管理绩效心得体会

管理绩效心得体会（共9篇）

篇1：管理绩效心得体会

一个企业的绩效管理推行程度关系到这个企业的生存和发展，目前我国国有企业正处于攻坚阶段，然而其绩效管理的推行与发展却并不令人乐观。本文首先介绍绩效管理和现代国有企业的概念，并说明国有企业政企结合的特殊性，随后指出国企绩效管理推行过程中存在的两大方面问题：企业氛围方面——领导者素质不高、人事部门定位不合理、员工认识不足;绩效管理体系设计方面——指标两极化、评估形式化、考核方式单一化、考核周期不合理、激励机制建设薄弱、不重视沟通反馈。对此，本文有针对性的提出了对策建议：加大国企改革力度、营造良好的实施氛围、科学设计绩效体系，并结合实例加深探讨，提出国有企业绩效管理要依照企业特点，因势利导，循序渐进。文章对国企绩效管理发展趋势也作出一定预测，以期对研究我国现代国有企业的绩效管理发展能提供一些借鉴作用。

绩效管理，是一种风靡全球的提升企业经营管理的方法，不论国内国外，许多企业趋之若骛，视如真经，但不可否认的是，它也是一个公认的世界级难题。有人说，“绩效管理犹如一把双刃剑，是科学更甚艺术，用的好，则削铁如泥，用不好，反而割伤自己。”(注1)在我国，绩效管理理念的引进虽然为推进国有企业改革和发展注入了一股新的活力，但是大多数国有企业却没能很好地运用这门管理“艺术”，实施绩效管理的效果并不尽如人意，问题较多，困难重重，非但没有起到调动员工积极性、提高工作效率和提升企业效益的作用，反而对企业生产经营管理工作产生了一定的负面影响。本篇笔者将根据现代国企的特点，对绩效管理在国企发展推行过程中存在的主要问题进行分析和探讨，试提出一些有利国企绩效管理推行的对策建议。

一、绩效管理的基本含义

绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。所谓绩效管理，通常是指各级管理者为了达到组织目标，对各级部门和员工，进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其根本目的就是为了不断促进员工发展和组织绩效的改善，从而最终实现企业的战略目标。可以说，绩效管理是一个严密的管理工作体系，它的有效执行能为组织完成多种任务，如衡量个人绩效、选拔评估人才、帮助制定薪酬、环境塑造、设备更新等，甚至对于企业文化的建设也有一定积极的促进作用。

二、现代国有企业绩效管理的特点分析

(一)国有企业的定义和特殊性

国有企业是指企业全部资产归国家所有，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。(注2)由于国有企业出资人只有或主要为国家，其全部资本或主要股份归国家所有，因此，国有企业性质比较特殊，可以说是一个政治组织和经济组织交织的实体。虽然国有企业也从事一定的生产经营活动，但并不以营利为唯一目的，思想性、道德性的因素常常在企业的日常工作中起到比较大的指导作用，再加上长期计划经济体制的运作，导致国有企业较其他公司制企业相比，在管理规范化等方面都有很大欠缺。

(二)国有企业与其他所有制企业绩效管理特点的比较

企业的性质和内部关系决定了其所采取的管理形式有所不同，不同所有制企业在推行绩效管理方面也存在差异。大致说来，中国企业的所有制形态主要分为国有制(公有制)、私有制、股份制等，其绩效管理特点简单说来有以下两方面不同：

1.在接受绩效管理方面不同。

国有企业由于经营管理的是国有资产，在企业问题的决策和管理方法的引用上一般比较慎重，思想相对传统，因此对于绩效管理的理解接受的过程也相对较长;私营企业领导者常为一家之言，只要领导者认为有利于企业发展的做法，都比较乐于引入企业付诸实践，但由于其绩效管理的目的并不明确，这样的做法常常带有一定的盲目性;跨国公司或股份制企业由于企业文化更接近西方，因此能够地较好引进和推进绩效管理体系，如倾向找寻大型或专业的人力资源咨询公司等帮助策划、注重方案推行前的绩效培训等。

2.在绩效管理成果方面不同。

国有企业绩效管理实施过程中由于受企业体制弊端的影响较多，常常难以深入推进;私有企业受私有性质影响，企业管理往往并不十分规范，因此对绩效管理常常生搬硬套，可行性相对较差，后期较多流于形式或不了了之;而跨国公司或股份制公司，由于企业管理大多较为科学规范，且善于运用绩效管理体系的优势实现企业的绩效目的，因此在上述三类企业中，通常这类企业实现绩效管理目的的成功率最高。

