控制员工离职：做个合格的HR

控制员工离职：做个合格的HR（精选11篇）

篇1：控制员工离职：做个合格的HR

职场上经常出现“回头马”的现象。“回头马”即是职场上主动离职的员工重新申请回到老东家任职。对于“回头马”的申请，HR是否会返聘呢?

事实上众多企业HR喜欢返聘主动离职的员工，理由有以下七点：

1、 使用返聘人员，可以节约招聘费用、节省面试、笔试以及评价中心的考评，为企业节约成本。

2、 返聘人员对由于对企业的制度和文化熟悉较为熟悉，对工作岗位也比较熟悉，能够很快上手，可以省去培训费用，减少新员工培训后不适合公司的风险。

3、 返聘人员一般对企业有深的认可，一般不会再予以离职。另一方面，其他在职员工能通过返聘人员认识到本企业的优势，从而有利于降低人员离职率。

4、 返聘人员如果在其他企业工作过，或在学业上有所提升，这些经验和知识都是企业的财富，可以为企业带来新鲜血液。

5、 在人才难招与工作难找的不对称的今天，企业能够返聘以前员工重回公司，会解决人力资源招聘难的问题，在一定程度上降低了人才成本。

6、 返聘人员会更珍惜企业给予的工作机会，忠诚度、工作积极性较之其他员工更高，可以促进企业的稳定性，也有利于建立人性化的文化氛围。

7、 员工再次入职说明其认为企业有归属感，认可企业，对企业来说，再次录用的员工不论从培训、员工关系管理还是对企业文化的熟悉及认可方面都能很快融入企业，进入工作;使内部人员认为企业能吸引离职人员再次入职一定有其优势，减少人员流失，增强企业内部凝聚力。

HR返聘主动离职员工时，要注意以下要点：

1、该员工离职初衷 。如果不是因为个人与公司发展发生冲突或是价值观被离、职业道德有缺陷等，因家庭原因或是其他不得已的与公司不相悖的原因，均可以考虑。

2、该员工以往工作表现 。通过了解员工过往的工作表现，如果工作能力和工作表现都是良好的话，均可以考虑返聘。

3、该员工重返公司的个人动机 。 在员工返回公司上班前，一定要对员工的工作动机进行详细调研，防止员工进入同行工作后返回公司为其他公司获取商业机密。

4、现有工作岗位有无空缺 。这就要看公司的人才计划，如果公司的人才计划中有空缺岗位的，那么返聘回来的员工可以帮助公司减少招聘成本。

[HR返聘主动离职员工的七大理由]

篇2：控制员工离职：做个合格的HR

1、核实证据，明确理由，不要拿莫须有的理由；

2、思考通知员工后可能的后果，做好预案，特殊人员先调离岗位再处理；

3、委婉告知，站在对方角度思考该怎么做；

4、补偿到位，想尽一切办法不给钱的做法只能增加员工对公司，老板的愤恨，离职员工可能有一天变成你的客户。善待离职员工

很多公司在处理离职员工问题上，都比较强硬，该给的补偿不给，该结算的工资找各种理由扣款，给离职员工带来的直接感觉就是：卸磨杀驴。老板一定要明白一个道理：一个不满意的离职员工比一个不满意的客户带来的损失更大。要做好离职员工的关系管理，该给的补偿一定要给，该欢送一定要欢送。

从近期90后小同事陆续离职后的反思： 1、90后聪明有个性，家境环境普遍要好，对金钱观理解更现实；

2、在坚持和选择捷径面前，选择后者的更多一些；

3、很难有效的进行有关纪律、忠诚的教育；

4、互相影响，他们更相信互相的意见，而不相信老板；

5、招聘最好不要大批同时，尽可能搭配各个年龄 裁员实施要点

1、动作要快，从决定裁员，到通知本人，离开公司，要在最短时间内完成；

2、补偿要到位，除非你想裁完后天天打官司；

3、做好安抚留下来员工的情绪，做不好情绪会传染，得不偿失；

4、做好突发事件处理的准备，特别是危机公关；

5、用数据证明裁员的正确性； 有关员工离职你需要知道的

1、大部分人在提出离职后不好挽留；

2、员工离职前几个月开始收集公司各种不利信息，要证明自己的离职选择是正确的；

3、和员工彻底谈心（最好不在办公室），搞清楚离开的真正原因（可惜的是80%都间接或直接与主管相关）；

4、和员工探讨留下的可能；

5、不要以涨工资为代价留人业绩高员工 离职后的反思及行动

1、充分交流，了解其离职的真正原因，诚意挽留；

2、实在挽留不住，找人交接，热情欢送；

3、和其他业绩高员工交流，看同类问题是否存在，如果存在马上制订行动计划；

4、反省自己和团队主管，哪些做得不好，还要做什么；

5、不要因为一个人的离职而灰心，坚持梦想； 员工离职跳槽前的征兆

1、无故请假，都是半天（估计去面试去了，请一天假要扣全天工资的）；

2、出去接电话（特别是小声和对方说：你等一下，然后出去接，一般还带着一根笔）；

3、表现反常，对公司什么事都说行（过去反对这个，反对那个，现在说什么都行；过去爱发言，现在保持沉默）；

4、桌子收拾很干净（私人物品都拿家里去了，文件资料整理的很干净）；

5、私下和其他同事吃饭，聊公司这个那个（最后的晚餐，征求别人的意见，或者是和别人说一说，一般要离开的人会觉得孤单）；

6、不敢直视你的眼睛（眼睛一看他，就闪了，或者干脆不看你）；

7、催促报销（做最后的财务清理）；

篇3：控制员工离职：做个合格的HR

随着市场经济的快速发展, 人力资源在市场上的流动性大大增强, 各行企业员工的离职率也在不断提高。 目前我国的员工离职率处于高位, 根据有关调查数据[1]显示, 2011 年我国各行企业的员工平均离职率达到18.9%, 其中传统服务业员工离职率达到21.2%, 制造业员工离职率也高达20.5%。 面对着越来越高的离职率, 离职管理在人力资源管理中日益彰显着重要的地位。

虽然说离职管理是人才 “招养育留”管理环节的最后一关, 但是否能留住人才是检验“招养育留”管理环节是否有效的重要指标之一。 而目前很多企业的管理者对离职管理也没有引起足够的重视, 同时在离职管理当中还存在很多法律误区。 有效的离职管理不仅可以使企业避免员工离职带来的风险损失, 甚至还可以给企业带来巨大的财富。

