以岗位技能工资制为突破口降低原煤成本

以岗位技能工资制为突破口降低原煤成本（精选4篇）

篇1：以岗位技能工资制为突破口降低原煤成本

以岗位技能工资制为突破口降低原煤成本

分析了庞庄煤矿原煤成本构成中工资及附加费所占的.比例和存在的主要问题,提出了以岗位技能工资制为改革突破口降低原煤成本,并论述了推行岗位技能工资制的具体方法.

作 者：陆慧秋  作者单位：徐州矿务集团庞庄煤矿,江苏,徐州,221141 刊 名：江苏煤炭 英文刊名：JIANGSU COAL 年，卷(期)： “”(4) 分类号：F275.3 关键词：原煤成本   岗位技能工资  

篇2：以岗位技能工资制为突破口降低原煤成本

一、机电一体化江苏省赛分析

(1) 概述。中职组机电一体化比赛设备与以往相比虽然没有变化, 但对触摸屏功能的使用要求有所提高;编程的复杂程度没有增加, 但需要处理的细节较多, 增加了与比赛相关的理论考试。工作任务是次品处理设备的调试、拆卸分解和加工回收。

(2) 试题配分。安装40分, 调试功能5分, 运行功能27分, 原理图10分, 触摸屏15分, 意外情况3分, 共100分。

(3) 竞赛选手表现分析。 (1) 通过现场的观察可以发现各个选手工具新颖齐全、平时训练严格到位、操作工艺精湛、比赛速度快捷、技巧发挥好。 (2) 选手紧张情绪缓解。去年在比赛的前20分钟, 选手衣服基本湿透, 而今年几乎没有这种现象;入场后的行为规范, 考生能熟悉自己的工位情况、有序清理器材、认真仔细阅读任务书;不清楚的地方考生能有礼貌地向裁判发问。 (3) 机械安装的准确度还不够, 测量时仍有一些尺寸误差;对未接触过的新流程编程 (如拆卸分拣部分) 需要加强, 比赛中少数选手只做了测试部分, 未能完成拆卸分拣、加工回收等主流程。

二、机电一体化国赛分析

(1) 试卷分析。 (1) 在2012年全国职业院校技能大赛中, 江苏省参加机电一体化设备组装与调试项目, 江苏省的两只参赛队获得了全国一等奖和二等奖。从国赛试题来看, 要求学生熟练掌握PLC基本指令和触摸屏画面制作, 并能灵活运用。2012年, 国赛试题对设备安装要求高, 工作量也较大, 对PLC编程的难度要求与去年持平, 但是PLC编程和触摸屏功能结合紧密, 整体工作量较大。比赛的评分更加细致, 不论功能或安装每项得分分值更低, 2012年国赛比赛时间又恢复到240分钟。 (2) 与以往不同的是2012年的国赛试题在硬件上增加了两个上料平台, 增加了工作过程记录, 工作过程记录内容与比赛实际工作任务密切相关。触摸屏操作主要涉及四幅画面:首页、领料界面、运行界面和领料记录界面。PLC编程和触摸屏功能结合紧密, 触摸屏上提示、显示、查询功能要求较高且工作量大。 (3) 试题的编程难度与去年相当, PLC输入输出口仍然被指定, 工作任务是自动领料装置的调试和运行, 有三种异常情况 (混料、缺料和掉料) 需要处理。

制出主动齿轮轴的部件, 从而完成整个项目锥齿轮的绘制工作。 (4) 绘制齿轮啮合图。该项目与上述项目3的完成步骤比较接近, 主要是绘制出啮合的圆柱齿轮以及啮合的锥齿轮, 因此重复上述步骤即可。 (5) 齿轮油泵的拆装与测绘。可以从整体上将该项目再进行拆分, 将其分为测绘齿轮油泵各个零件与读画齿轮油泵装配图两个小项目。而在教学过程中, 可以引导学生采用“各个击破”的方法, 根据项目要求、项目目标逐一完成任务。在实现两个子项目的过程中, 可以引导学生进一步展开相关的教学模块, 取得较好的教学效果, 从而提高学生能力, 帮助学生成才。

