论企业文化与企业可持续发展的关系

论企业文化与企业可持续发展的关系（通用6篇）

篇1：论企业文化与企业可持续发展的关系

浅论企业文化与企业发展的关系

企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累、筛选与提炼形成的人本管理理论，它以企业管理哲学和企业价值观为核心，以企业最高目标、企业精神、优良作风、礼仪风俗、行为规范、标识、英模、环境、传播网络等为主要内容，能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造性，是企业的灵魂和精神支柱。

企业文化是推动企业发展的原动力。通常企业的发展以经济指标作为衡量依据，这只是因为它是显性的，是易于被衡量的，企业的发展也应该是可持续的，这就需要企业文化作为推手。企业文化是企业最重要的无形资产，是推动企业持续成长、高速运转的强大精神力量，具有强大的生命力和扩张力。企业文化是管理系统的灵魂，贯穿于企业的生命周期，它决定着企业的行为方向或方式，把企业职工之心统一起来，凝聚起来，使整个企业上下一心，同舟共济，共创辉煌，它就是路线图，将企业引向一个又一个既定目标。

企业文化是提升企业管理水平的需要。企业文化是企业的灵魂，是员工思想、行为的依据，是企业实现持续发展和员工个人成长进步的精神纽带。企业管理的最高境界就是全面提升企业的核心竞争力，企业文化建设正是从价值观的共识、理念的运用、彼此的沟通、能力的提升等多个方面提高企业的管理水平，从而提升企业的核心竞争力，具有很强的可塑性。

企业发展推动企业文化不断完善。企业文化就是以文化为手段，1以管理为目的,只有重视企业文化建设,企业才会有希望,才会有发展后劲,才会常青不言败。文化是企业持续成长的土壤,是有序经营的动力和根本。文化建设的根深蒂固才能使企业发展枝繁叶茂、生机勃勃。企业要在稳定发展的基础上建立企业文化，以创新思维为引导保持企业文化的动态发展和适应市场发展的需要。市场竞争意识与能力是企业需要强化的思想意识，而这种意识必须融入企业文化中方可发挥更大作用。

企业文化的构建要以人为本。坚持以人为本的企业文化建设，就是强调人的作用，充分发挥人的积极性、责任感和创新精神，也就是要培养人们自觉献身于企业的责任意识，并使之被全体员工接受和认同，成为一种激发活力的动力机制，使全体员工以主人翁的姿态出现在企业里，使企业的意志变为全体员工的共同意志，企业的目标变为全体员工共同奋斗的目标，员工就会把企业的事当做自己的事，竭尽全力地参与生产、技术、经营、管理等各种经济活动，把自己的聪明才智在实践中无私地奉献出来。这种人格化的企业行为已不再是一种带有强制性的行动，而是员工自我价值不断追求和不断实现的过程。实现这一过程，企业也就获得了强大的凝聚力和创新能力。

企业文化要不断创新。企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。只有善于培育企业文化的管理者，才会知道它们的价值，发现它们的价值。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的。创新是企业文化建设的特点和生命力所在，是企业价值观的内核，它与时代的发展和环境变化同步，不能有丝毫的窒息和停滞，没有创新的文化就没有创新的企业英模人物和创新的员工队伍，就没有创新的技术、创新的管理、创新的产品、创新的服务和市场，企业就会丧失其社会价值的依据。把创新这个内核植入企业价值观，全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文化的全过程，培育全体员工的创新精神，使创新成为企业的品质，这是企业文化建设必须始终关注的焦点，也是所有成功企业的共同经验。

篇2：论企业文化与企业可持续发展的关系

前言

中国入世以来，企业面临相当严峻的挑战，表现在经营理念、发展方向、品牌形象、员工的价值观念等企业文化上的差距。我国企业要迎接经济全球化的挑战，在激烈的国际竞争中赢得主动，就必须在加强“硬件”建设的基础上，大力加强企业文化建设，优秀的企业文化是企业可持续发展的重要条件之一。而企业文化和企业核心竞争力是企业可持续发展的基础。

一、企业文化和企业可持续发展的内涵

（一）企业文化的含义

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。企业文化也称公司文化，我国有时称企业精神，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业文化的内容大体分为：

1.生产文化（主体是管理人员）；2.经营文化（主体是决策层）；3.劳动文化（主体是劳动者）。它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成，就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，既使领导人更换，也会代代相传。从本质上说，它包括企业职工的价值观念、道德规范、思想意识和工作态度等；从外在表现上说，它包括企业的各种文化教育、技术培训、娱乐联谊活动等。企业文化就是这两个方面内容有机联系而形成的企业风貌精神。企业文化也反映了一种管理方式，它强调企业内部各成员的行为控制通过价值取向来进行内化和优化控制。

（二）可持续发展的含义

可持续发展是指既要考虑当前发展的需要，又要考虑未来发展的需要；不能以牺牲后期的利益为代价，来换取现在的发展，满足现在利益。换句话说，就是指经济、社会、资源和环境保护协调发展，它们是一个密不可分的系统，既要达到发展经济的目的，又要保护好人类赖以生存的大气、淡水、海洋、土地和森林等自然资源和环境，使子孙后代能够永续发展和安居乐业。可持续发展与环境保护既有联系，又不等同。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡，而持续保持发展趋势的一种发展观。可持续发展的核心是发展，但要求在严格控制人口、提高人口素质和保护环境、资源永续利用的前提下进行经济和社会的发展。

