企业文化建设工具

企业文化建设工具（精选9篇）

篇1：企业文化建设工具

企业文化建设工具（1）东方智企业文化体系构建模型

东方智 认为：价值理念是企业做什么或不做什么，怎么做或不怎么做，这是由企业的价值理念决定的。它们由点至面、由此至彼，在互为关联中共同发挥作用，从而渗透到企业经营的各个方面。企业各个层面上的人、事、物都由价值理念来进行指导，不同层面的价值理念在内涵上构成了体系。

【必须是基于传统文化与现代管理的结合】充分考虑传统文化、地域文化、行业文化的影响，提炼自身文化精华以及决策层文化倡导而构建完整文化生态体系。

【必须是来源于实践智慧与先进思想的结合】是企业优秀文化的概括、升华和延伸，是企业的总体价值取向。

【必须是企业的行为纲领，管理实践的指针】是引领指导包括公司战略、政策、制度等各项工作的基本准则。

【必须是立足现实需求，着眼于未来发展】不仅为当前发展提供文化支撑，而且还为公司未来发展提供动力。

【服务于公司发展，致力于提升发展力】把企业文化作为实现公司战略目标的软实力，通过文化自觉提升持续发展力。

【服务于中心工作，致力于提升执行力】针对公司管理、经营、服务、品牌、团队、市场开发等中心工作，提炼出相应的理念和行为准则，不断强化员工的思想理念，规范其行为，实现公司各项工作执行力的持续提升。

【服务于员工成长，致力于提升创造力】以人为本，为员工搭建共享共进的学习的平台，积极倡导工作学习化，学习工作化。引导员工改善心智模式，更新思想观念，实现自我发展，从而提升员工的学习力、创造力。

【服务于团队稳定，致力于提升凝聚力】传承公司多年的历史文化传统，引进先进的思想理念，通过优良传统和先进理念引领全员的思想，凝聚全员的力量，激励广大干部员工为了共同的目标而团结奋进，共谋发展。

【服务于品牌塑造，致力于提升品牌力】挖掘公司深厚的文化资源，整合提炼公司的特色，强化规范公司的品牌传播，塑造公司鲜明的品牌形象。

篇2：企业文化建设工具

企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。

丹尼森的组织文化模型

衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院

（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。

上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。

组织气氛测评

组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。

1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。

2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。

3、组织气氛建设的方法：

1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向

2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制

3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望

4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新

5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止

6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。

4、组织气氛的测度与诊断辅导：包括问卷测度与分析、诊断与建议、跟踪改进

员工满意度测评

员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，员工满意度调查主要功能有：

通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；

检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。

企业文化现状评估测评

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：

（1）社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等；

（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）

（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）

（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）

（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）

（6）企业经营业绩（质和量两方面）

篇3：煤炭企业小型工具管理研究

关键词：小型工具,管理机制,定额配置

煤矿企业在生产过程中, 涉及的工种多, 生产系统复杂, 设备类型不一等, 造成矿井投入的各类小型工器具种类繁多、数量庞大, 传统的工具管理方法已不能满足规范管理、降低成本的需要。因此, 如何加强小型工具管理, 就成为煤矿企业迫切需要解决的问题。

1 管理现状

以城郊煤矿投入和消耗的小型工具为例, 2014年全年共投入各类小型工具6122件, 费用投入合计57.3万元, 且小型工具在管理过程中存在以下问题:

1.1 小型工具种类多, 规格多

通过对城郊煤矿各类小型工具进行统计发现, 2012年-2014年, 矿井投入的各类小型工具合计315种, 且随着各类新设备的投入, 新工艺的采用, 各类小型工具投入的种类还在不断增加。

1.2 小型工具浪费严重

矿井各类小型工具种类多, 且缺乏成熟的管理机制, 区队在领取工具时具有较大的随意性, 伴随着信息不通畅, 缺乏需求消耗统计等, 经常出现部分区队已有工具闲置, 而矿又重新采购工具的情况发生, 造成成本浪费。

1.3 属于公私两用物品, 流失严重

由于大部分小型工具属于公私两用物品, 且小型工具均较小, 方便携带, 因此, 在缺乏有效管理机制的情况下, 不可避免地存在工具流失。

2 解决方案

2.1 小型工具特点分析

通过对煤矿企业小型工具的使用现状进行分析, 发现其在矿井的安全、生产、经营管理过程中具有以下特点:一是单件单品单价低, 但全矿消耗总额高;二是大部分小型工具结构简单, 可循环使用;三是小型工具使用频繁, 为日常生产过程中的常备物资, 充足、完好的工具供应很大程度提高着职工的劳动效率。

2.2 解决方案设计原则

针对小型工具特点, 从煤矿企业安全生产效益角度出发, 在制定小型工具管理解决方案时, 遵照以下原则:一是经济性原则, 即效益原则, 在执行小型工具管理过程中, 需考虑管理成本与物资成本投入问题, 确保方案执行后, 能够降低矿井综合成本;二是效率原则, 在执行小型工具管理时, 要能够提高职工劳动效率, 方便区队以较小的人力投入产生较大的成本产出, 而不使职工将过多时间和精力放在工具审批、领用等环节上。

