质应该是勇于承担风险, 善于管理风险, 并在此过程中获取以风险溢价为表现形式的利润和回报, 实现追求盈利的基本使命[6]。

为了全面有效的进行风险管理, 国有商业银行必须将风险管理上升到战略的高度, 由银行的董事会综合考虑股东的风险偏好和投资回报目标、银行资本规模和管理风险的能力等因素, 制定本行的风险战略。风险战略要满足二个基本要求:一是与战略和目标相匹配。风险战略应该与银行使命、发展战略、风险战略目标、风险忍耐度等相互匹配, 作为银行发展战略的重要组成部分, 同时保持独立性, 为银行总体发展服务;二是与内外部环境相匹配。风险战略的选择应该综合考虑银行内外部环境, 充分发挥内部资源、能力的优势, 抓住外部环境的机会, 提高国有商业银行的风险管理水平和竞争能力。

2. 以风险管理组织结构和风险管理制度为基石, 确保全面风险管理体系的运行。

组织结构是企业战略实施的载体, 制度是与企业组织结构相匹配的职能体系和工作流程, 因此, 国有商业银行必须建立风险管理组织结构和风险管理制度体系。

(1) 建立独立的风险管理组织结构。为了实现有效的风险管理, 必须在国有商业银行总行设立首席风险官一职, 使得董事会、监事会、首席风险官在风险管理的决策、监督、执行上三权制衡, 让风险管理决策与业务决策既保持一定联系又适度分离, 摆脱风险管理决策从属于以盈利为首要目标的业务决策的管理体制[7]。董事会负责风险战略的制定和重要风险管理政策的审批, 下设风险管理委员会, 经董事会授权进行日常决策, 从整体上对全行的经营管理风险进行控制和管理;监事会负责整体风险监测和风险管理效果评价;首席风险官负责全行风险管理决策的贯彻和执行。

首席风险官下面设置独立的风险管理部, 并分别设立信用风险管理处、操作风险管理处和市场风险管理处, 风险管理部与其他的业务部门形成矩阵式的组织结构。风险管理部负责对全行风险因素进行实时的识别、分析、预测和评价, 负责与业务部门沟通和协调, 定期形成风险报告, 提出风险防范和化解的方案上报首席风险官。首席风险官承担风险控制、决策的责任。

对于信用风险、市场风险和操作风险这三类风险, 采取不同的管理策略。信用风险和操作风险实施垂直化管理, 在二级分行以上的机构要设立对口的风险管理部门, 要有专职的信用风险管理人员和操作风险管理人员;在具体的业务部门, 要有兼职的信用风险管理人员和操作风险管理人员。尽管这些风险管理人员隶属于不同的业务部门, 但是都必须在总行统一的风险管理框架下协同运作。市场风险实施集中管理, 由总行专门的管理团队进行专业化、集中化的管理, 根据董事会制定的风险战略, 市场风险管理处具体负责市场风险的日常监控和管理。

(2) 建立完善的风险管理制度体系。企业的发展和战略实施需要完善的制度体系作为保证, 制度体系主要包括三方面内容:一是在组织架构下各职能部门的职责;二是根据各部门职责确定的工作流程;三是根据工作流程, 规定关键流程节点上操作的基本要求[5]。国有商业银行建立风险管理制度体系的主要内容包括:

(1) 风险管理各职能部门分工明确, 职责清晰。国有商业银行从董事会、监事会、首席风险官三个层次实现风险管理的决策、监督、执行三权制衡, 以各级风险管理部门为主体, 在总行、分行、支行不同级别实现独立的风险管理。各职能部门分工明确、职责清晰是风险管理体系正常运转的基本条件, 具体分工上面已经论述, 这里不再重复。