而企业可持续发展战略是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。

不可否认，中国企业创办和发展，带有较重的投机性，这与环境有很大关系。中国的企业以中小企业为主，整个发展从一次创业来看，是国家的政策导致的机会，它的战略是一种创造的机会。早期的企业在原始积累过程中，大都经历了一个暴利时代，盈利空间很大，所以决策的潜在机会成本比较小，也就是说有10个机会成功5个就可以盈利；现在进入了二次创业阶段，已经是一个微利的时代，激烈的竞争导致利润微薄，这种情况下，决策的潜在性大，有10个决策8个成功才有盈利的可能，一个决策失败甚至可以遭到灭顶之灾。

（三）企业文化建设

为使企业科学、可持续地发展,我们必须高度重视企业文化建设,融合中华民族优秀的文化传统,培育形成具有中国特色的企业文化。笔者认为,新形势下企业文化建设的具体措施和途径主要

有：

第一，企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。

企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化,因为企业是由领导者进行管理的,企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应该带头学习企业文化知识,对企业文化的内涵要有深刻的认识,对建设本企业文化有独到的见解,对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计,提出具有个性化的观点,突出强调独具个性和前瞻性的管理意识,通过长远目光、人格魅力和管理艺术,感染和影响职工发挥最大的潜力,推动企业科学和可持续发展。

第二，企业文化建设必须与企业管理相互融合。

加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的规章制度,企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是,不论规章制度多么完善,也不可能包罗企业的一切活动,不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量,形成一种规范和理念,来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的现实指导意义就在于挖掘文化管理的本质,丰富文化管理的内涵,提高文化管理的导向作用。企业文化优势是:可以增强企业的内聚力,加强职工的自我控制；能激励职工工作激情,提高生产效率,形成创业动力；有助于提高企业对环境的适应能力；有利于改善人际关系,产生极大的协同力；有利于树立企业形象,提高企业声誉,扩大企业影响。通过文化对管理的先导作用,实现职工与企业的共同目标,使企业不断提高品位,提升企业在市场中的竞争力。

第三，企业文化必须得到企业全员的认同。

要增强内部凝聚力和外部竞争力,推动企业可持续发展,必须使职工形成同一的理念,并且贯彻落实。通过在职培训等形式,增强职工对企业文化系统的认识,让职工人人参与在其中,从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”,才能按照企业文化管理的要求,用文化理念指导个人行为,使之符合企业发展的需要。

第四,企业文化建设必须坚持长期建设和不断创新。企业文化建设工作的长期性,在于它伴随着企业建设和发展的全过程,要使文化理念化为职工的自觉行为,必须有长期“作战”的准备。企业文化建设不是一朝一夕的事情,它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。

二、企业文化与企业可持续发展的关系

（一）优秀的企业文化是企业可持续发展的重要条件

企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未来中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。近年来随着第一批“政策型、暴发型”企业发展的日趋平静，而且很多企业都成了“流星”，现存的公司利润很难在有大的发展，企业发展面临新的“瓶颈”期。中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题。从某种意义上讲，这些“流星”企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。而一些目前“如日中天”的企业是否在激荡的环境中仍然保持自己的发展速度，是不是也会迎来自己的“滑铁卢”？企业如何使自己获得可持续性的发展，摆在了所有企业的面前。

企业要可持续发展就要建设企业文化。企业文化又是一种信念的力量,道德的力量,心理的力量。这三种力量相互融通、促进,形成了企业文化优势,这是企业战胜困难,取得战略决策胜利的无形力量。特别是在当它的力量十分雄厚的时候,能够产生较强有力的经营结果,无论是在市场上的竞争,还是为客户提供服务,或是激励职工共同奋斗,企业文化均可以成为企业的指导思想。

企业文化溶于企业管理之中，具有目标的一致性。人们对于企业管理和企业文化认识的深化，既是一个历史发展过程，又是以经济力量的竞争、抗衡、较量的变化为背景。早在上世纪

50年代，我国的一些大型国有企业就有了自己独具特色的经营理念，如“鞍钢宪法”、大庆“铁人精神”等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。后来，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，人们迅速从精神控制的桎梏中觉醒过来，这些“企业文化”也由于未能适应时代的变化而逐渐衰落。从20世纪80年代末到90年代初，随着我国改革开放的深入，在引进外资、国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式又被引入我国的企业中。

一时间，许多企业都风起云涌地搞起了企业文化，在全国掀起了企业文化的热潮。有些企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，如热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做CI形象设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一般做法，但是由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。直到20世纪90年代中期，许多在当时企业文化热中涌现出来的明星企业纷纷如辰星坠落，中国的企业文化热才逐渐降温。

