华为的干部管理之道

华为的干部管理之道（共8篇）

篇1：华为的干部管理之道

华为成功的管理之道

如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。思想激励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否则将来公司都听不进批评，都以“世界老大”自居，这是不行的。

未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。当年我们提出“太平洋管道”，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位;在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。ICT大数据一定有很多机会，我们一定要占据应该占据的重要机会。

现在我们攻不进“莫斯科大环”，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才体现战略胜利。但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维?因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。

第一，薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。

在进行公司员工薪酬水平与社会水平对比时，高级干部要去掉股票分红，基层员工要去掉加班工资，再作薪酬激励的社会对比，这样才能建立合理的薪酬激励对标管理。员工的货币资本所得(指员工获得虚拟受限股所带来的收益)管理要考虑员工过去的劳动回报，在当时历史条件下作出的贡献，不能用今天来否定过去;而员工的人力资本所得(指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和TUP等累计的总收益)管理更多要看现实表现。

要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。

我们已初步确定了员工的激励结构分配系数，这个比例可以继续摸索下去，这就是两个大包的分享机制。具体到每个人的纵向分享机制，可以再来进一步研究。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。

让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。比如：中国远洋船，船员上岗津贴税后5万多，下来待岗休息时的基本工资只有1800元。员工中凡是有从事第二职业、赌博行为的，道德遵从委员会一旦发现，就可以直接辞退、清退。

第二，金字塔不仅拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座，把每一个角落的人都要关注到。

从事基础性工作的员工应该有社会可比性的收入待遇，如果总是拉高顶端，容易产生内部矛盾。在华为公司不要形成两个对立的群体，所有人都要分享到公司未来收益，我们一定要把这两方面都做好，才能形成新的战斗力，万众一心。比如，司机在机场等客人，一旦客人晚点，就要在机场外等几个小时，与其让他坐在车里开着空调，为什么不能同意他们去咖啡厅喝杯咖啡、吃点东西，这样汽油也节省了，他本人也有感觉。这种改善有利于巩固我们的队伍，也有利于优秀员工拿高工资。

我们一定要拔高优秀员工，但以前为了突出优秀员工，总是采取把其他人员压低的方式，这种思维方式也要转变过来，优秀员工要加大激励力度，基层员工也要获得社会可比的薪酬竞争力。

华为的管理会成功的原因分析:

任正非不是照搬IBM，而是让IBM帮助华为培养专家，再依靠自己的专家建立自己的管理体系。大讲特讲追求和境界的，但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心，也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。

“向小米学营销，向华为学管理，向三星学变革”。我像祥林嫂一样，说给见到的每一个企业家与管理者。向领先企业学习，让自己少走弯路，一次做对。不单是学习他们是怎么做的，更要学习他们是怎么思考的。他们为什么这么做，经历了哪些困难，又如何突破困难，坚决在正确的道路上探索——这些，更重要。

对，我没说向他们学战略。很多人认为自己的战略也不错，与这些顶尖高手的差距只是企业的执行力。索性，我们不谈战略，也暂不谈营销和变革，只谈管理。向华为学管理，尤其是学习怎样管理庞大的知识员工。

管理的难点有三个：

如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权与激励体系，是很多企业面临的难题。常有人说，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。

没有承担责任，并不表明他们无所事事。恰恰相反，很多企业的管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工，很容易“自己给自己找事做”，偏离企业的方向，空耗资源。

华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实，然后发育基于责任的能力，评价基于责任的贡献，执行力由此产生。不仅华为，凡是管理有效的公司，首先学会的都是这一点。

很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果，责任是条件。责任到位了，指标自然成;责任落空，指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说，应该把各尽所“能”按劳分配，改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提，是结果的基础。

我曾经想，可能是我们在计划经济下运行太久，所以企业都不擅长、也不重视做计划，而把更多的精力放在预算上，或许是预算关乎每个人可以掌控的资源，与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程，责任是无所识别出来的。

华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算，从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺，然后是预算。你可以不用半年，哪怕3个月，1个月也行，总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会，就当成经营计划了吧?如此这般，何来执行力?

这个更难!钱德勒说，现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同，可以依靠外化的标准，形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化，协同起来就无比困难。

部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。

我们说，管理有四化：标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题，没有这一点，标准化和规范化带不来整体效率，而信息化也无法真正实现。很多企业说，自己的ERP系统是样子货，原因不在ERP本身，而是没有流程化。

20xx年，某国企领导人告诉我，“搞了那么多年精兵简政，就是想扁平化，结果发现‘扁’很容易，无非是想赶跑和尚先拆庙，但就是扁而不平”。平，就是流程化。

把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额，大约70%是作为裁判，处理部门协同的问题。久而久之，变成老板一个人指挥各个部门，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。

有些老板初期还很享受这种感觉，不停地想出一个有一个主意，员工去执行，效果还不错，颇自得。这很像孔明先生，自己累死，终究无法安天下。老革命家陈云先生说，一个组织内总要有些人头戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步，看起来无所事事。实际上，他在做“造钟人”，而不是“报时者”。

很多老板成了报时者，不断发挥自己的天才想出一个又一个主意，然而一个绝顶天才，不依靠管理有效的组织又能做多大事?20xx年，和利郎创始人王良先生有一席谈话，对我很有触动。他说，早些年利郎是晋江企业的标杆，他依靠天分和勤奋不断创新，请大牌代言人、上中央五台做电视广告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但几年过去，别人走在了前面，自己被越拉越远。他说了一句很悟道的话，“招数打不过系统”。

系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题，而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。任老板的高明之处，恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态，学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等，华为学会了协同，建立起系统。

这是很艰难的过程。很多企业都试图这样做，但大多半途而废。华为当年请IBM[微博]，同样面临煎熬。管理者不停地向任老板诉说：那一套不适合华为，我们的效率反倒下降了;顾问先说英语然后再翻译给我们听，我们相当于花费双倍的钱;那一套系统太大了，我们小脚穿了一双大鞋，脚趾头还露在外面……各种言论，都指向一点，放弃管理，回到过去。但任老板毫不迟疑，提出“削足适履”，先僵化再优化，终于成功。

华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同，不能形成系统，就永远无法发挥组织化的力量，老板也就永远是个报时者，或者精疲力竭而死，或者极度厌倦而弃。

当企业建立了责任和协同体系之后，就要考虑如何让员工主动地承担起责任，也就是如何激励员工。甚至有人说，激励是管理的核心问题。好像激励问题怎么说都不为过，毕竟这关乎员工工作动力。

现实一点的老板说，激励就是分钱。很对，物质永远是基础吗。但分钱不是一件容易的事。很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的，但确实不知道怎么分。

分钱的依据是什么?能够让组织成员共同认可的依据是什么?这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织，涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何评价?科学不断告诉我们，质上不同的东西量上无法比较，但在组织中，我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。

企业要解决价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，得以持续。所以，薪酬激励的根本是评价，不是评价人，是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值，而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。

这就依靠权威了。评价质上不同的东西，无法依靠客观的科学，而必须依靠权威。这一点上，管理更接近实践，而非科学。大概这是德鲁克先生把著作命名《管理实践》而非《管理学》的原因吧。权威不是来自于权力，而是战略的代言。

理想的老板说，人要有点境界，不能眼盯着钱。这个也对。社会进步到现在，钱应该不是，或者不应该是唯一的追求了，这符合马斯洛的需求层次论。何况，经济学早就讲了“效用递减规律”，单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。

而且，有非常多的案例证明：越有钱之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”，意味深长。早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。

现实中，单纯讲境界的，一直活得很艰难;单纯讲分钱的，初时繁荣，但不长久;但两种都抓、两手都硬的，成为翘楚，华为即是。任老板是大讲特讲追求和境界的，但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心，也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。这难能可贵!