(2) 运用银行流程再造理论, 打造全新的风险管理流程。保罗·阿伦将迈克尔·哈默的企业流程再造理论引入银行业, 于1994年出版了《银行再造———存活和兴旺的蓝图》一书, 提出银行流程再造理论。所谓银行流程再造, 就是银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变, 以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计。国有商业银行必须打造全新的风险管理流程, 具体包括三方面的内容:一是设置新目标:全新风险管理流程的目标是:通过对业务和风险控制实施垂直化管理, 使其相互独立, 相互制衡, 实现以客户需求为中心, 在银行承担风险的同时获得相应收益, 将风险管理与业务发展实现统一。二是抓住三个关键词:业务流程再造的特征是三个关键词:“根本”、“彻底”和“巨大”。国有商业银行业务流程再造也要抓住这三个关键, 对传统的流程进行“根本的”思考、“彻底的”再设计, 和能带来流程“巨大的”改善。三是建立新机制:经过全面的业务流程再造, 将国有商业银行主要业务流程分为三类:业务发展流程、风险控制流程和后台支持流程。后台支持流程将逐步实现网络化, 业务发展流程和风险控制流程按照平行作业机制运行, 根据以客户需求为中心的经营理念, 依据客户群体的不同, 设置不同的业务流程, 并将风险识别、计量、监测、控制嵌入业务流程之中, 使得客户经理、业务经理和风险经理相互协作, 从以职能部门为中心向以“流程”为中心转变, 向全面风险管理彻底转变。为了顺利实现业务流程再造, 国有商业银行应采取矩阵式的组织结构, 即业务发展一条线、风险控制一条线。业务发展由各级分支机构负责, 实行客户经理制, 客户经理专门负责了解客户需求, 进行产品业务推广;风险控制以风险管理部为主体实行垂直管理, 实行风险经理制, 风险经理专门负责调查、分析、评价客户风险, 提出防范措施, 在事前、事中、事后全程参与。通过风险管理流程再造, 前移风险管理关口, 将风险管理真正融入业务流程之中, 实现风险管理的全面化和全程化。

(3) 抓好风险管理量化技术运用和风险管理信息系统建设两个关键点。在国有商业银行风险管理制度体系建立中, 必须抓住两个关键点:一是风险管理量化技术的运用。按照新巴塞尔协议的要求, 国际活跃银行长期以来一直在不断探索风险量化技术, 通过风险计量模型提高风险量化管理水平。国有商业银行也已经开始运用相关技术, 比如:中国工商银行在2007年完成了内部评级法非零售项目工程, 2008年完成了内部评级法零售项目、市场风险管理核心系统, 同时在国内率先启动了操作风险高级计量法项目工程。各家银行必须结合自身实际, 选择合适的风险计量模型, 将全面风险管理从定性分析向定量分析转变。二是风险管理信息系统的建设。全面风险管理体系的建立, 是以丰富的历史数据和完善的数据处理系统为前提。国有商业银行必须尽快建立统一的数据仓库和高效的风险管理信息系统, 从而保证量化研究中的所有数据需要。

3. 以风格、员工、技能和共同的价值观为推动力, 提升全面风险管理的水平。

制定风险战略, 建立风险管理组织结构和完善风险管理制度体系, 只是完成了国有商业银行风险管理的硬件建设, 还需要营造全面风险管理的环境和氛围, 使得软件与硬件相互匹配。具体包括:

(1) 形成独具特色的管理风格, 使得风格与战略相匹配。国有商业银行应该根据本行的风险战略, 在战略实施过程中形成独具特色的管理风格, 基本原则是集权与分权相结合, 既充分调动不同层次员工的积极性, 又固执地遵守本行的共同价值观。

(2) 加强风险管理人员的招聘与培养, 使得员工与战略相匹配。随着金融市场的飞速发展, 金融创新的不断推出, 现代风险管理的技术性越来越强, 对风险管理人员的要求越来越高。国有商业银行风险战略的实施, 需要一支高素质的风险管理团队, 特别是专家型的风险决策者。各家银行要加强风险管理专门人才的招聘与培养, 提高人力储备。

(3) 提高员工的风险管理技能, 使得员工技能与战略相匹配。在国有商业银行风险战略实施过程中, 必须通过多种措施提升员工技能, 比如:严格系统地培训, 有针对性的提高员工的风险管理技能;良好的学习氛围鼓励员工自我学习等。

(4) 培育全员的风险管理文化, 塑造与战略相匹配的共同价值观。国有商业银行的风险战略要想有效实施, 必须让所有员工都领会战略意图并用来指导实际行动, 形成全员的风险管理文化, 才能激发全体员工的热情, 齐心协力地为实现风险战略目标而努力。因此, 各家银行应该充分借鉴国际活跃银行先进的风险管理理念, 正确认识风险的双重性, 即风险既包含形成损失的可能性, 也是形成收益的来源, 风险管理的过程同样是创造价值的过程[8], 以风险成本与风险收益相匹配为原则, 根据本行的风险战略和风险偏好, 形成先进的风险管理文化, 通过持续不断的宣传, 更新全体员工的风险观念, 将风险管理文化贯穿于整个银行的业务流程, 将抽象的理论内化为员工的行为习惯, 真正实现全员、全过程、全范围的风险管理, 通过风险管理工作推进业务的健康发展。