所以优秀的企业文化是企业可持续发展的重要条件。因为优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，优秀企业必定有自己的优秀文化，它们与普通企业公一线之隔。普通企业的文化处于一般或低水平状态，员工们编造借口、推委责任、鱼目混珠而不知所措。优秀企业的员工实事求是，有主人翁意识，积极投入工作实践，勇于解决问题。他们的领导千方百计调动员工的劳动热情和聪明才智为企业发展服务，又让员工在企业发展的同时努力实现自己的抱负。世界知名有优秀企业家都不约而同地有这种体会。英国福特汽车总裁认为，没有任何一种企业可以归结于某一个人，企业最重要的构成因素就是群体，健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要的多。英国原子能管理局局长约翰。鲍尔认为，只有幕僚和职工之间能够心心相印精成和作，企业才能发挥高效益。企业的生产与绩效完全系于全体作业人员，秉头着忠诚做事和只着眼于薪金口袋的心态实在有着天壤之别。团队精神在实现企业管理中已占据重要位置，这也是企业文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素，一是必须能够创造出共同的“产品”，有共同的目标；二是全体成员为共同目标的实现而努力工作；三是团队成员之间建立或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。

（二）企业文化是企业核心竞争力的基础

企业持续发展要靠其核心竞争力，核心竞争力来自于管理和技术，而管理和技术靠的是企业文化。企业文化就是管理上升为文化的更高层次的管理手段。企业文化是企业的灵魂，是造就企业核心竞争力的动力之源，它不仅能够增强企业内部的向心力和凝聚力，而且是企业应对市场竞争、创建国内一流企业的内化动力，对企业整体竞争力的提升和对外扩张都发挥着重要作用。

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。企业文化对企业员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用。美国学者弗兰西斯说:“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。对于企业来说，如果有一个合适的企业文化，职工就会在潜移默化中接受共同的价值观念，由此可以形成持久的竞争力，对企业长期经营业绩起着重大的作用。

1．导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。

2．凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人

际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。

3．激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，努力工作。

4．规范功能：企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，能约束企业职工的言谈举止，从而保证企业健康、稳定地向前发展。

毫无疑问，企业文化成为企业的核心竞争能力是企业发展的必然趋势。企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力和是否能不断提升其核心竞争力。企业文化是企业核心竞争力的主要组成部分，因此，对于企业来说，可以通过不断加强企业文化创新来达到提升核心竞争力的目的。企业文化是企业所独有的,它是企业在长期发展过程中形成的企业价值观和经营哲学,很难被竞争对手和其他企业所模仿,因此具有核心竞争力的特性。价值观是企业文化的基石,企业文化的所有内容都是在价值观的基础上产生,都是价值观在不同层次、不同角度、不同方面和不同时期的体现和具体化。正是基于这一点,我们说企业文化的本质就是塑造价值,就是追求价值的个性化。只有个性化才会给企业所拥有的各种资源和能力以导向,才会形成竞争力。有个性的文化是很难模仿的,文化个性一旦转变成产品竞争力,也就形成了独特的核心竞争力。

与此同时,企业文化所形成的经营理念和价值观是一个“内化”过程,“内化”成熟即产生一种强大的规范力,成为人们自觉遵守的行动准则,继而产生一种持久的推动力,促使人们积极地去实现既定目标。这种规范力和推动力正是核心竞争力不可缺少的一个内在动因。人们对海尔“零缺陷”、“真诚到永远”、“赛马不相马”、“客户满意”等海尔文化已耳熟能详。海尔文化贯穿于企业的每一个环节，其质量宗旨为高标准、精细化、灵缺陷；售后服务永远坚持“用户是衣食父母”、“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”、“国际星级服务”等原则；科研开发以“用户的难题就是我们的课题”为宗旨。看过这些海尔的宗旨、原则之后，我们就不难理解海尔为什么能为单身人士设计出“小小王子”，为什么能为不同的客户单独定做“整体厨房”，为什么能让用户只是为了海尔的售后服务也要购买海尔的产品，同时我们也不难理解为什么海尔能在16年的时间中保持平均82.8％的增长速度。“海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分，正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。张瑞敏认为渗透在海尔经营理念和管理模式中的海尔文化为提升海尔竞争力奠定了基础。海尔文化是在中国传统文化底蕴的基础上,吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神以及美国的个性舒展和创新竞争意识而成的独特的企业文化。核心竞争力对于海尔来说就是能抓住市场需求,以企业对用户的诚信度获得用户对企业的忠诚度,这也是海尔文化的真正价值所在。

企业文化能够引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上,使员工对企业产生一种归属感和认同感;能够减少企业内部的摩擦和内耗,在企业内部形成和谐宽松的人际关系,培养对企业发展至关重要的团队精神；能够充分调动起企业内部每个员工的积极性和创新热情,增强企业员工的荣誉感和责任感,自觉维护企业的声誉;能够以内在的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则,约束企业员工的言谈举止,规范企业行为,从而保证企业健康、稳定地向前发展。因此,上述企业文化所具有的导向、凝聚、激励、规范功能,无不植根于企业文化独具个性的核心价值观,这才是企业文化的本质所在。也只有形成了独具个性的企业文化,才可能用长远的眼光去优化配置企业的各种资源和能力,从而获得持久的核心竞争力。

（三）企业文化与企业可持续发展的相互依存

企业文化促使企业可持续成长。众所周知，物质资源总有一天会枯竭，但是企业文化却是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种

氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。

虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说，中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力，最终走进失败的深渊。

国内就有好些小企业不注重企业文化的建设，在短期内，由于一些原因，企业经营状况可能会好一些。但是，这种状况不会持久，这些企业经不起时间的考验，由于没有企业文化的引导，企业就像失去灵魂一样，如一盘散沙一样，最后在竞争中被淘汰。在80年代，陕西省有好几家知名的电器企业，如黄河电器厂。该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销，但是由于管理落后，没有形成自己的一套优秀的企业文化，不注重创新，最终在激烈的竞争中销声匿迹。