2.3 解决方案设计

2.3.1 打包考核机制

按照各区队每月所有小型工具的消耗量, 按照工具单价, 计算出消耗总额, 依据该区队的小型工具事前测算的小型工具消耗总额标准进行考核。打包考核机制实施总额考核, 不再关注区队某一种工具的消耗量, 区队只需保证总量不超过标准即可。

2.3.2 交旧领新机制

对区队领取的所有小型工具实施交旧领新管理, 区队工具损坏后, 需将损坏的旧工具上交物资供应部门, 方可领取新工具, 否则, 小型工具不予发放。

2.3.3 定额配置机制

对每个区队、班组和个人工种所需工具制定详细的定额配置标准, 并制定每种工具的使用期限, 严格按照定额配置标准进行发放, 未达到定额期限的或物资配置标准的小型工具不予发放。

2.3.4 工具借用机制

对于部分贵重工具, 不常用工具, 设备专用性工具, 井下单项工程临时使用的工具等实施借用管理机制, 即区队领走小型工具后, 物资供应部门登记台账, 待工具使用结束后督促区队将工具及时交回, 并调剂到其他区队、工程等继续使用。

3 方案比较

3.1 方案利弊分析

通过对以上四种小型工具管理方案进行分析发现, 各种解决方案执行起来均存在一定的弊端, 盲目采取某一种解决方案对小型工具进行管理, 将带来相应的问题。

3.1.1 打包考核机制

优点:一是执行方便, 可操作性强;二是区队可充分利用各类废旧工具组装或修理等, 减少新工具投入。

缺点:一是无法规避小型工具遗失问题;二是部分贵重工、特殊工具使用后, 区队会选择存放起来, 造成工具闲置;三是管理方式相对粗放, 不能形成精细化管理。

3.1.2 交旧领新机制

优点:一是每个工具需交旧可避免工具丢失;二是可避免特殊工具的闲置, 减少重复采购。

缺点:一是废旧工具不能充分利用, 交旧后的工具一般按废料处理, 但若区队留作自用, 可在一定程度上进行组装或修理后继续使用, 完全执行交旧领新带来一定的浪费;二是在具体执行过程中较麻烦, 交旧过程中带来较多的人力投入, 且部分小型工具价格并不高, 投入产出不成比例;三是部分一次性使用的工具若要求区队进行交旧, 区队在无须领新的情况下进行领新, 存在一定的管理漏洞。

3.1.3 定额配置机制

优点:一是制定定额配置标准后执行方便;二是不要求旧工具交旧, 可充分利用好各类废旧工具。

缺点:部分特殊小型工具定额配置标准难以科学制定。

3.1.4 借用管理机制

优点:一是可避免部分特殊工具、贵重工具、一次性使用工具的闲置, 避免重复采购, 重复备用。

缺点:一是执行不方便, 频繁的借入、借出造成大量人力投入;二是适用性不强, 部分长期使用工具、价值较低的工具不适合此管理方法。

4 方案选择

通过对以上四种方案的利弊分析, 在实施小型工具的管理上, 可针对不同工具采取不同的控制方法, 实现小型工具的规范管理。

4.1对常用性小型工具, 可实施定额配置机制进行控制。定额配置标准参照历史数据及结合业务科室意见进行制定, 在执行过程中, 严格按照定额标准进行发放和考核, 此类工具不执行交旧领新, 可实现废旧工具的最大利用, 同时, 减少了区队领用、矿井发放时的大量人力投入。

4.2对于特殊工具, 可执行借用管理。如:单项工具所需工具, 可执行借用, 工具使用结束后, 需交到矿物资供应管理部门, 调剂到其他区队或工程继续使用, 避免区队领取工具使用一次后的工具闲置。

4.3对于有定额配置标准的工具, 区队因特殊原因损坏的, 可执行交旧领新。执行交旧领新的原因是避免因制度执行过严, 造成区队或职工无工具可用的情况而影响工作效率。

5 结语

煤炭企业在经济下行的压力下, 强化内部物资管控是企业的必然选择。通过采取必要的措施加强小型工具管理, 建立小型工具管理长效机制对于规范企业物资管理, 降低生产成本具有重要意义, 同时, 在小型工具管理中采取的措施和方法也给其他物资管理提供了参考和借鉴。

参考文献

篇4：巴雷特的企业文化变革工具

个人及企业七个层级的价值和行为模型

这一模型建立在七个层级的企业意识理论框架基础上，是对七个层级企业意识理论的具体转化(参看所附图表)。尽管企业及员工的价值和行为模型与七个层级企业意识理论的框架完全对应，但对企业和个人而言，同一层级的价值并不完全相同。通过这一工具人们可以发现个人、企业或团队的价值构成和分布情况，以便有针对性的实施文化变革。