在国有商业银行实施风险战略的软件与硬件因素匹配过程中, 要想把抽象的风险管理文化内化为员工的行为习惯, 必须进行银行文化变革。在变革管理当中, 要加强对人类天性中非理性因素的管理。麦肯锡公司的Emily Lawson和Colin Price在《变革管理的心理学》一文中指出, 要说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式, 必须说服他们改变对自己工作的思维方式, 使员工改变行为习惯必备四个条件:一个具有说服力的故事;角色楷模;强化机制;能力培养[9]。而很多理性的管理者在运用“常识”来满足这四个条件时, 往往产生了违背初衷的结果, 主要原因是他们忽视了人类天性中有时是非理性的但却是可预测的某些因素。因此, 借鉴卡罗琳·艾恩和斯科特·凯勒在《变革管理的非理性因素》一文中的观点, 提出国有商业银行使风格、员工、技能、共同的价值观与风险战略相互匹配的途径[10]。

(1) 建立沟通交流平台, 用讲故事作为管理工具, 塑造共同的价值观。国有商业银行在实施风险战略过程中, 可以建立一个领导者、管理者和所有员工相互沟通交流的平台, 通过这个平台, 用讲故事的方法传播风险管理理念, 在不断进行的沟通和参与中贯彻风险管理思想, 塑造共同的价值观。对于重大的文化变革仅仅告诉员工必须改变行为方式是不够的, 所谓讲故事, 就是用故事把员工带入你的想法中, 引导他们主动思考, 大家共同领悟变革的必要性以及怎样实施变革。国有商业银行的首席风险官要将风险战略和全行风险管理理念融入一个故事当中, 这个故事对银行从上至下的员工都有意义, 通过这个故事让大家认识到风险战略管理的重要性和迫切性, 并能说服他们按照新的风险管理理念来改变自己的行为习惯。在运用讲故事这个管理工具时, 要充分考虑人类天性的非理性因素, 遵守以下原则:一是故事内容尽可能包括能够激励员工的所有动机。研究表明, 领导者所关心的动机与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80%都接不上轨, 许多杰出思想家的研究显示, 能够激励管理者和员工努力工作的最大动机包括五种影响:对社会的影响;对客户的影响;对企业及其股东的影响;对工作团队的影响;以及对“我”个人的影响。所以, 故事内容要覆盖员工动机的五个方面。二是在故事传播过程中坚持全员参与的原则。变革故事需要传达到每个员工, 但在故事传播过程中, 要坚持全员参与和上下沟通, 把精力放在倾听上, 倾听员工所写的变革故事, 激发每个人的活力。三是既要有正面故事, 也要有负面故事。

(2) 利用360°反馈技术, 促进独具特色管理风格的形成。在国有商业银行风险战略实施过程中, 领导者必须以身作则, 引领变革的方向。在他们致力于使自己成为角色楷模时, 要把他们自己也列入需要变革的人群之中, 只有这样, 才有可能取得预期的效果。可以利用特定的360°反馈技术, 采取调查或对话两种方式进行。比如首席风险官可以问高层领导中的每一个人:“在风险战略实施过程中, 我该如何调整行为方式?我该做什么?”, 管理者和员工之间也可以进行, 比如:你成功的原因是什么?你失败的原因是什么?通过沟通反馈, 促进本行独具特色管理风格的形成。

(3) 将薪酬激励制度和预期之外的少量奖金组合使用, 激励员工与战略匹配。国有商业银行的风险管理团队必须由那些真正愿意解决问题、进行变革的人员所构成, 员工需要强化, 合理采用绩效分级、员工持股、员工股票期权分配等薪酬激励制度, 有助于形成员工与银行的共同价值信念。激励制度要公平合理, 才能发挥员工的积极性和主动性。在运用激励制度同时, 也要考虑人性的特点, 许多研究发现, 人类的满意度=感觉-预期, 所以, 通过发放预期之外的少量奖金, 可以极大提高员工参与变革的积极性, 激励员工与战略匹配。

(4) 通过系统培训, 提高员工的综合素质。在变革管理中, 培养员工具备所需要的技能和才干具有重要意义。国有商业银行必须将员工培训作为一项系统工作, 从多方面提高员工素质。所谓系统培训, 包括两层含义:一是培训经常化。将日常工作中的难题引入员工能力培养课程中, 培训不是一次性的事情, 通过培训, 要将新的观念和技能正式引入员工工作职责, 并要求他们实际应用这些观念和技能, 真正帮助员工提高工作技能。二是培训内容全方位化。将员工的培训内容进行拓展, 增加与个性类型、情商和职业认同有关的课程, 全方位提高员工的素质。