二、员工离职类别及成因分析

1、员工离职的类型

(1) 辞职。 是员工向企业提出解除劳动合同或劳动关系的行为。 主要原因一般有两个:一是觉得自己由于知识, 精力等因素无法完成工作任务;二是自觉富有余力, 可以跳槽到更好的工作单位。

(2) 开除或裁员。 是指用人单位对具有严重违反劳动纪律、破坏规章制度、造成重大经济损失和有其他违法乱纪行为而又屡教不改的职工, 依法强制解除劳动关系的一种最严厉的处分。 而在经济不景气时, 则会实施裁员。

(3) 退休。 是指根据国家有关规定, 劳动者因年老或因工、因病致残, 完全丧失劳动能力 (或部分丧失劳动能力) 而退出工作岗位。

人员离职通常被分为主动离职和被动离职两种类型。 显而易见除了第一类属于主动离职, 后二类都是员工的被动离职。 不同类型的人员离职对企业的影响是不同的。 对于企业的管理者来说, 被动离职一般是组织可以控制的, 而主动离职通常是组织难以控制的。 正因为如此, 对主动离职产生原因的深入探讨得到了研究者们更多的关注。

2、员工离职成因

选择是否成为一家企业的员工一般是经过深思熟虑的, 最终决定是否加入一般来讲主要取决于:工作内容是不是自己感兴趣、擅长的;该企业是不是有着较高的知名度、 拥有着良好的管理模式;薪酬是不是在自己可接受的心里范围之内;自己在这家企业是不是有着较大的发展空间; 人际关系是不是轻松良好等原因。

职工依据自己个性化需求选择了自己的雇主。工作一段时间后, 员工可能会发现自己的需求并未得到满足。 如果落差很大, 可能在很短时间内就会辞职;如果落差不明显, 员工可能会继续工作下去。

随着对企业的不断了解, 同时也伴随着自身技能的不断提升, 员工就会产生新的需求。当然员工也会更进一步发现公司不同层面上不能认同的东西, 如薪酬福利分配的不公, 过少的晋升培训机会, 企业文化和个人文化的冲突等, 此时其心中就会产生一个新的平衡的过程。其结果会有两个:如果新需求可以得到较大程度上的满足, 就会弱化那些新的不认同的东西, 此时员工依然会选择继续留下来。但是如果新需求大部分无法得到满足, 会随着时间继续推移, 当初员工觉得吸引自己加入这家企业的因素, 一项一项慢慢变得没有吸引力, 最终都会归结到薪酬因素上面, 认为自己付出同回报相比较不对等, 那么离职就成了一种解脱式的选择。[2] (见图1)

三、离职的影响

企业员工的离职是否会给企业带来不利, 大部分的回答是肯定的。 因为随着企业员工的流失, 企业不仅要承受高昂的直接经济损失还要承担核心技术信息流失等间接损失及管理上的风险。 正是因为离职对企业造成了很坏的负面影响, 所以管理者往往夸大了离职的负面影响, 将离职看为一种“背叛”。 但这是一种很片面的看法, 并不是离职率越低越好。 员工离职并不意味着对企业的背叛, 离职后的员工仍然可以变成企业的重要资源, 如变成企业的潜在客户, 商业伙伴, 企业应该充分利用这一低成本资源为企业创造财富。 企业在分析员工离职问题时, 应该多思考员工离职是不是真的会造成不良影响, 重要的不是数字, 而是对公司造成的影响。

1、离职的负面影响

员工离职会增加人力资源成本, 引发企业经营风险。员工离职带来的显性损失, 如直接的经济损失, 会侵蚀企业营业利润, 造成企业营业利润下滑。企业为了填补员工离职造成的职位空缺, 不得不负担向外发布招聘广告的费用, 录用新员工前的行政管理时间成本, 入职面试和能力测试成本以及对新员工岗前培训的费用等等。[3]在构成离职重置成本的各要素中最容易被管理者忽视的是新旧员工之间的业绩差异值。如果新员工不如旧员工, 那么人员流动成本就会加大。

员工离职带来的隐性损失也不容小觑, 如员工离职在在职员工造成的人心动荡的效率损失, 引发团队凝聚力下降, 知识技术的流失, 泄露商业机密等等。这些间接损失造成管理上的风险有时会更高于其直接经济损失。

2、离职的积极影响

从宏观来看, 离职是社会人力资源合理配置的有效途径, 提高了整个社会的劳动力的使用率。员工在企业之间的流动增加了企业间的交流, 提升企业整体的发展水平。从微观个别企业上来看, 离职最突出益处就是可以使企业重新配置和补充人员, 清除使企业效率滞后的人力因素, 同时给人力资源补充新鲜血液。另一方面离职的员工能为提升企业的品牌, 社会影响力和成为行业标杆发挥积极作用。离职员工在职期间都受到原公司企业文化良好的熏陶, 也经受过原公司有形或无形的培养, 他们离职后就成为原公司真实的活广告。企业可以依靠他们的离职员工来传播公司的管理理念和思维, 继续为企业创造新商机

3、不可忽视的离职员工价值

离职员工对公司来说仍是十分宝贵的资源和财富, 其价值主要体现在以下几个方面:

(1) 公司改进的契机。 员工对公司内部的管理制度, 发展战略, 企业文化都有着比较深入的了解。由于离职员工即将要离开公司, 他们能够也敢于针对那些制度战略问题做出公正客观的评价。 在员工离职时候, 通过与他们的真诚沟通亦会换得职工在职时候由于各种现实原因无法提供给公司的宝贵意见, 这是公司很好的反思和改进契机。

(2) 获取竞争对手的信息。 大部分离职员工的专业素养和从业经验十分丰富, 而且基本上他们还是会在原来所处行业发展, 所以我们应该建立起良好的离职员工关系管理, 充分利用离职员工的社会资本。 我们不仅可以从离职员工身上及时获得市场信息, 抓住投资良机, 还可以通过他们建立与新公司非正式的沟通桥梁, 获取竞争者的动向, 抢占市场先机。

(3) 可靠低成本人才来源。 企业在急聘关键职位时候, 此时离职员工就成为最合适的候选人, 不用冒着引进“空降部队”的风险。由于企业和员工彼此了解, 相对于聘用新员工来说成本要低很多, 同时有数据表明在投入工作后的第一个季度中, 这些回聘的老员工的生产率比那些新聘员工高出40%左右。

四、建立全面离职管理

美国劳动力市场的调查研究表明, 在离职整体样本中, 大约20%属于必然离职, 该比例较低且稳定, 而其他的80%都属于可避免离职, 离职管理的任务和价值在于减少甚至消灭这80%。 离职管理的起点不应该仅仅在员工递交辞职报告的那刻, 我们应该立足于人力资源在公司流动的完整周期建立一套全面的离职管理。 为此, 笔者提出建立企业全面离职管理流程图。 (见图2)