从个人的角度来说，大部分人的行为是第一至第五层级的意识支配的结果，其中第五层级的意识占有突出的位置。第一层级的行为关注的焦点是满足生存需要的物质需求，这也会带来一些恐惧，存在一些潜在的带有局限性的价值，如贪婪、控制以及小心。第二层级行为关心的焦点是个人生活中人际关系的质量，存在潜在的带有局限性价值，如敌对、缺乏耐心以及渴望得到他人的偏爱等。第三层级行为关注的焦点是得到他人及社会的认可，存在潜在的带有局限性的价值，如地位、傲慢以及偶像等。从第四层级至第七层级的价值，都是积极向上的，已没有局限性的价值。第四层级的行为关注的焦点是个人价值实现以及个人成长。这一层级的转换过程中，人们战胜了自己所恐惧的东西；同时，持续不断地对信念和固有的观念进行追问，努力保持生活中方方面面需求的平衡。第五个层级的行为关注的焦点是个人对生命的意义和对团体意识的探索，员工已不再从工作或事业的角度思考问题，而是从使命的角度考虑问题。第六个层级的行为关注的焦点是在社会上发挥作用，这一层级也是积极推动所在社区向前发展的阶段。个人的行为讲究依靠直觉以及对社会的奉献。第七个层级是内部和谐与外部连通共同作用的结果，是一种最高的境界，关注的焦点是服务他人以及全人类。在这一阶段中，个人的行为达到了处变不惊、从容应对的水平，并表现出了智慧、怜悯以及宽容。无论什么问题，人们都会从全球的视野进行把握，关注的问题涉及社会公正、人权以及子孙后代的发展。

从企业的角度来说，大部分企业的行为是第一至第三层级的意识支配的结果。而成功企业的行为一般是七个层级意识的综合表现，涉及到七个层级意识的方方面面。其中第四至第七层级占有更重要的位置。第一个层级的行为关注的焦点是经济收入和企业的成长，存在潜在的带有局限性的价值，如控制、领地意识和行为、小心谨慎、剥削等。第二层级的行为关注的是雇员与消费者及供应商之间人际关系的质量，存在潜在的带有局限性的价值，如操纵、指责、内部竞争等。第三层级的行为关注的焦点是最佳经营活动、经营机制和流程，存在潜在的带有局限性的价值，如地位、傲慢、官僚作风、安于现状等。第四至第七个层级，不存在带有局限性的价值。第四层级的行为关注的焦点是：持续的自我更新以及开发新产品和服务。第五、六、七层级主要是提高企业内部连通的程度。第五层级关注的焦点是建立企业内部和谐，培养企业团队意识和团队精神。除了把焦点集中在内部连通之外，第六、七层级关注的还有外部连通。第六层级关注的焦点是深化和强化方方面面的关系，以及更好地实现员工的价值。在企业内部，相关的价值包括领导水平的提高、培育良师益友关系、培训以及员工的价值实现。第七层级反映内部连通与外部连通所达到的最高境界。

价值评估及价值指数

在企业意识层级理论框架、个人及企业价值和行为层级框架的基础上，巴雷特又开发设计出了一套操作简单，易于分析的模型和价值指数。为价值评估提供了有力的工具。

价值备选数据库及十佳价值的选择。他把企业、个人在不同发展阶段遇到的价值全部整理出来，放在一起，形成一个价值备选数据库。任何一位员工只要从中选出10个自己最认可的价值，并把这些选出的价值与上述价值层级进行对照，一一派位，就可以发现这位员工价值分布的情况，以及价值构成的合理性。员工不仅可以选出目前自己所坚持的最佳的10个价值，也可以从自己的角度选出企业目前所认同的最佳的10个价值，还可以选出自己理想的最佳价值。

在七个层级价值及行为模型的基础上，又对价值模型进行了更为细致的划分，并开发出一系列指数模型。即健康指数（PL）、平衡指数（IRS/IROS）、分布指数（CTS）、文化力指数（ST）以及平衡需求积分卡（BNS）。这五个指数从不同的方面对企业及个人进行价值评估。限于篇幅，以下只介绍前四个价值测量指标。

健康指数（PL）是衡量10个最佳价值中肯定性的价值（用positive的第一个字母代替）与带有局限性的价值（用limiting的第一个字母代替）之间的比例。这一比例如果是10～0或9～1，那么，表明健康指数相当高。如果是7～3或更差，说明健康指数不高，或具有很大的局限性。

平衡指数（企业或个人的平衡指数，分别用IROS或IRS代替）用来测量企业中个人（I）、关系（R）、组织（O）和社会（S）四个方面的价值在10佳价值中的比例。由于个人价值评估不包含组织方面的成分在内，所以用IRS代替。IROS（P）指四个方面肯定因素数量之比，IROS（L）指四个方面否定因素数量之比。通过平衡指数可以看出企业或个人价值在不同层级分布的状况，所以，平衡指数是衡量企业文化的重要指标。经营业绩突出企业的文化，个人和关系方面的价值占比较大的比重，同时组织方面的价值也占有一定比重，而社会方面的价值至少是1。例如，IROS=4-3-2-1或3-4-2-1。

分布指数（CTS）用于测量所选择的10佳价值在七个层级的价值模型中的高层（包括第五至第七层级）、中层（第四层级）、低层（包括第一至第三层级）所占的比例。高、中、低分别代表了三种性质不同的价值，即高层的公共利益（Common good，用C代替）、中层的价值变革（Transformation，用T代替）以及底层的私利（Self-interest，用S代替）。在高效运营企业的文化中，处于高层的价值一般在一半以上，在剩下的价值中，变革中的价值占有相当大的比重。

文化力指数（Strength-以前两个字母ST代替）用于衡量文化力量的强弱。是指某一团队的投票中支持10佳价值的票数与所有投票数量之比。这一指数的强弱可以监测企业文化中共同愿景、使命和价值的认同情况。