结语

综上所述，企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展，所以只要做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。

参考文献

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9.李景元，朱晓影,《管理学原理》,《现代企业制度与规范操作》，北京,企业管理出版,2002

篇3：论企业文化与企业管理的关系

企业文化作为一种管理理念, 是在20世纪80年代才被提出来的, 并在以后的理论与实践中得到不断补充和完善。如今已作为一种新型管理思潮的代表, 发挥着越来越大的作用。它发展和升华了以行为科学和管理科学为主要内容的现代化企业管理理论。有学者认为现在已进入继管理科学阶段和行为科学阶段之后的企业文化管理理论阶段。企业文化建设的宗旨是:通过文化和心理引导, 形成一种有利于凝聚人心, 统一思想的文化氛围, 建立起适应经济发展规律和企业发展要求的新的文化体系。它以文化体系管理方式取代命令式、强制型管理手段, 营造出符合广大员工意愿的人文环境和文化氛围, 使管理跳出了纯理性的框子, 使之更有人情味、时代特点和人文精神, 让广大员工在既有自由, 又有纪律;既有统一意志, 又有个人心情舒畅的浓郁的企业文化氛围中工作和生活。这样可以增加企业的吸引力, 增强员工对企业的认同感、归属感, 充分调动广大员工的积极性、主动性, 使众心变一心, 把力量凝聚到干事创业上来。这是企业文化建设的应有内容。安阳鑫龙煤业集团红岭煤矿, 建矿几十年来日积月累逐渐积淀了深厚的文化底蕴。特别是改制以来, 该矿大力宣传企业文化建设, 创建企业文化管理体系, 提出了“艰苦奋斗、团结实干、与时俱进、开拓创新”的企业文化管理理念。在安阳鑫龙煤业集团宏伟目标感召下, 更是焕发出勃勃生机。从原来年产原煤15万吨到如今90万吨的年产量, 一步一个台阶, 充分诠释了企业文化的魅力, 体现了煤矿工人知难而进, “特别能战斗”的精神。

2 企业文化的本质是管理, 而管理是企业的永恒主题

企业文化是对企业中各层次文化的提炼, 是在总结前人企业管理基础上的突破和创新, 它有自身的本质规定性。企业文化虽然冠以“文化”二字, 但它并不是一种望文生义的纯文化, 而是一种实实在在的以人为本的管理科学。在企业中, 能被称为文化的内容并非都是企业文化。如果不能对企业管理起到较大的影响作用, 就不能包括在企业文化之中。把企业文化定位在管理上, 就抓住了问题的“牛鼻子”。首先我们明白了一个道理, 企业文化的本质就是管理。它是继承传统管理理论而发展起来的更高级的企业哲学思想。其实质是以人为本, 以文化引导为根本手段, 以激发员工的自觉行为为目的的独特文化现象和管理思想。

马克思主义哲学告诉我们:当生产关系适应生产力发展要求时, 就能促进生产力的发展;否则, 将阻碍其发展。同样道理, 对企业而言, 先进的管理模式能促进企业的长足发展。企业管理的主体对象是员工——生产力中最活跃也是最主要的因素。这就形成了管理与被管理对象即员工的对立统一。随着社会的发展, 员工的素质在不断提高, 人们迫切需要创建和谐的人际关系。若企业管理者守旧不变, 还想用以往的强制型、命令式的管理方法对员工进行管理, 就会受到员工的软抵制, 企业的改革进程就会受到影响, 进而延缓先进生产力的发展。与传统管理理论不同的是企业文化尊重生产关系要适应生产力发展要求的客观规律, 注重从思想深处解决问题, 靠先进的文化熏陶, 改变员工的世界观和人生观, 树立科学的人生观, 对其进行重新塑造, 打造出一个全新的与时俱进的符合市场经济要求的管理模式。这是企业文化管理的本质所在。红岭煤矿在做大做强、跨越式发展目标激励下, 坚持导入精细化管理, 做企业文化建设的实践者, 坚持用先进文化管企业, 用先进文化兴企业, 靠先进文化促企业, 采取了一系列行之有效的举措:理念灌输, 提高认识, 制订远景目标;刷新环境, 规范行为, 建塑新形象;创新管理理念, 强化安全, 提升管理水平;强化成果管理, 着力提高经济增长速度, 为员工办实事、办好事, 让员工共享企业发展成果。这些措施的实施, 大大提高了企业科学管理水平;矿容矿貌发生了巨大变化, 形成了员工与企业共同发展的生动局面。