1、分段控制

一是前期控制。 全面离职管理的前期控制主要通过以招聘人才的忠诚度为导向标的, 招聘作为全面离职管理的最前端控制, 因为它是员工进入企业的“过滤器”。其 “过滤”效果不仅影响着员工的工作绩效还直接影响日后其离职倾向的大小。 招聘时候应该预先剔除那些离职倾向大的求职者, 例如通过着重考察求职者的工作经历, 平均工作时间, 离职原因等等。 二是中期控制。 中期控制主要基于KM (Knowledge Management) 系统管理。 即在企业中建构一个量化与质化的知识系统, 形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环。 KM系统属于全面离职管理中的中期控制, 是一项保健措施。 三是后期控制。 员工一旦递交辞职报告, 管理者应该第一时间即刻处理, 因为此时辞职员工的心理很敏感, 一丝的拖延都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决, 造成核心员工离职的巨大损失。 面对辞呈报告, 我们应当启动全面离职管理的后期控制, 通过建立离职员工基本信息, 进行离职员工价值的评估和离职员工的面谈制度来挽留该留下的员工。

有数据统计显示, 绝大多数的企业现已有一套相对稳定的招聘制度, 但是有离职员工关系管理意识并建立面谈制度的不到10%, 而且能够根据离职面谈记录的数据进行加工利用, 分析员工离职的关键因素, 基于该分析结果进行公司管理制度改进和重建的企业不到1%。 设计离职员工面谈记录卡CRC (Communication Records Card of Learning Em ployee) 将所有的面谈内容用规范化的文件表格保存下来, 便于改善人力资源管理, 也对今后利用离职员工价值至关重要。[4]

2、跟踪控制

在全面离职员工管理系统中离职员工的信息阶段, 企业与离职员工的关系就进入了新阶段, 在此阶段需要企业定期维护与离职员工的关系与更新离职员工数据库, 充分发挥离职后员工的价值。[5]企业应该摒弃传统“好马不吃回头草”的观念，对待离职后的员工不该一脸不屑和不闻不问, 而是进入全面离职管理的最后一步:跟踪控制, 利用好这些潜在资源。

3、完善离职管理

实质上就是积极推动回聘制度设立，前员工比新员工更了解公司业务, 熟悉企业文化, 相对于新进员工的招聘培养的成本低了很多, 而且前员工在别家公司的新工作经验也会给企业创新和多元化带来了益处。 从情感上来说, 一般经过企业培养并顺利离职的员工会对企心存感激, 这样的感激往往可以成为企业巨大的财富, 如果可以的话他们会用各种方式回报企业。[6]现如今包括摩托罗拉等很多国际知名企业都建立了针对主动离职的员工设立了“回聘制度”, 这是留住有价值人才的主动出击。 别的企业可以把人才从企业中“挖走”, 我们同样也可以把人才回流引进, 相当于员工经过企业外部免费培训, 这将是一笔可观的人力资源财富。

五、对策与建议

针对不同阶段的离职管理我们可以采取差异化的对策, 把员工离职带来的损失降到最低, 充分发挥离职管理对企业的增值作用。

1、招聘一定要以忠诚度为导向。 要为企业的员工素质把好关, 挑选出既有能力, 同时离职风险较低的优秀候选人。 招进一个具有高忠诚度的员工不会轻易离开企业, 对团队的凝聚力有着积极影响, 这样可以为离职管理做好最前端的保证。

2、建立一个可循环良好的知识系统

可以尽量将储存在员工头脑中宝贵的核心知识挖掘留存下来, 做好离职员工的知识延续管理。例如西门子在知识系统管理中采取了门户技术, 让所有员工把工作报告, 研究成果, 客户资料, 经验反馈等通过KM系统上传到公司公共资料库中, 员工可以交流和共享知识, 并通过搜索跨越不同部门的障碍获得所需的知识。 这就等于留住了员工的大脑, KM系统的建立可在中期控制端上最大程度的弥补员工离职后对公司造成的损失。

3、加强员工甄别

在后期控制的面谈过程中, 由于离职面谈的特殊性, 我们在进行时应该注意面谈的重点首先应是尊重员工, 对员工对企业贡献进行肯定和感谢, 定下一个融洽的基调。[7]其次诚恳的询问其对公司的真实感受和离职的原因, 若原因属实面谈者要表达出改正的决心, 若原因与实际有偏差面谈者应当做好心理辅导工作, 如帮员工建立正确的公平观。 最后一定要向离职员工发出友善信号, 使其认识到他仍然是公司的“朋友”, 欢迎优秀离职员工重新回到公司继续效力。 离职面谈的核心目的是将离职员工的心留在企业, 一个成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获。 面谈后能成功挽留员工最好, 但如果员工去意已决, 我们从面谈中也可获得更多的隐形所得。 一个成功的面谈除了之前谈到过的获得离职员工心声提供真实客观的评价, 有利于企业改进之外, 还可以提升公司的形象, 给在职员工产生很好的“晕轮作用”, 维系双方的关系, 给未来再度合作打下良好的基础, 甚至可以送走一个员工, 他却可以为企业推荐一个更为优秀的继任者。

4、对于已离职的员工在跟踪控制方法

一是对离职员工的发展情况进行跟踪并建立数据库, 这是保持员工联系的基础。跟踪建立的信息不仅限于离职员工的职业生涯变化, 其个人的生活细节也可以包括其中。二是在网络上建立公司组群, 如“毕业校友会”、“企业员工博客”, 给所有曾在一个公司工作过的员工提供一个轻松交流的平台。这样可以让在不同时期工作的员工之间有了交流的机会, 也便于公司传递最新的发展战略, 更新公司最新动向。三是常打电话, 欢迎离职员工常回“家”看看, 邀请他们回来参加公司联谊庆祝活动。每逢重大节日和员工生日也可以向旧员工发送问候。这样的即时通讯可以很大程度上的感动离职员工, 保持良好的关系。

5、建立回聘制度

完善的离职管理必须建立回聘制度, 对于回聘我们不仅要向离职员工发出欢迎回“家”的讯息, 更要设立有效的激励制度。我们针对离职员工可以建立一个“回聘奖金”, 时效性是它最大的特点。对于短期就回归企业的离职员工可以拿全额的“回聘奖金”, 回归时间越久拿到这笔奖金的数额就越少。离职员工离开原企业后进入新企业必然会有一个适应期, 在此期间员工要与新企业文化、管理制度磨合, 心理上存在较强的不适感和陌生感。如果此时原公司积极召唤其回归, 并有“回聘奖金”激励, 那么离职员工就很有可能尽早回到原企业。

