HR对员工离职的处理妙方

HR对员工离职的处理妙方（精选12篇）

篇1：HR对员工离职的处理妙方

职场上经常出现“回头马”的现象。“回头马”即是职场上主动离职的员工重新申请回到老东家任职。对于“回头马”的申请，HR是否会返聘呢?

事实上众多企业HR喜欢返聘主动离职的员工，理由有以下七点：

1、 使用返聘人员，可以节约招聘费用、节省面试、笔试以及评价中心的考评，为企业节约成本。

2、 返聘人员对由于对企业的制度和文化熟悉较为熟悉，对工作岗位也比较熟悉，能够很快上手，可以省去培训费用，减少新员工培训后不适合公司的风险。

3、 返聘人员一般对企业有深的认可，一般不会再予以离职。另一方面，其他在职员工能通过返聘人员认识到本企业的优势，从而有利于降低人员离职率。

4、 返聘人员如果在其他企业工作过，或在学业上有所提升，这些经验和知识都是企业的财富，可以为企业带来新鲜血液。

5、 在人才难招与工作难找的不对称的今天，企业能够返聘以前员工重回公司，会解决人力资源招聘难的问题，在一定程度上降低了人才成本。

6、 返聘人员会更珍惜企业给予的工作机会，忠诚度、工作积极性较之其他员工更高，可以促进企业的稳定性，也有利于建立人性化的文化氛围。

7、 员工再次入职说明其认为企业有归属感，认可企业，对企业来说，再次录用的员工不论从培训、员工关系管理还是对企业文化的熟悉及认可方面都能很快融入企业，进入工作;使内部人员认为企业能吸引离职人员再次入职一定有其优势，减少人员流失，增强企业内部凝聚力。

HR返聘主动离职员工时，要注意以下要点：

1、该员工离职初衷 。如果不是因为个人与公司发展发生冲突或是价值观被离、职业道德有缺陷等，因家庭原因或是其他不得已的与公司不相悖的原因，均可以考虑。

2、该员工以往工作表现 。通过了解员工过往的工作表现，如果工作能力和工作表现都是良好的话，均可以考虑返聘。

3、该员工重返公司的个人动机 。 在员工返回公司上班前，一定要对员工的工作动机进行详细调研，防止员工进入同行工作后返回公司为其他公司获取商业机密。

4、现有工作岗位有无空缺 。这就要看公司的人才计划，如果公司的人才计划中有空缺岗位的，那么返聘回来的员工可以帮助公司减少招聘成本。

[HR返聘主动离职员工的七大理由]

篇2：HR对员工离职的处理妙方

1、核实证据，明确理由，不要拿莫须有的理由；

2、思考通知员工后可能的后果，做好预案，特殊人员先调离岗位再处理；

3、委婉告知，站在对方角度思考该怎么做；

4、补偿到位，想尽一切办法不给钱的做法只能增加员工对公司，老板的愤恨，离职员工可能有一天变成你的客户。善待离职员工

很多公司在处理离职员工问题上，都比较强硬，该给的补偿不给，该结算的工资找各种理由扣款，给离职员工带来的直接感觉就是：卸磨杀驴。老板一定要明白一个道理：一个不满意的离职员工比一个不满意的客户带来的损失更大。要做好离职员工的关系管理，该给的补偿一定要给，该欢送一定要欢送。

从近期90后小同事陆续离职后的反思： 1、90后聪明有个性，家境环境普遍要好，对金钱观理解更现实；

2、在坚持和选择捷径面前，选择后者的更多一些；

3、很难有效的进行有关纪律、忠诚的教育；

4、互相影响，他们更相信互相的意见，而不相信老板；

5、招聘最好不要大批同时，尽可能搭配各个年龄 裁员实施要点

1、动作要快，从决定裁员，到通知本人，离开公司，要在最短时间内完成；

2、补偿要到位，除非你想裁完后天天打官司；

3、做好安抚留下来员工的情绪，做不好情绪会传染，得不偿失；

4、做好突发事件处理的准备，特别是危机公关；

5、用数据证明裁员的正确性； 有关员工离职你需要知道的

1、大部分人在提出离职后不好挽留；

2、员工离职前几个月开始收集公司各种不利信息，要证明自己的离职选择是正确的；

3、和员工彻底谈心（最好不在办公室），搞清楚离开的真正原因（可惜的是80%都间接或直接与主管相关）；

4、和员工探讨留下的可能；

5、不要以涨工资为代价留人业绩高员工 离职后的反思及行动

1、充分交流，了解其离职的真正原因，诚意挽留；

2、实在挽留不住，找人交接，热情欢送；

3、和其他业绩高员工交流，看同类问题是否存在，如果存在马上制订行动计划；

4、反省自己和团队主管，哪些做得不好，还要做什么；

5、不要因为一个人的离职而灰心，坚持梦想； 员工离职跳槽前的征兆

1、无故请假，都是半天（估计去面试去了，请一天假要扣全天工资的）；

2、出去接电话（特别是小声和对方说：你等一下，然后出去接，一般还带着一根笔）；

3、表现反常，对公司什么事都说行（过去反对这个，反对那个，现在说什么都行；过去爱发言，现在保持沉默）；

4、桌子收拾很干净（私人物品都拿家里去了，文件资料整理的很干净）；

5、私下和其他同事吃饭，聊公司这个那个（最后的晚餐，征求别人的意见，或者是和别人说一说，一般要离开的人会觉得孤单）；

6、不敢直视你的眼睛（眼睛一看他，就闪了，或者干脆不看你）；

7、催促报销（做最后的财务清理）；

篇3：员工参与对离职倾向的影响研究

关键词：员工参与；离职倾向；员工满意度

据调查统计，近些年来，企业员工的离职率逐渐提高，人才流失现象越来越严重，2013年的相关调查报告表明：企业的员工整体离职比例已经达到16.3%。公司员工的流动性给公司带来的影响是很不利的，比如企业在招聘、培训等环节的机会成本增加，公司的对外形象受到影响，最不利的是伴随着员工的离职，可能会导致公司机密、专利等的泄漏，所以对于员工的离职现象，许多企业越来越重视，其中员工福利薪酬氛围等的满意程度属于员工参与的形式，公司相对容易满足。

一、研究的意义

将员工离职因素中有关员工参与方面的理论知识丰富化，因为公司员工离职现象时有发生，人才流失现象比较严重，给公司造成的负面影响比较严重。离职倾向会直接导致离职的发生，所以对于员工离职倾向的研究显得非常有必要。然而，前人的研究中比较多的注重员工忠诚度、领导的领导能力等方面，很少有研究员工参与这方面对离职倾向的影响，那么员工参与里面的员工满意度对离职倾向的研究就更少了。国内相关的文献研究很少，所以此研究可以为国内员工满意度对离职倾向影响提供理论指导。另外有关员工满意度的中介产量，通过探讨员工参与对离职倾向的影响，引入员工满意度的概念，进而论证员工满意度是否会成为员工参与与离职倾向之间的中介作用。