篇2：管理绩效心得体会

一、国有企业绩效管理的现状和发展趋势

二、国有企业绩效管理中普遍存在的问题

随着生存环境的变化以及竞争压力的增大都迫使管理者进行企业改革，投入大量精力思索企业在新环境中的新发展，绩效管理的作用也越来越突出。许多国有企业顺势建立了绩效管理体系，但在实际运作中效果却不尽人意，还存在诸多问题：

(1)绩效管理体制与企业战略目标还存在一定程度脱节

在一些国有企业中往往存在着这样的现象即在年末进行绩效考评时各项绩效目标的评分较高，完成情况很好，但是企业整体的绩效却不尽人意。究其原因，还是在逐层分解绩效目标时出了问题。绩效管理实际上是一种全体人员自上而下逐层参与并承担分解后的压力模块的过程，从而实现有效绩效管理的关键是将战略目标逐层分解有效落实到每位员工的身上，引导每位员工为实现企业的战略目标贡献自己的力量。

(2)制定绩效计划环节存在问题

绩效计划的制定必须从企业的实际情况出发，过高或过低的计划均不能最大限度的利用企业的人力资源和物质资源。有些国有企业在制定绩效计划时，员工往往处于被动地位，管理者拍脑袋决策的比重很大，这样难免会使绩效计划存在不合理的地方。

(3)缺乏科学的绩效考核指标体系

有些绩效指标的设计没有充分考虑每个岗位的性质和要求以及员工的特点，针对性较差。定量指标过多甚至完全使用量化指标，对类似员工潜力等能力的考核便会有失公平公正。

(4)缺乏有效的绩效沟通

在绩效管理的整个过程中必须要做到全员参与，有效沟通。而在大多数国有企业中认为绩效管理仅仅是对员工最后的工作结果进行考评，忽略了与员工进行绩效沟通以及在此基础上的绩效辅导。

(5)缺乏有效的激励机制

国有企业的报酬奖金平均主义现象普遍，这样的工资结构会在很大程度上挫伤员工工作的积极性;没有足够重视员工的精神激励，而且有些绩效管理与员工需求相脱节，无法使员工产生有效动机。

三、原因分析

篇3：管理绩效心得体会

1 方法

1.1 手术室工作量测算方案

首先将手术室工作分为值班护士、器械敷料班护士、管理岗位3种。不同岗位记分值不同,强调向苦累岗位、高责任、高风险岗位倾斜分配、计算的核心是分为两部分,一部分是手术例数,将手术费与院的计法统一,分为大、中、小手术。按手术费价格计算出每人每月的手术例数。器械敷料班护士取平均手术例数。另一部分是职称、系数与班次不同分值挂钩,计算当月每人分值。

1.2 质量质控核分考核方案

我们高度重视质量考核,将质量考核分为基本制度、护理质量、服务态度、业务学习等几部分。列出了3 7项考核细则,采用核分方法并与绩效工作挂钩,考核内容详实、适用,从三查七对、交接班、清点物品到接送病人、核对标本等。对需要特别重视的问题,如:差错事故、术中清点等分值较高,如有违反,实行重罚。对服务态度也特别强调,所有质量核分考核,责任到人,考核到人,分值量化,并与医院护理部考核扣分相联合责任到人。

1.3 考核方法

先计算出手术室各部分总分值,将科室总绩效金额平均分成两部分,计算出每部分平均金额。每人每月绩效工资=每人每月的工作质量分值×平均金额/分+每人每月的手术例数×平均金额/例。核算出的每人每月的分值及手术例数均公布于众,增加透明度,护士长取平均绩效金额,另外享受医院的管理岗位津贴。

2 体会

2.1 充分调动全员工作积极性,手术数量大幅度上升

由于实行了量化考核,极大地调动了全体人员的积极性,不管节假日,手术室2 4 h开放,充分体现了以医生和病人为中心的原则,一改过去拖、磨现象。改革以来,手术室手术例数呈明显上升趋势,2年来以年平均3 0%的速度递增,且从无推委手术现象发生。手术室的全天侯开放解决了病人手术难、负担重问题,缩短了病人平均住院日和平均住院费用。从而增加了社会效益。

2.2 加强了工作责任心,工作质量也大幅度提高

改革后,尤其是ISO9000标准体系的引入,我们将手术室的工作规范化、程序化,并根据规范、程序、法规制定了3 7项细则,并量化成分进行考核,增加了质量意识。使每位护理人员有章可循、有律可依,把隐患都消灭在萌芽状态。改革以来无一例差错事故发生。