3 企业文化的核心是企业精神, 企业精神是企业的管理之魂

一个企业的成败在于企业成员追求什么样的价值观, 有什么样的信念行为, 这种价值取向上升到理论高度, 就形成了企业精神。企业精神被喻为企业之魂, 是企业文化的核心内容。它反映着企业文化的总体特征和基本面貌, 在企业管理中起着主导作用。企业精神往往简洁而富有哲理, 给员工以信念和鼓励, 使其思想境界不断升华, 在工作中牢记企业发展方向和经营宗旨, 遵守价值准则和管理信条, 始终保持向上、自强不息的精神状态, 主动关注企业前途, 维护企业信誉, 为企业发展贡献自己的力量。如百年老店“同仁堂”提出的“以诚为本”的经营理念;掀起大干社会主义建设热潮的“三老四言四个一样”的大庆精神;把品牌打入国际市场的海尔集团以“星级服务”为核心的海尔精神;“用心做事、追求卓越”的河南煤化集团敬业精神等。大量的事例证明, 不论是在封建社会时期封闭的手工业市场, 还是新中国成立后社会主义计划经济市场, 甚至是在具有中国特色的社会主义条件下的更为开放的资本市场中, 谁拥有文化优势, 谁就拥有了竞争优势;哪个企业具有与时俱进的文化特色, 哪个企业就能长足发展, 永远立于不败之地。这是企业上升到精神文化管理层面的体现。

4 企业文化是改善企业管理理念, 引导企业科学管理, 规范经营行为的指导思想

从某种意义上讲, 市场经济是法制经济, 要求所有企业在同一起跑线上进行公平、有序竞争, 决不允许通过种种不正当手段, 进行不平等竞争, 损害同行和广大消费者利益。企业文化具有约束功能。它从深层次的精神层面引导、约束企业遵章守纪、合法经营, 特别是对企业负责人具有潜移默化的教育作用。企业负责人对企业的发展方向、发展战略、发展目标等拥有制定和决策权, 对企业的人、财、物具有调动和支配权。而权力是把“双刃剑”, 用得好可以促进企业的发展, 用不好, 则会阻碍企业的发展。正所谓搞好一个企业需要全体员工的共同努力, 而搞垮一个企业一个人就够了。实事求是地说, 没有一个企业的负责人不想把企业搞好。但是由于其知识、能力和视野各不相同, 其结果也各有差异。企业文化是被证明了的先进文化, 在我国市场经济体制还不太完善的条件下, 正确对待企业文化和企业管理的关系, 搞好企业文化建设, 有助于企业确立正确的经营目标、经营方针和经营宗旨, 有助于改善企业的经营作风和行为, 促进企业健康、稳步发展。红岭煤矿的决策层大力提倡企业文化建设, 让企业文化的影响力贯彻到整个决策过程、管理行为与操作行为。他们以建设企业文化为契机, 用“干就干最好, 争就争一流”的创业精神, 坚持“人企合一、以信铸魂”的核心价值观, 推动企业改革与发展。2007—2010年红岭公司主要经济指标实现翻番, 生产经营总值由2007年的1.98亿元增加到2010年的6.04亿元。

综上所述, 企业文化是物质文化和精神文化的总和, 是跨经济与文化边缘的新学科, 是文化与企业管理的交叉与结合, 具有文化和管理的双重性。企业文化属于上层建筑范畴, 但同时又具有经济基础的属性。它是一种全新的无形的管理方式, 是当代企业管理理论的继承和发展。通过建设企业文化, 可以对企业的管理起到潜在的推动作用, 使企业的管理更科学, 更出色, 更有效, 更富有活力。

摘要：企业文化是一种管理理念, 是跨经济与文化边缘的新学科, 是文化与企业管理的交叉与结合, 具有文化和管理的双重性。

篇4：论企业文化与企业可持续发展的关系

关键词：企业文化 共同愿景 企业文化建设

所谓企业文化，是指企业在生产与发展过程中逐渐形成的具有企业自身特色的基本信念、价值观念、规章制度、道德规范、人文环境，以及与此相适应的行为方式和思维方式的总和。

1 企业文化建设的内容和意义

企业文化通常划分为物质、制度以及精神三个层面。企业的车间厂房、生产设备以及企业职工均属于物质层；制度层则是指企业规章制度以及人事构建；而企业的经营理念、价值观以及共同愿景等则属于精神层。其中企业文化的物质层与制度层合称为“硬性”文化，而企业文化的精神层则属于“软性”文化。精神层是企业文化的核心，它决定了文化的物质层和制度层，即企业的“软性”文化决定企业的“硬性”文化。企业文化建设的内在意义在于凝聚企业人心，调动企业职工的积极性，使得企业职工能够全心全意为企业发展做出贡献，最终为达成职工个人愿景与企业的共同愿景而终生发挥能动性与创造性。

2 企业文化建设的作用

2.1 企业文化建设为企业的生存与发展提供了原动力 企业文化建设最基本的作用在于，其在企业生存与发展过程中发挥着协调和激励的作用，这正是企业生存与发展的动力所在。企业的生存与发展是依赖于一定的文化价值的，一旦脱离了积极良好的企业文化指引，企业就不可能快速成长与发展。因此，企业文化不仅是企业生存的原动力，更是企业发展成长不可或缺的动力。

2.2 在企业生产经营过程中，企业文化发挥着潜性约束作用 法规以及制度条例等是企业中存在的明文刚性规范，而企业文化则是含蓄的贯穿于整个企业机构，引导企业全体职工为实现企业的共同目标而做出最大贡献。只有企业文化建设不断的加强，才能促进发挥企业文化的潜性约束作用。

2.3 企业文化能促使企业尽快适应社会市场经济环境 在市场经济中，企业面临着来自各个方面的威胁与挑战，因此对企业未来的发展是无法预测的。企业只有不断的加强自身的文化建设，利用企业文化的一致性，连续性以及稳定性使企业在激烈竞争中能够生存并快速发展。