价值评估案例

限于篇幅，本案例仅简单介绍对员工Hollister（以下简称H）的价值评估。目的是告诉读者对价值评估工具的运用有一个粗略的了解。要想对价值评估的理论、方法及工具作进一步了解，希望读者翻阅相关的中译本。

H选择的10佳个人价值、目前的企业文化价值、期望的文化价值如下：

分析：

H的个人价值

H是一个对他人责任感很强并热心于关心他人的人，与他人密切的关系通过同情、家庭、坦诚沟通以及尊重他人等价值表现出来。她对自己要求很高，设定了很高的标准，并按照责任和义务、伦理以及卓越等价值努力践行。热心、知识等价值，表明她是一个无所畏惧的人，对自己的信念不会后悔。愿景表明一种面向未来的思维趋向。

健康指数：PL=10-0，所有价值都是积极向上，说明她的生活不是由恐惧所主导的。

平衡指数：IRS(P)=4-5-1，尽管她的价值在个人方面占有较大比重（4），但H关注的焦点不是自己，而是他人，因为关系方面的价值为5，另外一个为社会方面的价值。显然，她是一个“大众的人”。

价值分布在七个层级的四个之中，任何一个层级都没占据主导优势，在第一层级、第三层级、第六层级都没有选定的价值。某一层面的价值缺失，其结果可能是以下三种情况之一：价值早已实现；被忽略掉；下一步要实现的目标。这方面的情况需要进一步查清。

H的个人价值和目前的企业文化价值中有1项相同，即知识。这说明她对工作环境的认可程度并不高。个人的价值与企业的价值之间有着很大的差距。

目前的企业文化价值

表中的价值说明：H所在企业的文化关注的焦点，主要集中在赚钱和产品生产方面，这从财务稳定、利润、成就、生产能力以及结果导向等价值可以得到说明。企业中领导个人的地位比员工之间良好的关系更重要，这从控制、内部竞争、忠诚、权力等价值可以证明。所以无论对雇员还是客户来说，这个企业的文化都没有做到以人为本。

健康指数：PL=7-3，这说明企业的经营管理一直被恐惧所困扰。这里有三个潜在的带有局限性的价值，这些价值背后的原因是什么？需要查清。企业的这种健康指数与H以关系为焦点的价值构成鲜明的对照。

价值分布在七个层级意识的四个之中，占据主导地位的是第一层级的生存和第三层级的自尊。这种结果显示，这个企业只顾自己的利益。

在第六、第七层级出现了价值缺失的情况，是目前的价值中已经包含了这些意思呢，还是这些领域需要引起重视？

企业的价值与H的价值有两项相同，说明企业只是在很小的程度上符合她的价值要求。

期望的文化价值

表中价值关注的焦点是与企业外部的人们进行交流和沟通，这是消费者协作和外部伙伴关系两项价值所要求的。坦诚沟通、赏识以及尊重三项价值说明了企业内部人员需要相互尊敬。责任和义务、团队协作两项价值表明需要营造员工积极参与管理的氛围。长远目光这一价值表明对愿景的渴望或需要对未来的方向进行重新界定。

健康指数：PL=10-0，全部为积极向上的价值，说明H所期望的文化不是由恐惧所驱动的。

平衡指数：IROS(P)=0-5-5-0，表明从带有局限性的“关系”价值向更高层次的积极性的价值进行戏剧性转换。

H个人的价值与期望的文化价值之间有三项相同，表明两者之间具有很强的一致性。

价值分布在七个层级的六个之中，表明分布更加平衡。第五层级出现了价值缺失的现象。

结论

篇5：企业文化—强大的谈判工具

谈判经常是关系到企业重大利益的一种战略性行为。有时候，一个谈判失败可能导致企业1年的辛苦“付之东流”。而在企业的关键客户开拓、战略合作、兼并重组等方面，谈判可能对企业的命运产生完全不同的结果。

在涉及到企业战略层面问题时，谈判也必须从战略的角度来分析与规划。这时候，谈判要涉及到“道、法、术”三个层面的综合考量。现在，市面上有很多关于谈判的书籍、文章，他们的特点是实际、通用、可操作性强。但是，他们主要局限在“术”的层面，或者说“技巧”层面，因为技巧是谈判双方“你会、我也会”，因此往往对谈判结果的影响力有限。还有部分内容谈到了“法”，也就是方法问题，将谈判作为流程来分析，然后将谈判过程中的关键因素与问题进行分析、归纳与提醒。在“法”的层面，规则、规律性的抽象内容已经开始占主导，需要读者认真的思考，然后自己定做谈判方法。

谈判中最值钱、最有力量、但同时也是最难把握的，具有决定性意义的就是“道”。从我个人的研究与经验来看，“道”已经超越了谈判本身，站在更高的视角看问题，因此往往能够把握要害，“一击中”。“道”包括三个方面：首先要“知己”，要全面分析企业本身的优劣势、企业可以利用的显性的或者隐含的综合影响因素，然后还有企业的自身需求；其次要“知彼”，对方的优劣势，对方可以利用的“砝码”，还有对方的需求；第三要“知势”，也就是明确“战役”与“战争”的关系，并进行“运筹帷幄”。这其中包括，哪些是“战略制高点”、必须“攻坚”的，哪些是“战略重点”、尽量争取的，哪些是“肥肉”、要考虑“顺带”了的，哪些是“鸡肋”、可以用来交换的，还有哪些是“陷阱”、尽可能自己不碰、要让给对方的。