(2) 试题配分。安装40分、调试功能13分、运行功能32分 (其中约15分与触摸屏直接相关) 、原理图10分、工作过程记录5分, 共100分。

(3) 国赛选手表现分析。优点:PLC程序编写, 基本指令已经能够熟练应用;大多数参赛队电路连接、气路的连接比较规范;能采用国家标准的图形符号、文字符号绘图;安装流程的规范性比以往有所提高。缺点:被检查时主动性不强, 未能将成果完全演示出来;触摸屏制作量大点多, 在无法全部完成的情况下, 没有做到有效地放弃;触摸屏无法与PLC通讯, 功能未能全部完成。

(4) 建议。教师需要通过各种方式培养工程设计能力, 有工程背景对职业院校教师非常重要。尽可能多增加参与者, 使技能大赛真正促进就业, 促进学校广大学生知识、技能水平的提高。

(5) 赛项设置意义深远。 (1) 赛项适应了产业发展对人才的需求, 助推了工业产品的升级转型。 (2) 赛项与教学改革相结合, 引领了职业技术教育教学改革方向。 (3) 赛题的形式和评价方式引领了职业学校考核和评价方式的改革。

(6) 对比赛的总结。 (1) 命题工作提前封闭进行, 避免干扰, 有利于做好命题的保密工作。 (2) 在参赛设备操作台面不变的情况下, 由于命题组前期准备和讨论过程充分, 使命题更有新意, 更接近实际, 更符合理实一体化教学。参赛选手将理论、实操、维修紧密联系实际, 充分考察选手全面的职业能力, 体现“理实一体化”的教学模式。 (3) 部分地区对选手的产生还不够科学, 没有进行层层选拔, 仍有部分选手对工艺的制作水平不高。 (4) 各省、市领导与学校非常重视。通过比赛结果可发现, 选手的实际操作能力、创新能力、应变能力、安全意识、职业素养和心理素质均逐年得到提高, 技能大赛对学生的理论与技能水平的提高所起的作用进一步显现出来。 (5) 故障排除等方面的经验和技巧, 还需要进一步提高。 (6) 与以前相比, 比赛题目灵活、更接近实际, 对生产工艺较为了解的参赛队普遍得分较高。得分较低的选手主要失分原因是对任务书要求不能正确理解。 (7) 要办好大赛, 必须坚持科学发展观, 坚持以人为本的思想, 坚持安全和节能减排的理念。 (8) 在教育部与大赛组委会的精心组织领导下, 准备工作慎之又慎, 竞赛期间全程落实了紧急疏散等机制, 保证了大赛的安全。

总之, 以比赛为突破口, 可以提高教学质量, 更好地培养专业技能人才。

(江苏省昆山第一中等专业学校)

参考文献:

[1]程少伟.行为引导教学法之项目教学法应用[J].职业教育研究,

[2]李永.在《机械制图》教学中应用项目教学法的研究[J].中国科

教创新导报, 2012 (3) .

[3]张小培.项目教学法在《机械制图》中的应用[J].职业技术教育,

篇3：以岗位技能工资制为突破口降低原煤成本

目前，就煤矿的培训工作而言，已按照煤矿主管部门的要求，实现了全员培训、持证上岗的目标，职工职业技能等级状况也能达到国家所下达的比例要求。

但职工整体的安全、技能的实际水平和能力来看，在一定程度上还没完全满足现代化矿井对职工的要求，仍然存在着一些问题和矛盾。如认不上培训的问题，一是职工个人认不上，认为煤矿一线工作没有什么“花”，只要把工作干好，有力气就行了，培训不培训无所谓。二是有的单位认不上，总是认为生产忙任务重，哪有时间去培训，不能正确理解认识磨刀与砍材的关系，但在实际工作中有时遇到实际问题需要解决时，认为“大拿”太少，总是有书到用时方恨少的感慨。又如培训工作缺少的是自觉学的问题，为什么有的人出师早，有的人到退休还只会干杂活，这里不仅仅是职工爱岗、惜岗问题，也有个大环境或是氛围问题，职工素质高不高，满足不满足现代化矿井的要求，从深层次来讲，实际上也是文化问题，是企业的核心价值观的问题。