关于人才引进、人力资源的开发、薪酬绩效等模块向来被学术研究者和企业高度关注, 而离职员工管理长期以来近乎是人力资源管理中的一个死角被忽视。[8]实际上加强离职员工的管理在很大程度上可以提高企业诸多经济外附加值, 如企业美誉度、企业知名度、企业的社会形象、企业的潜在人力资源、企业长期战略优势等。 本文将企业离职员工作为研究对象进行研究, 系统性的剖析并建立供参考的离职员工全过程管理系统。 本文创新性地提出了离职员工回聘制度, 虽然在国内企业中应用甚少, 但是随着我们对企业人力资源的不断认识, 现代的人力资源管理模式必将被进一步完善, 本文也仅仅是提出了未来的这一发展趋势, 有待被丰富。

摘要：本文深入分析了主动离职形成的原因, 指出离职会对企业造成的正面和负面影响。提出积极建立全面离职管理体系, 通过前中后期的控制和跟踪控制, 完善离职管理将员工离职带来的损失降到最低, 充分发挥离职管理对企业增值作用。并在人才回流手段中提出了回聘激励制度, 可以更有效的刺激人才回到企业。

关键词：离职成因,离职的影响,全面离职管理,回聘激励制度

参考文献

[1]前程无忧:2012企业离职与调薪调研报告[J].人力资源调研中心, 2011, (11) .

[2]张辉华.管理者情绪智力与领导有效性、晋升和离职的关系[J].管理科学, 2012, (4) .

[3]孙健敏, 穆桂斌.中小民营企业人力资源管理的状况[J].经济管理, 2009, (4) .

[4]张晓静.浅析发掘离职员工的价值[J].现代商业, 2009, (29) .

[5]黄始坚.谈离职员工的延续管理[J].企业科技与发展, 2010, (12) .

[6]江卫文.浅论人才流失过程中的离职管理机制[J].集团研究, 2006, (8) .

[7]王震.人力资源管理实践、组织支持感与员工承诺和认同——一项跨层次研究[J].经济管理, 2011, (4) .

篇4：做个合格的“懒”妈妈

“懒”的定义：所谓的“赖”，不是生完孩子后，对孩子放任自流，置之不理，让其自生自灭。

这里的“懒”是在确保孩子的身心健康成长的基础上保持从容的姿态，正所谓“身懒心不懒”。

出场人物：晓晓妈妈，晓晓

自从晓晓上了幼儿园后，总是会与小伙伴们产生一些矛盾，有时候甚至会打架。国庆期间，晓晓妈的杭州同学带着她的女儿来到北京玩，两个小女孩年龄差不多，很容易就玩到一起。可两个小家伙却老是闹矛盾，杭州同学急得如同热锅上的蚂蚁，不仅把自家孩子拉到一旁训斥一番，还插足帮助孩子调节矛盾。晓晓妈却笑着把同学拉开：小孩子的事情，就让他们自己去处理吧!结果证明95％的问题两个孩子用自己的方式解决了，根本不用大人插手。

行为翻译：

孩子因摩擦而吵架，闹矛盾，大人总是喜欢兴师问罪，喜欢插足调节矛盾。殊不知，这样做实际上是剥夺孩子锻炼社交能力的机会。孩子间的事情就让孩子自己去解决，太人不要用成人的视角去理解孩子的世界。晓晓妈妈之所以主张大人不插足调节，那是因为她想给晓晓提供自己解决问题的机会，让孩子在独自化解矛盾冲突中，提高自己的交际能力、抗挫折能力，以及心理素质。

出场人物：灿灿妈妈，灿灿

灿灿卧室里的闹铃滴滴答答响个不停，他一骨碌爬起来，迅速穿上事先准备好的衣服。便七手八脚地忙开了。灿灿妈则优哉游哉地躺在床上，凝神聆听小家伙的动静。一会是灿灿刷牙洗脸的声音，一会是灿灿打开微波炉热面包，冲牛奶的声音。那声音如同交响曲，在妈妈的耳中是那么和谐悦耳，直到她确定孩子已经背着书包走向对面学校，灿灿妈才懒洋洋地起床，进厨房帮儿子收拾碗筷……

行为翻译：

一般的全职妈妈都会把儿子当皇帝一样伺候，不仅替儿子做早餐。连找鞋子、找袜子、整理书包这些鸡毛蒜皮的小事儿也一手操办。那样会让孩子逐渐养成依赖的心理，事事指望家长替代，久而久之，孩子什么事都不会干，成了衣来伸手、饭来张口的寄生虫。而灿灿妈妈却是巧妙利用“懒”做掩饰，给孩子提供一个锻炼的机会，以此培养灿灿的自理能力。

出场人物：萌萌妈妈，萌萌

萌萌呆呆地望着窗外，她郁闷极了，最近老师总是批评她粗心，不是字容易写错，就是数学题总抄错数字。她见妈妈在电脑前码字，急忙把刚做好的数奥题递过去：妈妈，你帮我看看有哪些错题。萌萌妈看了看说：里面一共错了4道题，宝贝，妈妈正忙呢!你自己看看是哪几道好么?萌萌嘟起小嘴巴，不服气地说：人家康康每次全对，都是他妈妈帮忙检查的。萌萌妈笑了笑说：可咱们家的萌萌比康康聪明呀!爸爸都说你已经长大了，能帮妈妈分忧啦。不是吗?萌萌一听，害羞地低下头，拿起作业本小心翼翼地检查起来……

行为翻译：

倘若萌萌妈妈天天花时间帮萌萌纠正错题，孩子没经过思索，即使每次作业都得个漂亮的满分，她粗心的习惯依然难以克服。萌萌妈妈“懒”在她不花时间为孩子指出具体题目的对错。表面上是忙，是懒，可“懒”的背后却隐藏着用心良苦，实际上，她是用激励的方法，为萌萌戴顶高帽子，调动孩子的积极性，让小家伙能心悦诚服，主动养成自己检查作业的好习惯。如此以来，萌萌就可以在自己动脑筋的基础上克服粗心的小毛病。

出场人物：岚岚妈妈，岚岚

岚岚从四岁半开始学英语，五岁开始学舞蹈、五岁半学珠心算。二胡也即将开学，这些都是她自己要求的，只要不是生病起不了床，她都能坚持，从不用岚岚妈妈操心。可最近有一段时间岚岚因英语课跟不上进度。就打起退堂鼓，说什么也不肯去辅导班上课。对于女儿的反常行为，岚岚妈妈似乎视而不见，她所做的只是在每天清晨照常播放英语磁带，每个晚上照例陪女儿看英语电影。一个月过去，岚岚却要求妈妈重新把她送进英语辅导班。