华为是极少数有管理的企业，依靠庞大而管理有效的系统，推动自身不断成长和超越。这是任老板非常了不起的地方。但华为不是神话，华为学得到，关键是你学不学，以及怎么学。学习是人类进步的阶梯，说某某某学不到，基本都属夸大其词或危言耸听之类。

华为不是凭空出现的，是一步一步走出来的，自然能学到。古人云，临渊羡鱼，不如退而结网。与其崇拜华为，不如学习它，往死里学。但首先要学的，不是华为现在是如何管理的，而是华为如何建立起管理系统的。

很多人想走捷径，以为把华为的管理制度拷贝一份过来，自己也就有管理了。其实每个企业都有自己的活法，都需要建立适合自己的管理体系。能借鉴别人的是道理，做法背后的道理，而不是直接复制做法。

华为就是这样学IBM的。引入IBM学习IPD(集成产品开发)，建立全流程研发管理，是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照IBM的模式照本宣科，而是学习IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度规范，再请IBM专家提建议和意见，华为人再不断尝试和修改，最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法，不是IBM的。

任老板高瞻远瞩，不断强调，不是照搬IBM，而是让IBM帮助华为培养专家，再依靠自己的专家建立自己的管理体系。一位朋友是亲历者，他说，“我们不是学习IBM怎么干的，而是IBM为什么这么干，其背后的逻辑是什么”。

为了最大程度攫取IBM专家的知识、经验和智慧，任老板支持对接组成员不遗余力地缠着IBM专家进行交流。一个细节很能说明问题。一位华为高管告诉我，“几乎每晚请IBM专家吃饭，恨不能24小时不停地问各个细节，但IBM专家只喜欢喝茅台，那餐费就相当昂贵，签单的时候我自己都犹豫，但任老板给我们充足的预算，支持我们全力去做”。

华为由此一步步地学会了IPD/ISC(集成供应链)管理，以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等，并建立了自己的整体管理体系。

这就有个疑问：请IBM做过咨询的中国公司多不胜数，为什么华为如此成功，而有些企业失败?某个行业的龙头企业，当年也高价请IBM，试图引入管理，但中途夭折，双方互相埋怨。两相比较，如此差异的产生原因在哪?

我认为就是《华为基本法》。华为有基本法，很多企业都没有。《华为基本法》，是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。正是通过《华为基本法》，任老板完整地理清了：华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治，以及要完成这个过程，华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。

华为才有了指导自己前行的事业理论。这些都想清楚了，怎么走下去也就清楚了，即便遇到过程中的艰难与挫折，也就不会动摇，坚决前行。华为才能历经艰难，百折不挠，建立了有效的管理体系。这是《华为基本法》的真正价值所在。

学习华为，要从学习《华为基本法》开始。每一个老板都需要像任老板那样，完成企业的系统思考，形成自己的事业理论：我是谁，从哪来，向哪去，如何去，如何团结志同道合者等等，也就有了自己的基本法。

更重要的永远不是现象，而是现象背后的道理。

华为成功的原因

日前，在达沃斯世界经济论坛上，华为技术有限公司创始人任正非通过演讲和答记者问的形式向外界传递了这家公司更多的信息。

任正非在演讲中向外界解释了他从军搞建筑的经历以及被裁撤的过程，并在极其困难的情况下创办了这家民营企业。这个复杂的过程在中国需要有相当时代认知的人才会明白。这个背景呈现了中国改革开放错综复杂的困境，但也昭显华为从一个如此艰难的时代成长为中国国际化最成功企业的伟大。

华为为什么会成功?这是很多人想要知道答案的问题。外资大规模进入中国电子业后，中国明智地在战略上增加了电子工程的开放度与市场竞争度。而任正非则看到了机会，国内没人做意味着竞争对手少，正是这种知难而上的精神才成就了今天的华为。

华为的成功源于精神上的脱胎换骨：向西方同行学习技术和管理并且更加具有开放精神，再加上中国人顽强持久的精神与坚韧不拔的意志。

中国人能吃苦和拼搏，而且头脑聪明，但这些优点并不能组合成一个具有战斗力的集体，也就是说，在集体主义的中国恰恰缺乏集体合作与协同的精神。任正非的成功经验就是，学习西方的管理以及工业体制，调动团体的积极性与力量，才成就了今天的华为。而这种能力是中国企业所普遍缺乏的。

这种结合中西方优势的做法让华为急速追赶他的外国同行，一个又一个的巨头被超越。甚至不被任正非看好的手机部门，去年也推出了两款被市场追捧的手机，已经威胁到三星与苹果等高端机市场。尽管如此，任正非还是低调表示华为仍然是棵小草，还需要向西方学习各种管理的东西。这与中国互联网界过于高调、浮夸以及炒作的态度截然相反。

与中国公司喜欢多元化与跨界抢占更多地盘不同，华为更注重向纵深发展，即专注于自己的专业，用任正非的话说，就是“一个西瓜切成八块，我只要一块”。正是他这种“针尖式生存”与“乌龟精神”让这家公司厚积薄发，成就现在的地位，这是一种着眼长远的生存方式，而那些依靠多元化抢占市场的企业，在遭受市场萎缩与竞争激烈之后，往往发展停滞或倒闭，因为他们没有专业技术上的竞争力。

华为是中国经济与企业转型的一面旗帜，如果出现5-10家华为这样的国际化公司，中国将真正成为全球最具影响力的国家之一。专注、努力、开放、学习，对华为而言，这些平淡的词语后面是真实的付出，当某些中国企业越来越高调的学会炒作之后，他们背后的焦虑与华为的淡定，已经表明了他们不同的命运。

篇2：华为的干部管理之道

任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。

专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。

不可移易的《华为基本法》。1998年3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。

让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由。”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。

创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳定的状态。

大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD。通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验。新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性，提高了供应链的运作效率。

创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时，不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后，2008年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率由上年的28.47%降至26.7%。

篇3：从CSD战略看华为的长跑之道

在华为内部, 有一个CSD (企业可持续发展) 战略部门——可持续发展委员会, 由华为高级副总裁邓飚担任委员会主任, 该委员会制订了华为CSD管理框架、战略目标以及工作进程。

据悉, 该委员会每个季度召开一次会议, 参会人员包括华为23个主要职能部门的常驻代表。而会议议题是了解公司CSD战略在各个部门的执行和落实情况、遇到的新问题以及新的建议等, 从而达到有效管理并落实目标。

在华为内部, 能够召开如此范围广泛的会议并不是一件容易的事情, 而CSD战略部门之所以能够每个季度召开一次, 充分说明该部门的重要性, 以及CSD战略在整个华为成长体系中的重要性。

从CSR到CSD

7月14日, 华为正式发布《2013年可持续发展报告》, 这也是华为连续第六次发布年度可持续报告。而在几年前, 这个报告的名字还叫企业社会责任报告, 简称CSR。

在中国, CSR最简单、最常见的体现就是在大灾时期, 企业在电视上高举一个大牌子, 写着某某企业捐款几千万等, 可以说是一种名利双收的CSR行为。当然, 也有很多企业做了许多更小范围甚至很难引起别人注意的CSR行为。

最近, 在微信上非常流行一段文字, 是在微软宣布完成对诺基亚收购的法律手续后, 诺基亚中国发的一条向自己致敬的文章, 而这篇短文说的就是诺基亚中国在CSR方面的投入非常大, 但最终不知道自己为何沦落到被人收购的地步。正如诺基亚现任CEO约玛·奥利拉在公布同意微软收购时最后说的那句话:我们并没有做错什么, 但不知为什么, 我们输了。说完, 连同他在内的几十名诺基亚高管不禁落泪……

没错, 这篇文章在朋友圈被广泛转发的时候, 大家都认为写的很诚恳, 写的很伤感, 也勾起很多诺基亚用户的回忆。

然而, 当我在思考华为为何将企业CSR改为CSD的时候, 我突然明白, 可持续发展的重要性, 只有企业自身的战略可以维持企业可持续发展, 才有更多的时间和精力去做CSR所包含的那些事情, 只有将CSD战略融入到企业的整体战略中, 才能获得持久的发展, 就如同诺基亚一样, 临死还不知道输在哪儿?那只能说, 其战略是不可持续的, 那么, 不管你曾经在不同的国家做过多少CSR的事情, 终究只是一个回忆。

早在六年前, 华为开始在欧洲客户的牵引和要求下, 开始做CSR的战略规划, 并逐步向华为的供货商引入相关审计, 逐步形成了自己的CSR战略及实施计划。而为了能够引起更大范围内的CSR效应, 华为开始联合客户以及供应商共同推动CSR上升到CSD战略。