在麦肯锡7S模型基础上构建国有商业银行全面风险管理框架, 并在风险战略实施过程中, 注重人类天性中的非理性因素的管理, 相信一定可以提高国有商业银行的全面风险管理水平。

摘要：2007年美国次贷危机在全球持续蔓延以来, 银行业金融机构面临的风险更加突出, 加强国有商业银行风险管理, 提高全面风险管理水平成为当务之急。针对国有商业银行风险管理现状及存在的主要问题, 提出基于麦肯锡7S模型的国有商业银行全面风险管理框架。

关键词：商业银行,风险管理,麦肯锡7S模型,变革管理

参考文献

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[2]陈林龙, 王勇.现代西方商业银行核心业务管理 (第2版) [M].北京:中国金融出版社, 2001.

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[5]徐飞.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2009.

[6]陈忠阳.金融机构现代风险管理基本框架[M].北京:中国金融出版社, 2006:18-19.

[7]刘劲.我国商业银行风险管理研究[J].成都行政学院学报, 2006, 14 (3) :65-67.

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[9]Emily Lawson, Colin Price.变革管理心理学[J].商学院, 2007 (5) :62-65.

麦肯锡：财务部门的变革之道 篇2

在其中的一端是，财务职能部门将编制财务报表和确保合规作为工作重点，财务会计方面的事务管理占用了大部分时间，

与之相反的另一端则是，财务部门成为管理团队的一个组成部分，通过发现机遇并提供关键信息和分析结果来帮助做出明智的运营和战略决策2，从而为创造价值提供有力支持。尽管不同行业的财务职能部门所扮演的角色千差万别――这一点并不令人感到意外(图表1)，但大多数受访者都声称其所在企业中的财务职能部门属于后一种情况。例如，金融服务行业的财务部门员工更关注交易，相比之下，制造业的首席财务官则更像是价值经理。 受访者指出，在经济危机期间，首席财务官在那些至关重要的工作上花的时间明显增多，尤其是在财务规划与分析、财务风险管理、战略规划以及信贷决策方面(图表2)。他们在这些方面担负的职责，与受访者认为财务部门员工所面临的下列最紧迫的挑战相当一致：预测未来几个季度的业绩 (31%)、推行成本节约措施 (27%) ，以及从运营资本中腾出现金 (18%)。对于可以放心委托其他人来完成的工作，首席财务官花费的时间越来越少。

麦肯锡让知识100%立方 篇3

今天，无论你身在美国，还是在世界的任何一个地方，无论你走进哪一家麦当劳餐厅，你享受到的都将是一样的服务和口味，因为麦当劳的服务和食品制作工艺都是标准化的。

同样，无论你找到世界各地的哪一家麦肯锡分公司，你也将享受到与其它80多家分公司同样的咨询服务。这你也许会感到不可思议，因为做“企业医生”可远比“做饭”要复杂。但这却是真实的。麦肯锡能做到这一点，要归功于麦肯锡公司的知识管理。

麦肯锡的学习传统

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作。在麦肯锡，知识的积累和提高已经成为公司的中心任务；知识的学习过程是持续不断进行的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统。

在世界各地的麦肯锡分公司，你都必须参加公司至少两次的学习和培训。其中包括：每年一次全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训，对于新员工公司还有基础培训。麦肯锡在伦敦和新加坡设有培训中心，每年在这里都会有四次分专题的培训。

除此之外，所有麦肯锡员工每月还有一次共同学习的机会，就是在一个约定好的星期五那天，每位员工都回到自己的总部，全球都通过互联网和幻灯片的形式进行学习。这种学习每月一次，被称之为“Home Friday”。

除了上述正式和定期的学习机会外，对每个麦肯锡员工来说，最重要的还是非正式的培训——在项目过程中的培训。假如你是某项目的经理，而这是你第一次做兼并收购的财务模型，这时一定有一个专家站在你背后帮你把框架搭起来，给你提供相关的资料，帮你讨论，最后的结果也会有人来检查。“这相当于手把手来教你，比正式的培训更重要，比课堂上要来得快。”已在麦肯锡工作多年的吴亦兵对此体会颇深，“我们认为通过培训得来的知识，如果不重复使用，一周后就会忘记一半，一个月后只能记住10%，而这种针对项目的非正式培训与使用是一致的，所以要深刻和实用得多。”

麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。

发掘隐性知识

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，甚至还有一些畅销著作出版，但是，更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更谈不上交流与共享。