二、理论分析

（一）员工参与和离职倾向的关系

早在19世纪末期，就有关于员工参与和离职倾向关系方面的研究，这些研究有的是从概念方面，有的是从影响因素方面，有的是从结构方面，还有的是从作用机制方面。研究学者提出员工参与有权利授权、信息共享、薪酬回报以及知识开发等4个维度，同时分为工作参与、平行建议参与和高等参与等。2001年，以这个研究为基础，又添加了一项能力发展的维度，至此员工参与一共有5个维度，这个分类的方法一直被后人们的研究所应用。离职倾向是说企业员工由于某种原因产生了离开这个工作岗位的想法，可能最终会导致离职，造成人才流失，影响企业的外在形象与整体竞争力。员工如果在岗位上，不能很好的完成任务，并且不能发挥自己的能力，或者与工作伙伴以及领导不能产生和平共处的工作氛围，会很快没有工作动力，工作的业绩也不会提上去的，员工会逐渐的从内心上抵触这份工作，进而就会产生离职的倾向。在前人的研究结果中显示，他们研究的侧重点是员工的参与对工作效率的提高以及离职倾向方面的影响。有研究表明，几乎没有离职倾向的员工多是对企业活动参与度比较高，并且员工满意度很高的。在企业的各项业务上，员工参与的越多，那员工的信息共享平台越大，合作环境越和谐，并且工作业绩越高，这样就大大减少了员工离职的倾向。

（二）员工满意度与离职倾向的关系

导致离职倾向产生的原因有很多，2012年，Khanin之处组织文化、组织承诺、工作满意度以及工作压力感等都有直接影响员工的离职倾向。并且工作满意度中的对薪资待遇、福利等的满意度是影响员工是否形成离职想法的最关键的原因。其中，员工满意度是指员工通过对企业的了解与认知后，与员工内心期望的相符而产生的一种内心得到满足的感觉。20世纪50年代，美国心理学家研究表明：员工对组织条件、工作气氛、薪资待遇、人际关系等，内心能够得到满足就会产生满意感，相反得不到满足就不会得到满足感。有调查研究表明，员工的满足感可以带动顾客的满足感，并且能够提高公司的利润。而员工满意度主要体现在一下几个方面：一是工作环境，比如工作场所的环境、工作的作息制度、工作设备等的配备是否齐全以及工作的薪资待遇等；二是工作群体是否和谐，比如与同事、领导合作愉快，信息共享等；三是工作内容是否感兴趣以及工作强度是否在可接受范围内；四是员工本身的价值观是否与公司的发展理念相一致等。许多研究表明，以上几点如果能够是员工得到满足，会大大降低员工的离职倾向。

（三）员工参与和员工满意度的关系

员工参与的作用机制包括提高员工的工作满意度、员工技绩效、劳动投资关系和组织承诺等，在这里面对员工满意度的影响是比较大的。1992年，有研究学者是这样定义员工参与的：员工通过参加企业的工作，参与决策阶段，并遵守规范，形成与企业相同的价值观，进而全力开发员工们工作上的潜力，提高员工的满意感。2014年，Znpiatia等研究显示员工参与到工作中来，给予一定的决策的权利，让员工感受到自己的存在感，在心理上得到成就感，同时能让同事之间相互信任，提高工作默契程度，和谐共处，高效的完成工作业务，心灵上得到满足感。相反，如果员工并不能积极投身于工作中，缺乏决策的权利，而是听从管理者的任务分配做事情，这样员工内心会产生抵触感，影响其工作热情。由此可见，员工参与的越多，工作热情越高涨，越能增强员工内心的满意感，因此，员工参与对于企业绩效的提高，以及员工满意度有着相关性。

（四）员工满意度在员工参与和离职倾向之间的中介作用

员工参与能够明显的影响企业员工的离职倾向，但是具体如何影响的，尚需要进一步研究。张小林的研究中，指出员工满意度在员工参与和员工离职倾向之间起着中介作用，由此可见，员工满意度在工作进行过程中，员工参与度以及心理等各个方面都起着中介的作用。Lawler等从心理学角度研究表明：员工参与通过信息共享、被授权可以做决策、与同事领导和谐的沟通等，其实现满意感，这样员工会积极参与到工作里面来，实现自身与企业的共同价值，从而降低员工离职倾向现象的产生。2013年研究表明，作为管理者的员工，增加授权或者升职加薪等方式能够减少他们离职的想法，2008年张小林的研究显示，员工参与基础上薪资待遇公平与离职想法呈负相关，所以，经以上研究总结表明，员工参与既能提高员工的工作热情、工作业绩以及员工满意度，而且员工之间的决策权利能够得到保障，员工的更深层次的要求能够得到满足，对工作积极性高，很难再出现离职的念头，员工满意度在员工参与和离职倾向之间起着中介作用。

三、总结

员工参与的越多，工作热情越高涨，越能增强员工内心的满意感，因此，员工参与对于企业绩效的提高，以及员工满意度都有这很大的影响。员工参与的多，被授予的决策的权利就大，与企业价值观相投，能够和同事、领导之间形成良好的合作关系，形成和谐的工作氛围，员工内心得到满足，产生满意感，这样会大大减少员工离职的念头。（作者单位：湖北大学）

参考文献：

[1]梁婷.工作嵌入与离职倾向的关系研究—以工作满意度为中介变量[J].科技广场，2012.4：184-186

篇4：HR如何量化员工离职成本

招聘即难做，又是难以获得满堂喝彩的苦差事，不同的人有不同的看人角度，完美的应聘者基本没有，那么人力资源工作者如何结束或减少这种费力不讨好的循环呢?笔者认为应该用数字说话，用数据引导决策、引领企业发展。

量化离职成本

员工离职产生的成本主要由四类成本组成：招聘成本(Recruit Cost)、培训成本(Training Cost)、机会成本(Opportunity Cost)、解约成本(Separation Cost)。因此员工离职成本可以表述为：

离职成本=R(招聘)+T(培训)+O(机会)+S(解约)

为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此招聘的范围也是有相关工作经验的社会人士，不包括校园招聘。

一、招聘成本主要包括人力资源部招聘人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。目前猎头招聘费用在大概在年薪的25%左右，自行招聘的费用会低一些，但要再加上其他相关费用，估计招聘成本在招聘职位年薪的10%-40%之间。

二、培训成本主要包括新员工的入职培训成本和老员工离职损失的培训成本。新员工入职一般需要1-3个月的学习适用期，需要老员工进行至少1周左右的培训，合计约为该职位年薪的10-30%。老员工离职损失的培训成本主要看公司的培训定位，根据笔者掌握的相关信息，如果是一个重视培训的公司，那么一位老员工离职所损失的培训成本至少达到此职位年薪的50%，即使培训很少的公司，老员工离职所损失的成本在10%左右。综上计算，员工离职所到来的培训损失在20%--80%之间。

三、机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成本”，将因增加竞争难度增加的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职上。如：一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内部机会成本，

一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩;一个核心技术人员的离职，可能带来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。

四、解约成本，是指用人单位主动解除劳动合同，或与劳动者合同日期终止不续签劳动合同所发生的成本，包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工不发生解约成本。

为了更准确计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，即绩优绩差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主、被动离职进行分类，每名员工主动离职成本为其年薪的200%，被动离职成本为其年薪的110%。

根据正略钧策商业数据中心的调研统计，中国企业平均主动离职率在8.6%，平均被动离职率为7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的25.7%(8.6%×200%+7.7%×110%)，即企业要支付年度薪酬总额的25.7%用于支付员工离职成本。

一年支付超过1/4薪酬总额的离职成本用于支付员工的招聘、培训、机会或解约费用，对企业来说是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大，说明企业经营的越不稳健。以上成本量化分析也说明一种趋势：越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成本越高。