而从华为CSD战略看, 华为并不是简单去做一些之前CSR所包含的事情, 而是紧紧地把自己对社会、客户、伙伴, 以及对自己、对员工的可持续发展有机的结合起来, 从而形成一套全员认同、客户认同、合作伙伴认同的CSD战略, 并贯穿在华为发展的每一个细节中, 从而成为华为成长过程的精髓所在。

四大举措推动CSD战略执行

华为在《2013年可持续发展报告》中, 提出了四条重点举措来进一步推行可持续发展战略:消除数字鸿沟、保障网络稳定安全运行、推进绿色环保和实现共同发展。

据邓飚介绍, 华为的业务遍及全球170多个国家和地区, 华为不仅致力于减少自身的碳足迹, 同时也帮助客户和供应链等合作伙伴减少碳足迹。邓飚称:“对华为而言, 仅仅实现商业成功是不够的。2013年我们对全球近200个重大事件、自然灾害进行网络稳定保障, 对此我们深感自豪。”

第一, 消除数字鸿沟

消除数字鸿沟是过去联合国倡导下的全球性战略, 许多发达国家政府和全球优秀企业都在积极致力于推动和消除数字鸿沟的伟大事业。而通信或者说现在的宽带连接被当作是一项重要的指标。

当前, 欧美等发达国家宽带普及率已经高达77%, 而非洲地区的普及率仅有6.7%, 而在过去几十年, 华为是向欠发达地区投入最多的通信设备企业, 把致力于让人人都享有通讯服务作为己任。其产品和解决方案已经服务全球170多个国家和地区的近30亿人口, 其中包括很多欠发达地区、地理环境恶劣地区、偏远地区。如通过Single Site解决方案, 华为已经在尼泊尔西部三个偏远山区:中西区、西部、远西区开通了2G信号, 覆盖了当地800多万人口。

针对宽带业务, 华为的TD-LTE解决方案, 有效提升了宽带接入在非洲大陆的普及率;同时也降低了无线宽带的接入成本, 宽带接入从富人和企业才能享受的奢侈品变成普通民众也使用得起的基础ICT业务。

除此之外, 华为还大力进行ICT人才培养。截至2013年底, 华为已建有45个全球培训中心, 培育当地专业人才, 实现知识的传递。遍布全球的培训中心, 能够提供英语、法语、俄语等16个语种的培训服务。2013年“通信未来种子”项目当前已涉及23个国家, 70多个大学, 超过10000名大学生从中获益。

在ICT技术应用方面, 华为也不断深耕:华为积极促进ICT技术在消费者、政府、公共、交通、能源等领域的应用。2013年, 华为成功完成了上海市盲童学校电脑教室80个端口桌面云的安装。学生通过桌面云系统可以快速、轻松地接入电脑设备, 大大提高了他们的学习体验。超过300多名师生受益;华为的智慧城市解决方案, 已经成功应用于全球20多个国家的60多个城市, 提供智慧政务、平安城市、智慧医疗、智慧教育、智能交通、智慧园区等解决方案, 为新型、高效城市建设贡献力量。

第二, 保障网络稳定安全运行

在大灾面前, 华为第一时间组织员工奔赴灾区, 和客户一起第一时间修复网络, 确保救灾通信稳定。比如在日本发生巨大海啸灾难期间, 日本大量灾民都是远离灾区核心, 而华为员工则不惧危险, 拉着设备向灾区核心进发, 这就是华为对客户、对用户、对社会在面对灾难时的体现。而类似的案例, 在国内雅安地震, 在战火纷飞的中东, 华为都已保障网络稳定安全运行为第一责任。

也正是在无数次大灾大难前后所体现出的这种精神, 华为赢得了越来越多客户, 当地消费者以及当地政府的认可, 从而使得华为不断在这些国家深入发展下去, 这就是可持续发展之道的体现之一。

为保障网络稳定安全运行, 华为于2013年发布了第二版网络安全白皮书, 倡议制定并实施统一的网络安全国际标准, 实现共同的网络安全目标。同时, 在2013年, 华为保障全球近30亿人口的通信畅通, 对雅安地震、菲律宾海燕台风等近200个重大事件、自然灾害进行网络保障。

第三, 推进绿色环保

今天, 华为已将绿色ICT的理念融入公司治理的全部环节, 并提出要始终贯彻“绿色管道、绿色运营、绿色伙伴、绿色世界”的十六字战略。通过持续的技术创新, 不断提升产品资源使用效率, 降低产品全生命周期负面环境影响;降低自身温室气体和废弃物排放强度;推广绿色ICT解决方案, 促进各行业节能减排, 助力循环经济发展和低碳社会建设。

其中, 华为绿色伙伴认证计划 (HW GP) 鼓励供应商实施系统的产品环保管理和生命周期管理, 做到绿色设计、绿色生产, 从源头上控制各种限制物质的使用。2013年, 华为推出了GP2.0的认证升级版, 不仅仅局限于有毒有害物质的禁用, 更加入了环境管理体系、能源与温室气体管理、报废物质可循环可回收等新要求。到目前为止, 全球已有80多家供应商通过了认证。

同时, 供应商的绿色绩效正成为华为与供应商达成商业合作的前提之一。华为宣布实施了绿色供应链计划, 将供应商分类, 2013年对所有高风险供应商都进行了认证, 对不合格供应商进行了中止合作或减少份额的处理。其计划是到2017年之前完成所有中等以上风险供应商的评估和认证, 以确保供应商能够达到要求。

2013年, 华为还选择了不同产品类别的4家试点供应商, 启动了供应商能效提升和碳减排项目, 4家供应商节能量达到2500多万k Wh, 二氧化碳减排量超过23000吨。目前试点已经扩大到了24家供应商, 未来还将继续逐渐覆盖到更多供应商。

华为专门成立了供应商能力建设团队, 直接对供应商进行现场辅导, 并进行碳排放盘查方法培训, 分享在碳减排方面的经验和方法, 帮助供应商降低碳足迹。

目前, 华为累计在全球部署了近2万个太阳能基站, 减少近80%的燃油消耗, 显著降低了二氧化碳排放;其网络设备在使用阶段二氧化碳降低达10%~40%;

2013年华为通过管理节能与技术节能, 实现节电4200万k Wh, 相当于减少二氧化碳排放38000多吨;华为松山湖太阳能电站一期年发电量达350万k Wh, 减少二氧化碳排放3200多吨。

华为表示, 将建立循环经济商业模式, 推动资源最大价值的可持续利用。

第四, 实现共同发展

为实现共同发展, 华为从员工关注, 安全运营, 客户满意度管理, 供应链管理和社会公益等五个方面发力。

华为注重海外员工的本地化发展, 促进当地人口的就业, 2013年, 华为海外员工本地化达到79%;华为建立了完善的员工保障体系, 除当地法律规定的各类保险外, 还为全球员工提供人身意外伤害险、重大疾病险、寿险、医疗险及商务旅行险等商业保险福利, 2013年全球员工保障投入达63亿元人民币。

针对安全运营, 2013年华为全面推进工作环境改善各项工作, 对会议室PM2.5、新风系统、饮用水改造;在工程交付安全方面, 制定并发布了《交付项目EHS管理6项绝对规则》作为交付项目EHS管理红线。

为保证客户满意度, 2013年, 华为在全球范围内与客户共开展服务恳谈会近900场次, 全球客户满意度调查覆盖112个国家。国内外客户满意度同比均有较大程度的提高。

同年, 华为供应商可持续发展协议的签署率达到了95%, 完成了735家供应商的风险评估, 对100%的新供应商及高风险供应商开展审核;完成第一阶段191家供应商的调查工作。同时, 华为供应链可持续发展管理入选联合国全球契约中国网络“2013促进社会发展与合作最佳实践”。

除以上四条, 华为还热心社会公益:始终致力于经营所在地的可持续发展发展。据介绍, 2013年华为在全球开展了68个社会公益项目, 为当地社区的福利、教育、慈善及赈灾等方面做出贡献。

邓飚在总结华为CSD战略时表示, CSD在华为不是口头语, 而是华为战略长期发展的基石, 我们制定的每一项CSD指标实现之后, 都直接推动并不断提升了华为整体战略目标的实现。

