HR如何量化员工离职成本

HR如何量化员工离职成本（精选6篇）

篇1：HR如何量化员工离职成本

3月份是传统的招聘旺季，人力资源部在这个时间经常忙得不亦乐乎，面对“ ”(在规定的时间内找到符合规定的人)的压力，不得不使出浑身解树：猎头、内部推荐、外部推荐一个都不能少，简历筛选、初试、复试层层把关，历经千辛万苦，终于找到和岗位要求相对匹配的人选，但新人可能不适应公司的企业文化，或担当不起重任，不得不继续招聘。找到各方面都满意并且能够融入公司文化的人选，但这时公司内又有老员工离职，职位空缺依然存在，招聘依然继续。以上是我接触到很多企业人力资源部在3月份的工作写照。

招聘即难做，又是难以获得满堂喝彩的苦差事，不同的人有不同的看人角度，完美的应聘者基本没有，那么人力资源工作者如何结束或减少这种费力不讨好的循环呢?笔者认为应该用数字说话，用数据引导决策、引领企业发展。

量化离职成本

员工离职产生的成本主要由四类成本组成：招聘成本(Recruit Cost)、培训成本(Training Cost)、机会成本(Opportunity Cost)、解约成本(Separation Cost)。因此员工离职成本可以表述为：

离职成本=R(招聘)+T(培训)+O(机会)+S(解约)

为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此招聘的范围也是有相关工作经验的社会人士，不包括校园招聘。

一、招聘成本主要包括人力资源部招聘人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。目前猎头招聘费用在大概在年薪的25%左右，自行招聘的费用会低一些，但要再加上其他相关费用，估计招聘成本在招聘职位年薪的10%-40%之间。

二、培训成本主要包括新员工的入职培训成本和老员工离职损失的培训成本。新员工入职一般需要1-3个月的学习适用期，需要老员工进行至少1周左右的培训，合计约为该职位年薪的10-30%。老员工离职损失的培训成本主要看公司的培训定位，根据笔者掌握的相关信息，如果是一个重视培训的公司，那么一位老员工离职所损失的培训成本至少达到此职位年薪的50%，即使培训很少的公司，老员工离职所损失的成本在10%左右。综上计算，员工离职所到来的培训损失在20%--80%之间。

三、机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成本”，将因增加竞争难度增加的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职上。如：一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内部机会成本，

一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩;一个核心技术人员的离职，可能带来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。

四、解约成本，是指用人单位主动解除劳动合同，或与劳动者合同日期终止不续签劳动合同所发生的成本，包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工不发生解约成本。

为了更准确计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，即绩优绩差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主、被动离职进行分类，每名员工主动离职成本为其年薪的200%，被动离职成本为其年薪的110%。

根据正略钧策商业数据中心的调研统计，中国企业平均主动离职率在8.6%，平均被动离职率为7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的25.7%(8.6%×200%+7.7%×110%)，即企业要支付年度薪酬总额的25.7%用于支付员工离职成本。

一年支付超过1/4薪酬总额的离职成本用于支付员工的招聘、培训、机会或解约费用，对企业来说是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大，说明企业经营的越不稳健。以上成本量化分析也说明一种趋势：越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成本越高。

事实证明：高速发展和卓越绩效的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。蒙牛乳业火箭般的高速发展并不是靠外部职业经理人推动的，更多的是靠自己稳定的领导团队，笔者为蒙牛液耐事业部做咨询项目时，全部高管中只有一人是工作不满3年的，其他全部在6年以上，稳定的高官团队是其快速发展的基石。另据华尔街日报报道：上海外高桥第三发电有限公司拥有世界上同类电厂中最高的发电效率，去年外三实现了46.3%的峰值效率，比荷兰的一家世界顶级发电厂还高半个百分点，其负责人冯伟忠自1971年就在电厂工作，卓越的绩效离不开他在电厂工作长期积累和努力。

改变发展方向

人力资源管理者不能被动的工作，否则早晚会成为公司的众矢之的，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司权益和竞争优势，是每一位人力资源工作者的发展之道。