很多中国企业都吃亏在“道”上。我们发现，中国企业在与欧美企业谈判过程中，很少能够达到“对等”的，大部分都吃很大亏。其中主要分两种情况：其一是本身自己就没有一个明确的价值“立足点”，不知道自己“何去何从”，因此很容易就被“牵着鼻子走”。另一种是“夜郎自大”或者“刚愎自用”，甚至有个别企业态度“傲慢无礼”。这种情况，最初可能还保持一定的“底线”，但是当欧美企业以高度理性的方法击中这些企业的“软肋”时，“心理防线”被“击垮”，形势急转直下，很快做出自己都觉得“不可思议”的让步。

守“道”的第一步是明确“自我立场”。这时候，企业文化起到核心的作用。如果企业有清晰、明确、有效的理念导向，就能够很快通过分析归纳，总结出来，企业要通过这个谈判

1、达到什么目的？

2、在谈判中，什么“底线”是不可打破的？有了这两个要素，谈判基本上就在可控范围之内。

第二步，是梳理“自我优势”。企业文化仍然是核心。企业文化最关键的作用之一，就是梳理与总结企业的核心优势及成功做法。有了企业文化的引领，企业就不用临时“东拼西凑”。尤其是在谈判到艰苦的阶段，系统化通过企业文化来表明“自我优势”，强化优越感有时候会达成意想不到的“突破”。这是很多欧美公司常用的一种操作方法。从谈判开始，不是卖产品或者卖服务，而是卖企业，卖企业价值观。通过持续地强调企业文化中的精华部分，在“不知不觉”中，就把对方“洗了脑”，使对方“自觉不自觉”就开始跟着自己的思路走。

第三步，分析判断对方状况。谈判中，各方的心理都是在“确定”及“疑惑”之间摇摆。因此，有效抓住对方的疑惑，然后推翻对方的确定，谈判就成功了一大半。当企业有鲜明、有效的文化做依托，就能够通过自己的文化的“镜子”，检验出对方的不足。而从我们过去的经验来看，我们看到对方不足的地方，往往是对方担忧、焦虑，但却难以解决的地方。然后，强调我们的优势，反衬出对方的弱点和问题。这样，就能够在谈判中占据领导地位，获得相应的优势，在转化为实际的价值。

第四步，对“外势”进行系统规划。如果双方“势均力敌”，都对对方采取相似方法，以影响对方，那么效果往往就会相互抵消。这时候，“运筹帷幄”的力量就显现出来。通过企业文化的总体导向，通过文化导向进行梳理，总结出最重要、次重要、一般重要、不重要等内容。然后在理念导向下，通过系统规划来找出“双赢”的方案，然后引导对手向“双赢”的方向思考。

第五步，企业文化的保证作用。竞争对手往往对企业文化内容比较关注。这是因为，在谈判过程中，双方都在通过“蛛丝马迹”来判断对方状况，并采取相应的对策。而企业文化如果做的具有活力、方向其较为固定，重点突出，很容易引起欧美人的认同。而这种认同在谈判中，经常就会变为“砝码”，影响双方利益的平衡。在我顾问的企业中，有一位领导就是持续强调优质产品、优质服务。他专门在北美建立了一支服务队伍，提供优质服务，响应客户需求。此举的益处是，通过强化服务的理念，赢得了一个大客户的认可，现在他供给这个大客户的产品价格比其它的价格高将近30％，但是客户仍然坚定选他的产品，并介绍其它企业也来购买产品。

篇6：6S也是落实企业文化的有效工具

5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效地管理，这是日本企业独特的一种管理办法。日本企业将5S运动作为管理工作的基础，5S对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造舒适的工作场所、改善现场等方面发挥了巨大作用，并且在丰田公司的倡导推选下，5S逐渐被各国的管理界所认识。根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S基础上增加习惯化、节约、安全、服务或坚持等要素，形成“nS”。但是万变不离其宗，所谓“6S”、“7S”……“10S”都是从“5S”里衍生出来。和文治的6S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养和习惯化。提升现场形象的第6个S一定是习惯化，只有把员工的行为变成习惯，才能持续保持现场形象。

和文治的6S定义及作用如下：

整理（SEIRI）是将办公场所和工作现场中的物品、设备等清楚地区分为需要品和不需要品，对需要品进行妥善保管，对不需要品则进行处理或报废，

整理的作用：使现场无杂物，通道畅通，增大作业空间，提高工作效率；减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量；消除混料差错；有利于减少库存，节约资金；使员工心情舒畅，工作热情高涨。

整顿（SEITON）是将需要品依据所规定的定位、定量等方式进行整齐摆放，并明确地对其予以标识，使寻找需要品的时间减少为零。整顿的作用：提高工作效率；寻找时间零化；异常发生即刻发现（丢失、损坏）；任何人也能明白要求和做法；操作结果的标准化。

清扫（SEISO）是将办公场所和现场的工作环境打扫干净，使其保持在无垃圾、无灰尘、无脏污、干净整洁的状态，并防止其污染的发生。清扫的作用：使工作场所无污秽、尘垢；使员工感受清新的工作氛围；缺陷表面化，稳定品质；让设备保证完好可用。

清洁（SEIKETSU）是将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底，且维持其成果，并对其实施做法予以标准化、制度化。清洁的作用：维持，将整理、整顿、清扫取得的效果维持下去；改善，将其效果持续改善，达到更高的境界。