篇4：华为管理之道

华为认为，为客户创造价值才是奋斗。如果把煤炭洗得白白的，但客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活儿，为什么要加班加点拖到14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。

不能唯技术为重

技术很重要，但崇拜技术不能像崇拜宗教一样。

华为在前几年卖产品的时候，进行了大量的宣传，七八个月后，对手的产品也出来了。对手说他的产品与华为的一样，但价格便宜10%。这10%就是华为超前铺路的钱。这说明技术过分领先并未给华为带来效益，而是为别人铺路，去洗盐碱地。网络社会技术传播速度增加了，新技术涌出的速度会非常快，但新技术并没有转化为客户需求，在你费大力做了大量宣传之后，反而让别人得了好处。所以不能把技术领先摆在一个最高的位置，要关注客户需求。当今的客户需求是由多种环节、多种技术组成的。

正职与副职“狼”“狈”为奸？

副职一定要精于管理，大大咧咧的人不适合做副职。副职一定要通过精细化管理，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬，温良恭俭让，事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价，应对其在关键事件中体现出的领袖色彩给予关注。

同等条件下，优先选拔任用女干部

为了公司的均衡发展，干部后备队中女干部应有一定的比例。

管理团队要有女性成员，公司管理者里面要有一定的女员工。选拔时可以倾斜，没有的要注意培养。同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。

（大潘摘自《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》

篇5：华为公司的成功之道

21世纪世界是网络世界，随着互联网网络技术的发展，路由、交换技术越来越受广泛关注。中国急需大量网络技术人才，IT培训日显重要。作为中国最大电信网络设备供应商的华为公司适时推出了适合国内需求，符合国际规范的 “华为培训及认证体系”。 实际上，业界的报纸上，有关IT培训的内容和广告很多，这说明IT人才的市场大有可为。针对国内80%需要的是混合型的人才，定位在中小企业的技术人员华为培训内容针对技术人员最需要的东西，非常的实用。以普及性为目标。虽然华为作为后来者，早期的入不敷出是难免的。(据华为透露，华为在培训上的资金投入包括其他固定资产和无形投入，以几千万元计。)但是从两年的发展来看,华为的培训已经成为一个国内网络界非常有影响力的一个培训,伴随着华为的硬件市场占有率越来越高,华为和一些不惜血本投入的厂商一样，投入培训市场,我想原因有三个。

第一，中国网络市场还是未开垦的处女地。网络技术的普及带来大量的培训需求，网络人才的短缺也进一步刺激新技术培训市场的发展。互相促进,造成这个市场非常有利可图,毋庸置疑，培训商们对这块肥肉的期望值绝对不低于网络技术服务市场。

第二，鉴于目前国内网络技术水平普遍低下的状况对网络产品的市场状况带来很大的负面影响，华为公司作为国内拥有自主知识产权全系列产品的公司，一直致力于提升中国整体IT水平，拓展IT市场.只有提高大部分人的水平,才能促进应用,才能提高产品销售。

第三，从销售的角度来看，熟悉专有技术的工程师往往更倾向于使用该专有技术的产品，所以培训也是在宣传自己的技术和产品，培养用户的忠实度。占领了一定比例的培训

市场，就必然会影响一定比例的销售市场。培训为销售带来的好处，也是厂商们放长线所要钓的“大鱼”。另外，华为还希望通过培训认证扩大自己影响，树立高技术企业的品牌。

如果说，“华为认证培训体系”在推出之初还受到一些业内人士的质疑的话，那么现在，“华为认证培训体系”已经以其良好的发展势头赢得了业内外人士的赞赏和看好。那么，华为认证培训的成功之道究竟在哪里?

一、多层次性:

华为概括自己的目的是说,华为网络技术培训要让一般都能做到: 有意愿的人“上得起”，有技术的人“有收获”，真正达到网络普及教育的目的。“华为培训及认证体系”包括培训和认证两部分。认证分为初、中、高三个级别，分别是华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师和华为认证网络专家，采取晋阶方式。一个长期的有层次的具有多个技术水平的人都可以投入参与,是一个主要的方面.

二、以最快的加盟形式扩充发展:

华为可能不是国内最早推出认证培训体系的IT厂商，但目前看来，华为花了更多心思在培训业务上。而不仅仅是在认证方面.要成立体系,众多的不同企业不同培训组织加盟是华为能以一个不可思议的速度迅速扩充的主要原因.首先华为最早实现考教分离，虽然试题库由华为提供，但所有考试服务都由国际化考试服务公司Prometric来完成，这保证了考试流程的公平和中立，以及考试成绩的真实性。其次，华为由低到高逐步完善认证培训体系。第三、对于加盟的培训合作伙伴严格考核，华为要求绝对的质量，最近刚与几家培训伙伴暂时停止了合作关系，希望对方的条件进一步具备了再来合作。 与一些成熟的厂商认证培训相比，华为并不想以新取胜，而是立足于网络技术标准、立足于国内的实际情况，让学员真正得到技术。国内企业若要建立自己的网络培训体系，必须具备两个条件: 一是其技术领先，二是产品拥有相当的市场份额。华为目前已经初步具有建立网络培训体系的两个条件。华为现在已经能够提供数据通信网络的全方位解决方案，。 华为品牌知名度在国内外也不断上升。而且，华为在电信行业的优势也是其他一直从事计算机网络设备制造的国外厂商所不具备的。目前，华为培训及认证体系已经能够做到“全部是自己的教材、自己的技术和自己的产品”。同时在正规化管理方面与成熟的认证培训体系看齐。

三、费用合理,培训手段齐全:

另外，华为在教材编制上需要很大的人力和物力投入。 培训费用方面采取更为贴近大众的价格策略,费用低于国外厂商培训和考试价格。华为认证培训将方案设计和技术支持有机结合。华为中级培训课程中，路由、局域网交换和网络方案设计3门课就采用了这样的方式，更加符合中国国情。试验室建设更需要资金的投入，拥有一套完整设备的试验室是建立网络培训机构的必备条件;此外，设备的不断更新也需要资金投入。网络培训体系一般建立一个专门的技术培训Web站点，及时发布实时信息和最新技术资料，而且成立专门的技术支持小组，用以解决Web网站上无法解决或解答的问题。

四、体系开放:

华为的培训体系相当开放，无论是大专院校、专业IT培训商还是系统集成商的培训部门，华为培训非常强调针对用户需求的技能培训和实践能力的提高。因此，华为要求各授权中心的上机时间和理论培训时间是1比1，要提供平均2人1台路由器而不是传统的4人1台路由器。当然，华为有一些硬指标，培训合作伙伴必须有10台以上的华为路由器、5台以上的交换机，至少两名华为认证教师，拥有一定的培训经验和培训资源.

五、以一个良好的机制控制通过率:

还有一个重要成功之道的是很好的控制了通过率,不管是谁推出的认证培训体系，只有人力市场认同了才算是成功。厂训体系，控制通过的人数是相当微妙、敏感与关键的环节。太容易了获得认证的人太多，自然会使证书贬值;太难了通过的人太少又使学员失去了信心，根据产品的销量制定通过比率，保证合理的通过率，让得到证书的人在人力市场获得合理的薪酬待遇，是华为的设想;但这个合理的数字也得从市场中来，一切要慢慢摸索。

六、结合华为最新技术不断结合更新培训内容:

最后,华为培训能如此成功,还有一个不能不说的理由就是因为他拥有一个先天的好靠山. 认证推广最根本的依靠是厂家的实力。华为公司作为国内最具实力的网络产品供应商，近年来，在掌握网络核心技术的基础上自行研发全线网络产品，并在市场中取得了不俗的业绩。IDC的最新统计数字表明，华为的网络产品之齐全程度及在国内市场份额在全球排名第二。有了这样的实力，华为开展自主知识产权的认证培训活动可谓水到渠成,培训教材充分体现了本土化和包容性的特色，不仅其核心技术是华为自主产权，而且教材中广泛涵盖了当前网络技术的最前沿知识，广泛提供了网络构架典型解决方案，充分以市场为导向，紧跟市场最新技术趋势。

正是因为华为的认证培训体系的层次安排符合中国网络市场发展现状，具有充分开放包容性,所以华为培训才能两年的时间超过一些国外培训体系走的道路。在级别的划分上，华为强调的是技术应用的场合，即你通过某级别的认证，就能完成什么样的工作，更注重的是实用技能。培训课程和级别的设置不是一成不变的，随着技术和产品的不断发展将会不断更新,随着新产品新技术的出现将不断推出新的认证项目。

篇6：华为的干部管理之道

借势营销无疑是成本最低的营销方式之一，在这个自媒体的时代，源源不断的涌现了借势营销的素材。然而在这个借势营销疯狂到令人发指的时代，对手机厂商来讲，必须面临的一个选择是：借势可以，但要认同感还是违和感?