事实证明：高速发展和卓越绩效的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。蒙牛乳业火箭般的高速发展并不是靠外部职业经理人推动的，更多的是靠自己稳定的领导团队，笔者为蒙牛液耐事业部做咨询项目时，全部高管中只有一人是工作不满3年的，其他全部在6年以上，稳定的高官团队是其快速发展的基石。另据华尔街日报报道：上海外高桥第三发电有限公司拥有世界上同类电厂中最高的发电效率，去年外三实现了46.3%的峰值效率，比荷兰的一家世界顶级发电厂还高半个百分点，其负责人冯伟忠自1971年就在电厂工作，卓越的绩效离不开他在电厂工作长期积累和努力。

改变发展方向

人力资源管理者不能被动的工作，否则早晚会成为公司的众矢之的，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司权益和竞争优势，是每一位人力资源工作者的发展之道。

具体来讲，通过量化员工离职成本，计算成本与收益，做到：

一、争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务，毕竟现阶段员工离职主要原因还是薪酬。

二、完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。

三、减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，便于找到适合人才，并加强测评技术的应用，快速高效的识别人才。

四、制定标准化的培训课程，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训，形成音像资料和标准课件，降低培训成本。

五、加强企业文化建设，了解员工需求，建立内部沟通机制，尽早发现问题，做好员工职业生涯规划，定期修正内部管理制度，在文化层面让员工产生归属感。

篇5：HR对员工离职的处理妙方

HR该如何“压榨”离职员工的剩余价值

离职员工价值几何？对于离职员工，如果细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

一、离职员工价值几何

1.管理价值。员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，也有组织方面的原因。对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。

2.品牌价值。离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工,他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。通用电气（GE）的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”。

3.信息价值。大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。

4.商机价值。良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从ANTAL国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。

5.人才价值。离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。“财富500强”企

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业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。

二、知名企业离职员工关系管理方式

麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。

惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。

Bain公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大成就。

PM公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。

摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除**期。

三、离职员工关系管理

面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。

1.建章立制，形成规范。面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横

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管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续**、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

2.保持联系，进行个性化沟通。在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。

篇6：HR对员工离职的处理妙方

离职管理在制度、流程、管理和沟通上的完善和到位，能够降低企业的损失。

员工离职可以分主动离职和被动离职。相比之下，员工的主动离职容易造成企业的损失。对于员工直属管理者和人力资源经理来说，如果能及早捕捉到员工主动离职的信号，就可以及早准备对策，或是挽留，或是尽早准备后备人选，以免措手不及。员工主动离职，除非是“老奸巨滑，老谋深算”，否则总会有一些迹象和先兆。

迹象一：频繁请假。如果一向遵守劳动纪律，从不轻易请假的员工，突然开始频繁请假，恐怕就要考虑此人是否准备跳槽离职。请假无非是去联系新单位，或做一些应聘准备；还可能是处理私事，既然准备离职，就再也用不着像以往那样积极表现了。

迹象二：工作热情明显减少。和以往相比，其工作劲头和工作效益大打折扣，工作变成应付差使。虽然许多人心里告诫自己要站好最后一班岗，而实际上却已心不在焉，也许热情已跑到即将上任的新岗位上了。

迹象三：开始整理文件和私人物品。员工的办公桌上出现前所未有的混乱或整洁，并且他开始陆续用手提袋将自己的东西分批拿回家，以便到时一走了之，轻装而撤。

迹象四：和周围人的关系不再像以前那样。拍领导的马屁时也表现出一种“自尊”；喜欢传闲话、打小报告的开始自律；热心“公益”活动的人也不再乱掺和；即使以前为了搞好同事关系抢着打开水倒茶的，现在也罢工了；在接电话时语言已开始暧昧，甚至会神神秘秘，往往会说“到时再说吧”„„出现这种状况，绝不是这些人懂得做人，变成熟了，而是他们马上要离开这里，用不着再让自己受委屈。

篇7：HR对员工离职的处理妙方

关键词：组织承诺 离职行为 情感承诺 规范承诺 连续承诺

一、组织承诺的定义

组织承诺作为已经成为管理者及研究者所关注的主题之一，由美国社会学家Becker于1960年首次提出，Becker认为，组织承诺是员工随着对其组织的单方面投入的增加而不得不继续留在其所在组织的一种心理现象。那么，这种单方面投入可以指一切有价值的东西，比如说福利、精力以及掌握的只能用于特定组织的技能等。从20世纪90年代开始，我国学者开始涉入组织承诺领域的研究。凌文辁、张治灿、方俐洛等人对组织承诺的定义概括如下：组织承诺是员工对组织的一种态度，它可以解释为员工为什么要留在组织，因而也是检验员工对组织忠诚度的一种指标。

二、组织承诺结构维度

梅耶和艾伦（1991）提出了著名的组织承诺三因素模型，在组织行为学领域中最具代表性，并受到广泛的公认。这个研究结果认为组织承诺由三个不同因素组成：（1）情感承诺，员工对组织认同的程度，指员工对组织的感情依赖、认同和投入。员工对组织所表现出来的忠诚和努力，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；（2）规范承诺，用以表示个体留在组织中的义务，反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到长期社会影响而留在组织内的承诺，这些长期社会影响包括社会风气、学校教育、传统文化的长期影响或熏陶等。（3）连续承诺，用以表示员工离开组织的成本，指员工为了不失去多年投入所换来的利益而“不得不” 继续留在该组织内的一种承诺。这些积累起来的各种利益包括薪酬、津貼和福利等。

三、组织承诺对离职的影响

组织承诺与员工离职具有密切的关系。梅耶等发现：组织承诺的不同因素和离职的相关程度不同。情感承诺和离职行为的相关性最强，规范承诺次之，而连续承诺和离职行为的相关性最弱。学者们传统上认为，员工对工作不满意会造成离职意向的增加，进而产生离职行为。在离职的最新研究中，有学者提出个体可能是按照多条路径离职。传统的离职模型认为，员工对工作不满意会造成离职意向的增加，进而产生离职行为，实际离职中还存在其他的一些路径。如，有的员工对他目前的工作满意，但是有猎头公司报出优厚的条件“挖”他们。他们的工作满意度虽然没有降低，但因为有更多的机会而离职。从组织承诺的角度来看，如果员工除工作满意外还有很强的组织承诺，那么他们就不太可能被外界的条件所“诱惑”。组织承诺对员工的离职行为来说，就像设定了一个限制它发生的“阈值”。员工的组织承诺越高，这个“阈值”就会越高。

四、企业减少员工离职行为的措施

以组织承诺的三要素为线索，我们分别从提高情感承诺、继续承诺和规范承诺水平和控制员工流失方面来提供一些对策建议。

1、建立全面合理的激励机制，提高员工的组织承诺。在企业中构造合理的激励机制，使得员工认为组织能够满足自身的需要，甚至更深层次的实现自己的愿望和理想，那么员工不但会对组织感到满意，还会提高自己对组织的承诺，也就是愿意与企业建立更长期的关系和为组织更加努力的工作。在企业中建立合理激励机制，还应该重视企业对员工提供合理的薪酬。除了将全面薪酬和多种奖励和福利手段结合外，包括员工持股和多元化福利待遇等之外，企业应该重视工作本身对于员工的内在报酬。也就是说通过工作本身，员工能够实现自己珍视和崇尚的理想和价值，把个人的理想和组织的目标更好的融合在一起，将会得到员工更高的组织承诺。

2、创造以人为本的企业文化，提高员工的信任感把员工视为“战略合作伙伴”并充分授权和柔性管理。一旦员工有了更多的自主权，就会激发出对工作的责任感，可以大大提高工作效率。出来充分授权，还可以以柔性管理激发知识员工的创造性。柔性管理是以人为中心的管理，通过心灵沟通、感情认可，在员工自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性，从而在员工心目中产生一种潜在的说服力。