2.3 改善了服务态度

我们将术前访视和术后随访写入手术室作业指导书,当作手术室作业程序执行,改变了过去虽有制度但执行不严格,遇节假日或工作紧张就放弃的随意性问题,以“手术室给患者一封信”的形式,体现了手术病人术前、术中及术后特别重视,主动心理护理,及时与病人及家属沟通交代,将相关知识、术前术后注意事项都十分详尽的介绍给病人及其家属,真正做好围手术期时护理。服务态度的改善赢得了医生患者满意度大幅度提高,由于急诊手术和一些病人提前出院,术前访视和术后随诊没达到1 0 0%,我们采取将急诊手术和常规手术分开处理、加大术后访视力度等。11月份经统计访视度达到100%,患者满意度达100%,真正体现了“以病人为中心,以质量为核心”的目标。

2.4 手术室全员精神面貌大为改观

篇4：从绩效考核到绩效管理

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

篇5：绩效管理心得体会

一、美国银行绩效管理

近期，建总行召开了员工绩效管理视频会议，会议对绩效管理工作的开展情况进行了通报，通过会议学习，使我对于绩效管理工作有了重新的全面认识，美联银行的绩效管理一般包括：制定计划、跟踪指导、绩效评估三个阶段，其核心在于充分调动员工工作的积极性、形成良好的企业文化氛围、运用先进的管理技术手段。

二、绩效管理全新认识

在现代日益激励的金融市场竞争中，员工是金融企业最大的财富，能否充分发挥员工的主观能动性，积极为企业创造更多的财富，关键在于金融企业是否具有先进的管理制度和良好的企业文化，建总行此次全面推行美联银行的绩效管理，我认为，其作用在于两个方面，一是调动员工工作的积极性，促进企业和员工的共同进步;二是形成良好的企业文化氛围。其核心关键在于促进建行的全面发展，使其发展更加适应我国社会乃至与国际社会发展需要。具体的认识如下：

1、员工工作的积极性是银行的财富源泉

员工工作积极性直接关系到银行企业工作效能和整体形象，现代企业员工工作积极性能否有效提高，关键在于是否具有激励和奖惩机制，是否能够从员工职业生涯发展的角度去为员工考虑。只有良好的激励机制和奖惩机制，才能更好提升员工的工作积极性，才能更好的实现企业和员工的双赢，实现共同发展。

2、有效沟通能够促进企业良好文化氛围的形成

目前，我行实行企业化的运作模式，要使企业能够基业常青，就必须注重企业文化氛围的塑造，良好的企业文化才能够留得住员工，才能够使员工更好的服务企业。良好的企业文化氛围形成的关键在于员工和管理者间有效的沟通，如：在制定计划阶段，美联银行就非常重视管理者与员工的沟通，管理者与员工沟通确认员工职业发展的期望和设想，共同制定个人发展目标和技能提高计划。管理者与员工制定年度工作目标并具体设定完成期限，最后形成标准的工作计划和员工发展计划表格，双方签字后交人力资源部，作为期末对该员工考核的依据;在反馈阶段，一旦发现员工存在问题，及时与之沟通，确保完成阶段性的目标。

3、运用先进的现代化绩效管理技巧是科学管理的关键

先进的现代化管理技巧能够促使我们的绩效管理事半功倍，美联银行推行绩效管理对于管理者而言，有9项核心能力行为，分别为：服从愿景、成果管理、有效沟通、正确决策和风险管理、关注客户、高效管理团队、培养下属、跨部门建立合作关系、诚实卓越。每项能力又分为3个具体行为，共计27项行为能力指标。一般员工有7项核心能力行为，即完成任务、有效沟通、解决问题和正确决策、关注客户、提高效率、团队合作、诚实卓越，每项能力也有3项具体行为，对每项行为能力由低到高分为1—5级。每个等级都有自己的行为描述，在评估时根据员工的行为确定相应的能力等级，一级按1分计算，将所有的等级加总即得出员工的素质能力考评总分数。

篇6：学习绩效管理心得体会

最近，我利用业余时间学习了《中国石油员工基本知识读本-管理》。通过对其中的绩效管理内容的认真阅读和理解，使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到公司绩效管理制定的来之不易，针对其中的绩效管理的有关内容，并结合本部室的绩效管理开展情况，有一些心得体会。首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。

其次，要想得到什么就考核什么。制定工作计划要周密合理。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。

再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。

最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核

不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。

绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。

篇7：华为绩效管理心得体会

1、团队存在的价值

华为的理念是:为客户服务时华为存在的唯一理由。企业存在的唯一理由都是为了客户的需求，而企业中的团队，存在的理由是什么，需要整个团队去思考，去定位，去确定中心点。如果价值都没法确定，那就失去了存在的理由。因为这样的团队工作效率可想而知。