2.4 通过企业文化建设能够塑造企业的良好形象 企业文化以企业形象作为外在表达，企业形象以企业文化为基础，通过企业文化建设将企业的经营理念以及企业价值观等传达给公众，从而帮助公众能够正确认识与理解企业品牌。在市场经济浪潮中，企业只有树立良好的企业形象才能在日趋激烈的市场竞争中得以生存与发展，才能得到消费者的信赖与忠诚度，从而增加企业在市场经济中的竞争优势。

3 企业愿景

企业能够良好并快速的发展，是企业与职工的共同愿望，并且愿望的实现必须有职工自己的参与，只有使得每个职工都参与进来才能充分调动企业各个环节的积极能动性。企业得以发展的同时，企业职工也都成为了企业的建设者和受益者。共同愿景是企业文化的核心，是企业全体职工的共同奋斗目标，它对企业职工起到了积极的约束与激励作用，形成企业的凝聚力与向心力，使企业职工能够形成统一和睦的集体，从而为企业的生存发展提供动力。

就职工角度而言，无论在职业规划中的哪个阶段，企业都为职工提供着精神激励与动力。企业的共同愿景为每个职工描绘着一个前景，那就是“将成为什么”。企业愿景并未明确为职工制定具体目标，也没有规定具体时间，而是对职工的一种精神上的承诺，这种承诺能够激起职工的工作热情，鼓励职工的工作积极性。这种愿景虽然一时间还难以达到，但却充满了挑战与期待，让职工心怀疑虑却不得不折服。苹果电脑以及福特等知名企业的成功就能足以说明企业共同愿景的重要性。

企业愿景与企业文化相比，企业文化则要高出一个层次。企业文化是企业职工在生产管理与经营中逐渐总结演化出来的，并且是从强加于职工到逐渐变为职工的习惯，再演变为高层的精神准则。

4 企业愿景的作用

4.1 良好的企业愿景能激发企业职工的奋斗动力 企业愿景能够为企业发展提供持久的发展动力与活力。共同愿景会使企业职工对未来有更远更多的希望，它能激励职工以及企业有更高的追求，使职工具备打破眼下局限与禁锢的勇气，而且不甘于渺小平庸的现状，以最好的精神状态投入到工作当中，为共同愿景做出自己最大的贡献。企业管理人应将企业愿景作为一种精神资源运用在管理工作中，从而对整个企业以及职工形成一种良好的引导力量，这不仅能引导企业职工明确自我奋斗目标，还能整体改变职员工作中的消极情绪与态度。例如，企业员工若有人因缺乏自信而觉得自己能力不够，做不好某个职位或者某项工作时，其工作效率就会很难得以提高。这些消极的自我暗示会给职工的心理进行定位，从而限制了职工自己的行动与创造力。然而，企业愿景对员工所产生的积极影响会调动其潜力，通过自身努力与提高，便很有可能胜任工作，为企业发展做出贡献。人们生存的一方面是探寻生活的意义，一旦我们领悟了工作的原因，同时也满足了自己的需求后，企业的愿景与使命便与个人的发展紧密相连了，这种强大的精神激励会促使企业员工最大程度发挥自己的创造力，为企业的生产与运营做出贡献。

4.2 企业愿景为企业的发展做出了明确的方向性指挥 企业愿景不仅能激发职工动力，同时也明确了企业在经济市场中的发展方向。企业愿景与企业使命又是相关联的，企业一旦开始思考能为消费者做点什么的时候，企业愿景便与企业使命产生了关联。比如在企业中，只有设立合适的目标才能带动那些受过高等教育的职工，才能将其责任感与创造力激发出来，从而满足他们的被需求感以及主观能动性，并为企业发展奉献终生。

企业战略定位是企业使命定位的重要组成部分。企业使命的定位是解决为何要设立企业使命及企业使命的战略意义。企业使命定位使企业文化目标与经营战略目标保持一致，并指导企业不能偏离企业愿景目标，对不同文化背景职工产生激励作用，促进资源优化配置，为经营战略实现打下坚实的基础。

通常企业在制定企业愿景之前会确定企业使命，这是因为企业使命是一个具体的目标，它与现实是相关的，是需要实际执行并完成的。

一些优秀的企业使命通常具有人性化特点，同时也具有明确的聚集点。建立在使命基础上的企业愿景是意存高远的，并且是与主流文化同步并趋的，这通过企业、职工与消费者都乐于接受而且期望此企业使命成为现实，已能够很好地体现出来。

5 企业如何定位共同愿景

企业要想坚持可持续发展，就必须找出自身的社会价值，建立一个共同愿景，如同是一个人的理想与追求，会为自身的前进步伐指引方向。结合企业自身实际情况规划建设良好的企业愿景，应遵循以下规则：

企业愿景与企业文化是密不可分，互辅相成的。企业愿景的建立相对良性企业文化来讲，所需时间较短。所谓时间长短则是相对于这二者来说的，因为一个真正良好的企业文化少则十几年多则百年才能真正建立起归属自己的核心价值观。