二、开展好职工的技能培训，提高职工的素质的具体方法措施

遵照实学实用实战的培训原则，认为技能培训工作应采取务实的，而不是形式上的；灵活多样的，而不是死板的；统一协调的，而不是各行其是的方式方法，其教育培训的目的是提高职工的实际操作技能和解决实际问题的能力。

一是确立目标、明确职责、选准对象、有的放矢。

培训总体目标。通过培训，主要工种的技能拔尖人才的数量保持40人左右，技师要占职工总数的30%以上，高级技工30%以上，关键岗位重点工种职工必须具备中级技工资格方能上岗工作。

明确职责。成立矿、培训办、科（区）队三级培训机构。

矿成立职工培训工作领导小组，并设职工培训中心（专职机构）或下设培训工作办公室。其职责是具体负责本单位的职工培训工作，主要以三级或四级安教室为培训的主阵地，做好月度计划的制定和教学任务的落实，组织脱产、半脱产及业余培训的日常管理工作，指导、督促、检查科（区）队的职工培训工作。

科（区）队职工培训工作职责。科（区）队单位党政负责人是本单位职工培训工作第一责任人，以五级安教室为培训场所，以强制性安全培训教育为基础，坚持自行培训，制定本单位月度培训计划，利用班前会、班后会、群众学习日等适时地有针对性地组织职工进行培训。

确定培训对象和培训内容。

培训对象为在职岗位职工，重点是井下单位的岗位职工、关键岗位及技术含量高的岗位职工。

培训内容。职工业务技能培训要以安教培工作为基础，将培训的落脚点放在提高职工实际操作能力和解决安全生产中的技术难题上，要按照“缺什么，补什么”的原则，根据不同的培训目标，确定培训内容，分级分层次进行培训，着眼于基本操作技能，以及新技术、新工艺、新设备应用等。按需施教，因材施教，不断提高培训的针对性、实效性。

技术工种人员（主要从事岗位专业性较强技术含量高的工种），培训重点是本专业理论知识，应突出新工艺、新技术、新材料、现代化管理等先进知识，实际操作水平，解决实际问题的能力和语言表达能力。

一般岗位工种人员（从事采、掘、开、修护等工种的职工）培训的重点是通过“一日一题”的学习和日常培训，重在增强安全素质，熟练掌握本工种施工工艺和操作技能，处理生产中遇到的难题。

二是调查分析，划分层次，明确规划，分步实施。

煤矿基层单位各自开展一次职工队伍素质状况调查分析与考核。以队或以班为单位把职工划分为技能高的（或一级职工或五星级职工）、技能一般的（或二级职工或四星级职工）、技能较差的（或三级职工）、学徒工（或四级职工）等若干层次或类。

技能高的职工可定义为：技术水平高、有眼力头，解决和处理问题能力强，能吃苦，职工信赖。技能一般的职工可定义为：对本工种会规范操作，解决和处理问题能力一般，关键工序或处理问题必须依靠技能高的职工解决，能吃苦。技能较差的职工可定义为：对本工种只会简单操作，干杂活，当下手。学徒工指工作未满四个月的新工人。

根据职工队伍素质状况及不同层次的人员分类确定培训需求，制定出月度、季度、年度职工素质培训规划。或者，要求有潜力的职工自己订制职业生涯设计，通过努力达到自己的所设计的职业生涯目标。心中有底，培训才能有的放矢和针对性；规划清晰，分步骤实施，才能重点突出，体现实效。

三是明确责任，整合资源，讲究方法，统一步调。从大培训的角度出发，明确部门或基层单位的责任，把所有培训资源（安全资格证的持证脱产培训，职业技能鉴定，大拿结对子、师徒帮带，新技术、新工艺、新设备的专题培训，分口分单位分工种的技能培训，岗位练兵、技术比武活动等）整合起来，统一步骤，分步落实。第一步，经过各单位职工队伍状况分析和考核，确定好分步实施的重点培训对象，按工种分类报人力资源部或培训中心，制定分层次、分工种的、分步骤的培训规划。第二步，组织有关人员编制教材，做到因地制宜、因人施教。按照职工素质状况划分，组织人员分工种制定出本土化、实用实战性教材。第三步，针对分步实施培训的重点对象，采取多种方法因地制宜实施培训。如技能高的职工，一方面要求按照技师或高级工的标准组织学习使其达到高级工以上的水平，一方面把相同工种组织起来，成立研讨小组，相互交流，编写心得。对这一部分同志强制设定工作日志，记录在实际工作中所处理故障、解决问题的过程、方法、步骤、手段等，如长期积累并加以整理，就是一部好教材，是一笔很好的财富。如技能一般的职工，要按照中级工的标准组织培训，按照不同工种以口或在本单位组织，也可以集中在培训中心统一组织，或以专题讲座或以脱产培训等方式进行。如对较差职工的培训，可采取技师大拿结对子、师徒帮带等一对一的最为直接有效的培训。