2、个人存在的价值

当个人无力左右团队时，应该思考自己个人存在的价值，是随波逐流，还是默默壮大自身，等待金子发光的那一天，又或者，自己内心里觉得值，或者若干年回想今天的所作所为值，那就是自己的价值。当然，自己都找不到价值所在，那也是随时可能被裁掉的。

二、绩效管理

1、不以苦劳看成败，唯以结果论英雄

不管加多少班，不管干多少活，如果没有拿出绩效，那都是浮云。必须以绩效来衡量、评价一个人的能力，方能让“雷锋”获得该有的利益，从而让更多地人来做雷锋，让那些浑水摸鱼的人无所遁形。

2、绩效考评是把双刃剑

绩效评价是一把双刃剑，挥对了，披荆斩棘，战无不胜，挥错了就是自残。考评规则必须要科学、客观、公正。没有员工的满意，就没有顾客的满意，若考评制度若让员工都不满意，就影响了整个团队作用，必定走向一条错误的绩效考评之路。

3、胜者举杯相庆，败者拼死相救

胜者举杯相庆，败者拼死相救，是一个成功团队的表现。绩效考评的作用就是让个人与团队牢牢拴在一起，荣辱与共。

4、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡

优秀的员工必定是在激烈的竞争中脱颖而出，那么形成竞争的赛马机制，开展必要的技能比武，能让死水盘活，让优秀的员工更加优秀，让竞争成为一种动力。

5、技能等级机制的科学建立

技能等级进行科学建立，就像游戏设定了等级一样，让每一个员工在不同阶段，都有打怪升级的动力和快感，保持一种不断前进的动力。

三、细节决定成败

1、了解员工的需求

俗话说，无欲则刚，换个角度来看，无欲就是什么都无所谓了，这样的人是没有任何动力的。但严格来说，这是违背人性的，任何人都有欲望，有需求。根据马斯洛需求层次理论，人的阶梯需求分别为:生理需求、安全需求、尊重需求及自我实现需求，任正非以此将员工的需求分为了五种:饥饿感、安全感、成长需求、成就感、使命感。正确识别员工的需求，针对性地采取管理方法，能最大程度地提高员工工作积极性。

2，正确利用压力管理曲线

美国学者威廉逊的研究表明，压力水平与个体的劳动力或绩效成一个倒U型曲线。也就是压力的持续增加，会对个体形成乏力--舒适--发展--潜能--破坏五个阶段。适当的压力能提高员工的动力，过量的压力就有可能压块员工的信心，导致彻底放弃。

3、必要的检查

赫勒法则是指当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。必要的有效检查能保持一种监督压力，使得工作开展更为高效。

4、领导的作用

任正非有这么一个比喻:将公司比作轿子，老板就是一个人坐轿子指挥，员工就是抬轿子的，有可能上下级无法建立信赖关系，抬轿子的员工担心老板不满意，老板担心抬轿子的把自己甩下来。任正非觉得，与其让老板和员工彼此都担惊受怕，不如老板就不要坐轿子，与员工一起来抬轿子。

这个比喻与质量管理ISO9000体系的“领导作用”一个道理，领导应深入群众，与大家一起努力，上下齐心，群策群力，荣辱与共，才能实现集体进步。

这本书三百多页，包含的内容很丰富，是与国企截然不同的一种管理理念，或许有些并不适应我们的现状，绝不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鉴，去充实自己，学以致用。

篇8：管理绩效心得体会

作为公共卫生系统重要组成部分的采供血机构能否更有效地履行政府机构职责、满足社会和人群的采供血服务需要,关键在于采供血机构行为的有效性,即资源和业务管理的有效性如何[5]。随着政府在加大对公共卫生的投入及公共财政体制改革不断完善的前提下,政府对财政投入的财务绩效管理也越来越严格,特别是在对服务项目、所得成效等方面更为严格[6]。宁波市中心血站通过对科(所)室的财务绩效目标进行计划、现场实施、评价反馈及改进优化等管理,在充分发掘职工和各科(所)室的潜能基础上,调动职工和各科(所)室的能力,提高职工的综合素质和工作水平,与职工一起共同实现单位的财务绩效目标、远景规划和战略目标,从而实现单位的可持续发展。