3、针对不同年龄及部门的员工制定不同的职业生涯发展计划，并针对不同部门制定短、中、长期工作目标，使其符合组织未来发展需求。针对组织内个人生涯规划程度较高者（如年资较高、高学历）应该经过沟通了解其职业生涯规划，从而根据组织结构的调整对其进行辅导，降低员工的离职倾向。

4、运用职业规范同化员工。企业员工来自五湖四海，怀揣各种梦想，抱着不同目标，希望在企业中一步实现自己的理想。企业同化的主要手段有：一是真实的工作预览技术。二是岗前培训。三是岗位指导。研究发现，直接上司对下属的组织承诺水平很大的影响，所以直接上司对下属的行为指导显得十分重要，下属在获得业务技能、解决问题的方式、考虑问题的思路、处理人关系等方面的指导后，在不断进步中，感受到自己的重要性和被尊重，自然会高自己的情感承诺水平，愿意为企业全身心投入。

参考文献：

[1]凌文辁，张治灿，方俐洛.中国职工组织承诺的研究[J].中国社会科学，2001，（2）：91-102

篇8：HR对员工离职的处理妙方

乐园员工离职表

编号：SYYL-HR-022

姓名：职位：所属部门/乐园：

加入日期：申请日期：期望离职日期：

离职类型：

□正常辞职□自动离职□合同期满□终止试用□劝退□违纪解雇

离职理由：

公司原因外部原因

□不满意工资 □找到更好的工作

□住宿、就餐、交通等福利不够 公司：职位：

□没有事业发展机会 薪水：

□工作量太大，加班太多 □家庭原因

□不满意公司的管理政策和措施 □学习深造

□不认同公司管理理念与文化□转换行业

□缺少培训和没有学习机会□自己经营生意

□工作枯燥□健康原因

□工作环境 不适应□其它

□与领导或同事关系不融洽

详细离职原因：

你觉得公司可以从哪些方面改进：

离职人员签名：日期：

面谈结果及离职原因判断：

面谈人签名：日期：

以下由部门/乐园填写

上班截止日期：是否招聘： □无□有，开始招

工卡、制服、手册等□已交齐□未交齐未完成得工作是否交接？□否□是，交接表附后

有无需扣或赔的过失□无□有是否存在借款？□否□是，需扣还元

宿舍是否退房？□是□未住宿□否，年月日退，宿舍用品验收，水电费需扣元

是否退保： □未购社保 □是，年月办退保

部门/乐园负责人签名：区域督导签名：注：普通员工离职乐园经理批准即可；领班、出纳、仓管、机修等员工离职还需经督导批准。

以下由人力资源部填写

篇9：HR对员工离职的处理妙方

作为管理者或HR部门时常需要问自己这样的问题：“该留下来的人是不是都留下来了，而离开的是不是都是该离开的？”

当员工离职时 HR部门应该做什么？

C君是个博士，在A企业推行三项制度改革以后，任职一个级别较低的专工职位。C君很快提出了辞职报告，与企业解除了劳动合同关系。对于C君来说，A企业只做了两件事情：

（1）按照劳动合同解除后的要求，对C君进行经济补偿金和违约金支付计算工作；（2）C君解除和终止劳动合同后，应做好工作移交。工具、资料等材料完整移交后，方可按公司规定办理离职手续。同时，应按XX市人才中心规定办理人才流动手续。A企业员工离职手续办理辞职流程如下：

HR部门应该做什么？

一个员工的离职仅仅是一个普通的违约金计算及办理手续工作吗？回答当然是否定的。任何一个企业的HR部门不可能是完美无缺的，但是作为HR部门应该尽善尽美的做好工作，而不是机械式的办理一些手续工作。

作为管理者或HR部门需要问自己这样的问题：“该留下来的人是不是都留下来了，而离开的是不是都是该离开的？”这可能是一个在裁员时极其重大的分析主题，也是一个很主观的问题，特别是在公司经营环境日趋恶劣、利润大幅度下滑时，HR部门或管理者随时都可能面临着这样的问题。

一、针对员工被动辞职的，HR部门至少应做到：

1、属于违反公司规章制度和劳动纪律被辞退的，如果因为该原因离职的员工数量很较多的话，反映了公司员工具有较低的职业素质和职业道德，公司缺乏足够的能力维持组织的正常运转。作为HR部门，应督促行政部门应加强规章制度和劳动纪律的检查工作，必要时，应选择标杆岗位进行宣传、树典型，统一员工的思想认识。

2、因不适应本职工作而被辞退，包括工作技能达不到工作岗位的要求的；不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职的。作为HR部门，应加强新（老）员工培训的工作，重点培训岗位技能、企业文化、人际关系管理、团队建设等内容，不断提高员工的技能和任职资格，强化对企业的认同感。同时观察注意工作岗位标准是否设定过高、工作流程是否不太通畅，当某个岗位、工作流程一直出现人员频繁变动时，应由HR部门、企管部牵头考虑工作岗位标准、流程标准的适宜性，并及时梳理、修订。

3、属于因公司战略、经营环境恶劣、利润大幅度下滑，辞职员工的，管理者或HR部门应与员工做好当面的沟通工作，应对员工真实表明企业目前的现状，作为员工个人可以提前选择更好的企业进行规划。比如有家企业要裁员，每个部门要求裁1－2个，有个财务副经理处理非常的娴熟，他与被裁的员工一起谈心，告诉这个员工在这样的企业没有什么发展前景，象他这样的年纪也是跳槽了很多家才达到这样低的级别，不如试试别的企业可能机会更大，最后还承诺给他一定的时间去找找下一家企业。

二、针对员工主动辞职的，HR部门至少应做到：

管理者或HR部门是否和离职者进行有效的面谈，了解个人辞职的真实原因？是因为个人的发展原因还是因为公司的调派或调整岗位不太合适？管理者或HR部门应了解到员工辞职的原因，应包括且不局限于以下：

1、员工认为公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司内部晋升机会很少，去其他公司寻求个人发展，或者出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展；为此，HR部门应不断规范和完善员工最关心的薪酬福利体系和培训考核体系。HR部门应对薪酬体系、福利体系和培训选拔体系进行了重大调整，以便员工认可；适当的加强内部选拔机制，避免一味的外部招聘选拔；开展员工职业生涯规划工作。

篇10：HR对员工离职的处理妙方

规，结合本公司实际情况，特制定本规定

范围：适用于本公司所有雇职员

内容：

1.本规定的薪资是指企业用货币的形式支付给雇员的劳动报酬。薪资的发放以人民币为主通过银行转账或

现金兑现。薪资发放时间为：当月的薪金在次月1518日发放。如因结算时间的需要，遇特殊情况可提

前或推后

2.员工入职、试用期(转正) 、离职的薪资核算

a) 入职

i. 经公司核定录用员工于报到日携带2张1寸免冠红底照片、学历证同身份证及复印件、体检报告(磨

房员工需提供职业病体检报告)到行政部办理就职手续。

ii. 如在报到时所提供以上资料不全,需在就职后7天内补回,如7天后仍未能提供或提供资料虚假、不符

合公司相关岗位要求者,公司有权终止该员工的聘用并结算工资,无任何补偿(包括奖金或其他补贴)。

iii. 入职流程参考附页。

iv. 员工一经录用,公司会办理合同签订及购买社保。

b) 试用期

新入职员工试用期为1个月,试用期内员工及公司双方均有权提出辞职或解雇,试用期内员工辞职需提

前3天书面申请,申请被审批并在确认工作交接无误后次日(工作日)内可到财务室领取工资。试用期不合

格员工公司有权解雇,并结算基本工资及加班费(工作未满十五天离职员工不享有奖金，满十五天但未过试

用期员工按50%核算，转正后评分出来之前按80%核算)。

c) 转正

转正前行政部会安排相关主管填写试用雇员转正考核表。员工通过试用期则试用期结束即为转正。公

司会签发试用期完结通知书，注明薪资是否有调整。若有须要经双方同意可以把试用期延长并签发试用期

延期通知书。

d) 续约

凡员工合同到期，公司会签发<<续订(终止或解除)劳动合同意向书>>给该员工，如公司决定续

约，均表示续约期为一年，如有特别会另外注明。未获续约的员工，公司会提前一个月发出解除通知书。

到合同到期日合同自动解除。

e) 离职

i.员工离职分为“辞职、辞退、自离、开除"情况,离职员工必须办理好交接工作(离职人员交接表)