行为翻译：

兴趣是最好的老师。可面对孩子不肯上兴趣班，妈妈们总是生硬强迫孩子去上课，要不就借助责骂这种手段让孩子就范。殊不知，在这种状态下的孩子，由于缺少兴趣，什么指示都听不进去。岚岚妈妈的睿智就在于她不把时间花在对孩子的“生拉硬拽”上。而是通过其他渠道，比如播放磁带，看英语电影，潜移默化地调动孩子已经熄灭的学习兴趣，变“被动”为“主动”，让孩子重新点燃对英语的渴望。

掌控“懒”的尺寸

以上例子中的懒妈妈实际上是以“懒”为幌子，培养孩子的自理能力、学习兴趣、社交能力，并且克服粗心的小毛病。

真正意义上的“懒”其实就是一种宏观调控。对具体的事情不代孩子操办，对需要拿捏主意的问题不代孩子定夺，对孩子之间发生的事情不横加干涉，对相处中出现的矛盾不帮忙调节。“懒”的尺寸就是只为孩子创造轻松、民主的生活环境，只给孩子提供锻炼能力的实践机会。让孩子像蜗牛丢弃沉重包袱那样甩开大人的保护伞，在自己的小王国里多折几下腰。从不同角度体验生活，从实践操作中提炼成长经验，在与自己思维迥然不同的发现中获取成功的经验和失败的教训。

篇5：HR如何量化员工离职成本

招聘即难做，又是难以获得满堂喝彩的苦差事，不同的人有不同的看人角度，完美的应聘者基本没有，那么人力资源工作者如何结束或减少这种费力不讨好的循环呢?笔者认为应该用数字说话，用数据引导决策、引领企业发展。

量化离职成本

员工离职产生的成本主要由四类成本组成：招聘成本(Recruit Cost)、培训成本(Training Cost)、机会成本(Opportunity Cost)、解约成本(Separation Cost)。因此员工离职成本可以表述为：

离职成本=R(招聘)+T(培训)+O(机会)+S(解约)

为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此招聘的范围也是有相关工作经验的社会人士，不包括校园招聘。

一、招聘成本主要包括人力资源部招聘人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。目前猎头招聘费用在大概在年薪的25%左右，自行招聘的费用会低一些，但要再加上其他相关费用，估计招聘成本在招聘职位年薪的10%-40%之间。

二、培训成本主要包括新员工的入职培训成本和老员工离职损失的培训成本。新员工入职一般需要1-3个月的学习适用期，需要老员工进行至少1周左右的培训，合计约为该职位年薪的10-30%。老员工离职损失的培训成本主要看公司的培训定位，根据笔者掌握的相关信息，如果是一个重视培训的公司，那么一位老员工离职所损失的培训成本至少达到此职位年薪的50%，即使培训很少的公司，老员工离职所损失的成本在10%左右。综上计算，员工离职所到来的培训损失在20%--80%之间。

三、机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成本”，将因增加竞争难度增加的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职上。如：一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内部机会成本，

一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩;一个核心技术人员的离职，可能带来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。

四、解约成本，是指用人单位主动解除劳动合同，或与劳动者合同日期终止不续签劳动合同所发生的成本，包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工不发生解约成本。

为了更准确计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，即绩优绩差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主、被动离职进行分类，每名员工主动离职成本为其年薪的200%，被动离职成本为其年薪的110%。

根据正略钧策商业数据中心的调研统计，中国企业平均主动离职率在8.6%，平均被动离职率为7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的25.7%(8.6%×200%+7.7%×110%)，即企业要支付年度薪酬总额的25.7%用于支付员工离职成本。

一年支付超过1/4薪酬总额的离职成本用于支付员工的招聘、培训、机会或解约费用，对企业来说是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大，说明企业经营的越不稳健。以上成本量化分析也说明一种趋势：越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成本越高。

事实证明：高速发展和卓越绩效的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。蒙牛乳业火箭般的高速发展并不是靠外部职业经理人推动的，更多的是靠自己稳定的领导团队，笔者为蒙牛液耐事业部做咨询项目时，全部高管中只有一人是工作不满3年的，其他全部在6年以上，稳定的高官团队是其快速发展的基石。另据华尔街日报报道：上海外高桥第三发电有限公司拥有世界上同类电厂中最高的发电效率，去年外三实现了46.3%的峰值效率，比荷兰的一家世界顶级发电厂还高半个百分点，其负责人冯伟忠自1971年就在电厂工作，卓越的绩效离不开他在电厂工作长期积累和努力。

改变发展方向

人力资源管理者不能被动的工作，否则早晚会成为公司的众矢之的，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司权益和竞争优势，是每一位人力资源工作者的发展之道。

具体来讲，通过量化员工离职成本，计算成本与收益，做到：

一、争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务，毕竟现阶段员工离职主要原因还是薪酬。

二、完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。

三、减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，便于找到适合人才，并加强测评技术的应用，快速高效的识别人才。

四、制定标准化的培训课程，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训，形成音像资料和标准课件，降低培训成本。

五、加强企业文化建设，了解员工需求，建立内部沟通机制，尽早发现问题，做好员工职业生涯规划，定期修正内部管理制度，在文化层面让员工产生归属感。

篇6：控制员工离职：做个合格的HR

HR该如何“压榨”离职员工的剩余价值

离职员工价值几何？对于离职员工，如果细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

一、离职员工价值几何

1.管理价值。员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，也有组织方面的原因。对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。

2.品牌价值。离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工,他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。通用电气（GE）的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”。

3.信息价值。大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。

4.商机价值。良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从ANTAL国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。

5.人才价值。离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。“财富500强”企

本汇宝官网：

业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。

二、知名企业离职员工关系管理方式

麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。

惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。

Bain公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大成就。

PM公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。

摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除**期。

三、离职员工关系管理

面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。

1.建章立制，形成规范。面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横

本汇宝官网：

管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续**、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

2.保持联系，进行个性化沟通。在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。

篇7：控制员工离职：做个合格的HR

离职管理在制度、流程、管理和沟通上的完善和到位，能够降低企业的损失。

员工离职可以分主动离职和被动离职。相比之下，员工的主动离职容易造成企业的损失。对于员工直属管理者和人力资源经理来说，如果能及早捕捉到员工主动离职的信号，就可以及早准备对策，或是挽留，或是尽早准备后备人选，以免措手不及。员工主动离职，除非是“老奸巨滑，老谋深算”，否则总会有一些迹象和先兆。