素养（SHITSUKE）是以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的良好习惯，进而促进全面管理水平的提升。素养的作用：重视教育培训，保证人员基本素质；持续推动前4S，直至成为全员的习惯；使每位员工严守标准，按标准作业；净化员工心灵，形成温馨明快的工作氛围；培养优秀人才，铸造战斗型团队；成为企业文化的起点和最终归宿。

篇7：非金融企业债务融资工具

不少报道提到利用“非金融企业债务融资工具”拓宽中小企业融资渠道，那什么是非金融企业债务融资工具？

不少报道提到利用“非金融企业债务融资工具”拓宽中小企业融资渠道，请问什么是非金融企业债务融资工具？

非金融企业债务融资工具是指具有法人资格的非金融企业在银行间债券市场发行的，约定在一定期限内还本付息的有价证券。目前债务融资工具品种包括短期融资券、中期票据和中小企业集合票据。

短期融资券：是指具有法人资格的企业在银行间债券市场发行的，约定在1年（含）内还本付息的债务融资工具。

中期票据：是指具有法人资格的企业在银行间债券市场按照计划分期发行的，约定在一定期限（1年以上）还本付息的债务融资工具。

集合票据：是指2个以上、10个以下具有法人资格的中小企业，在银行间债券市场以统一产品设计、统一券种冠名、统一信用增进、统一发行注册方式共同发行的，约定在一定期限还本付息的债务融资工具。任一企业集合票据待偿还余额不得超过该企业净资产的40%。任一企业集合票据募集资金额不超过2亿元人民币，单支集合票据注册金额不超过10亿元人民币。

篇8：外贸企业规避汇率风险工具选择

2005年7月21日晚19时, 央行发布就完善人民币汇率形成机制改革有关事宜的公告, 这是中国人民银行经国务院批准, 为建立和完善我国社会主义市场经济体制, 充分发挥市场在资源配置中的基础性作用, 建立健全以市场供求为基础的、有管理的浮动汇率制度, 所做出的重要决策, 这标志着人民币汇率不再钉住单一美元, 形成更富弹性的人民币汇率机制。汇改之后, 人民币兑美元一度加速升值, 08年金融危机使该局面停滞。央行于2010年6月25日重启汇改, 强调“进一步推进人民币汇率形成机制改革, 增强人民币汇率弹性”。

人民币汇率形成机制的积极改革给国内外贸企业带来了冲击。这是因为在以往的钉住美元的人民币汇率制度下, 政府承担了外汇市场的汇率风险, 因此国内外贸企业普遍缺乏对浮动汇率及汇率浮动 (方向和幅度) 不确定性的认识, 以及规避由该不确定性引起的风险的意识。在人民币汇率逐步实现浮动汇率的进程中, 如果它们不采取任何规避汇率风险的措施, 那么外汇市场上汇率的波动, 将直接影响它们的盈利能力。例如, 一个外贸企业将在三个月后收到一笔美元货款, 在不采取任何汇率风险规避措施的情况下, 如果到期日美元对人民币贬值, 那么该企业实际的人民币收益就要低于预期值;相反, 如果该外贸企业将在三个月后支付一笔美元货款, 在不采取任何汇率风险规避措施的情况下, 如果到期日美元对人民币升值, 那么该企业实际的人民币成本就高于预期值。

带来冲击的同时, 人民币汇改也将促使外贸企业增强规避汇率风险的意识, 积极地了解规避汇率风险可选择的工具, 并结合实际情况和工具本身的性质使用它们, 未雨绸缪, 在外贸合同实际履行前, 锁定交易的成本及收益。

二、规避汇率风险的工具

规避汇率风险的工具可以按照自身的特点被分为两大类:

(一) 内部工具

可以这样理解内部工具, 即使用内部工具规避汇率风险, 不会牵涉到外贸合同签订双方以外的第三方。从企业现金流量的角度看, 在使用内部工具的过程中, 不会产生因外贸合同引起的现金流量以外的现金流量。这类工具包括:

1. 从优选择外贸合同计价货币:如果外贸企业在外贸谈判中

有相对较大的控制力, 就可以将选择合同计价货币作为规避汇率风险的工具, 即根据对汇率走势的判断选择对自己有利的货币作为合同计价货币。在目前人民币升势下, 进口合同选择美元计价, 出口合同选择人民币计价, 对企业来说是明智的策略。

2. Leading:

Leading可以简单地被理解为“外贸企业提前偿付债务”。例如, 一个外贸企业在六个月后将偿付进口货款100万美元, 同时该企业预计在三个月后将收到一笔出口货款100万美元, 由于六个月后美元兑人民币的汇率水平存在很大的不确定性, 为了规避汇率风险, 该外贸企业可以在三个月后用收到的100万美元货款提前偿付债务, 因为两笔款项数目相等, 一方面企业清偿了债务, 另一方面避免了六个月后因为美元况人民币大幅升值而引起的成本增加。而且企业提前偿付债务往往会得到债权方的债务折扣, 减少企业的成本。

3. Lagging:

Lagging可以简单地理解为“外贸企业推迟收取货款”。例如, 一个外贸企业预计三个月后将收到100万美元的出口货款, 而六个月后将支付100万美元的进口货款, 该企业可以在六个月后收取出口货款以抵偿进口货款, 这样企业在三个月后和六个月后的净现金流量都为零, 自然就不会因为汇率的不确定性而遭受经济损失。