及其他各项手续并在公司确认无误无漏后方可结算工资,交接手续办完日起次日(工作日)内到财务室领

取工资。(参考附页员工离职及工资发放流程)

4. 辞职:试用期后员工辞职需提前1个月书面申请,辞职到期后公司会结清所有工资(除工作中有违纪违规罚

款及其他扣款外)。急辞员工(包括计时工制及综合考核制员工)需扣7个工作日的基本工资,急辞

计件员工按保底工资标准扣除7个工作日工资。由于所有辞职工必须于网上申报终止社会保险，故雇员改

动报告书(包括即辞工)必须于每天早上9:00 10:00送达行政部，其他时段不受理。

5.辞退:员工有下列情形之一,公司可以立即解除劳动合同,辞退该员工并无任何经济补偿：

a) (A)在试用期间确认为不合格;

(B)严重违返公司规章制度;

(C)严重失职给公司造成重大损失;

(D)与其他单位建立劳动关系,对完成本公司的工作任务造成严重影响,或经公司培训,拒不改正;

(E)被依法追究刑事责任和其它与国家法律有违的事情发生等.

b)转正员工有下列情形之一,公司提前30天以书面形式通知该员工或者额外支付补偿金后,可辞退该

员工。在确认工作交接无误后次日(工作日)内可到财务室领取工资(包括奖金及其他补贴)。如实

际工作中有严重违规违纪行为的，由行政部结合相关规定给予相应评级建议报公司审批：

(A) 员工患病或非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事公司另行安排的工作;

(B)员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作;

(C)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经公司与员工协商,未

能就变更劳动合同内容达成协议。

6.自离:员工凡无故旷工3天以上(不论连续与否),均作自动离职处理, 对于自动离职员工不计薪金。

7.开除:如员工触犯法律,或严重违返公司规章制度,公司即予开除,工资核算到开除日止无经济补偿。

8. 其他与薪资核算相关的事宜

a) 全体员工应按时出勤,不迟到,不早退.迟到(早退)按1元/分钟在当月工资中扣除.旷工按基本工资的

3倍扣除.旷工3天以上者(不论连续与否)，视作自动离职。

b) 员工请假须由本人填写请假申请单,经部门领导批准后及时交到行政部,如特殊原因可先电话请假,事

后补写请假单(必须注明原因及提供相应的事实证明)，但必须在会计部工资核算日前补回,否则按旷

工处理.员工请事假按基本工资标准扣除,病假按基本工资的80%发放(须提供正规医院的病历证明)。

c) 所有员工享有国家法定假期,法定假期内休息按正常上班计算工资,法定假期内值班按基本工资的3倍

计算工资.正常工作日内因公司停电或待料等原因让部分员工放假,公司保留权利在当月中进行调休，

不能调休者工资按基本工资的80%发放。

d) 公司实行6天工作制,每天工作8小时. 周一至周五为正常上班日。因公司生产需要，周六为上班天。

周一至周五加班费按工作日内基本工资的1.5倍计算,周六、日加班按工作日内基本工资的2倍计算.除

周六外，其他加班要求，员工必须提前填写加班申请单且经领导批准后,方可计算加班费。

例子：

(一) 员工张某，全勤基本工资为800元。2008年6月份在正常工作日内(本月正常工作日为21天)，出勤21天，周一至周五加班40小时，周六、周日加班30小时，工资计算方法如下：

1.基本工资： 800元/21天 X 21天 =800元

2.周一至周五加班费： 800元/21.75天 / 8小时 X 1.5 倍 X 40小时=275.87元

3.周六、周日加班费：800元/21.75天 / 8小时 X 2 倍 X 30小时=275.87元

总工资：1+2+3 = 1351.72元

(二) 员工李某，全勤基本工资为850元。2008年6月份在正常工作日内(本月正常工作日为21天)，出勤18天，请假3天，周一至周五加班30小时，周六、周日加班35小时，工资计算方法如下：

1.基本工资： 850元/21天X 18天=728.57元

2.周一至周五加班费： 850元/21.75天 / 8小时 X 1.5 倍 X 30小时=219.83元

3.周六、周日加班费：850元/21.75天 / 8小时 X 2 倍 X 35小时=341.95元

总工资：1+2+3 = 1290.35元

(三) 办工室员工何某，月工资为3000元(包含周六加班费)。2008年6月份在正常工作日内(本月正常工作日为21天)，出勤21天，周六加班无缺勤、则本月工资计算方法如下：

1. 基本工资： 2150元/21天 X 21天 =2150元

2. 周六加班费：2150元/21.75天 X 2 倍 X 4.3 天=850元

总工资：1+2 = 3000元

(四) 办工室员工何某，月工资为3000元(包含周六加班费)。2008年6月份在正常工作日内(本月正常工作日为21天)，出勤18天，请假3天，周六加班缺勤2天、则本月工资计算方法如下：

1.基本工资： 2150元/21天 X 18天 =1842.86元

2. 周六加班费：2150元/21.75天 X 2 倍 X 2.3 天=454.71元

总工资：1+2 = 2297.57元

备注：

1、 为方便工资核算，使办公室员工在正常工作日及周六加班无缺勤状况下，工资总额稳定不变，固在加班费项目核算中采用全年平均每月计薪天数21.75天，周六加班天数采用全年平均每月4.3天。

2、周六加班无故缺勤者，按实际加班费金额在月工资总额中扣除，经事先申请并获批准周六不加班者，周六缺勤天数扣工资酌情处理。

3、本公司员工结婚可享受婚假、产假，但必须提供相关证明,方可计算假期工资。

4、本公司实行奖金发放制度,具体计算方法如下:

(i) 年资奖：从2010年5月份开始公司设立员工年资奖金。不做评分，为基本补助，作为奖金发放。服务满一年享有30元/月，两年为60元/月，三年及三年以上则为90元/月。每月计算一次，凡自入职日期算起，在公司服务满一年以上(含一年)人员都有年资奖金。但考虑每月计算会加人事/财务人员工作量，公司决定，每年一月份计算和发放员工上年度年资奖金，离职人员离职时计算和发放。

(ii) 全勤奖：每人每月30元。

(iii) 固定奖金(计件工每月170元，师傅级每月300元)：不做评分直接为补贴以奖金形式发放。

(iv) 评分奖金(月薪人员)：根据个人当月表现先由直接领导评分，最终结果以公司领导评分为准。(核算

方法为：当月实得奖金=奖金标准÷当月正班天数(含周六)*实际出勤天数*评级百分比)

实发奖金=岗位奖金标准÷(当月工作日+周六)*出勤天数(含周六)

(v) 每年年终公司会考虑派发年终特别奖金，金额按员工个人全年表现和公司全年业绩作考虑。以上奖金随

同每年三月份工资一同发放。

5、本公司实行补贴发放制度,具体计算方法如下:

(i)组长及师傅级以上管理及文职类员工,因工作需要,周日加班赶货或跟进其他方面工作且在当月无法调

休时,公司将给予生活补贴.补贴标准参考附页：(加班4小时以上不足8小时按4小时计算,4小时以下不计算

此补贴).