第四步，组织考核。各类培训除了理论考试外，也可利用技术比武活动检验培训的效果，重点是检验职工本工种的操作技能和处理问题的能力。相同层次的职工在一起进行比武，并采取进级制。如技能高的职工，在一起比武，选拔尖子代表矿技能水平，参加集团公司组织技术比武活动；技能一般的职工，在一起比武，成绩优秀者，可进级为技能高的职工队伍行列；新工人在学徒期满后，组织测试，以检验出师的快慢。

篇4：以岗位技能工资制为突破口降低原煤成本

1 强化成本核算目标管理, 实现降本提效

降低成本、提高效益是企业管理的中心任务。车集选煤厂在成本管理上确立了厂、车间 (科室) 、班组三级经济核算体系, 形成了以厂为控制中心、车间 (科室) 为重要环节、班组为核算基础的全员、全过程、全方位的成本管理架构, 激发了机制活力, 最大限度地挖掘了成本控制潜力。

推行全员成本管理。将公司下达的可控成本指标进行横向、纵向细化分解。横向按成本要素划分, 将材料费、工资、电费、修理费、管理费用等指标分解到有关职能部门;纵向按成本目标分解到车间、班组乃至各个岗位, 形成了“千斤重担众人挑、人人肩上有指标”的良好局面。①推行合同成本目标管理。在车集选煤厂内部指标承包中, 将材料、电力等可控制的成本按吨煤指标考核, 按超出、节余的20%对责任部门及车间、班组、个人进行奖罚。②推行市场吨煤单价成本管理。厂对生产车间实行吨煤单价收购, 其中单价中包括工资、材料费、电费, 按其当期商品煤生产数量进行结算, 以经济杠杆调节成本及产品结构, 从而达到了降本增效的目标。③以绩效考核进行成本管理。根据厂职能科室、生产车间的工作性质, 将成本纳入考核, 按其当期完成情况进行个人工资考核, 奖金与得分挂钩, 兑现当期收入。④推行修旧利废管理。分月、季、年对生产车间下达修旧利废计划, 加大材料循环利用, 车集选煤厂2007年修旧利废达238万元、回收废旧物资127万元。⑤加大考核力度, 实行成本日清日结、每日算好明白账, 同时加大奖罚力度, 每月对节余 (超出) 目标成本部分按20%比例增加 (扣减) 工资, 对完成好的单位进行奖励, 对完不成任务的单位加倍处罚, 有效地激发了员工的降本节约意识。⑥培养员工节约意识。进一步完善节约机制和管理制度, 通过制度的硬约束, 使节约逐步成为员工的习惯。制订了节油、节水、节电、节材等节约资源的具体措施, 加强对广大员工相关节约知识、责任、品德等方面的教育和培养, 使广大员工从自身做起, 把节约落实到具体行动上, 时刻珍惜每一滴油、每一滴水、每一度电、每一张纸、每一份资源。

2 优化产品结构, 实现效益最大化

车集选煤厂坚持“优化产品结构, 多出质优价高商品煤, 向结构调整要效益”的指导思想, 加强生产管理和技术改造, 优化现有的生产工艺, 实现效益最大化。

(1) 加强市场分析, 及时调整产品结构。

在产品结构优化和煤炭加工的深度、广度上, 紧跟市场需求、市场价格和公司生产政策, 及时优化产品结构, 调整洗选工艺, 实现产品结构最优。建立产品结构考核体系, 把精煤产率、块煤率、综合产率、吨煤材料、电力消耗作为有关科室和生产车间主要负责人及部分岗位的重点考核硬指标。