具体来讲，通过量化员工离职成本，计算成本与收益，做到：

一、争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务，毕竟现阶段员工离职主要原因还是薪酬。

二、完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。

三、减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，便于找到适合人才，并加强测评技术的应用，快速高效的识别人才。

四、制定标准化的培训课程，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训，形成音像资料和标准课件，降低培训成本。

五、加强企业文化建设，了解员工需求，建立内部沟通机制，尽早发现问题，做好员工职业生涯规划，定期修正内部管理制度，在文化层面让员工产生归属感。

人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向，量化管理有利于建立HR数据纵向对比，用数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核心竞争力。

篇2：HR如何量化员工离职成本

一般来说，每年的三四月份是传统的招聘旺季，而实际上对于很多企业的HR来说，招聘的淡旺季似乎并不分明，几乎每天都处在忙忙碌碌的招聘之中，陷入“员工流动不止，企业招聘不已”的恶性循环怪圈。很多人对这种状态习以为常，甚至有的还会认为“谁不想干就走人，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人有的是”。其实，大家往往忽略了员工离职带来的损失有多少。那么，企业该如何量化离职成本，并尽快走出这种费力不讨好的恶性循环怪圈呢?

条分缕析，量化离职成本。员工离职产生的成本主要分为四大类：招聘成本(Recruit Cost)、培训成本(Training Cost)、机会成本(Opportunity Cost)、解约成本(Separation Cost)。可用以下公式表述：离职成本=R(招聘)+T(培训)+O(机会)+S(解约)。为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此企业招聘的范围也是面向有相关工作经验的社会人士，不包括校园招聘。以上四类成本的具体情况如下：

1、招聘成本，主要包括人力资源部负责招聘工作人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。这些费用平均下来大约在招聘职位年薪的10%-40%之间。

2、培训成本，主要包括新员工的入职培训成本和因老员工离职而损失的培训成本。新员工入职一般需要1-3个月的学习试用期，需要相关人员花费时间精力为其做至少1周的培训，所以，这部分成本合计约为该职位年薪的10%-30%。至于因老员工离职而损失的培训成本，则主要看公司的培训定位，根据笔者掌握的信息，如果是一个重视培训的公司，那么一位五年以上工龄的老员工离职所损失的培训成本至少会达到此职位年薪的50%，即使培训做得很少的公司，老员工离职所损失的成本也会在此职位年薪的10%左右。所以，综合来看，员工离职所带来的培训损失应在该职位年薪的20%-80%之间。

3、机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成本”，将因增加竞争难度增加的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职上。比如，一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内部机会成本。一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩;一个核心技术人员的离职，可能带来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。

4、解约成本是指用人单位主动解除劳动合同，或在劳动合同日期终止不再续签所发生的成本，包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工一般不发生解约成本。机会成本和解约成本与离职员工是绩优还是绩差，是主动离职还是被动离职息息相关，越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成本越高。

为了更准确地计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，即绩优绩差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主、被动离职进行分类，每名员工主动离职成本为其年薪的200%，被动离职成本为其年薪的110%。

根据正略钧策商业数据中心的调研统计，20中国企业平均主动离职率在8.6%，平均被动离职率为7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的25.7%(8.6%×200%+7.7%×110%)，即企业要拿出年度所有员工薪酬总额的25.7%用于支付员工因离职而发生的招聘费用、培训费用、机会成本及解约费用。这对企业来说无疑是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大，说明企业的经营越不稳健。

事实证明，高速发展和卓越绩效的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。笔者在为蒙牛液奶事业部做咨询项目时，全部高管中只有一人是工作不满3年的，其他全部在6年以上，可见稳定的高管团队是蒙牛乳业火箭般的高速发展的基石。

主动出击，改变工作方向

人力资源管理者不能被动地工作，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司的权益和竞争优势，才是发展之道。具体来讲需做到以下几点：

第一，争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务，毕竟现阶段员工离职的主要原因还是薪酬。

第二，完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。

第三，减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，并加强测评技术的应用，以便准确、高效地识别人才。

第四，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训内容，形成音像资料和标准课件，以尽可能地降低培训成本。