1 基本情况

宁波市中心血站是宁波市唯一一家专业从事采供血工作的公益性公共卫生事业单位,承担着全市11个县(市)区百余所医疗单位的临床治疗和抢救用血任务。始建于1986年,经三十年的建设与发展,目前年供血量已近22吨,已发展成为宁波市血液采集、血液供应、血液科研、血液教学和临床输血服务中心。全站现有职工131人,其中卫生技术人员85人,高级职称9人,中级职称22人。设有办公室、质管科教科、检验科、血源科、成分科、体采科、血研所、财务科、综合服务科等部门。

2 做法

2.1 完善财务绩效管理的流程

财务绩效管理流程是由计划、组织、实施、评估和发展所组成,并在管理过程不断完善而形成的相对固定的周期循环的过程。制定合理的财务绩效管理流程,有助于单位更有效地发挥财务管理的作用,提升财务管理的能力从而使目标实现更为有效、快捷。宁波市中心血站在过去的几年里比较注重财务绩效管理流程的优化。特别是在财务绩效计划阶段,从单位的实际出发,结合上级政府和业务指导部门的考核要求:(1)明确单位财务绩效的总目标,并制定与之相适应的计划;(2)通过有效的组织,对目标进行明确分解,制定责任科室和责任领导,确保目标顺利的组织保障;(3)在实施过程中按照上一阶段制定的目标、计划运用恰当的管理方法对各个科室工作完成情况进行动态管理,确保及时掌握工作的进展和存在的问题。在财务绩效评估阶段,针对各个科室既定的考核指标,在掌握进展的基础上及时对科室进行财务绩效反馈和辅导,使科室负责人更为清楚地了解考核结果,并不断提高完成工作目标的技能。在财务绩效发展阶段,主要是结合突发的任务或临时工作对财务绩效目标进行适当调整的阶段,这期间在财务绩效管理过程中应根据该周期的财务绩效管理情况及时调整资源配置、财务绩效目标,明确改进方向,进一步完善财务绩效管理。

所以,一个合理有效的财务绩效管理流程主要包括:财务绩效计划-组织保障-财务绩效实施-财务绩效评估-财务绩效调整和发展-目标完成。这一过程不是固定不变的,而是紧紧围绕财务绩效目标的实现而动态变化的一个良性循环过程。

2.2 高效的分层管理措施

在制定出较为完善的财务绩效管理流程后,要高质量地实现财务绩效管理目标,关键在于是否能制定出高效的分层管理举措和手段。宁波市中心血站通过每年年初制定科学的财务绩效管理目标,在经过站长办公会议讨论、征求中层干部和职工意见后正式实施。在实施过程中实行分层财务绩效管理,主要是对财务绩效总目标进行分解,根据财务绩效目标设置各科室的关键财务绩效考评指标,据此形成各科室的财务绩效。近几年宁波市中心血站实施财务绩效分层管理的经验:财务绩效分层管理可以实现各科室对自身应该完成的财务绩效有着明确的了解的具体要求,不仅可以使单位管理者和中层干部能更好地掌握每个科室的运行情况,同时也可以促使职工将财务绩效工作和单位目标有效结合,自觉为单位发展贡献力量。

2.3 建立相互促进的财务绩效目标和管理制度

合理的有效的财务绩效管理制度可以激励所有职工发挥主观能动性,使整个科室产生事半功倍的效用。财务绩效管理制度是隶属于绩效管理的一种纵向延伸的考核体系,但这样的体系不能游离于职工之外,而是要在目标管理过程中把职工的价值有效纳入,促进目标制定和管理制度形成时就应该是一种管理层与职工层相互交流过程。这一交互过程通过沟通,管理层把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,使双方在目标上形成一定的共识与目标完成的承诺。所以,合理且有效的财务绩效管理制度必须能够与单位所设立的目标互相统一相互促进,并辅以具体可行的规范与准则作为依据,才能达到财务绩效评估的真正效用[7,8,9]。

2.4 合理且有效的财务绩效工资管理

奖励始终是财务绩效管理最为有效且作用显著的措施之一[10]。财务绩效管理目标实现后的最终手段就是所谓论功行赏计薪酬调整,根据财务绩效完成情况对科室和职工进行奖励,因此绩效工资的管理作为一种原始的和有力的激励工具和沟通手段,对于提升职工单位归属感、促进单位凝聚力和提高单位的竞争力等都有着不可替代的作用,也是单位提高财务绩效管理水平的重要手段之一。宁波市中心血站通过近年来对政府核定的财务绩效工资进行合理分配,在确保完成年度既定的财务绩效目标的前提下,通过领导积极争取实现了绩效工资每年一定程度增长,形成了财务绩效目标和绩效工资并轨式发展模式,获得了职工的高度支持。通过几年的实施,证明合理而富有激励性的绩效工资体系,不仅可以促进单位工作质量的提高,在保护和激励职工的工作积极性方面有着明显的成效,并使个人的利益和单位的利益紧密地联系起来,实现了单位发展与职工利益的“双赢”,更有利于单位财务绩效目标的实现。