(ii) 特殊工种补贴：(适用于洗壳员，丝印工，移印工，洗面，电镀员，挂面员等岗位员工)。

(iii)宿舍长补贴：30元/月，但当宿舍评分为后三名的，则无宿舍长补贴。

(iv) 凡由于生产安排需要员工加班至晚上23：30的，公司予以夜餐补助每人每次5元，按工卡的打卡时间

作为标准。

6、 新员工入职后,行政部会安排办理居住证事宜.照相费5元,居住证工本费5元,由员工自行承担,财务会在员工

当月工资中扣除。

i) 员工入职后7天由公司统一发放工作服.

a、夏装一人2套。为公司服务满一年,工作服归员工所有,费用由公司承担.未满一年会按比例扣费。满一

年员工可另外再领2件，但若在第二年年中离职者，再领的2

篇11：HR对员工离职的处理妙方

关键词：家长式领导；离职倾向；领导成员交换关系

一、引言

近些年来，中国的经济发展迅速，逐渐变成全球经济发展的中心，随着经济全球化的趋势越来越严重，中国不同行业和不同性质的企业普遍存在着严峻的员工离职问题。管理学界一直在对这个问题进行探讨和研究，学者们对如何影响和改变员工的离职倾向进行了大量的研究，他们发现了很多影响员工离职倾向的因素，比如工作环境因素、个体原因、对工作的情感反映等多个方面，在这些因素中，团队领导者无疑是其中非常关键的一项，因为在实际工作中，大多数工作的开展都需要有领导的参与。

研究表明，领导者的行为对于员工的离职倾向能够产生非常重要的影响作用，然而我们却几乎不知道这些影响作用是如何产生的。对于中国本土的企业来说，研究和分析领导的行为会如何影响员工的离职倾向显得尤其重要。这是因为中国社会属于高权力距离（high power distance）社会，在这种类型的社会里，职员更倾向于接受领导者—被领导者这两者之间的权力差异，当领导者被组织赋予更大权力时，他们对于下属的影响与此同时也变得更强（G.H.Hofstede，1980）。基于以上背景，本文将在回顾相关理论的基础上，探讨家长式领导会不会对员工的离职倾向产生明显的影响；如果研究证明家长式领导行为能够显著地影响员工的离职倾向，那么这一影响会不会通过领导成员关系发生，即领导成员关系会不会是中介变量，这是我们这篇文章要探讨的内容。

二、文献回顾

（一）家长式领导

一个国家的社会文化传统对于领导者的行为有极大的影响作用。中国是一个有着悠久历史的文明古国，它有着独特又深厚的文化传统。另外，中国又是一个高权力距离、崇尚集体主义和看重长期结果的国家（Hofstede，1994），基于对领导者的个人行为和文化适应性的考量，部分学者展开了对华人企业家领导风格的研究。1976年，Silin总结分析了上个世纪60年代的台湾企业领导者行为，他发现这些台湾企业的老板和经理人的领导行为与西方企业的领导者行为有着很大的区别，而且都带有一些鲜明的特色，Silin将这些特点总结为五点：教诲式领导、上下保持距离、德行领导、领导意图及控制、中央集权。1990年，Redding进行了一项针对台湾、香港、新加坡等地的华人企业领导者的研究，该研究结果发现家长式领导是华人企业中普遍存在的一种领导特点。2000年，中国学者樊景立与郑伯壎回顾总结了自Silin以来的所有关于家长式领导的研究结论，他们将家长式领导定义为：一种表现在自身秉性中的、体现了强烈的纪律性和权威感的、包含父亲般的仁慈与德行的领导行为方式。

（二）离职倾向

学术界一般将离职倾向看做是对离职行为的一种可靠预测。波特和斯蒂尔斯的研究最先指出了离职倾向的定义，他们认为，当企业的员工经受了不满意的待遇后，其下一个规避或退缩的行为即是离职倾向；莫布里认为，当企业的员工受到了不满意的待遇后，其下一步做出的行为即为离职念头，在这之后的行为分别为寻找新的工作机会、对新的工作机会作出评估，然后即是产生离职倾向。离职行为可以被看做是最后一个步骤。就此可以得出，离职倾向实际上是多个行为，包括对现有工作的不满意、产生离职的念頭、寻找其他的工作机会、找到其他的工作的可能性等一系列行为的综合表现。

（三）领导——成员关系

领导——成员关系是从一个不同的角度对组织的领导进行探索。研究该理论的学者认为，领导——成员关系的理论建立在如下假设的基础之上：在工作团队内的日常工作中，领导者会与下属员工发展不同形式的关系，尤其重要的是，这些领导者由于精力和个人偏好，只会与少数的下属员工发展出亲密的关系，并与之进行高质量的交换，这时，作为管理者，其对下属表现出的影响和支持态度和行为会超越正式的工作内容，而作为下属员工，这时也会得到较多的自主性和责任。斯派罗和林登的研究表明，下属可以通过领导——成员关系而被管理者纳入一个圈子，从而得到更多的信任和好处。

三、家长式领导行为对员工离职倾向的影响——领导成员关系的中介作用

（一）家长式领导行为对领导成员关系的影响

威权领导通常会给予那些服从命令的部属以奖赏，但即便如此，下属于领导者之间也缺乏情感上的沟通和交流，而这无疑会对其二者之间的信任造成破坏。尽管郑伯壎等（2004）发现领导威权行为在组织中能够得到下属的服从，然而有学者却指出，下属员工的服从并非出自其本意，而是受到领导者威权的影响所表现出的恐惧。同时，如果将领导者的这种领导方式对下属员工的能力所起到的贬抑作用，威权领导可能会使下属员工不信任领导。因此，本文认为威权行为可能会损害领导成员之间的关系。

而仁慈领导的作用则完全不同，其可以带来下属员工工作态度的改善和工作绩效的提升。采用这种领导行为的领导者会在日常工作中对下属予以辅导和帮助，同时，对于下属工作之外的事务，他们也会给与建议和协助。仁慈领导是建立在儒家文化中的“互惠性”和“回报”的基础之上的，而这两种概念又同领导——成员关系中的互惠概念相类似，也就是说，领导者对下属员工的关心和帮助实际上可以被看做是社会投资，在将来可能会为领导者带来报答。领导者给予部属全面的支持与关怀更容易改善部属的满意度。因此本文认为家长式仁慈领导行为能够有效改善领导成员关系。

德行领导在组织与领导学的研究中也经常被发现起到正向积极的作用。它指的是领导者能够对下属员工进行保护，从而使下属员工不会受到强权的欺凌和其他领导偏私的影响。在组织中，领导者无疑是拥有权力的群体，这使得其在下属面前时常处于强势地位。这时，当领导者对下属表现出无私和公正的行为及品质时，就会增加下属的满意度。同时，领导者在组织里积极正面的形象和作风也能够给获得员工的认同和尊敬，这又会进一步增加下属对领导的忠诚。鉴于此，本文认为德行领导对领导——成员关系有积极的影响。

（二）领导成员关系对员工离职倾向的影响

在组织中，通过研究员工与其直接上级领导之间的交换关系的好坏，能够判断出员工的工作表现。格雷恩和林登等人（1982）以48名技术人员为样本，发现领导成员关系能够对下属员工的离职意向做出预测。吴志明和武欣（2006）的研究表明，领导——成员关系会对员工的日常工作行为和绩效产生显著影响。而更有学者发现，领导——成员关系反向作用于与下属员工的离职倾向。

四、结论

本文在对家长式领导、领导成员关系、离职倾向等概念进行回顾的基础上，从理论上探讨了三者之间的关系和作用机制：家长式领导行为显著影响员工的离职倾向，而领导成员关系在这一过过程中充当中介变量。由于中国是高权利距离的国家，领导能对员工施加很大的影响，因此，发展积极的领导成员关系，将不仅能降低员工的离职倾向，还能对员工的其他态度、行为和工作绩效带来积极的影响。（作者单位：广东工业大学管理学院）

参考文献：

[1] 孙达.集体主义背景下领导风格对离职倾向的影响研究[D].哈尔滨工业大学，2012.