第五，加强企业文化建设，建立内部沟通机制，了解员工需求，并做好员工职业生涯规划，在文化层面上让员工对企业产生归属感。

总之，人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向，量化管理有利于建立HR数据的纵向对比，用数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核心竞争力。(作者：于立文)

篇3：如何降低青年员工的高离职率

因此,从组织职业生涯管理的视角出发,笔者认为企业可以从以下几个方面着手,来有效控制和降低青年员工的离职率:

一、建立公平合理的体制

(1)招聘合适的员工

青年员工是带着一定的期望进入组织的,因此,企业在招聘时,要努力挖掘和分析应聘者有那些主要的工作期望?他们的期望偏好是什么?判断企业所提供的工作能否在未来相当长的一段时间内满足他们对工作的期望。如果应聘者是企业所需要的人才,同时企业也能满足应聘者的期望,那么就应该和应聘者进行很好的交流与沟通,提供诸如企业的发展状况、未来发展前景、职位等真实信息,使应聘者能较为现实地估计到自己在企业中的发展前景和到企业来能够得到的利益,以较大程度地降低现实冲击,提高应聘者长期留在企业中的比率,提高长期工作绩效。

(二)构建合理、有竞争性的薪酬制度

薪酬一直是影响员工离职的重要因素,在本研究中也不列外。合理有竞争性的薪酬制度不但可以充分体现岗位的价值和企业青年员工的人力资本价值,而且还可以起到良好的激励作用,防止青年员工的流失。“合理的薪酬”是指企业要确保薪酬的内部公平性,青年员工在为企业付出了自己的劳动同时当然希望得到公平的回报。因此,对能力、贡献不同的青年员工,薪酬应该有异,但如何使这种收入差距让青年员工认为是合理的,是企业应该予以重视的问题。“有竞争性的薪酬”是指企业的人力资源管理者应该随时关注人才市场上同岗位的薪酬平均水平的变化情况,使企业员工薪酬在同行业中达到一个合理的水平,具有一定的竞争力。此外,企业还要配以灵活的福利制度。企业应首先保证提供员工应该享受的福利待遇,如养老保险、医疗保险等。其次再根据员工的年龄、能力、家庭状况的不同,制定不同的福利计划,由员工自主选择,满足其偏好。

(三)实行有计划的晋升

“个人的发展前景如何”是本文研究对象在择业时非常看重的方面,而个人发展前景包括员工在公司是否能够不断成长,是否有着良好的晋升机会等。晋升是员工职业生涯发展的直接表现和主要途径。对青年员工有计划地安排其走向上一级的岗位,合理安排每次晋升的时间段,例如每2—4年有一次晋升机会。适中的提升节奏能不断激励员工,提高其岗位的认知价值,使其有充分的时间学习其他岗位的知识和技能。

一个优秀的员工如果得不到发展,他的选择只会是跳槽,另谋高就,在一个市场化的经济社会中尤其如此。

国外某公司调查发现,优秀员工离职的主要原因包括:51%是因为没有晋升的机会,25%是因为缺乏认同感,而只有15%是因为薪酬、福利等经济因素,由此可见企业的内部晋升和职业规划是非常重要的,实行有计划的晋升对于员工的留任、降低离职率是行之有效的策略。

(四)进行科学的绩效考核

绩效考核是“实期考察和评价个人和小组工作业绩的一种正式制度”。只有对个人的工作绩效做出公正的鉴定和评价、奖罚分明,才能充分调动人的积极性,为组织战略和组织目标服务。企业必须建立科学合理的绩效考核制度,保证绩效考核的有效实施,得到准确的考核结果,使员工的实际工作情况与企业的目标得到良好的结合,起到绩效考核的桥梁作用。在进行科学的绩效考核的同时还要对青年员工的绩效考核及时给予反馈。青年员工的绩效反馈可以帮助青年员工确定,要实现个人目标就必须具备什么样的技能和能力,对自己的优势和劣势有一个清楚的认识。同时,企业也可以根据反馈结果来开展培训项目,从而使青年员工能够提高组织所需要的技能,并在工作中运用这种技能,从而实现自己的进步。