为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。

为了使信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，并委派专职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新。当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。

全球一张损益表

目前，麦肯锡的咨询业务已经涵盖了18个行业和近40项职能，积累了丰富的专业知识和信息。而全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。因此，客户无论身处何地，都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。

为了保证分享的实现，麦肯锡有一个著名的制度，叫全球一张损益表，就是进行全球考核。这样北京分公司员工的工资并不是由北京分公司业绩来决定的，也不是由中华区的业绩来决定的，而是由全球的业绩来决定的，这就是鼓励知识共享的机制保证。这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励。比如：吴亦兵是麦肯锡的合伙人和董事，在对他的考核中就一定会考查他的合作性，如果你的合作性不好不可能当选为董事。“这么多年下来，这些观念已经进入我的血液，我一天有四五百个EMAIL，如果我不回完，我睡觉都会不踏实，所以无论多晚我都会回复。”吴亦兵说。

百分之百立方

麦肯锡认为：90%的知识都在大家的脑子里，最重要的是建立知识共享的制度和文化。所以麦肯锡有一个文化叫“百分之百的立方”，就是用百分之百的时间把百分之百的知识传递给百分之百的客户。

比如：北京分公司要给中国银行服务，不是中国区的员工把所有麦肯锡的知识读完后再来给中国银行服务，而是会找出麦肯锡全球范围内所有这方面的专家，重要问题通过电视、电话解答。如果是一个非常核心的问题，资深专家会飞过来，如果是一个专门特殊的问题他还会专门来负责这个项目。由于公司关于合作的内部考核和机制，每个人都会感觉帮助别人和帮自己是一样的。

麦肯锡公司的知识管理 篇4

一、通过完善的学习机制来建设学习型组织

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作,在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后,一个新的核心理念终于在公司扎下根来,这就是:知识的积累和提高,必须成为公司的中心任务;知识的学习过程必须是持续不断的,而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作;不断的学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习作为制度固定下来以后,逐渐深入人心,并成为麦肯锡公司的一项优良传统,为加强公司的知识储备,提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处:一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家;二是不断充实和更新公司的知识资源,为以后的工作提供便利的条件,并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习,而且还通过专门的组织机构加以保证:从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家,作为在每个部门推进学习机制的负责人,并由他们从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面有着丰富经验和热情的人员组成核心团队。

麦肯锡的领导人还意识到,公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此,对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔,而是应该很好地加以利用,以作为对正式学习机制的有益补充。由学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络,作为信息和知识传播的渠道,实现全公司范围内的知识共享。

为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流动,麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系,取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力,而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。

二、通过知识管理建立公司的知识储备基础

在知识管理中,麦肯锡把的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多创见和思想都已成文,并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上,甚至还有一些畅销著作出版,如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家彼德斯和沃特曼的合著《追求卓越》;负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等,在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是,相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言,这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中,没有被整理成文,更淡不上在公司范围内交流与共享。

为了解决这个问题,麦肯锡创办了一份内部刊物《麦肯锡高层管理论丛》,专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们,把他们的思想火花简单地概括出来,并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛,使许多重要、实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来,并用于传播。在每一篇这样的短文后面,都附有关于作者的详细信息,便于有兴趣的读者按图索骥,找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播,激励创新和坦诚的交流,而且也有助于提高知识提供者的个人声誉,为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。

为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播,麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库,用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源,还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护,确保库中数据的更新;当咨询专家需要从数据库中寻找信息时,由他们提供相应的检索帮助,提高使用效率。在数据库的内容管理方面,特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家,从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验,加强数据库中专用知识的完善,使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力,这个数据库搜集了2000多份文件,为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。

三、完善的知识员工管理体系

对于一个管理咨询公司来说,它最重要的资产是什么?在麦肯锡公司看来,“最重要的资产莫过于良好的声誉和人员的素质与专业水准,而良好的声誉在很大程度上取决于企业每个成员给他人留下的个人印象之和”。他们认为,一个专业的具有影响力的公司,就要能够“吸引并留住优秀的人才,并培养发挥他们的专业技能,让他们为企业赢得良好的声誉。这样不仅可以提高企业外在的声誉,扩大客户基础,还可以增强麦肯锡公司不断吸引优秀人才的能力”。那么对于麦肯锡来说什么是优秀的人才呢?麦肯锡的人才标准就是:不光个人素质要好,他们还必须能够以符合公司个性的方式高效地开展协作,并能与客户很好地进行合作。他们认为,这样的人才不是有着十几二十年经验的所谓“专家”,而是经过专门的商业分析教育,并且具备年轻人广阔的想象力。因为,具有良好分析能力和想象力的人,只要掌握了解决问题的标准,就可以在实际工作中学到工作的具体内容,为客户创造较高的价值。通过有效的员工管理,麦肯锡公司的知识创新有了不竭的源泉。