迹象一：频繁请假。如果一向遵守劳动纪律，从不轻易请假的员工，突然开始频繁请假，恐怕就要考虑此人是否准备跳槽离职。请假无非是去联系新单位，或做一些应聘准备；还可能是处理私事，既然准备离职，就再也用不着像以往那样积极表现了。

迹象二：工作热情明显减少。和以往相比，其工作劲头和工作效益大打折扣，工作变成应付差使。虽然许多人心里告诫自己要站好最后一班岗，而实际上却已心不在焉，也许热情已跑到即将上任的新岗位上了。

迹象三：开始整理文件和私人物品。员工的办公桌上出现前所未有的混乱或整洁，并且他开始陆续用手提袋将自己的东西分批拿回家，以便到时一走了之，轻装而撤。

迹象四：和周围人的关系不再像以前那样。拍领导的马屁时也表现出一种“自尊”；喜欢传闲话、打小报告的开始自律；热心“公益”活动的人也不再乱掺和；即使以前为了搞好同事关系抢着打开水倒茶的，现在也罢工了；在接电话时语言已开始暧昧，甚至会神神秘秘，往往会说“到时再说吧”„„出现这种状况，绝不是这些人懂得做人，变成熟了，而是他们马上要离开这里，用不着再让自己受委屈。

篇8：餐饮业员工离职控制研究

一、餐饮业员工离职现状分析

1.餐饮业员工离职率高

餐饮业员工特别是服务员这个岗位, 不仅离职率高而且对餐厅经营产生较为严重的影响。员工在餐厅里面工作的时间存在着不确定性, 有的只工作一天或者几天的时间就会离职, 有的工作时间可能会长一些, 但是工作时间久的员工在少数。

2.餐饮业员工不断的在各餐饮公司间跳槽

餐饮业员工喜欢尝试新鲜的事物, 不喜欢过于稳定的环境, 自尊心强, 比较自我, 抗挫折能力较低, 当餐饮业的员工在现在的工作单位受挫之后就会尝试跳槽, 换到下一个自己可能会喜欢的环境去, 而且现在餐饮业的竞争比较激烈, 他们不怕找不到工作。近年来, 餐厅经营中很多公司在春节前一个月会规定不批离职, 或者是年后发奖金, 否则员工会流失严重, 主要原因是第四季度节日多, 餐厅工作量大, 很多员工承受不了。因此, 餐饮行业的员工离职率由于这些因素的影响比较高。

3.餐饮业服务员的学历水平较低

在相关数据中可以发现餐饮业服务员初中及以下学历约占总人数的24%;高中学历的约占总人数的71%;大专学历的占总人数4.66%;本科学历的仅占总人数的0.34%。

4.餐饮业员工的工作强度比较大, 时间比较长

因为工作性质的原因, 餐饮业的工作人员一般情况下的工作时间是从早晨9点钟到晚上10点左右, 尤其是在节假日的时候, 其他人都放假了, 自己不能陪自己的家人是一个方面, 另一方面还需要比平时更加忙碌, 可见服务员的工作强度之大。

5.服务员工资不合理

餐饮企业管理者一方面为了节约经营成本, 而控制员工工资。另一方面认为, 服务员入职门槛低, 培训成本低, 管理者会觉得市场对于服务员的供应是足够的, 所以对他们的薪资福利以及激励等方面都不会去用心去做, 不会浪费自己的时间和精力。这些都严重挫伤员工服务工作的积极性, 降低了员工满意度。

6.发展前景比较差

餐饮业的服务员所从事的主要是一些简单重复的活动, 工作内容谈不上有什么技能, 同时经验也对其整体的发展前景作用不大;另一方面, 由于服务员的学历水平偏低, 企业在考虑管理层的人选时, 一般会选择对外招聘, 而不是内部提升, 越高层的管理者越是如此, 这无疑限制了服务人员的职业发展。

二、餐饮业员工离职原因分析

1.人力资源市场服务人员供不应求

随着餐饮业的迅速发展, 餐饮业工作人员的需求量也在不断增大, 导致目前餐饮行业人才严重的供不应求。餐饮业人力资源的竞争加强, 很多餐厅都出现服务员和厨师短缺, 不管是大的餐饮公司还是中小型的餐馆都粘贴着招工的信息。也正是外部市场环境, 员工在各个餐饮公司之间跳槽现象严重。

2.餐饮业员工工作量大

一般餐厅平均工作10多个小时, 长期超负荷工作引起员工不满, 员工工作量偏大。

3.餐饮企业薪酬较低, 结构不合理

餐饮业的服务员从事的劳动活动比较简单, 同时对于餐饮服务员的薪酬奖励也会比较少, 从马斯洛的需求层次来看, 当员工的基本的生活需求满足不了的时候, 那么就不能对其形成有效的激励;或者有的员工将薪酬看成是对于个人能力的一种肯定, 这时候较低的工资将会使得员工产生挫败感。而且经常出现的一种情况是当好朋友之间相互比较时, 将会对自己的公司产生怨恨情绪, 甚至在心理不平衡之后选择离职。

4.餐饮服务工作的特殊性

餐饮业一般会被人认为是不需要什么技能, 所有的人都能够干得了的职业, 因此餐饮业的员工尤其服务员在很多时候得不到他们应该受到的尊重, 甚至有的员工自己会认为自己所做的工作是低人一等的工作, 从而在自己的亲人, 以及朋友面前抬不起头来, 很多员工也会因为这些原因在合适的机会出现时选择到其他的工作岗位上去。

5.管理者素质

管理者的素质是影响员工的工作积极性的关键, 对于餐饮行业也是如此。一个好的管理者可以经常与下属沟通聊天解决下属在工作上乃至于生活中的问题, 会采取适当的措施激励员工做出有利于公司发展的行为。但是餐饮行业的很多管理者都被反映对于服务员缺乏必要的耐心和尊重, 对员工总是呼来喝去, 服务员本来工作就比较辛苦, 这样又会使得员工更加缺乏归属感, 久而久之, 迫于内心的压抑, 只好另谋工作。

三、控制餐饮业员工离职的措施

1.具化企业文化

对于企业文化包含的精神文化, 可以作为员工工作时的口号, 对员工起到潜移默化的引导作用。而制度层面的企业文化和行为层次的, 可以和员工绩效相结合, 将行为规范列入到绩效考核指标里, 提高可操作性和员工的重视程度。为了加强员工意识可以举行相应的小比赛, 进行奖励, 让员工在快乐中掌握工作要求, 理解企业文化。