(五)注重与青年员工的沟通与交流

青年员工对企业抱有很高的期望,企业应该多渠道的加强与青年员工的沟通和交流,与员工分享企业的远景、企业的战略、经营业绩、未来的发展方向、未来的管理制度等;尤其要与青年员工定期沟通“员工的职业发展规划”、“未来的薪资状况”等青年员工非常关心的问题;让青年员工对在企业未来的工作有着正确的预期,避免青年员工由于信息不充分而对企业未来做不恰当的预期,从而做出错误的离职决策,这对青年员工和企业都是非常不利的。

(六)提供公平的竞争机会

青年员工希望能在一个公平公正的组织环境中学习、磨练,渴望组织能够提供公平的竞争机会。这就要求组织内部各项政策制定和资源分配及奖赏制度能够一视同仁,信息公开透明。但制度是人制定的,执行制度的也同样是人,管理者往往拥有相当程度的决策权,因此管理者是否公正对青年员工的公正感知具有重要的影响。所以管理者在企业人力资源实践中,要加强自律行为和对管理人员的监管,在企业内部实现领导公正,同时保证信息公开,用制度来约束人、规范人,从而减少组织内部不公正事件发生的概率。

二、学习与培训支持

企业要给予员工一定的培训机会,培训机会是吸引人才的重要因素,也是员工的一种福利。培训不仅能促使员工改进技能,提高效率,而且也能提高员工的认同感,最终降低流失率。现代社会,科技日新月异,知识和技能的更新速度都非常快。青年员工在企业内工作,就有高成就需要,不仅希望获得物质的回报,更希望自己能不断地成长,跟上时代的步伐。同时,企业要想获得成功,必须要有一支高素质、善学习、与时俱进的员工队伍。通过人员招聘,企业可以雇用到优秀的人才,但是不能保证这些人才与工作、团队和环境的完全匹配,不能保证其知识、技术、观念等永不落伍。因此,企业应加强培训,在培训内容的选择上不仅要考虑企业的需要,也要充分考虑员工的需要和员工的期望偏好,使这些优秀的人才成为与企业相匹配的优秀员工,使其知识技术与最新的发展保持同步。一个不能提高人才技能、观念,没有人才发展机会的组织是很难留住人才的。

三、帮助青年员工职业生涯探索与规划

许多企业没有意识到青年员工职业生涯规划的重要性。实际上,对于青年员工来说,更注重的是自身的长期发展。因此,帮助青年员工进行职业生涯规划,对留住青年员工、防止青年员工离职可以起到积极的作用。

职业生涯规划是指企业和员工一起就员工的未来职业发展方向、发展目标做出计划安排并帮助员工逐步实现这一计划安排的过程。研究表明,进行了职业生涯规划的企业,其员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划的企业员工忠诚度提高了2.2倍。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感,认为企业非常关心自己的发展,并且如果自己留在企业工作,自己会沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力,企业会提供相应的职业机会,从而在企业帮助下,最终实现自己的理想。这样,员工离职的可能性会大大降低。

员工职业生涯规划的基本步骤包括自我评估、职业生涯机会的评估、设定生涯目标、制定行动计划与措施、评估和回馈。企业必须充分了解员工的需求,帮助青年员工进行自我评估,使他们了解自己的优势和弱点,确定自己的职业锚,并尽可能提供能感兴趣的有关企业、工作以及职业生涯机会的信息,根据员工专业背景、个人特点、经验帮助员工分析现有的能力和自身的潜力,并结合企业的需求,帮助员工确定职业生涯目标并选择职业道路,根据目标及现有的能力,工作业绩和潜能等制定发展计划,然后参加培训来实施计划。

四、及时发布职业信息

青年员工处于职业生涯的探索阶段,尽管做出了初步的职业选择,但是否合适,还需要通过实际学习、工作予以验证,如果觉得不合适,就需要进行不断调整和变更。如果能够及时的给青年员工提供职业信息,使青年员工能够在企业内部找到适合自己的工作,将会大大减少青年员工的离职率。企业可以提供职业信息主要有职业发展路线信息、岗位空缺信息和各岗位任职资格信息等。“内部跳槽”式的人才流动,不仅可以为青年员工提供一种可持续发展的机遇,而且人力资源部门还可以从中发现一些员工频频“外流”的部门管理人员所存在的问题和不足,以便及时采取措施进行补救。这样,企业内部各层次人员的积极性都被调动起来。