[2] 高昂.华人组织中家长式领导有效性研究[D].清华大学，2013.

[3] 翁清雄，席酉民.职业成长与离职倾向：职业承诺与感知机会的调节作用[J].南开管理评论，2010，02：119-131.

篇12：HR对员工离职的处理妙方

关键词：内部市场导向；员工满意度；离职意向；实证研究

中图分类号：F270.3

文献标识码：A

文章编号：1003－7217(2010)05－0104－05

一、引言

21世纪已进入服务经济时代。一方面，对于服务企业来说，由于服务产品的特殊性，员工的工作态度、工作质量直接影响着顾客的感知和评价，很大程度上决定了顾客对企业的满意度和忠诚度。员工在服务企业中的重要性不言而喻，如何让员工拥有主人翁的责任感，能自觉地为顾客提供优质服务从而使企业获得竞争优势，成为服务企业管理层追求的目标。另一方面，随着信息传播速度的加快，市场竞争的加剧，服务企业的员工流失率也日益攀升。如最典型的服务业一饭店业，员工流动率平均在25％左右。员工的频繁跳槽增加了企业的运营成本，也不利于服务质量的提高。因此，如何降低员工的离职率，保持服务业员工队伍的稳定成为服务业管理者面临的重要问题。

针对以上情况，营销学者们提出了内部市场导向的概念。内部市场导向是借鉴市场导向的概念，在以员工为主体的内部，进行广泛、深入地研究，促进员工之间沟通，对内部出现的问题做出及时反应，旨在提高员工的满意度，降低流失率。然而，内部市场导向在企业中的应用却较少。Spir0s P.G0u－naris认为，实证研究的缺乏影响了内部市场导向在企业界的实施和推广，同时也使内部营销理论体系的完整性受到损害。因此，本文试图从内部市场导向人手，建立研究模型，运用问卷调查数据，探讨内部市场导向与员工离职意愿之间的关系。

二、理论背景及假设

(一)内部市场导向

作者尚未发现内部市场导向明确的定义，学者们借鉴K0hli and Jaw0rski(1990)对市场导向的研究，从信息处理的视角将内部市场导向定义为三类活动的集合：对内部市场进行研究、收集相关信息，促进企业内部信息的交流和沟通，用有效的内部营销战略对内部信息做出积极响应。

Spir0s P.G0unaris在此基础上详尽分析了内部市场导向的维度及其活动之间的关系。如表1所示。

Pitt and F0reman(1999)把内部市场导向和外部市场导向并列构成企业的营销战略，认为引导和平衡企业的视线，员工和顾客这两个焦点都不能偏废。内部市场导向要求企业持续关注他们的需求，包括显性需求和隐性需求，并做出及时的响应，建立和维护与员工之间的良好合作关系，让员工满意，降低员工离职意愿和人员流动情况，保证服务质量的稳定。

(二)内部市场导向和离职意愿之间的关系

离职意愿在一定程度上可以看成是员工忠诚的反向变量，主观上产生离职意向的员工就是对组织不忠诚的员工。沃恩等人的实证研究得出员工离职是员工忠诚的后果变量，且忠诚组织的员工离职率比与忠诚主管的员工离职率更低。离职意愿是薪酬、领导风格、工作机会、任务特征等各类变量交互作用的结果，当员工感觉薪酬、领导风格、晋升机会、工作特点等方面不如人意时，他的离职意向会明显增强。在Price所提出的离职意图模型中，晋升机会、上级支持等因素对离职意图有显著的正向作用。W0ng等人基于中国合资企业的样本，发现程序公平与离职意图呈显著的负相关关系。而研究中的组织支持、薪酬公平、培训和发展、职业晋升等都是内部市场导向关注的问题。内部市场导向要求运用类营销方法促进内部员工之间的交流和协作，提高员工满意度，如进行内部市场细分，了解员工需求，增强内部沟通，让信息传递顺畅及时，建立公平透明的晋升通道，组织培训，提高员工工作技能，合理授权等措施。这些措施与员工忠诚度的培养不谋而合。李志，向征等提出了员工忠诚度的培养对策模型，其中包含8个因素，即员工的工作态度培养、企业对员工的尊重及沟通、员工的培训和提高、人本化的制度管理、激励管理制度、人才录用、企业形象和领导榜样。可以说，内部市场导向提供了培养员工忠诚度的环境和条件，企业的内部市场导向实施越到位，培养员工忠诚度的条件就越容易得到满足，员工对企业的忠诚度就会越高，员工的离职意愿则越低。因此，本文提出以下假设。

H₁：内部研究对员工离职意向有着显著负向影响。

H₂：内部沟通对员工离职意向有显著负向影响。

H₃：内部响应对员工离职意向有显著负向影响。

(三)内部市场导向与员工满意之间的关系

员工满意存在多种定义，一种是员工对工作本身及有关环境所持的一种态度或看法，是对其工作角色的整体情感反应。根据0ECD(经济合作与发展组织)1998年调查发现，薪资、忙碌程度、弹性工时、升迁与发展机会、工作稳定度、有趣程度、自主性、帮助他人机会等是决定员工满意的重要因素。谢永珍，赵京玲(2001)认为，影响员工满意度的各种因素可以概括为工作本身、工作回报、工作背景、人际关系和企业整体五个方面。员工满意的另一种定义包括个人的付出和报酬以及他人的付出和报酬，其理论基础是亚当斯的公平理论。当员工感觉到所得小于付出时，就会感觉不公平，从而产生不满意感。反之，则相反。

内部市场导向和员工满意关系非常密切。一方面，内部市场导向要求企业把员工当成顾客，通过改善内部服务质量来提高员工满意度。内部服务质量是内部市场导向的核心思想，它包含的内容广泛，涉及到薪酬结构、工作内容、人际关系、事业发展、工作条件、管理状况等方面。根据Heskett(1998)的《服务利润链》，提高内部服务质量能够提高员工满意度和忠诚度。另一方面，内部市场导向的重点内容是员工和企业之间的价值交换，如同顾客和企业之间的关系一样，员工的付出包括他们在工作上花费的时间、精力、他们对组织的忠诚、对企业政策的遵从。企业的付出在于给员工提供合适的岗位、薪酬、人际环境、组织结构、无形的社会地位、良好声誉、成就感等。在实施内部市场导向的企业中，公司通过正式和非正式的渠道了解员工对于工作付出和工作所得的感知以及对价值交换的公平感，了解不同员工的不同需求和期望，然后采取相应的措施，促进互惠交换的实现，从而消除员工的不满意感。因此，提出以下假设。