3 作用

3.1 普遍的激励作用

宁波市中心血站作为宁波市采供血机构的重要组成部分,吸收企业财务绩效管理经验实施财务绩效管理工作以来,在提高单位整体及各部门的潜能和激发职工潜力上取得了明显成效,具有普遍的激励作用。一方面,财务绩效管理工作使单位管理者不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法,促使单位在财务绩效运行过程中不断积累经验并形成良性循环。另一方面,通过财务绩效管理让职工更为清楚地意识到自己的日常工作与单位发展息息相关,从而进一步明确自身的发展方向,能更为直观和深刻地感受到本职工作的意义和价值。因此,有效的财务绩效管理对单位领导、中层干部和职工的工作行为和态度有着普遍的激励和引导作用,在实现财务绩效目标的过程中也会加快单位文化的形成。

3.2 有效的沟通作用

财务绩效管理的过程就是一个有效的绩效沟通平台,在实现财务绩效管理目标的过程中为单位管理者与职工之间提供了良好的沟通和交流的平台。平台的基础就是实现财务绩效目标的动态过程,在整个财务绩效管理流程中,职工的具体财务绩效目标与单位财务绩效管理紧密结合在一起,使每位职工在完成具体目标前都会从单位管理层获得自己需要的信息,这一沟通的过程从而使信息在管理者与职工之间能充分共享,自由互通,使管理者与职工紧密地联系在一起。

3.3 建设的推动作用

通过有效的财务绩效管理,使单位管理者更加了解该单位内部各科室的运行情况、人员结构以及资源使用率,为管理者进行科学决策提供了合理的依据,有利于单位的整体健康有序的发展。同时,在实施财务绩效管理过程中单位可以利用完善、有效的财务绩效考核激励机制,培养和吸引高素质的技术人才,提升单位人才储备和厚度,从而为单位未来的发展和建设提供人才支持。

通过多年坚持财务绩效管理,狠抓血站内部管理和财务绩效指标的落实,有效保证了血液质量和血液安全,取得了较明显的成效。宁波市献血事业跨越了从有偿献血、义务献血、计划无偿献血和自愿无偿献血的转变。

4 建议

4.1 财务绩效目标制定要提高职工参与度

原则上每个单位的财务绩效目标应该是由管理者与职工共同制定实施的。然而在实践中,大多数的单位在制定财务绩效目标,一般是由职能部门根据上级有关文件以及管理层的意图去制定财务绩效目标,然后以文件的形式下发科室,并分解到每位职工,这样造成了财务绩效目标的制定缺乏与职工之间的沟通交流,使职工参与度不高,容易造成员工认同度不高,因而使目标在实现过程中难度有所增加。

4.2 财务绩效管理过程要注重动态管理

在实行财务绩效管理的过程中会发现容易将“财务绩效管理”与“财务绩效考核”相互混淆,很多时候管理者和职工容易以“财务绩效考核”代替“财务绩效管理”,认为有了财务绩效考核就是进行了财务绩效管理。而在实际过程中财务绩效考核只是为财务绩效管理服务,是财务绩效管理过程中的一个环节。财务绩效管理侧重于信息的沟通和财务绩效的提高,有着完善和纠偏的功能。而财务绩效考核侧重于事后的评估,在一个财务绩效管理周期过程中具有不可逆的特点。因此,在实行财务绩效管理中尤其要注重管理的过程,通过注重目标制定、沟通管理、完善补充等过程,确保单位财务绩效管理工作的水平不断提升。

4.3 加强管理者与职工间的沟通

在财务绩效管理工作的过程中,管理者经常有意或无意地忽视与职工的沟通交流,主要体现在2个阶段:一个是财务绩效目标的实施阶段。在实施的过程中总会遇到一些不可控的因素阻碍目标的实现,这时候往往需要工作的具体操作者和管理者要相互沟通达成一致才能使目标实现的更为顺利。另一个是在财务绩效考核工作结束期。在完成财务绩效考核后,考核结果往往是不能及时反馈给职工,使职工一方面对自己的财务绩效结果不能及时掌握,另一方面未充分考虑职工对考核结果的认可程度。因此,在财务绩效管理的日常工作中,管理层必须注重与职工之间的双向沟通,才会在财务绩效目标的实施、纠偏、完善和提升过程中达到实现目标最大的可能[7]。