1. 完善人员结构。

在一段时期内,麦肯锡公司发现专业人员结构不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者,但大都只是一些“通才”;而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识,但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性,难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向,公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家,和通才型的咨询专家一起,组成公司的“T”型人才结构。同时,公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面,战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司十分注意加强这方面专家的培养,并在每个领域组成专门的专家团队。

2. 通过培训更新知识。

每个员工平均每年至少有两周时间要在国外进行完全脱产的培训。培训既是知识和技能的培训,也是和全球其他咨询顾问建立全球网络的机会。各类培训使得麦肯锡公司给员工提供更多的发展空间。个人的发展并不仅仅是靠经验的积累,还包括目标的设定、绩效的评估以及反馈的过程。在麦肯锡看来一位好的领导者的职责,就是要保证团队的每个成员都得到充分的发展。领导者在设定目标时应制定一个较高的标准,然后促使整个组织朝着这个目标努力。

3. 提倡专业精神。

麦肯锡的知识管理之道 篇5

论文摘要：以麦肯锡7S模型为分析框架，从价值观(sharedvision)、战略(strategy)、结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技术(skill)七个维度，剖析目前高职院校教学管理创新的进展和取向。

论文关键词：麦肯锡7S模型;教学管理创新;精益教学战略;网络教学空间

目前，高职院校的教学管理现状与教育部提出的人才培养模式、专业设置、课程体系、教学方法、实践教学等改革的要求还不相适应，在价值观、战略、结构、制度、技术等方面还存在一些缺陷和不足。因此，有必要运用体现系统思维的麦肯锡7S模型，全面审视、综合评价和积极推进高职院校的教学管理创新。

一、麦肯锡7S模型

美国麦肯锡顾问公司所构建的7S模型是体现系统思维方法的一个著名模型。该模型指出组织在变革和发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括价值观(sharedvision)、战略(strategy)、结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技术(skill)。由于这七个要素都是以字母S开头，所以简称7S模型。

麦肯锡7S模型告诉我们，任何一个组织是既包括战略、结构、制度等“硬件”，也包括风格、人员、技术、共同价值观等“软件”的复杂系统。软件和硬件同样重要，其中，“价值观”是核心和灵魂，以组织为主体的价值取向，是组织在追求经营成功的过程中，所推崇和信奉的基本行为准则;“战略”是根本，是组织为了应对内外环境的变化而做的较长时间的总体谋划，它是组织价值观的体现;“结构”和“制度”是手段，服务于组织战略;风格、人员、技术是支撑，为“硬件要素”的有效运作提供强有力的支撑。

20世纪80年代以来，麦肯锡7S模型已经成为了人们分析组织变革和创新的有效工具之一，鉴于此，笔者以麦肯锡7S模型为基本框架，探讨我国高职院校教学管理变革和创新问题。

二、基于麦肯锡7S模型的高职院校教学管理创新

(一)教学管理的价值观创新：以人为本

“本”在哲学上可以有两种理解，一种是世界的“本原”，一种是事物的“根本”。在这里以人为本的“本”，不是“本原”的本，是“根本”的本。以人为本就是把人当作主体、本质和目的。它是对人的主体地位的肯定，以人的实践为依据，尊重人的实践，立足于解放人、为了人并实现人的全面发展为价值取向。

教学质量是高职院校的生命线，教学管理是确保教学质量的重要手段，教学管理价值观是高职院校教学管理机构及其工作人员在教学管理方面确立和践行的基本价值取向，是教学管理系统的灵魂，是确保高职院校教学管理系统安全运行和健康发展的核心。笔者认为高职院校在教学管理中真正体现以人为本，就应该把人当作主体、本质和目的。

1.以教师为本应该做到：在教学管理制度上注重人文关怀，增加教师话语权;在教学管理模式上听取教师意见，重视全员参与;在人才培养模式上，重视教学权威的作用，鼓励广大教师积极参与。

2.以学生为本应该做到：在教学管理制度上体现从学生的发展出发和全面和谐发展;在教学管理模式上体现全体学生发展和学生主动发展;在人才培养模式上体现学生可持续发展和个性发展。