H₄：内部研究对员工满意有显著正向影响。

H₅：内部沟通对员工满意有显著正向影响。

H₆：内部响应对员工满意有显著正向影响。

(四)员工满意和离职意愿之间的关系

员工满意是员工留职的先决条件。不满意的员工容易跳槽，多数研究证明，员工满意会带来员工忠诚，减少离职率。Williams&Hazer(1986)指出工作满意的员工比工作不满意的员工更少缺勤(Hackett&Gui0n)，更少离职(Carsten&Spect0r，1987)，对生活更满意。施姆维尔(Shemwell)等人发现，满意程度越大，员工对公司忠诚的概率就越高，那么员工离职率就越低。根据Salins的研究，设想现实企业中常存在的直观现象(c0mm0nsense)：如果公司对我非常友好，关注我对工作的付出，关心我的感受和需要，那么我就能获得较大的满意感，并不会轻易跳槽；相反，我非常努力的工作，却得不到公司的关注和友善回报，那久而久之，我可能就会跳槽了。因此，本文提出假设：

H₇：员工满意对离职意向存在负向影响。

三、研究模型

根据假设和变量之间的关系，以及各变量的观测指标，构建本研究的理论模型，如图1所示。

四、问卷设计和调查

(一)问卷设计

内部市场导向量表的设计以Spir0s P.G0u－naris(2006)开发的量表结构为基础，如表1所示，10个二级指标，每个二级指标下面均有4－5个题项，共36题。员工满意度量表以谢永珍，赵京玲(2001)构建的满意度指标体系作为问卷设计的蓝本，共5个二级指标，将每个二级指标编写成一个题项，共25个题项。离职意愿量表来自于J0van等人(2003)基于中国企业开发的量表，共4项，即：“我正在寻找本公司以外的工作；我打算在目前的工作单位待较长时间；一般情况下，我不会主动离开目前单位；假如继续呆在本单位，我的前景可能不会好。

(二)正式问卷调查

本次调研的对象要求在服务型企业工作1年以上，这种限制增加了调研难度，因此，采用便利原则，随机抽样。在进行正式调查之前在小范围内作了预调查，测试问卷的有效性，并删减无效题项。正式调研回收有效问卷157份。问卷样本覆盖长沙、湘潭、株洲、衡阳、常德、广州、上海、深圳等大小城市。其中被调查对象中，女性59位，占37.6％，男性98位，占62.4％，男女比例均衡；20－30岁96位，31－40岁53位，其他年龄的8位，被调查对象的年龄主要集中在20－40岁；被调查对象在工作年限、职位、受教育程度等方面也大体均衡，符合样本选取的科学性及统计分析要求。

五、数据分析和解释

(一)信度

信度分析主要是为了检验测量题项之间的内部一致性或者说测量题项的可靠性与精确性，通常用Cr0nbacha系数表示。系数可接受的最低值是0.6，大于0.7，表明数据可靠性较高；超过0.9则说明效果极佳。采用SPSS 11.5对各变量进行信度分析，结果表明，内部研究、内部沟通、内部响应、员工满意、离职意愿系数分别为0.822、0.816、0.893、0.856、0.842。说明各变量均具有较高的精确度，信度得到验证。

(二)效度分析

为了检验测量题项的准确性即效度，本研究运用L1SREL8.7对各变量进行验证性因子分析(C0nfirmat0ry Fact0r Analysis，CFA)，以确定测量题项是否具有足够的建构效度。通常用标准化因子负荷来判断观测变量的收敛效度，用平均变异抽取量来分析变量的判别效度。结果如表2所示。观测变量的65个题项的标准化因子负荷在0.54-0.80之间，测量误差在0.37－0.77之间，表明各观测变量具有较高的收敛效度。同时，各变量的平均变异抽取变量分别为0.532、0.590、0.596、0.580、0.571、0.564、0.732、0.634，均大于0.5。此外，从表2可以看出，AVE的平方根大于各变量相关系数的绝对值，同时也都大于0.5，表明各变量具有显著的判别效度。本研究观测变量的效度得到检验。

(三)模型拟合度检验

整体模型验证主要通过模型的相关拟合指标来衡量。本研究采用最大似然估计法，将观测变量的相关系数矩阵为基础，对整体模型进行检验，检验数据表明，不论是绝对拟合度、简约拟合度还是增值拟合度，都表明研究模型具有理想的模型适配程度。具体结果见表3。

(四)假设检验

为检验前文提出的研究框架间各变量的关系，本文运用LISREL8.70对H1～H3进行假设验证。结果如表4所示。

六、理论模型的修正

在设定模型结果的基础上，剔除了没有通过统计检验的路径，建立修正模型。修正模型的各项拟合指数分别为：γ₂＝506.68(df＝241，P＝0.000；γ₂／df＝2.1)，RMSEA＝0.058，NFI＝0.91，NNFI＝0.94，IFI＝0.95，GFI＝0.91，CFI＝0.95，完全达到了优秀的指标，且各条路径都通过了检验。

以下就内部市场导向的三个构面：内部研究、内部沟通、内部响应对员工满意、员工离职意向的影响效应进行分析：

(1)内部研究对员工满意、离职意向的作用都不显著，路径系数分别为0.23、－0.17。(2)内部沟通对离职意向存在两种影响：一是直接效应，其值为－0.74；二是间接效应，其值为0.62*(－0.56)≈－0.35。直接效应大于间接效应。(3)内部响应对离职意向的影响同样有两条路径：直接作用为－0.80，间接作用为0.59*(－0.56)≈－0.33。直接作用大于间接作用。(4)内部沟通、内部响应对员工满意的作用都达到了显著水平，标准化系数分别为0.62、0.59。员工满意对离职意向的影响也很显著，路径系数为－0.56。

七、结论和建议

综上分析，可以得出以下结论：

1.内部沟通能够显著提高员工满意度，影响员工离职意向。实证研究表明，上司对员工生活上的关怀和人格上的尊重，耐心聆听并帮助解决员工遇到的工作问题，就工作任务、工作目标与员工交流意见等纵向沟通、管理层之间、员工之间的横向沟通方法都能明显提高员工对工作本身、工作环境和企业整体的满意感，从而留住员工。

2.内部响应对员工满意度有显著正面影响，能显著降低员工离职意愿。主要指了解个体需求、按照员工的不同特点细分员工群体、有效的工作设计和职业生涯规划、管理层对员工工作及时的支持、符合员工特点的新政策和制度、有针对性的技能和知识培训、提供较多的发展机会、合理的富有激励性的工资水平、充分的授权等这些活动对员工满意度的提高有显著作用。

3.内部研究对员工满意度和离职意向没有影响或者作用不明显。研究结果表明，调查了解员工的需求和满意度、在企业内部宣传劳动法规的变动、探究其他公司在人才保留方面的措施等内部市场研究活动本身并不能显著影响员工的满意度和离职意向。合理的解释是，现在企业员工对满意度调查、需求调查等活动已经司空见惯，常有一些企业由于管理层的更换、部门间的协调不当，导致后续工作不了了之，员工无法从这类收集信息工作中获得实质性的利益或和帮助，这种“雷声大雨点小”情况把员工“训练”得更加“务实”，因此内部信息收集工作对留住人才的影响并不大。

4.内部沟通、内部响应对员工离职意向的影响有两条途径，既可以对员工离职意向产生直接影响，也可以通过先提高员工满意度，然后再降低或打消员工离职意向。前者较后者花费的时间要短一些。