五、提供锻炼机会

在职业发展初期,青年员工渴望当前的工作拥有更多的挑战及职责,这样,才能锻炼自己、考验自己能否具备担当将来职位的能力,因此,企业要为青年员工提供更多的锻炼机会。锻炼机会的给予可以从青年员工进入组织开始。研究表明,如果接受管理培训的人所能得到的第一份工作就有很严格的要求,一般来说,他们的业绩要比那些没有得到挑战性工作的同事更为有效。因此,组织可以在青年员工进入组织时赋予其挑战性的工作。

研究表明,在职业生涯早期,员工能在多大程度上投入工作,往往取决于他在工作中有多大的自主性和自由度。因此,企业也可以通过拓展工作内容,赋予青年员工更多职责和自主性,也能使他们得以继续学习、成长。但直接管理人员必须充分了解青年员工,判断他们所能承受挑战的大小,才能增加额外的挑战和职责。扩展工作内容方法主要包括:扩大工作自主权,提供能够独立完成工作的机会和进行岗位轮换等。此外,工作轮换对于青年员工在诸如升迁和加薪以及整个工作表现方面都有积极影响。

在员工职业生涯早期为青年员工提供的锻炼机会,会为青年员工未来的进步奠定基础。在实际的锻炼中,青年员工不仅锻炼了自己的能力,实现了个人发展;管理者也可以从中得到反馈和指导,以更好的进行下一步的人力资源开发工作。

六、帮助转变角色

帮助转变角色是针对青年员工个人组织化这一进程来讲的。个人在进入组织之前,个人的个性、经验、学识、禀性都烙上其个人历史的印记;而组织因缘于自身的发展历程、企业文化形成了组织的管理风格和发展方式。即使在招聘环节注重了个人与组织的匹配,但两者也存在一个相互选择及适应的过程,这就是个人组织化。在个人组织化的进程中,青年员工往往会遇到现实冲击等一系列问题,不仅会严重阻碍青年员工的个人发展,还会导致人才的流失和埋没。这就要求企业在青年员工的个人组织化进程中积极的进行岗位引导和入职培训。

岗位引导是指给青年员工提供有关组织的基本背景情况、工作概况、企业规章制度和在企业的发展前途,目的是向所有员工灌输组织及其所在部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式等。它可以有助于减少青年员工上岗初期的紧张不安,以及可能感受的现实冲击。现实中的岗位引导应该由企业人力资源管理专家完成,在此期间,企业可以向青年员工发放工作手册或一些印刷资料等介绍企业情况的资料,也可以以欢迎会、交流会的形式向青年员工传递一些有价值的信息。入职培训是为了使青年员工掌握职位所需技能,学会如何工作而进行的,一般由企业人力资源部门职能人员和青年员工所属的部门主管来完成。

篇4：如何量化标杆推进HR有效性?

衡量人力资源管理是否有效,我们需要掌握企业具体的量化数据,也需要了解外部市场标杆的情况,知道和他们相比自己企业处于什么样的水平,掌握上述数据并据此来分析问题,才能发现问题的根本,结合自己多年来的实践经验,形成有针对性的解决方案。

你的管理有效吗?

那么,如何衡量人力资源管理的有效性?标杆有哪些?