(2) 加强过程控制, 确保生产有序进行。

充分发挥调度指挥中心的作用, 强化现场管理, 努力搞好各系统间的综合平衡和协调工作, 保证煤流系统和各生产环节正常运转, 保证商品煤质量和商品煤综合回收率, 努力实现安全、生产、效益的最佳结合。

(3) 加强煤质管理, 杜绝煤质纠纷。

在煤质管理上, 明确各生产环节的煤质管理责任制。保证生产过程监测设备完好, 减少监测误差, 为指导商品煤生产提供准确依据;制定各种生产应急预案, 及时调整生产工艺, 确保商品煤质量;加强质量宣传教育, 增强广大员工抓煤质的自觉性和主动性;进一步完善产品质量考核机制, 把煤质目标与管理者、职工个人收入挂钩, 并严格兑现奖罚, 将产品质量压力传递到职能科室、生产车间和一线员工身上, 确保商品煤批批合格, 杜绝煤质纠纷发生;对生产过程控制、最终产品装运等不同阶段细化考核, 实现产品质量效益的目标管理。

3 强化内部市场管理, 完善考核结算体系

全面推行内部模拟市场结算, 构建科学灵活的内部市场考核结算体系, 把各基层单位作为独立的市场结算主体, 根据各生产车间生产工艺、产品的不同情况, 采取按比例分品种制定吨煤结算价格。单价中包含了工资、材料费、电费, 依据其所生产的合格产品 (或服务) 作为总收入, 把生产和服务过程中自身实际发生的各项成本费用作为总支出, 总收入减去总支出即为单位收入, 以此作为结算工资收入的依据。其突出特点是:①确定目标指标量。指标量是集团公司下达的年度计划, 以车集选煤厂生产的实际情况, 商品煤产品按公司计划上调5%, 单价中的成本材料费、电费下调5%, 实行自我加压, 确保既定目标的实现。②单价测定。按市场煤炭需求, 依据生产车间的品种、质量要求、生产环节实行分品种、按比例测算吨煤单价。将售价高、创效大的块煤、末精煤按一定比例上浮计算, 采用经济杠杆手段, 使生产单位自行调节, 弱化了行政指令, 调动了职工的生产自主性, 使资源配置合理, 效益大幅增加, 对生产经营目标超额完成起到了经济杠杆的调节作用。

4 推行ERP管理系统, 构建物资核算网络

引入先进的ERP管理系统, 依靠计算机网络系统规范物资管理, 掌握了物资使用流向, 避免了物资的跑、冒、滴、漏。把每天物资消耗具体情况及时准确地输入电脑, 构建了以经营、财务、供应为中心遍及各车间、科室的核算网络, 使各管理科室和基层车间能够随时掌握消耗信息及投入明细和库存动态。有效地调动了基层加强成本管理的主动性和积极性, 达到了控制费用的目的, 增强了指标的准确度和可控性, 为车间基础核算工作提供了基础和数据, 为选煤厂各层次的核算工作提供了便利。

5 加强绩效考核管理, 调动员工积极性

车集选煤厂从完善绩效考核管理制度入手, 优化考核管理流程, 扩大考核范围, 加大考核和奖罚力度, 全面评价职工、车间、部门的工作业绩。考核项目覆盖经营管理、生产管理、基础管理、机电管理、文明创建、政治思想、职工培训等。同时引入现代化管理理念, 激活企业各组织细胞。

(1) 构建绩效激励机制。即“三级市场百分制”考核和“三工”考核。前者是指厂对车间一级市场百分制考核, 车间对班组二级市场百分制考核, 班组对个人三级市场百分制考核。后者是在班组对个人考核的基础上评出优秀、合格和试用三级员工, 优秀员工工资上浮20%, 试用员工工资下调20%。年度内累计3次为试用员工者, 进入厂内部劳务市场, 参加学习培训后才能重新竞聘上岗。通过绩效考核, 拉开了车间、班组、个人分配差距, 杜绝了平均主义, 建立了科学有效的绩效激励机制, 调动了员工的积极性, 形成了车间、班组、个人层层竞争、人人竞争的良好氛围。