以刚刚过去的北京冬奥会申请成功为例，三星及时放出了预先准备好的宣传视频，联想晒出了一张借势宣传自家拍照手机的广告图，无独有偶，努比亚也借助五环“亮”出了大号的手机镜头。荣耀则在微博上发起了#分享中国荣耀#的话题，用一语双关的手法把品牌和冬奥会绑在了一起。回头来看，对于已经习惯了借势营销大潮的网友来说，三星、联想等单纯的借势思维，并未给受众留下太深的印象，反而放大了和冬奥会的违和感。这一次，荣耀用特立独行的方式走在了其他手机品牌的前面。

营销的本质是连接用户，借势营销建立在用户已知话题的基础上，简单的宣传海报和创意文案只会让受众感到疲惫，只有让用户参与进来形成认同感才会事半功倍。诚如是，不少手机品牌都在走下坡路，恶意的营销或许会刺激销量的增加，可除了销量还有什么呢?在小米之后，荣耀无疑是最成功的互联网手机品牌，其张而不扬的营销思路值得所有手机品牌学习。

回归原始：如何重拾明星代言

不管是粉丝营销还是借势营销，更多的集中在互联网上，而随着国产手机竞争的白热化，不少互联网手机品牌拾起了传统手机品牌的营销利器——明星代言。

其实在传统的社会化营销上最敏感的莫过于OPPO和vivo，在去年11月份二者就分别以4亿和3.5亿的价格买下了《偶像来了》和《快乐大本营》的冠名权，各类真人秀节目也是屡见二者的身影。OPPO和vivo销量的核心来自于线下渠道，在电视广告和明星代言上的大手笔也就不难理解，但相对小白的互联网手机品牌该如何借力明星代言，或许结果会有一个高低上下之分。

明星代言从一定程度上将属于粉丝经济，互联网手机品牌并没有借鉴OPPO、vivo在电视广告上砸钱的经验，除了借助明星效应在其粉丝群体中最大程度的进行品牌扩散，明星对其品牌印象和受众的影响应成为手机厂商考虑的主要因素。从目前来看，荣耀选择了陈坤、联想找来了范冰冰，就连一加这个小众品牌也选择了韩寒作为代言人。

篇7：华为的管理模式

第一节 职业化管理

中国企业与国际竞争对手的竞争主要依靠两种优势，一是人力资源成本的优势，二是基于中国市场特点的营销能力。但是，这些都是外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，这些优势正在消失。这种粗放型的管理方式导致企业只规模不经济的通病。职业化就是同一时间内、同样的条件，做同样的事的成本更低。

第二节 均衡管理

“强干弱枝”：重技术不重管理

“木桶原理”讲的是一个木桶能盛下多少水，不是有组成木桶最长的一块木板决定，而是由最短的一块木板决定，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定成败，劣势决定生死。

如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成，不是优秀的人来组织，就是高成本的组织。例如一个学管不能准确理解客户反馈的意见和想法，做好老师方面的沟通提升教学质量，最终导致客户投诉，需要投入更大的人力物力进行处理。因为我们研发了很多好的东西就是卖不出去，这实际上就是浪费，我们不重视体系上的建设，就会造成资源上的浪费。

第三节 成本控制

管理大师彼得.德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”

优化管理，要减人，增产，涨工资 用“管理”达到低成本

一个公司最大的问题，一个是管理的漏洞，二是官僚主义

策略和措施（采用自助费用申报系统，加强人力预算的审核，通过外包业务控制成本，加强规划和计划意识）

外包业务控制成本：将非核心业务外包；突然对新校长要对后勤部门进行外包多了一份认同 加强规划和计划意识“谋定而后动”：到过欧洲的华为人，都会对它的井然有序深有题会，他们看上去节奏很慢但是效率很高。

第四节 灰色管理

管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色。

我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是如何极端的变革，都会对原有的积累长生破坏，适得其反。

为了消除变革带来的影响，就必须使用灰色管理的方式和态度处理矛盾，相互协调，并获得最好的平衡点。

第五节 小改进、大奖励

小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的已不是一般员工了，也不用奖励，一般员工提大建议我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。

我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，提高自己工作效率的同志，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格。

对于有些员工，领导交给他一件事，他能干出十件事的做法，任正非并不赞成。他认为，这种创新不需要，是无能的表现，是在制造垃圾。他要求每个人做好自己的本职工作，一层一层夯实，撒上一层再夯实，只有这样华为才能“稳坐调头船”。不必提出赶超战略，只要把自己的工作做好，自然会是水到渠成。

华罗庚的一句话：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”；“治大国如烹小鲜”，我们做如何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了。发生连锁错误。在小改进过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。

第六节 打开开放之门

开放之一：面向媒体

做媒体关系的人要敢说话，要敢说错话，一句错话都没有说的人不能做媒体关系。别人对公司的误解，有很重要的原因是我们不主动与别人沟通，甚至连被动的沟通我们都害怕，还把这当成了低调（高调做事，低调做人）开放之二：面向产业 开放之三：面向用户 开放之四：面向员工 开放之五：商业模式的开放

第2章 流程管理

“为什么很多中国企业也有管理制度但是确没有成功，因为它们大都是为了“解决问题”而生，是不成体系的，管理制度之间没有有机的联系”

第一节 流程管理

有很大的市场覆盖率，有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能生存下来。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。

要改革一切不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复的劳动自动化。

第二节 对事负责制

不断把例外的管理转变为例行的管理，流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。

已经有规定或者成为惯例的东西不必请示，应快速让它过去，事事请示就是对人负责制，它是收敛的系统。

对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权利，是一种扩张的管理体系。

第二节 提高人均效能

企业的三个命题：企业有前途，个人有成就，工作有效率。

“大企业病”华为的机关设置越来越多，人员编制急速膨胀，一些就不需要设立的部门，每天在例行工作中制造着大量不必要的文件。

在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对于明哲保身的人一定要清徐。在过去一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他没犯错啊，没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。华为效率提升的目标是什么？人均销售收入的提升，客户满意度的提升，交付周期缩短，无效软硬件版本降低等（人均课消收入的提升、客户满意度的提升、续费转介绍比率提升，投替退降低）

第3章 变革管理

第一节 改良主义

我们要的是革命不是变革，我们的变革是退一步进两步。“不创新是最大的风险”,华为的发展，无论是制度上，流程上还是文化上都是创新的胜利；但是当人们纷纷以华为作为创新的学习楷模的时候，往往忽略了任正非另一个鲜明的概念——“改良主义”。

任正非表示:在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断的进步。一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它，否则改变的成本会抵消改进的效益；已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们在整体设计或者大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。（戴莉和我说的只能一财年一次略微修改完善KPI，改好后大体方向两三年不动）

管理者在处理矛盾的过程中要变得更加成熟。成熟的重要标志就是不走极端，多一些未雨绸缪和循序渐进的持续变革。（胡立学和沈斌苏州会议上有些极端，想一下子变革；而朱路生项玲他们则思考改变一点循序渐进）

改革一是成本问题1.人力成本2.资金成本3.间接成本；

二是条件不成熟，一次成功的创新要求企业内外部条件必须是成熟的。（错题本整理我们内部条件是不成熟的，学管精力有限，做此项工作效益不明显）

我们从来不主张较大幅度的变革，而主张不断地改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

公司的考核制度不是僵化的固定的，必须保持一个合理的动荡范围，而授权和分权是否有效，最终的衡量标准是实现目标的程度。

第二节 僵化，优化，固化（从IBM引进集成产品开发IPD）

其思想与鲁迅的“拿来主义”颇为相似，鲁迅在文章中提到过“占有，挑选”。“占有”即“不管三七二十一,‘拿来’，！“没有拿来的，人不能成为新人；没有拿来的，文艺不能成为新文艺””。他的拿是有选择的拿，为我所用的拿，不卑不亢的拿。很多国内成功的企业都是借鉴国外的先进理念，再结合我们国家的文化和特点创造一条属于自己的道路。