2.制定合理并且可操作性强的规章制度

很多小型的餐饮行业没有制定有关于服务员平时的行为规范的规章制度, 对于出现的一些日常状况都是由管理者的一句话进行处理。或者是很多餐饮企业可能有相关的规章制度, 但是放在企业的章程里面也只是一个摆设, 平时员工根本就不会按照行为规范去做, 或者是有的员工根本就不知道规章制度这一回事情。所以企业应该要建立健全相关的规章制度, 并且严格按照规章制度来实行。

3.优化工作流程, 减轻劳动强度

餐饮企业可以采取以下措施减轻服务员的劳动强度。

(1) 安排灵活的休息时间。餐饮企业为了提高其服务质量, 一般情况下会要求服务员一直站在客人身边或者是一直关注着客户需要什么服务, 这些都会使得员工感到比较累。企业没有必要要求某一位员工一直全神贯注的关注于某些客户, 可以让员工之间彼此换岗, 轮流休息, 哪怕是休息几分钟, 员工就会以更高的积极性去工作。

(2) 设计科学合理的岗位职责和工作流程。餐饮企业可以简化服务员的工作内容, 只负责专门的帮客人点菜、布菜、提供贴心服务。传菜及撤台等工作另设专门岗位负责。人力资源部门做好职位说明书, 提供给老员工, 以及新入职员工, 这样不仅减轻了员工工作负担, 而且提高了工作效率, 使整个工作更加有序。此外还可以利用现代科技比如点菜宝等设备, 减轻员工工作量提高点菜准确度。

4.内部晋升制度

现在企业主要以90后为主力, 是否有发展空间是他们决定是否入职和离职的重要考虑因素之一。企业建立内部晋升制度, 一方面可以降低招聘成本。因为员工本身对工作环境、企业文化了解深刻, 可以减少适应时间, 以更快的时间适应环境, 胜任工作。另一方面有效的提高了员工的工作积极性和主动性, 因为企业的重视增强了对企业的归属感, 降低离职率。

5.做好离职面谈工作

人力资源部在离职流程中, 要设立离职面谈环节, 并严格执行, 一方面可以减少员工的离职率, 另一方面要做到即使这名员工没有挽留住, 也会消除他内心的不满, 不会说企业坏话。而且通过离职面谈, 可以很好的发现企业在员工管理方面存在的问题, 发现员工的心态和心理状况, 可以为改进企业管理水平和降低离职率提供依据。

6.提供有竞争力的薪酬

在现在的市场经济条件下, 餐饮行业的竞争也是越来越激烈, 那么企业的人力资源部门就更加应该密切的关注其他餐饮企业的薪酬水平, 并且相应的调整员工的薪资, 这样才可以保持自己企业的竞争力;其次, 根据员工的工作表现调整。经分析浮动性薪酬结构, 基本工资加提成加营业额奖励的模式对员工比较有吸引力, 结合合适的绩效考核指标, 有力的促进员工工作积极性和自我提升的意识, 另一方面根据营业额的变动给员工适当的奖励, 能够提高员工满意度, 在工作量大时也能保持较高的积极性。

人力资源部门要将自己的薪资水平时刻与行业的其他餐饮公司进行比较, 以制定有利于自己公司发展的薪酬策略, 或者在由于公司在创立初期或者是其他的原因使得公司的资金周转比较困难, 导致员工的薪酬不高, 福利也没有其他公司具有吸引力的时候, 这时候可以将公司面临的状况与员工讲清楚, 希望员工可以明白公司的困境, 并且选择和企业一起共度难关, 这样就会得到应有的回报, 而且通过这样的一个过程可以提高员工的忠诚度, 降低员工的离职率。

参考文献

[1]刘力, 吴慧, 徐璉昱.组织公正对餐饮业员工工作态度和行为的影响研究[J].旅游学刊, 2011, (1) .

[2]周斌.饭店90后员工离职控制研究[N].中国青年报, 2012, (5) .

篇9：做个合格的“未来”老师

一、要有高尚的道德品质和政治素养

教育是一项崇高的社会公益事业，这就要求教师必须具有博大的胸怀和无私的奉献精神，高度的事业心和责任感。“无德无以为师”，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。

二、要有较高的业务素质和文化修养

（1）广博的科学文化知识（2）扎实的专业知识（3）精湛的教育专业知识，以及多方面的才能。就拿最基本的语言表达来说吧：发音准确，口齿伶俐，富有精确性；情真意切，平易流畅，具有感染性；言之有理，言之有序，具有逻辑性；举一反三，循循善诱，具有启发性；言之有物，外美内秀，具有丰富性；语速适度，语调抑扬，具有艺术性……

三、要具备良好的心理素质

四、要具有进取意识、超前意识、创新意识

与时俱进，开拓创新，才能培养出创新型人才。

总之，做个未来好教师，不仅应掌握一定的专业知识，懂得教育的规律，具有教学和教育的各种能力，而且必须有较高的职业道德修养，不断提高对教师道德的认识，规范自身的教师道德行为，培养崇高的思想情操和良好的道德品质，这样才能塑造学生的灵魂。

当然，教师退出机制是“优胜劣汰”的自然法则。这也促使我们在新的形势下必须树立终身学习的观念，在网络和信息飞速发展的今天，充分利用这一优势，不断学习，丰富和完善知识结构，提高自身综合素质，做一个不被时代淘汰的合格教师。让我们立足现在，从我做起，我们将无愧于未来！

如何上好小学语文课

美国教育家杜威曾说过：“给孩子一个什么样的教育，就意味着给孩子一个什么样的生活！”的确，孩子的童年生活大部分都是在学校中度过的。作为刚刚担任六年级语文教师的我，面临的首要问题就是：应该给孩子一个什么样的语文课堂？给孩子什么样的生活？我觉得一节好的语文课可以体现在以下两个方面：

一、在情感共鸣中学习语文

苏霍姆林斯基说过：“学校里的学习，不是毫无热情地把知识从一个头脑里装进另一个头脑里，而是师生之间每时每刻都在进行心灵的接触。”教学当中的“情”犹如教与学双边活动的“催化剂”，有了它，学生才会在教师的点拨下进入课文佳境。例如《怀念母亲》一课，作者通过介绍自己对两位母亲——生身母亲和祖国母亲“同样怀着崇高的敬意和同样真挚的爱慕”，充分表达了对亲生母亲永久的悔恨和对祖国母亲不变的爱意。在教学中，为了让学生与作者在情感上产生共鸣，我设计了一段充满激情的导语：“你喜欢自己的母亲吗？谁能列举一件小事谈一谈自己与母亲之间的深厚感情？”简短的一句话，开启了学生感情的闸门，学生纷纷发言。正如“登山则情满于山，观海则意溢于海”，在简单的交流中，学生对自己母亲的热爱，如涓涓细流源源不断地流了出来。正是基于对自己母亲的热爱，学生才渐渐走进了作者的心灵，与作者产生了强烈的情感共鸣，对理解课文起到了强有力的推动作用。