首先要从企业实际情况出发。在进行企业愿景建设时要综合衡量分析企业内外的实际情况，通过研究再确定出企业文化建设方向。避免脱离实际或照搬他人的情况出现。其次要实现企业全体共建原则。企业愿景建设中，企业拥有者的决策是十分重要的，但也要结合企业管理层以及职工的观点与态度。团队愿景表达了每个成员的愿望与责任感，这就会促使职工能够团结一心的为实现共同愿景而发光散热。重视所描绘的期望画卷的同时更要重视过程，应让企业中的每个职工都能在这个过程中有存在感。使职工深刻感受到这个愿景是大家共同创造出来的，从而起到良好的激励作用。再次，可以借鉴中外知名企业的成功案例，从而对自身企业愿景建设进行优化，结合企业经营者的人格魅力与管理能力，建立一个有共同愿景并能够为此而奋斗终生的团队。最后要按照循序渐进原则，所谓欲速则不达。企业愿景建设也是如此，要有一定的酝酿期，试探期，这个过程中可以适当的进行调整，不能急于求成，更不能期望立竿见影。

总而言之，企业愿景与企业文化是息息相关，相辅相成的。二者在企业可持续发展中都起着举足轻重的作用。

参考文献：

[1]刘佳.当前我国企业文化建设存在的问题及对策探析[J].企业研究，2013（02）.

[2]孙新颖.浅谈企业文化[J].徐州教育学院学报，2002（02）.

篇5：论企业文化与企业管理的关系

作者：黄慕贤编辑：studa20

【摘 要】企业文化是企业的一种无形资产，因此有人将其称之为企业的“灵魂立法”。一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，就是它的企业文化，并且将这种文化运用到企业的管理中去，在管理中塑造企业的文化形象。

【关键词】企业文化 管理 宣传

进入21世纪，经济全球化的浪潮更加汹涌澎湃，而作为当代世界经济主要特征的国内外市场的激烈竞争和企业之间的兼并进一步加剧，如何在新的形势下谋求企业的生存和发展，实现企业的奋斗目标，美国著名的麦肯锡咨询公司提出了“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”的21世纪企业新战略，而美国《财富》杂志则指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。

一、企业文化与企业管理的关系

企业的生存与发展,人是企业的核心动力,管理就是解决人与人之间的矛盾，领导与员工、员工与消费者、员工与员工之间的各种矛盾等，管理支配着企业的规章制度、组织结构战略决策等等。企业文化是以精神和意识层面反映着人的气质和风格。企业文化不是简单的“企业”+“文化”，更不是附庸风雅借以装饰企业的文化。企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体；企业文化是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献；企业文化是企业的精神支柱，从深层影响着每一个员工的生活态度、价值取向以及个性特征，对企业组织的影响，对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维护，对组织协作能力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升，其作用都将是巨大的。也就是说企业文化是企业的一种力量,是巨大生产力的推动者。

1.企业文化建设与企业管理相互包容关联的关系

按照建立现代企业制度的要求，将企业文化建设与完善企业规章制度紧密结合起来，导入管理文化的内涵，致力于管理、制度和科技创新，将企业文化分为管理文化、制度文化和人文文化，按照依法治企、以德治企、文明建企的行为规范和管理理念，努力打造高品质的企业文化，使企业管理逐步走上制度化、规范化、科学化、人文化轨道。按照党的十六大提出的尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的精神，坚持以人为本理念，充分利用企业文化的激励功能，全方位调动员工的工作积极性和主动性，努力增强企业凝聚力和活力，以与时俱进和奋发有为的精神，不断丰富企业文化建设的内涵，达成以先进文化引领企业发展的共识，从而提升企业的形象，为企业的发展注入强大的推动力。

2.企业文化建设与企业管理的互促共赢关系

围绕企业改革和发展两大任务，企业文化的任务就是要引导员工树立市场观念、竞争观念、效益观念、自主择业观念，以加强企业管理，实现企业文化建设与企业管理的双赢。体现在企业文化建设与企业管理目标的一致性；企业文化建设与企业管理作用对象的一致性；企业文化对企业管理的保证作用；企业文化对企业管理的导向作用。

二、企业文化建设与企业管理相互补充完善的关系

企业文化是一种经营管理文化，属于管理理论范畴。企业文化建设与企业管理的关系两者并存于企业生产经营管理的实践活动之中，有不少相互补充完善的关系。主要表现在：

1.观念上的互补性

在市场经济条件下，人们的世界观、人生观、价值观取向均较计划经济时代有深刻的变化和很大的转变，企业管理功能受市场和人们思想意识以及企业实际的影响，不可能发挥出人们想象中的、理论上的全部功能，或多或少存在不足，企业文化则可以弥补企业管理功能中的不足并给予补充、完善。

2.协调上的互补性

管理是一项系统工程，要及时解决企业管理中存在的各种矛盾和问题，在不能用行政命令、强制压服的手段时，就需要通过企业文化的协调、说服、批评与自我批评的方法来改善关系，缓和紧张气氛，以达到保持企业内部的团结和谐。

3.吸引力上的互补性

亲和铸就企业魂，和谐造就企业人。在企业，员工是工作的载体，他们所拥有的知识对企业的价值（是否有用），工作对企业的作用（是否愿意奉献），企业吸引力、凝聚力强不强，员工是否对企业有依附感、归属感，除加强企业管理，为员工谋福利外，还需要通过加强企业文化建设，培育企业精神，把企业精神作为凝聚人心的精神支柱，让职工对企业有自豪感、满意感，从而促使员工更好地为企业的生产目标而努力工作。