先僵化

“削足适履”，切忌产生中国版本，华为版本的幻想；5年内即使不合理也不许动；我们让大家去穿“美国鞋”，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子的，鞋是不是可以变一点只有美国顾问有权利变；创新一定要在理解的基础上创新，我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。

任正非：我最痛恨“聪明人”，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解流程是什么就去开“流程处分”，结果流程七疮八孔老出问题。

在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了长大后骨骼定型后改起来很困难；在学习的过程中要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。变革会遇到各种各样的阻力，变革一定会触及一部分人的利益，戳痛个别人，这些人在变革的时候，自然会千方百计的找出各种理由，坚持不懈的抵触，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新管理的流产。变革的领导者就必须能够正确机敏地应对和顶住各方的压力和困难，针对企业制定合适的变革策略。（薪酬制度由加分累积一次涨5元，变成半年升薪一次涨3元涉及到很多老师的利益有些老师当时那次的加薪要退回去他们不理解，领导者就要顶住各种压力；推行错题活动时胡立学就说，不要问她们意见，确定好就这么做了先，过程肯定有人做的好有人做的不好，后面再修改）。

推行IT的障碍主要来自公司内部，来自中高级干部因电子流管理，权利丧失的失落。是否可以不推行电子商务。这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。（新东方和学而思的低价班级打的火热，我们可以不推行低价班吗？不行，学而思会极力推行我们不推行必定死路一条；线上课程及视频课也是一样，必须开始尝试，如果我们不做学而思做成功了我们也是死路一条；学习键盘打字的有个潜伏期，是用手指一个一个按的比手写来得慢，但是熟练之后比手写快很多）

危机的到来是不知不觉的，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题，在变革过程中，一方面要努力提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。很多变革会触及某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。

我们一定要真正理解人家上百年积累的经验，一定要先搞明白人家的整体管理框架为什么是这样的体系，刚才知道一点就发表议论，其实就是干扰了向别人学习的，曾经有一个伟大的企业家说过他成功的经验就是聆听。

任何一个新的主管上任的时候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的变革超过一定的限度时，他就会被弹劾。

后优化

我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路。这就是我们先僵化和机械引入HAY系统的唯一理由，换句话说，我们要活下去。

再固化（例行化，规范化）

篇8：华为的干部管理之道

9月2日, 2013华为云计算大会 (HCC 2013) 在上海世博中心隆重召开。为期两天的大会, 华为携手英特尔、SAP、希捷等众多全球合作伙伴积极探索IT基础设施创新, 吸引了一万名客户、合作伙伴、业界专家学者、媒体和分析师参会。

在这次大会上记者不仅看到了IT行业精英, 以及如电信、银行等IT大客户的代表, 还看到了很多传媒行业技术人员的身影。大会期间, 华为与中央电视台正式签署合作协议, 在大数据存储领域建立战略合作关系;凤凰卫视IT负责人也参会就凤凰卫视的云计算数据中心建设发表了演讲。

“Fusion”融合成焦点

今年, 华为继续以“精简I T, 敏捷商道”为主题, 并首次推出“F u s i o n” (融合) 战略。“Fusion”, 有“融合、核聚变”等意义, 而华为首次创新推出“Fusion” (融合) 战略:即通过计算、存储、网络、虚拟化、数据中心等技术创新和融合, 采用开放架构与第三方系统融合, 实现精简部署、精简运维和精简管理, 快速满足不断变化的业务需求, 提升企业效率, 进而实现“敏捷商道”。大会上, 华为围绕“Fusion” (融合) 战略, 推出了系列IT产品和解决方案, 包括首提的“融合数据平面”的存储理念、全分布式性能强的云操作系统Fusion Sphere3.0、Fusion Cube融合一体机2.0等等, 让“Fusion” (融合) 战略变成了实在可行的解决之道。

华为IT产品线总裁郑叶来先生在谈到华为的融合战略时表示, 华为将来将在三个方面来考虑 (融合的意义) :第一是软件和硬件的融合, 坚持采取统一开放的架构, 与友商的产品进行融合, 用软件来定义面向未来的架构;第二个层面是数据与分析的融合, 华为将围绕整个数据周期, 从数据的存储到使用, 到融合的设计, 确保数据的价值能最快速地被挖掘并应用, 华为面向大数据应用的存储系统, 将用一套系统来解决大数据的存储、分析和归档等问题;第三个层面的融合是商业设计与基础设施的融合, 基础设施可以感知业务流的需求, 针对不同的商业设计, 实现基础设施的自动编排, 自然自动调度到位, 并且根据业务情况自动调整基础设施, 使企业持续关注商业流程设计的本身。

确实, 这是一个快速变化的时代, 只有敏捷应对变化, 才能赢得竞争。“Fusion” (融合) 战略带来的好处之一, 就是精简IT部署, 缩短业务上市时间。据悉, 截至今年8月, 华为已在全球成功部署330多个数据中心, 其中70多个为云数据中心, 与全球260多个云计算客户发掘云的商业价值, 并交付规模庞大、应用场景复杂的华为10万并发规模的桌面云项目。与此同时, 华为在存储和服务器市场方面首次进入Gartner全球主流存储厂家名单、Gartner刀片服务器魔力四象限的中国企业。2013年Q1, 华为存储在中国区的发货套数排名第一, 全球发货套数及容量排名第八;2013年上半年华为服务器出货量跃居中国前三。

徐直军:技术变革带来融合浪潮

不容置疑, 信息化是过去三十多年最伟大, 影响最深远的技术变革, 如同蒸汽机的发明超越了人类的体力极限, 计算机的发明超越了人类的脑力极限, 这是里程碑式的变革。今天人类社会已经进入了信息时代和网络时代, 人们正迎来数字世界和物理世界深度融合的新浪潮, 这是一个新的起点, 新的历史机遇, 华为副董事长、常务副总裁徐直军先生在2013华为云计算大会上首先分享了华为在IT方面的发展趋势以及发展战略。

第一, 越来越多的人们正在重新认识IT在企业中的定位和价值。IT不仅仅是提升效率和降低成本的系统, 而是成为业务系统、生产系统。IT系统颠覆式创新正在重新定义市场, 而这种颠覆式的创新如今比比皆是, 比如电子商务、网络银行。在一个数字世界里面, 商品的数量是不受限制的, 时间是不受限制的, 空间也是不受限制的, 这与传统模式下积累下来的门店模式完全不同。人们已经彻底卸下历史的包袱, 并且这种颠覆式的模式不仅仅在渠道的替代方面, 它也正在向商业模式、产品研发模式、营销模式、经营模式等各个方面渗透, 改变甚至是颠覆。这种改变和颠覆才刚刚开始, ICT产业、ICT技术会深度渗透到各个行业, 为各个行业提升效率, 缩短产品的上市时间, 变革商业模式, 发挥巨大的作用。

第二点, IT技术正在迎来新一轮的技术变革, 其核心体现在云计算、技术融合、大数据分析、软件定义和移动性, 成为推动整个传统企业IT架构的重整以及数字化重构。面对海量数据, 传统企业的IT架构难以为继, 需要全新的互联网架构, 以分布式并行计算和自动化核心的云计算、云存储和统一存储引领新一代的IT基础架构, 这是传统企业数字化重构的基础。并且各种技术正在走向融合, 融合的服务器、存储、网络技术和管理软件的基础设施。架构一体机, 大幅度提升业务的性能和效率, 大幅度降低设备的维护成本。数字化重构的灵魂是自动化, 是IT为传统企业带来新的智能和智慧, 基于大数据分析, 深入洞察客户, 精准的市场营销, 科学的管理决策, 节能环保等等, 企业数据成为新的石油, 数字挖掘和数字整理已经成为企业的核心竞争力。改变传统的以硬件为主导的产品架构, 软件定义成为主要的趋势, 在硬件和编程的基础上通过软件实现更加灵活的产品架构, 软件定义不仅仅表现在IT领域, 与软件定义存储、软件定义数据更新也进一步扩展到网络领域。移动网络的迅猛发展比固定互联网带来更大的变革, 也让人们摆脱了时间和空间的限制, 带来了前所未有的自由和便利, 更重要的是移动网络业带来全新的商业思维和企业形式, 无边界的企业已经成为一种基本形态, 任何时间、任何地点, 全方位的服务客户和内部运作。今天我们的手机上大到银行金融服务, 小到路边的洗衣店, 都在提供各种各样的APP应用, 所有这些技术的变革都深刻影响着企业的商业模式和商业运作。同时, 对IT系统和设备带来了更多的要求, 也是更多的挑战。