根据美世咨询公司的研究成果,衡量人力资源管理有效性的标杆有八类(见图表1):

这些衡量标杆可以用于企业内部,也可以用于和外部标杆的比较。比如:人力资源投入产出比,为什么今年公司的人均销售收入提高了,人均利润却有所降低?我们据此会得到什么样的启示?为什么我们的人力资源投入产出比和其他同类企业比会有所不同等等,这些不同的比较都会对管理决策有所帮助。

再比如:关于人力资源职能预算的标杆,预算是人力资源管理者面临的最大挑战,经常需要就此问题与总部谈判。为什么要增加或减少预算?增长和减少的依据是什么?当我们把预算和其他数据联系起来比较,比如人均预算,可以给很多企业提供很多有价值的信息。我们和市场上同行业企业相比的情况是什么,如果明年我们要扩张的话,我们的预算就应该比市场高一些,或者是做出维持原来水平的预算,有了这样的数据后,HR和业务主管以及公司高层之间的对话会更顺畅和有效。

找到解决方案

通过对内外部数据的比较和衡量,可以帮助我们据此提出有针对性的解决方案。

举个例子,比如:人力资本投入产出比这个标杆项,我们可以总结出“总现金薪资成本支付有效性”这个指标。

总现金薪资成本支付有效性=营业收入或税前利润/总现金薪资成本

总现金薪资=基本工资+现金津贴+奖金

这个指标告诉我们的是,当企业每发一块钱到员工手上,这一块钱带给企业的收入和利润是多少;是不是多发钱给员工,利润就更好。这是一个典型的薪酬和利润数据的链接,也是业务领导非常关注的指标。

但对于一些福利比较好的企业,比如国企,这个指标意义似乎不是很大,因为国企现金薪资不是很高,但更多是靠企业福利等指标来留住人才。对这类企业,会用到另外一个指标——总薪酬成本支付有效性。

总薪酬成本支付有效性=营业收入或息税前利润/总薪酬成本。

总薪酬成本=总现金薪资+福利

这个指标和上一个相比定义范围更大,不仅关注到现金工资的情况,还关注到了福利,包括法定福利和企业付出的额外福利,其含义更广。对它的解读可以了解发到员工手上的一块钱,给企业带来的收入是怎么样,其外延更大,可解释程度更大。

如果我们再换一个角度,把分子分母换一下,得到的就是企业每赚一块钱需要多少薪酬的概念,这对企业很有帮助。假如明年公司有非常宏伟的目标,变成非常大的公司,我们收入增百分之百,那么会付出多少成本,这成本可以通过市场数据或公司内部的历史数据取得,给业务经理的启示就是谈业务增长时有哪些在支持成本,它和薪酬成本的关系是什么等等。

如果你是某一行业公司,你还可以把你公司数据和外部市场数据比较一下,供业务领导和高层领导参考。

用好内部标杆

如果没有外部数据,还可以根据公司内部不同的分公司和各业务单元之间做横向比较。

比如:人均基本工资,每一块钱基本工资带来的销售收入是怎样的?本企业的30个分公司两个指标的数据是怎样的,你可以找到人均资本工资的中位值,再找到销售总收入/基本工资总额的中间值,据此切分成四种类型:第一类是投入多、赚得也多的分公司;第二类是人均工资不是很高,但投入产出比还比较高的公司;第三类是付出少、得到回报也比较少的公司;第四类是人均工资高,但投入产出比并不高的公司。通过这样的比较和分类,再将两个标杆组合比较,可以解读出很多有价值的信息,使各分公司领导心中有数。

也可以做一个时间序列的比较,把自己今年去年前年的数据比较。比如:想知道对销售团队每投入一块钱销售费用,带来的利润是怎样的?如果维持目前的费用水平,未来会变成什么样?而如果预测到将来销售收入将有更大的增长,需要增加多少销售费用?业务和人力部门以此数值为基础做分析,从而有效管理。

再比如:员工特征比较。第一年给员工发了高额年终奖,这对第二年绩效改进有什么样的影响?也可以划分为几种类型,有些销售代表得到高额年终奖是有激励作用的,第二年会好好干,绩效改进比较高。还有一些员工绩效改进很好,但不是因为年终奖发得多,是公司的其他做法起了作用。第三类是员工给钱少就没有干劲,绩效改进不明显。第四类给奖金多但没有干得更好,对这些人要采取其他激励方式。通过比较可以看出,在同一个团体中,管理者所做的工作是一致的,但员工们的诉求不同,导致他们绩效改进情况有所不同。针对这些情况,就需要管理者对不同的员工分类管理。

篇5：HR如何看待离职员工吃回头草？

人力经理观点：要重新考虑入职动机

部分人力资源经理认为，员工的跳槽难免会给企业一种浮躁的感觉，在考虑是否会重新接纳这些员工时，他们的动机和过往的经历也就成为重要的衡量因素。

你的动机能说服企业吗?