4.4 加强财务绩效考核结果的应用

财务绩效管理的主要目的是完成既定目标,基本属性是绩效管理性质。其中财务绩效考核的手段也主要为绩效管理方式,如确定奖惩、薪酬调整等绩效考核的方式方法。但在实际工作中往往做不到财务绩效管理与绩效管理的高度吻合,难以实现财务绩效管理与具体绩效管理措施的有机结合,一方面打击了职工对于财务绩效考核的积极性,另一方面使单位的绩效管理难以发挥其整体的功效。

通过宁波市中心血站财务绩效管理工作的实践,可以看出采供血单位要科学有效的开展财务绩效管理工作是一项长期的、持续的工程,在实施过程中需要不断地进行改进、完善和提高,才能够真正地发挥其本身的作用,有效地调动单位职工的积极性,服务于业务管理和绩效管理,为采供血服务职能创造更大的社会经济效益。

参考文献

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[2]陶毓敏,许国章.医改背景下疾控机构如何进一步提高社会影响力[J].中国公共卫生管理,2013(12)6:721-723.

[3]王俊平,王文新.陕西省采供血机构建设与发展[J].中国卫生质量管理,2011,18(2):4-8.

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[5]孙磊.公共卫生项目绩效评价指标体系研究[J].中国公共卫生管理,2015,31(3):277-279.

[6]李忠波.充分发挥公务员绩效考核的激励导向作用[J].云梦学刊,2006,5.

[7]刘进.论绩效管理与员工主动性[J].中国人力资源开发,2010(5)210:85-87.

[8]计静文,李雅静.河北省采供血机构从业人员岗位培训考核通过情况调查[J].中国卫生质量管理,2014,21(6):102-103.

[9]应亚珍,戈昕,徐明明,等.基层医疗卫生机构“收支两条线”的比较研究[J].卫生经济研究,2016,9(353):8-12.

篇9：管理绩效心得体会

最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，它之所以流行的重要原因是向我们传达了一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，有人说，“戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。”

作者通过该文向我们讲述了一个很早就实施了绩效主义，实施了很长时间，但却遭遇了失败的故事，而且这个故事发生在世界知名公司，为什么在专家学者那里被奉为圣经的“绩效管理”(或者绩效主义)，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，导致绩效考核“毁”了企业，成了“洋垃圾”?是绩效管理错了，还是企业错了?还是两者都错了?对于这个问题，相信仁者见仁，智者见智。笔者在这里斗胆提出一个论点，绩效管理没有错，企业也没有错，是人错了!

绩效管理，谁之过?

《绩效主义毁了索尼》中，我们只看到了一个绩效考核的轮廓，由于作者没有在绩效主义的定义上花费太多笔墨，这使得我们无法获得索尼公司的绩效主义的真正精髓，只能管中窥豹，仅就作者对绩效主义的描述来看，索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性，典型的表现是：

1．比较注重绩效考核结果与薪酬的关系，比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”

2．在绩效考核的形式上花费大量的时间，比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。”

3．过于追求量化。比如：“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。”“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。”

4．把绩效考核看作是上司对下属做某事，比如：“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下。”

绩效管理没有错

绩效管理没有错，因为它的理念、方法和工具是经得起推敲的，如果你信了，并且按照它的理念去做，你还没有成功，那只能说明你的绩效管理素养还需要提高。关于这一点，我们不妨看看饮誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃怎么说。巴克沃先生在他的经典著作《绩效管理——如何考评员工的表现》里对绩效管理做了经典的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他／她的主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面的问题有明确的要求和规定：1．期望员工完成的实质性的工作职责；2．员工的工作对公司实现目标的影响；3．以明确的条款说明‘工作完成的好’是什么意思；4．员工和主管之间应如何努力以维持、完善和提高员工的绩效；5．工作绩效如何衡量；6．指明影响绩效的障碍并排除之。”对此定义，巴克沃先生补充说：“这些只是初步的观点，后面我们还会不断丰富它。但要注意这里的一些关键观点：绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。最重要的是绩效管理意味着经理同员工之间持续的双向沟通。它是两个人共同学习和提高的过程。”从这个定义来看，绩效管理的本身并没有错，它倡导经理和员工之间保持高效的沟通，倡导经理与员工就绩效目标达成一致理解，经理应该尊重和支持员工，应该和员工成为绩效合作伙伴等等，这些对企业都是有益的，如果企业真正按照他说的去做了，成功或许仅仅只是个时间的问题。