如涓涓细流源源不断地流了出来。正是基于对自己母亲的热爱，学生才渐渐走进了作者的心灵，与作者产生了强烈的情感共鸣，对理解课文起到了强有力的推动作用。

二、重视情境创设，激发学习兴趣

《新课标》明确指出：教师要通过教学情境的创设，以任务驱动学习，激活学生已有的经验，指導学生体验和感悟学习内容。不到一年的语文教学，让我对这句话有了深刻的体验。是的，语文教学离不开情境，在课堂上，如何有效地把学生带入一个有声、有色、有情、有形的情境世界呢？我觉得不妨从以下几方面展开：

1、让孩子去“展示自己”。课堂上，要大胆地让学生去体验，去探索，去感悟，去尽情地展示自己！每学习一篇新课文，我都鼓励学生尽可能地搜集与课文内容相关的知识，上课时，大家都希望把自己的成果展示给大家，这样，无论是在课内还是课外，他们都表现得十分积极，而且极大的丰富了知识的储备量。

篇10：控制员工离职：做个合格的HR

乐园员工离职表

编号：SYYL-HR-022

姓名：职位：所属部门/乐园：

加入日期：申请日期：期望离职日期：

离职类型：

□正常辞职□自动离职□合同期满□终止试用□劝退□违纪解雇

离职理由：

公司原因外部原因

□不满意工资 □找到更好的工作

□住宿、就餐、交通等福利不够 公司：职位：

□没有事业发展机会 薪水：

□工作量太大，加班太多 □家庭原因

□不满意公司的管理政策和措施 □学习深造

□不认同公司管理理念与文化□转换行业

□缺少培训和没有学习机会□自己经营生意

□工作枯燥□健康原因

□工作环境 不适应□其它

□与领导或同事关系不融洽

详细离职原因：

你觉得公司可以从哪些方面改进：

离职人员签名：日期：

面谈结果及离职原因判断：

面谈人签名：日期：

以下由部门/乐园填写

上班截止日期：是否招聘： □无□有，开始招

工卡、制服、手册等□已交齐□未交齐未完成得工作是否交接？□否□是，交接表附后

有无需扣或赔的过失□无□有是否存在借款？□否□是，需扣还元

宿舍是否退房？□是□未住宿□否，年月日退，宿舍用品验收，水电费需扣元

是否退保： □未购社保 □是，年月办退保

部门/乐园负责人签名：区域督导签名：注：普通员工离职乐园经理批准即可；领班、出纳、仓管、机修等员工离职还需经督导批准。

以下由人力资源部填写

篇11：控制员工离职：做个合格的HR

作为管理者或HR部门时常需要问自己这样的问题：“该留下来的人是不是都留下来了，而离开的是不是都是该离开的？”

当员工离职时 HR部门应该做什么？

C君是个博士，在A企业推行三项制度改革以后，任职一个级别较低的专工职位。C君很快提出了辞职报告，与企业解除了劳动合同关系。对于C君来说，A企业只做了两件事情：

（1）按照劳动合同解除后的要求，对C君进行经济补偿金和违约金支付计算工作；（2）C君解除和终止劳动合同后，应做好工作移交。工具、资料等材料完整移交后，方可按公司规定办理离职手续。同时，应按XX市人才中心规定办理人才流动手续。A企业员工离职手续办理辞职流程如下：

HR部门应该做什么？

一个员工的离职仅仅是一个普通的违约金计算及办理手续工作吗？回答当然是否定的。任何一个企业的HR部门不可能是完美无缺的，但是作为HR部门应该尽善尽美的做好工作，而不是机械式的办理一些手续工作。

作为管理者或HR部门需要问自己这样的问题：“该留下来的人是不是都留下来了，而离开的是不是都是该离开的？”这可能是一个在裁员时极其重大的分析主题，也是一个很主观的问题，特别是在公司经营环境日趋恶劣、利润大幅度下滑时，HR部门或管理者随时都可能面临着这样的问题。

一、针对员工被动辞职的，HR部门至少应做到：

1、属于违反公司规章制度和劳动纪律被辞退的，如果因为该原因离职的员工数量很较多的话，反映了公司员工具有较低的职业素质和职业道德，公司缺乏足够的能力维持组织的正常运转。作为HR部门，应督促行政部门应加强规章制度和劳动纪律的检查工作，必要时，应选择标杆岗位进行宣传、树典型，统一员工的思想认识。

2、因不适应本职工作而被辞退，包括工作技能达不到工作岗位的要求的；不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职的。作为HR部门，应加强新（老）员工培训的工作，重点培训岗位技能、企业文化、人际关系管理、团队建设等内容，不断提高员工的技能和任职资格，强化对企业的认同感。同时观察注意工作岗位标准是否设定过高、工作流程是否不太通畅，当某个岗位、工作流程一直出现人员频繁变动时，应由HR部门、企管部牵头考虑工作岗位标准、流程标准的适宜性，并及时梳理、修订。

3、属于因公司战略、经营环境恶劣、利润大幅度下滑，辞职员工的，管理者或HR部门应与员工做好当面的沟通工作，应对员工真实表明企业目前的现状，作为员工个人可以提前选择更好的企业进行规划。比如有家企业要裁员，每个部门要求裁1－2个，有个财务副经理处理非常的娴熟，他与被裁的员工一起谈心，告诉这个员工在这样的企业没有什么发展前景，象他这样的年纪也是跳槽了很多家才达到这样低的级别，不如试试别的企业可能机会更大，最后还承诺给他一定的时间去找找下一家企业。

二、针对员工主动辞职的，HR部门至少应做到：

管理者或HR部门是否和离职者进行有效的面谈，了解个人辞职的真实原因？是因为个人的发展原因还是因为公司的调派或调整岗位不太合适？管理者或HR部门应了解到员工辞职的原因，应包括且不局限于以下：

1、员工认为公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司内部晋升机会很少，去其他公司寻求个人发展，或者出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展；为此，HR部门应不断规范和完善员工最关心的薪酬福利体系和培训考核体系。HR部门应对薪酬体系、福利体系和培训选拔体系进行了重大调整，以便员工认可；适当的加强内部选拔机制，避免一味的外部招聘选拔；开展员工职业生涯规划工作。