最后, 面对宽广范围的I T产业, 华为不可能通吃, 华为要充分发挥20多年的积累和经验以及能力, 聚焦在IT的基础设施, 即云计算数据更新的解决方案, 通过开放合作, 营造良好的合作和产业环境, 共同推进产业的健康发展。IT产业是一个开放的产业, 华为坚持有所为有所不为, 坚持发挥自身优势, 面向未来的云计算数据更新方案, 包括数据、存储、云管理系统等产品, 同时华为致力于与各个行业的合作伙伴一起提供创新的产品和解决方案, 为企业提供差异化和有技术能力的解决方案, 而这离不开合作伙伴的帮助和支持。

上海中心的BIM云及其应用

作为上海新地标的“上海中心”, 自动工之日起, 就引起了人们广泛的关注, 而就是这样的一个巨型建筑, 整合了包括华为在内的IT与软件资源, 打造了中国第一朵服务于工程建设的BIM (建筑信息模型) 云。在云计算大会上, “上海中心”和华为举行了BIM云启动仪式。BIM云的启用, 使得工程建设行业的企业可以根据各自的需要, 通过互联网租用计算基础设施、软件和系统, 从而大量减少硬件和人力的维护费用。

上海中心项目目前建筑高度是632米, 总的建筑面积是57.6万平方米, 位于上海陆家嘴核心区, 与已有的金茂大厦、环球金融中心共同组成小陆家嘴核心区的新的“天际线”。上海中心项目体量非常巨大, 建筑面积相当于两个金茂大厦, 1.5个环球金融中心。据预计, 未来投入运营以后, 大厦里活动人员总和将达到3万到4万人, “正因为有这么一个巨大体量的综合体, 所以从建设的开始, 我们并没有简单把它当一座建筑物来建设, 我们是把它当做一个社区或者说是一个小城镇来看待。”上海中心大厦董事总经顾建平先生介绍到, “这个社区里面有四个核心的内容, 第一个是垂直社区;第二个是绿色社区;第三是文化社区;第四个是智慧社区。上海中心将依托自身的信息通讯基础设施和智能化系统环境, 充分应用物联网、云计算等信息技术。”

据顾建平先生介绍, 上海中心与华为进行合作, 在上海中心的大楼里面专门设置了云计算的基础设施, 来顺应大型建筑物综合物业的发展趋势。建立由网络、社交和移动技术驱动的智慧商务解决方案。“我们这个方案探索的就是打通建筑自身的应用管理系统, 进行信息融合和信息挖掘, 通过对用户行为的感知来提供高品质的服务, 更高的效率, 更低的资源消耗和可持续发展的商务社区生活。”

同时, 上海中心打造了中国第一个服务于工程建设的BIM云。

BIM技术实际上就是建筑信息模型的英文简称, 是本世纪在工程建设领域兴起的一个信息技术手段, 其引发了工程在设计、建造、运维全生命周期的革命性变化, 现在已经越来越多地被建筑工程这个同业所接受。

“上海中心在应用BIM的过程中提出一个新的概念, 就是在建筑的全生命周期运用这样的技术, 不仅仅应用于设计、施工, 我们还把它应用于我们的材料采购、工程量、工作量的计算以及施工方案的研究, 一直到整个大楼投入运营以后, 我们还将把BIM技术应用于我们整个大楼的物业管理。”顾建平先生说, “应该讲, 我们在BIM技术的应用当中已经尝到了非常多的甜头。举一个简单的例子, 上海中心的外幕墙非常复杂, 每个板块重量600到800公斤, 现场安装工人只有16个到18个, 他们只用三天时间就可以做出一层, 板块和板块之间的施工精度是按照2毫米进行计算, 这个例子充分说明BIM技术能够把建筑工程这样一个非常传统的产业和最现代, 最新的信息化、网络化、数字化技术进行有机地整合, 使我们传统的产业焕发出最新的核心竞争能力。”

凤凰卫视的“2+7”全球云数据中心

在云时代凤凰卫视核心战略是全媒体战略。“在全媒体战略背景下, 凤凰卫视对后台支撑一共有三个目标。第一个就是地域差别透明化, 因为凤凰在全球有很多分公司和驻外记者站, 我们希望搭建一个平台, 让大家在同一个平台上工作, 就像在一个大楼里工作, 提高整体的工作效率。第二个目标, 将这些全球的分站、分公司全部连到一起进行统一管理, 以便实现低成本。第三个目标, 就是我们在整个分布式云数据中心平台上要搭建全媒体运作的平台, 为整个凤凰集团员工和内容制作者提供一个全媒体的综合信息服务平台。”凤凰卫视IT总监王宏波先生在2013华为云计算大会上发表主旨演讲时说到, “凤凰卫视的核心理念之一就是创新, 节目制作方面如此, 技术方面我们也是如此。云技术在凤凰卫视应用其实相当早, 我们在2009年香港总部全台系统进行搬迁的时候就采用了整体云架构设计, 我们在2011年开始实施部署整个后台系统存储的云化以及业务应用的云化战略。在2013年开始了整体全球分布式云数据中心的建设。”

据介绍, 凤凰卫视的数据中心规划由“2+7”的结构组成, 2就是香港总部和北京新大楼数据中心作为核心的数据中心, 其它上海、台北、深圳、洛杉矶、华盛顿、巴黎和伦敦是子系统, 形成整个“2+7”云数据中心的规划。凤凰卫视将在云数据中心的基础上建立业务信息系统综合服务平台, 服务整个集团的运作。凤凰卫视在部署整个集团分布式云数据中心的规划, 将分三步完成。第一步, 今年将会完成北京凤凰国际传媒数据中心的建设。第二步, 逐步实现在“2+7”的建设, 进行互联互通, 及统一管理平台运作。第三步, 将在整个平台上去搭建凤凰全媒体的业务服务平台, 来供整个凤凰卫视集团所有员工的操作, 最终落实凤凰卫视的全媒体战略。

凤凰卫视作为一个电视媒体, 对于数据中心的要求主要在四个方面, 第一个是稳定可靠, 因为24小时运作的媒体机构, 整个数据中心的稳定是最基本的要求。第二个是技术领先, 技术领先是凤凰技术团队的一个理念, 采用的技术会遵循一个适度超前的原则, 适度超前的原则会带来很多的好处, 一个好处就是新的技术能够带来成本的降低, 效率的提升, 还有一个好处就是能以比较低的成本引入新的技术, 因为新的技术引入期的时候, 相对来说成本是比较低的, 如果成熟以后成本就会上升。第三个要求就是成本节约。第四个是灵活部署, 用最有限的人力去管理整个全球的数据中心, 这是一个非常大的挑战。除了香港总部, 其它地方的数据中心也需要设计和实施, 并且要更加快速, 更加灵活。

“从需求角度出发, 我们认为需要一个技术研发实力非常强, 并且能够持续投入研发的伙伴。”王宏波总监也分享了凤凰卫视的IT部署之路, “其实2012年之前, 整个凤凰卫视技术实施是由我们自己作为实施主体来推进的, 当我们开始进行全球分布式数据中心规划的时候, 很快就发现只靠我们自己是不行的, 研发的持续投入太高, 而且为了能够快速解决我们在往前走的时候碰到的问题, 必须有一个技术研发实力非常强, 并且能够持续投入的这么一个伙伴一起合作。同时我也需要寻找一个能够在全球范围内提供支持的伙伴。第三个, 我们需要一个跟我们技术理念相匹配的伙伴, 就是所谓志同道合。”