企业没有错

企业的出发点是好的，不管绩效考核多么难，阻碍多么大，企业都从来没有放弃过，尽管绩效考核这个东西很讨厌，一些纸面上的工作耗费了企业大量的时间资源，而且每当考核正当时，都是流行一种说不清、道不明的情绪病，使原本关系融洽的经理和员工彼此感到尴尬，但这并不妨碍他们实施绩效考核的决心，因为他们也发现，如果没有绩效考核，那么该用什么方式来代替呢?没有!因为没有，所以尽管艰难，尽管痛苦，但企业没有放弃。

吉姆·柯林斯说，“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方”。这句用在绩效管理上最合适不过。实际上，理论界、学术界已经通过发表演讲、写文章、出书、开班讲课等各种形式给我们描述了绩效管理的行程和目的地。简单地讲，绩效管理的目的地就是改善企业的绩效，在这个大前提下，通过经理与员工之间持续不断的沟通，经理与员工以绩效合作伙伴的形式，以双方共同达成的绩效目标为基础，经由双方的努力，最终帮助员工达成绩效目标，改善绩效状况，进而使企业的绩效得到改善。这个路线图实际上是非常清晰的，而且是比较容易通过各种途径获得的。

选对绩效管理者

但非常遗憾的是，我们的企业管理者包括企业高层和专业的HR经理都比较缺乏绩效管理理念的培养和技能的训练，更缺乏热爱绩效管理的热情。现在看来，“形同虚设”已经是比较轻的了，更严重一点，或许就是该文的作者所讲的那样“毁”了你的企业，这是很可怕的!

通常，企业的管理者都没有认识到自己身上的绩效管理的责任，而是仅仅把它看成企业的一项规定动作，自己是在完成人力资源部布置的任务，认为在员工的绩效管理上花费时间，那是浪费。于是在对员工进行绩效管理和绩效考核的时候，能省则省，能推则推，经常曲解企业的绩效管理政策，只做能让人力资源部看得到的工作，比如填表，而对于更为关键的绩效沟通、绩效辅导、绩效记录和绩效反馈则并不关心，既不与员工沟通绩效目标，也不对员工进行绩效辅导，绩效考核结束之后更不进行绩效反馈，只是做做纸面的工作，填填表，打打分，这甚至给一些管理者造成了“表格依赖症”，只要人力资源部门没有发给他们表格，他们就不知道在绩效管理上自己还有什么工作可做，就以为万事大吉。殊不知，绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已，远非全部，如果没有绩效考核表格，也并不影响管理者与员工之间的绩效沟通，并不妨碍管理者与员工建立绩效合作伙伴关系。遗憾的是，这些东西都

被我们的管理者忽略掉了、过滤掉了。

不管你所理解的绩效管理多么好，不管企业实施绩效管理的决心多么大，如果没有合适的人去组织和执行，你永远不可能成功。那么，什么样的人对绩效管理来说才是对的呢?笔者以为，至少两种人对了，企业的绩效管理的成功才成为可能，一种是绩效管理的组织者，一种是绩效管理的执行者。第一种人对了，能保证绩效管理在一开始的运行轨道就是正确的，第二种人对了，能保证绩效管理始终运行在正确的轨道上。所以，选对这两种人是个关键。

绩效管理的组织者也就是企业绩效管理政策的制定者和维护者，这个人通常是在企业的人力资源部门，但不一定是人力资源经理，就目前的趋势来看，大一点的公司都已经开始把绩效管理作为一项专业工作来对待，成立专门的绩效管理部门，设立绩效经理或绩效主管，专门致力于企业绩效工作的开展，这一点从一些企业的招聘信息上就可以看得出来，我国南方和一些大城市的企业已经在招聘专门的绩效经理。这也是大势所趋，你要想做好绩效管理工作，就必须舍得投入，包括人力、物力和时间。当企业拥有了具备深厚理论功底和丰富实践经验的绩效经理的时候，相信，企业的绩效管理的目的地和路线图会更清晰，实施起来会更容易，收到成效的时间会更加短，负面影响会更小。

绩效管理的执行者就是企业的中层经理层，他们是绩效管理方案成功与否的关键，他们的理解是否和企业的理念一致，他们的执行力是否足够支持，这些都很关键。所以当企业拥有了训练有素的绩效经理的时候，并不需要着急去实施绩效管理，而是通过他来对企业的中层经理进行培训，与中层经理进行持续不断的沟通，把正确的绩效管理的理念、方法和技巧传达给他们，使中层经理成为训练有素的人。当这两种人都准备好了，并且上了“车”了，企业高层需要做的工作就只剩下一个了：加油!为绩效管理的组织者和实施者加油鼓劲，以领导者的魅力去影响和推动绩效管理向深入开展!