(二)教学管理的战略创新：精益教学战略

“战略就是规划，是手段，是行动模式，是对整体的把握和未来的看法”。从战略的定义可以看出，它对一个组织的生存和发展非常重要，它决定了一个组织的.发展方向。因此，高职院校进行正确的战略选择和创新非常重要。鉴于国内高职院校的现实，笔者认为国内高职院校可以推行精益教学战略。所谓精益教学战略，是以用人单位需求和社会未来发展需求为出发点，以全面教学质量管理为基本手段，以快速反应为基本特点，对教学管理的一种长远规划和执行手段，也是对高职院校教学的整体把握和未来教学发展趋势的看法。

精益教学战略是一个整体，包括拉动式准时化教学、全面教学质量管理、并行工程等。拉动式准时化教学以用人单位和社会未来发展的需求为出发点，快速响应需求变化，对专业对应工作岗位的工作能力进行解构，然后按工作模块或工作流程重构课程内容和课程体系，课程或课程模块学习不再是学期制或学年制，而是依据课程内容或课程模块内容而定;教学过程中的计划与调整实质上是由教研室或教师自己完成，在形式上不采用集中计划，但教学过程中教学资源的协调则学校教学管理部门组织。全面教学质量管理强调教学质量管理是全面、全过程、全员的管理。全面的意思就是教学质量管理涉及教学过程的每个环节和全面的教学质量管理体系，比如健全的教学质量监控体系、科学的教学环节质量标准、多形式、多渠道的教学评估与检查;全过程的意思就是教学质量管理是一个完整的PDCA循环，即教学的计划、执行、检查和处理的完整循环，通过这个循环不断提高。全员的意思就是教学质量管理必须把学校所有教师的积极性和创造性充分调动起来，不断提高教师的素质，上自校长、下至普通教师人人关心教学质量问题，提升教学质量。并行工程就是在课程、课程模块或课程体系的设计、开发和实施过程中，各个部门相关人员协调配合、团队协作，将工作能力解构、课程内容重构、教学方法设计、企业需求、课程的前后衔接等紧密结合起来，保证高质量、高标准完成。

(三)教学管理的组织结构创新：机构设置柔性化、学术性管理分权化、服务性管理扁平化

对于一所高职院校套用任何一种固定的组织结构模式都是不合适的，创新才是永恒的主题。一个好的组织结构模式的标准是：“效率—组织成员可靠地完成任务的能力，以最小出错率和付出努力与资源的经济性来表示;及时性—完成工作的速度和及时性;响应性—满足组织外部环境需求的能力;适应性—组织进行革新和随时间动态变化的能力;责任性—使成员对那些对组织有贡献的活动负有责任。”鉴于此，笔者认为高职院校教学管理的组织结构创新表现为机构设置柔性化、学术性管理分权化、服务性管理扁平化。

在实际运行中，机构设置柔性化表现为各个部门抽调人员组成项目团队，开展和运行教学项目，实现人员组成、管理、工作时间的柔性;学术性管理分权化是指使从事于教学科研等学术性活动的组织会由紧密性的行政隶属关系转变为松散性的联合关系;服务性的管理工作(学籍管理、选课管理、成绩管理、考务管理等)从各学院(系部)重复设置的机构中解脱出来，按业务性质和效率最优设置机构专门化管理，借助于网络自动替代信息收集整理、上传下达的中间行政管理人员，直接为用户服务，形成大管理幅度、少管理层次、高管理效能的扁平式组织结构。

(四)教学管理的制度创新：学分制

学分制是以选课为核心，教师指导为辅助，通过绩点和学分，衡量学生学习质和量的综合教学管理制度。19世纪末学分制首创于美国哈佛大学。学分制具有课程开放性、资源丰富化、选课自由性、学制弹性化、学习导师制、能力培养个性化等特点。高职院校通过推行学分制教学管理制度，建立开放的网络课程资源平台，允许学生采用灵活的入学方式，在学业导师指导下自由的选择自己感兴趣、有利于职业生涯发展的课程，可以提前或推迟毕业，甚至允许中途中断学业，在条件允许时再继续完成学业。这样有利于因材施教，有效地调动学生的学习积极性和主动性，促进学生的个性发展、全面发展和可持续发展，提升学生的就业竞争力，从而提升高职院校教学水平和教学质量。

(五)教学管理的风格创新：教学服务

由于绝大部分高职院校是由中专升格而来的，长期以来，在教学管理过程中盛行“行政管制”风格，教学管理组织和工作人员在角色定位上仅注重其作为权力者的身份，而忽视其权力的根本来源和权力行使的根本宗旨，从而背离了教学管理组织存在的基本价值。