“既然当初他决定了离开，这必然有他离开的理由。而现在又选择回来，他回来的原因是什么。这些都是企业在衡量是否录用这些打算复职员工时不得不考虑的因素。”

你的经历能打动企业吗?

诚然，要让企业重新接受一个离开工作岗位一段时间的员工，该员工对企业的忠诚度也往往给打上了问号。员工在离开了企业的那段时间到底去了哪家企业?他们在新的企业里负责什么工作?在新的工作岗位上做出了什么业绩……

事实上，面对着员工的流动，特别是这些员工在外经历了另一段工作历程后，再次向企业提出重新回来的要求时，用人单位究竟是“接纳”?还是“拒绝”?对于“好马也吃回头草”的现象，不同的企业有不同的看法。

方法/步骤

1复职员工能减少磨合期

对于员工要求复职，企业可能会根据自身发展的需要而持支持的态度，只要是因正常原因离开岗位的员工，不是因违反公司的规定或者品行恶劣等因素而离岗的，企业一般会考虑他们重新回到企业的要求。因为如果公司再聘请一位新员工，通常在上岗前还要对其进行岗前培训，还需花费一段时间让新人接触和了解企业的情况;而这对于复职的员工而言，由于他们先前对企业的了解，令他们可以很快融入企业当中，工作业绩也明显比其他新人要提升得快，这样可以为公司节约一笔成本。

2对复职员工持审慎态度

不可否认，在处理员工复职问题上，也有一些单位对此持审慎态度。尤其是对很多以生产技术为主要生命力和竞争潜力的企业来说，员工的离去，对企业而言是一种损失，可是员工的复职就能够弥补上这一缺陷吗?某公司的人力资源经理在接受采访时表示，未必!因为企业通常在员工离职后会马上寻觅合适人选来填补职位的空缺，如果员工再次复职，很可能不会被安排在原本的岗位上，而是在衡量他能给企业带来多大价值的基础上，再重新考虑他的岗位问题。这无形中也会给企业的运作增加成本。

此外，员工的复职与否，与当时企业的需要是否吻合也是一个重要考虑因素。如果企业的发展对在营销领域有独到见解的人才比较渴求的话，除了通过外部招聘的形式“狩猎”对象外，复职员工也可能成为其中一个解决人才欠缺的途径。

3关键把握好衡量的“度”

在处理复职员工的问题时，不少企业强调，怎样把握好一个“度”是一个关键的因素。处理得当必然会推动企业发展，相反也可能让企业遭受损失，而这也是很多企业对于复职人员采取慎之又慎态度的原因之一。“一个离开了企业后再被接纳的员工，很大程度上是因为他们的重返能给企业发展带来帮助。从另一个层面来说，他们的复职也给企业员工带来了一个信息--外边的世界未必精彩。”在考虑是否接纳要求复职的员工时，其个人素质、品质、修养、诚信等方面是重要的考察指标，因为如果他们能带来正面影响，将很直接地向其他员工证明企业的优势，安心在岗位上工作。否则会被其他员工认为企业是可以随便进出的，这对于企业员工的管理会有负面影响。

篇6：HR如何量化员工离职成本

HR该如何“压榨”离职员工的剩余价值

离职员工价值几何？对于离职员工，如果细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

一、离职员工价值几何

1.管理价值。员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，也有组织方面的原因。对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。

2.品牌价值。离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工,他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。通用电气（GE）的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”。

3.信息价值。大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。

4.商机价值。良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从ANTAL国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。

5.人才价值。离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。“财富500强”企

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业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。

二、知名企业离职员工关系管理方式

麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。

惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。

Bain公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大成就。

PM公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。

摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除**期。

三、离职员工关系管理

面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。

1.建章立制，形成规范。面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横

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管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续**、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

2.保持联系，进行个性化沟通。在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。