(二) 外部工具

与内部工具相反, 企业使用外部工具规避汇率风险将牵涉到外贸合同双方以外的第三方, 从企业现金流量的角度看, 外部工具的使用将引起企业与第三方的现金流量。外部工具包括:

1. 外汇远期合同

即具有外汇债权或债务的外贸企业与外汇买家或卖家 (通常为外汇银行) 签订出售或购买外汇的合同, 合同约定外贸企业在未来的某个时间以现在确定的汇率出售或购买外汇。例如, 某外贸企业预计六个月后有一笔美元应收货款, 金额为100万美元, 该企业与某外汇银行约定六个月后, 以1美元兑8.0元人民币的汇率出售这笔美元。这样, 如果到期日1美元跌破8.0元人民币的关口, 外贸企业依然可以保证800万人民币的收入, 而外汇银行在这份合同中承担了美元汇率走低的风险和由此引起的损失。必须指出, 外汇远期合同规定了企业到期出售或购买外汇的义务, 它没有变通的选择。在前述的例子中, 如果到期日1美元突破8.0元人民币的关口, 企业依然只能通过出售美元得到800万元人民币。

2. 外汇期权合同

对外贸企业来说, 外汇期权合同是一种比外汇远期合同更为灵活的规避汇率风险的工具。外汇期权合同赋予外贸企业一种权利, 即在未来的某个时间决定是否以现在确定的汇率出售或购买外汇。例如, 某外贸企业根据合同将在六个月后支付货款100万美元, 该企业可以与外汇银行签订一份期权合同并支付一定数额的期权费, 根据该合同, 企业有权 (但不是义务) 在三个月后以1美元兑8.0元人民币的汇率从银行购买100万美元。如果三个月后美元即期汇率突破8.0元人民币关口时, 该企业执行期权合同, 如果三个月后美元即期汇率跌破8.0元人民币关口时, 企业可以不执行合同, 而在外汇市场上以低于800万元人民币的成本购买美元。虽然使用期权合同需要支付期权费, 但外贸企业利用期权合同不但可以规避汇率风险, 甚至可以从汇率的走势中获利。

3. 外币贷款保值

通常来说, 无论是外汇远期合同还是外汇期权合同, 它们的期限不会超过一年。因此, 当企业履行长期外贸合同时, 无法使用外汇远期或者期权合同来规避汇率风险。例如, 我国一个建筑工程公司承担A国某港口的建筑工程, 第一笔工程款1000万美元将在一年后支付。在这种情况下, 外币贷款保值可以作为规避汇率风险的工具。假设, 一年期人民币存款利率为Ri, 一年期美元贷款利率为Ra, 即期美元兑人民币汇率为W0, 那么外币贷款保值的操作方法如下:该公司可以即期从银行借一笔美元, 该笔借款在到期日的本息之和正好是1000万美元, 然后将美元以汇率W0兑换成人民币并进行一年期的人民币存款。一年后, 该公司以1000万美元工程款偿还美元借款, 同时得到一年期人民币存款本息共计1000/ (1+Ra) *W0* (1+Ri) 元。由于公司一年后的现金净流量仅仅和即期汇率及两种货币一年期存 (贷) 款利率有关, 因此汇率风险被规避了。

4. 外币存款保值

外币存款保值也是用来规避长期外贸合同中汇率风险的工具。例如, 国内某企业向B国公司订购大型设备一套, 整个设备的制造、运输、安装及调试过程持续一年, 合同规定, 我方一年后向B国公司支付1000万美元。在这种情况下, 假设, 一年期人民币贷款利率为Ri, 一年期美元存款利率为Ra, 即期美元兑人民币汇率为W0, 那么我方可以借一年期的人民币用于即期买入美元, 并进行一年期的美元存款, 这笔存款在到期日的本息之和是1000万美元, 一年后, 用这笔美元存款本息和支付合同款。我方需要偿还的人民币贷款到期本息共计1000/ (1+Ra) *W0* (1+Ri) 元。由于我方一年后的净现金流量仅仅和即期汇率及两种货币一年期存 (贷) 款利率有关, 因此汇率风险被规避了。

5. 保理业务

保理是指出口商出运货物取得单据后, 将单据以一定折扣出售给保理机构, 由保理机构承担包括汇率风险在内的有关风险。保理业务的成本较外汇远期合同的成本高, 不常被使用。

三、国内外贸企业规避汇率风险的现状及展望

自2005年汇改以来, 一方面, 企业自身的避险意识逐步增强, 积极学习避险理论, 并尝试在贸易实务中使用避险工具, 另一方面, 央行积极引导企业规避汇率风险并为之创造条件, 2005年8月9日, 10日中国人民银行连续出台发布了《关于扩大外汇指定银行对客户远期结售汇业务和开办人民币与外币掉期业务有关问题的通知》和《关于加快发展外汇市场有关问题的通知》, 以此提高汇率形成的市场化程度, 并为银行和企业提供更多风险管理工具。但是, 外贸企业面临的汇率风险很严峻, 由于人民币长期被低估, 中国出口顺差和外汇储备持续上涨, 及国际上对人民币升值的普遍预期, 致使人民币升值的压力加大。人民币升值势态无疑会压缩出口商品附加值普遍较低的国内外贸企业的利润空间, 对于它们来说, 由于国际竞争激烈, 不可能在贸易谈判中取得主导地位, 从而从优选择计价货币。目前, 外汇远期结售汇业务可以作为企业避险工具, 但一方面由于仅有包括四大行在内的少数银行推出外汇远期结售汇业务, 而形成供给不足, 另一方面由于银行自身避险意识很强, 因此对远期结售汇业务定价过高, 导致企业使用该业务的成本较高, 而形成了需求不足。