对话一:存储的变革

嘉宾:华为IT存储产品线总裁 范瑞琦

IDC咨询公司全球高级副总裁Vernon Turner

范瑞琦:欢迎大家, 我们现在面临很多挑战和问题, 我们现在有两个问题需要问您 (Vernon Turner) , 首先能不能请您分享一下对于未来数据中心存储的看法。

Vernon Turner:大家好!我觉得存储的未来, 有很多的物联网都能够产生出内容, 而且我们会有几十亿的用户在使用几百亿不同的应用, 这也会给我们创造出更多的数据和内容。在2020年的时候, 我们可能有40ZB的数据。今年2.8ZB的数据已经被创造出来了, 我们也要想一下, 怎么来存储这么多的数据, 这也会给我们更大的压力。这些压力主要来自于三个方面, 第一就是数据中心里面的设备, 其实我们现在已经有了很多的设备, 这些设备需要怎么管理。第二我们要提升效率, 就需要用到虚拟化技术, 我们现在已经有过去两倍多效率的虚拟化技术。第三我们也有很多数据中心里面的存储, 也就是说在存储的设备数量上面同样也是一种爆炸。我们有这么多的内容需要管理, 这已经不是一个简单的世界了。

范瑞琦:确实, 40ZB的数据其实真的是很多, 这对我们的客户和伙伴既是一种机遇, 也是一种挑战。第二个问题, 您能不能跟我们分享一下您的观点, 觉得我们的存储变革应该由什么来推动呢?

Vernon Turner:我觉得根据我个人的经验, 在过去30年当中, 在这个行业里我看到有些事情其实是同时发生的, 但是这一次是我第一次看到5个不同的趋势同时在发生变革。我可以简要地描述一下, 首先就是我们的云和云服务提供商, 成千上万的客户都希望他们的内容, 通过云来提供, 而且他们要怎样去收费, 在这样的环境下我们应该怎样去做?第二就是我们现在有不同的形式, 包括我们的计算、存储和网络, 其实就像一种新的大型机, 是一种集成的系统, 可以使数据中心快速部署所有的设备。第三就是用闪存或者SSD, 我们其实能够通过这些设备来提升性能, 提升我们的敏捷程度, 因为我们需要这些新的设备来支撑未来的发展。第四就是我们的架构扩容, 因为我们现在有很多不规则的内容, 因为我们会通过扩容我们的架构去支撑这些不规则的内容存储。第五是基于软件的存储, 因为我们现在会看到新的不同方式, 用不同的设备而非单独的设备去做存储。

范瑞琦:确实, 我想Vernon Turner的分享也代表了业界的重要声音。华为认为, 未来的存储面对着以下三个挑战。第一数据的增长远远超过预期, 数据的增长压力不仅仅体现在数据量上, 其实更多的表现在数据的复杂性以及对于未来的不可预期性上。第二, 随着我们客户业务的拓展, 跨省跨国甚至跨洲际的业务出现, 传统集中式的数据存储以及管理已经不能跟上这个时代的发展, 所有的压力, 无论是数据爆炸所带来的压力, 还是跨地域增长所带来的压力, 还是各种融合所带来的压力, 所有的一切都要求在有限的预算之内得到完成, 这是CIO们、数据中心的管理员们必须面对的挑战。

对话二:大数据的未来

嘉宾:华为IT市场总监孙佳韡

希捷全球副总裁、中国区总裁孙丹

SAP中国首席架构师宋一平

华为高级专家IEEE/AAAS/IAPR高端学者杨强

孙佳:非常高兴能够在这云计算大会和大家畅谈, 请问希捷公司的孙总, 我们最近经常聊到数据爆炸, 今天也提到了一个数字, 就是40ZB, 2020年数据会到40ZB, 希捷作为主流的硬盘存储供应商, 是怎么看待数据爆炸这个趋势的?

孙丹:首先这个对于我们来说肯定是个利好消息, 实际上这个数字是一直是在增加的, 半年前我看到的数据是2020年25ZB, 现在是40ZB。数据都是在存储里面的, 所以存储肯定是非常重要的核心部件。希捷公司在过去应该说是把大部分的资源全部投入在了技术创新上面, 体现在以下几个层面, 我们一方面不断地开发在介质和硬盘本身技术的创新, 包括读取的方式, 很快会从垂直记录变为叠瓦式磁记录, 接着还会有热辅助技术, 我们希望通过技术的创新提高黏密度。同时我们也在不断创新, 减小磁盘的体积, 可以在数据中心当中装备更多的硬盘。除了在硬盘本身, 很多人认为硬盘只是一个硬件, 实际上我认为希捷公司有一个很大的价值, 就是通过固件firmawre的很多功能帮助客户降低数据存储的整体成本。

硬盘不只是一个硬件, 而是要怎样智能地使用它, 怎样智能选择合适的硬盘。人们一直在讲大数据, 我们要了解这个数据, 要把数据分层, 之前也有一些专家提到了热数据、冷数据、温数据和冰数据, 每一种不同的数据应该用不同的硬盘, 所以怎样用一个合理的产品组合来降低你的成本?无论是技术的创新还是帮助用户分析数据、选择合理的产品组合、同时帮助客户智能地管理好硬盘, 这些都是我们一直致力于开发, 也是帮助我们客户的。

孙佳:我们也知道今年造成数据爆炸的一个很重要的原因也是因为越来越多的终端接入到了这个网络, 移动化其实就是我们经常提出的趋势名词。我想请问宋总, SAP公司作为全球最大的企业管理解决方案供应商, 如何看待移动化给企业带来的变化和变革?

宋一平:大家都知道, SAP是做ERP出身的, 现在移动化方面SAP也走到了前列。可以看到我们做移动化更多的是能够把我们现有的传统应用进行一个很好的延伸, 使得每个人在任何地方、任何时间都能做自己要做的任何事情。所以从这个角度来讲, SAP想在传统的应用之上去打造相关的移动化解决方案, 也希望能够借助自己的一些平台提供给我们的客户与合作伙伴, 可以在这方面做一些自己的创新。SAP的移动平台更多的是要在整个设备的管理和移动应用的管理, 还有移动内容的管理上面下功夫, 能够在这个方面尽快推动移动化, 使得我们每个人身上带的移动设备和你的生活和工作紧密相连。

孙佳:下面让我们回到今天演讲很热的两个词, 一个是云计算, 一个是大数据。我们知道云计算出现在前几年, 大数据在今年非常火热, 我想知道各位怎么看待云计算和大数据之间的关系。杨老师是大数据方面的专家, 能不能和我们一起分析一下?

杨强:云计算和大数据确实是两个非常热的名词, 云计算可以看作一个基础设施, 它是我们实现大数据价值的一个通道, 也是一个工具。实际上它们的职能也是不同的, 比如大数据的真正价值, 迄今为止很多应用是在大公司、大企业为高层决策, 实际上有了云计算以后, 这样的一种能力就可以下放到每一个人的身上, 使得小企业、新兴Start-Up, 包括大公司基层管理者都可以依靠大数据进行决策。

宋一平:其实我感觉大数据更多的是属于一种思维和概念方面的方式, 云计算是站在IT技术角度去看这个事情, 我们的目标都是一样的, 每个人使用信息都要像使用水和电一样方便, 使得这个世界能够达到更好地获取各种各样信息的能力。

孙丹:我认为是这样的, 大数据和传统的计算机结构化不一样, 它是一个非结构化的, 而且数据量非常大。简单来讲, 云计算是一个架构, 如果离开了云计算, 大数据完全没有价值, 也就是说只有在云计算的架构下面去做分析这个大数据才会有它的商业价值。Google是用它的搜索引擎对大数据分析而测出疫情, 如果没有云计算是不可能做出这样的分析的, 这些数据完全没有任何意义, 所以这是相互的关系。

孙佳:非常感谢各位, 最后我想请各位用简短的一句话畅想一下我们IT的未来。

杨强:我觉得IT的未来是我们真正能够实现每个人除了自己的大脑之外还拥有一个数字大脑。

宋一平:我想更多的是在任何地点、任何时间去获取任何信息的时候, 却看不见IT, 那就是IT的未来。