随着中国高职教育已经由卖方市场转变为买方市场，运行机制已经显现为“以学择教”的趋势，学生需要什么样的教育，学校就应设法提供什么样的教育，学生身份发生完全的变化;再加上教师群体是一个自命清高、自尊心极强、从事独立脑力劳动的群体，他们一般都具备基本的理论知识和丰富实践技能，流动十分容易。学生身份的变化和高职院校教师群体的特点，决定了“行政管制”风格已经不适应新的时代要求，只有“教学服务”风格才有生存的空间。可以说，在新形势下，教学管理从实质上已经演变为一种“教学服务”，尊重并尽力满足师生的教学需要，为师生创造一个良好的教学环境。

(六)教学管理的人员创新：现代人力资源管理

在高职院校教学管理创新系统中，人员创新是至关重要的。因为无论是教学管理价值观、教学管理战略、教学管理组织结构、教学管理制度的创新，还是教学管理风格、教学管理技术的创新，都离不开素质优良的教学管理人员。

推进高职院校教学管理人员创新就是按照现代人力资源管理的理论、流程和方法对教学管理人员进行管理。第一，通过岗位分析，按照人岗匹配的原理，能力至上的原则，科学合理选聘教学管理人员;第二，“以人中心”设计相关激励制度。长期以来高职院校一般“以事为中心”设计激励制度，对教学管理人员也不例外，这是一种落后的工作方式，必须进行变革。代之以更加注重调动人的积极性和创造性、以最大限度地挖掘人的潜能的“以人中心”的激励制度;第三，注意对教学管理人员的培训和开发。通过培训需求分析，科学设计教学管理方面的培训内容，开展形式多样的培训和开发活动，使教学管理人员具备扎实的教学管理专业知识、高超的专业技能和良好的服务意识。

(七)教学管理的技术创新;网络教学空间

在传统的教学管理手段下，教学管理所得来的信息并不是直接原始生成的，而是通过调查或网络评价生成的，存在信息失真的可能性，通过网络教学空间建设可以很好的解决这个问题。建设好网络教学空间将是高职院校教学管理的伟大技术创新。

建设网络教学空间，不再是简单地上传、下载PPT，而是利用网络教学空间空间做活动的课程，包括电子教案、PPT、资源库、照片库、影像库、案例库、方法库，等等。教师上课只要展示授课提纲，然后利用各种空间上的教学资源来组织教学，讲到案例即打开案例库，讲到实例可打开照片集、影像集，讲到概念也可以打开概念库，讲到方法可以打开方法库，讲到技能可以打开技能库，讲到前沿的东西还可以链接到国外大学的课程，这些都可以在空间上实现，而且可以形成模块的任意组合，课程不再是过去的一本书，也不是最近十多年来的PPT，而是一个空间的某一个子空间，教师可以根据需要做出很多不同的课程来。同时利用网络教学空间还可以进行作业布置、问题讨论、学生提问等。

网络教学空间建设起来后，教学管理效率更高，信息更真实。教师上课时的教学状态和学生学习状态好不好，通过点击网络同步直播就可以看得仔仔细细;教师是不是每次都用几年前的老教案，通过点击教案库就可以看得清清楚楚;教师是不是对学生进行过辅导，通过点击教师评语和回答问题留下的“脚印”看得明明白白;老师的课程学生是否有兴趣、教师是否学生欢迎，通过点击学生访问量、访问记录和学生留言可以看得真真切切。

三、结语

(一)以麦肯锡7S模型为分析框架分析高职院校教学管理创新具有整体性。这就是说，我国高职院校教学管理系统中的战略、结构、制度、风格、人员、技术、价值观这七个要素中，价值观是核心和灵魂，战略是根本、“结构”和“体制”是手段、风格、人员、技术是支撑，它们相互影响、相互配合，共同构成一个有机整体。这表明，为使高职院校教学管理的创新取得成功，必须着眼整体，统筹谋划。

(二)以麦肯锡7S模型为分析框架分析高职院校教学管理创新具有开放性。高职院校办学目标之一就是“行业认可、企业欢迎、家长满意、学生受益”。要实现这个目标，高职院校必须不断与行业、企业、家长、学生互动，不断为教学管理系统中的价值观、战略、结构、制度、风格、人员、技术补充新的内容。这表明，为使高职院校教学管理的创新取得成功，各个要素要不断吸收社会最先进、最新的东西，深化其内涵，拓展其外延。