在人民币汇改的背景下, 企业规避汇率风险的动力依赖于国内避险工具市场的发展壮大, 首当其冲的是金融衍生品市场, 随着外汇成为金融衍生品交易对象及更多的外汇衍生品在进入市场, 比方说外汇期货、外汇期权等, 越来越多的企业可以发现最有效的避险工具, 这种局面又必将进一步推动避险工具市场的发展壮大。

摘要：自2005年7月人民币汇率形成机制改革启动以来, 人民币兑美元汇率经历了单边快速升值的过程, 08年金融危机改变了人民币单边升值的局面。2010年6月央行重启汇率, 强调“进一步推进人民币汇率形成机制改革, 增强人民币汇率弹性”。在汇改背景下, 我国外贸企业, 尤其是中小外贸企业的利润空间萎缩, 承受着汇率风险, 如何应对这种局面, 增强自身抵御汇率风险的能力, 是迫切之事。本文介绍了规避汇率风险的常用工具, 其中重点放在应用金融衍生工具规避汇率风险, 文章的第三部分描述了国内外贸企业规避汇率风险的现状, 并对前景进行了展望。

关键词：汇率风险,内部工具,外部工具,外汇远期合同,外汇期权合同

参考文献

[1]祁先德.选好金融工具规避汇率风险[J].青海金融, 2006 (11) :49-51.

[2]方晓敏, 陈晓明.论对外贸易中小企业规避汇率风险——基于人民币汇率定价机制分析[J].现代商业, 2012 (23) :133.

篇9：模式就是企业的竞争工具

一般来讲，有几个重要环节制约着企业的快速发展，包括产品优势与行业地位、发展阶段与规模实力、经营业态与竞争模式等，从而也决定了企业的综合竞争能力。譬如，在汽车、家电制造与食品、饮料生产之间，在大型流水线作业与作坊式加工之间，在便利商超与连锁大卖场之间，决定企业竞争模式的正是其经营业态、产品优势、资源实力和行业地位。当一种模式的效用在市场中发挥到极致，或者众多企业群起而效仿之，大面积的模式趋同就会导致模式失灵。因此，模式思维的建立，模式的创新与发现，既有利于企业家、经理人洞察趋势、把握先机，也有利于企业从根本上应对市场变化、掌握竞争规律。

模式的重要意义，不仅在于能够比竞争对手更快速地发现环境变化、价值流动与利润转移，还在于能够比竞争对手更准确地识别变化和紊乱背后的稳定与秩序。发现模式，就是在纷乱复杂的市场竞争中建立一种相对稳定的商业秩序与价值逻辑。对市场而言，变是长久的、绝对的，不变是短期的、相对的。模式思维不仅在于把握长久的变化与规律，还在于把握短期的稳定与范式。对企业营销而言，模式的价值在于抓住变中之不变，在于把绝对的变化转变为相对的稳定；把绝对的行业颓势转变为相对的产业优势；把绝对短暂的企业生命周期转变为相对较长的生命周期；把顾客绝对的差异化、个性化需求转变为相对的标准化、大众化需求；把绝对的成本提高转变为相对更多的成本降低。显然，众多的实践才能形成理念，丰富的思想才会成就方法，事物的规律方可演绎成模式。一句话，无数的相对才构成绝对，企业不仅要把握绝对，还要把握相对，这是当今营销思想与模式创新从哲学高度给予我们的启示。

从模式的视野，更能够准确地看到清晰的企业远景。发现和掌握一个行业的关键模式，不仅能够帮助企业作出正确的决策，还能够引导顾客作出明智的选择。如果你比自己的竞争对手更好地理解顾客需求，就可能在竞争中占据更多主动；如果你比自己的竞争对手更快地洞悉行业趋势，就能够在变化中把握更多先机；如果你比自己的竞争对手更早地预见一种模式的瓶颈，就能更快地实现模式的创新、企业的转型。在实践中，没有一个放之四海而皆准，适用于任何企业并一成不变的模式，也没有一种模式会永不过时。随着科技的发展，竞争的加剧，企业越来越注重以多种不同模式的相互作用与弥合来构建自身的竞争工具与模式体系。从农业经济向工业经济的迈进，从知识经济向网络经济的跨越，企业对市场规律的认识越来越深，对顾客需求的理解越来越准，这说明模式思维对经营实践的作用越来越强。从本质上说，一种模式就是一种理念、规则与方法体系，也是一条环环相扣的赢利链条。对企业来说，从价值链模式到客户模式，从产品模式到渠道模式，从组织模式到文化模式等，只有在实践中不断进行模式思维的训练、提升，企业管理者才可能不断总结、发现新的模式创意与方法，这既是当今企业生生不息的源泉，也是市场万象更新的命脉。