三、企业文化是企业管理的重要内容

“一定的企业文化，是特定的历史文化积淀在企业发展过程中的功用性结晶，体现为一种多重内容复合的复杂系统，以一定的哲学思想为指导，以约定俗成的社会行为准则和道德规范为基础，以企业家的成功理念和企业成功经验相结合形成的具有企业自身特点的价值观、行为准则、经营宗旨为基本内容。

四、将企业文化落实到企业管理工作中

1.企业核心文化全面渗透到各项管理工作中

企业核心文化要全面渗透到各项管理工作中，从而提炼出管理文化，如质量文化、安全文化、营销文化、礼仪文化、饮食文化等，可以讲，管理也是文化。现在，我国企业己经进入到文化管理时代，必须高度重视人性与管理的关系，注意培养人的价值观，让各种理念在企业管理中发挥凝聚员工意志、约束和规范员工行为的作用，充分调动员工积极性和创造性，激励员工有一个与企业宗旨相一致的事业追求，进而拓展企业与社会的交融，推动企业向前发展。将企业文化全面渗透到各项经济建设和管理活动中，是企业的灵魂所在，是关系到我国企业前途和命运的大事。所以，抓好企业文化管理是企业建设好与坏的重要标志，就我国企业的状况而言，凡是经济效益和社会效益好的企业，它的企业文化建设一定是抓得好的，如“白沙”文化、“海尔”文化、“bgs”文化、“联想”文化等。

2.抓好企业内文化和外文化的结合在企业文化管理工作中，首先，要抓好企业内文化和企业外文化的结合，在坚持本企业文化的同时，要借鉴和学习外企业的文化。如大庆的传统文化：“三老、四严”及“铁人精神”。其次，要抓好本地文化和外地文化的结合，如“雷锋精神”是我国社会主义先进文化的精髓，而美国的“罗文精神”则是西方优良文化的体现。

综上所述，时代在前进，市场经济在不断深入发展，企业要立于世界众多的大企业之林，经济要不断取得较快发展，需要更多的不断提高自身的竞争力，建立适合市场发展要求的企业文化，用巨大的精神力量凝聚广大员工，拿起企业生存发展的法宝——企业文化，多在“优秀”这一点上做文章，真正创建一大批具有世界影响力的拥有优秀企业文化的知名企业。所以，在不断加强企业文化建设的同时，不能盲目，可以借鉴，但不照搬照抄；发展企业自己的企业文化，对企业发展有着深远意义的影响，对推动企业生产力的发展尤有重要意义。

参考文献：

篇6：浅论企业文化与老板文化的关系

【文章摘要】在企业的不同时期，企业文化和老板文化之间具有不同的关系。在企业创始期，老板文化包含了企业文化的全部；在企业的成长期，企业文化和老板文化共同影响企业的成长方向和道路；到了企业的成熟期，老板文化就退居幕后，甚至完全消失，一个完善的企业文化成为企业的灵魂。

【主题词】老板文化企业文化关系 【正文】

企业文化存在于每一个企业之中，它是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。老板文化是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。现代企业的企业文化形成与企业原创者的文化理念是紧密相连的。第一，企业文化发源于老板文化。当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。

例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工；每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。第二，在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化。

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者（老板）的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。

同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。

第三，在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂。

在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。（全文完）

【作者简介】唐茂华，男，30岁，土家族，中共党员，中国地质大学人文经管学院硕士研究生，研究方向——企业文化与管理。

联系地址：北京市海淀区中国地质大学人文学院S00407班 邮编：100083 电子邮箱：960kg@163.com 企业文化与老板文化的差异企业文化是在一定的社会历史条件下，在企业的管理活动中形成的具有本企业特色的精神财富和物质财富的总和。它以企业价值观为核心，包括企业的信仰、观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为等。企业文化的形成有赖于社会整体文化的特质和要求，也体现了民族文化的某些基本因素。而突出管理思想则是企业文化区别于一般“文化现象”的本质特性。老板文化则是一种独特的企业文化现象，是企业管理者的人格、创新精神、事业心、责任感及其所信奉的管理观念和方式、管理规律、管理规范等的综合体，是企业文化的基础和决定性力量。由上述定义可见，研究企业文化，必须重视老板文化。老板文化是影响企业经济增长的最重要的非经济因素。企业文化是一个不断创新不断发展的体系，其中老板的创新精神和非凡才能是推动企业文化发展的核心力量。

二、企业文化与老板文化的关系

1、老板文化是企业文化的灵魂。有人问张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色？张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思想和建设方案；当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。

可见，企业家总是处于企业核心的地位，这决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同和传播，并形成自觉追随，以至于企业的最高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。

2、企业文化是老板文化的延伸和发展。企业文化实际上是企业家从老板文化出发，在企业管理中不断地从实践上升到理性认识，创新发展更高层次的文化，并以其指导企业管理的文化现象。可见，老板文化和企业文化是两个不同的概念，如何实现老板文化与企业文化的有效结合及相互促进，建立强有力的企业文化，应成为企业家们在管理实践中必须面对的重要工作。当然，目标的达成，要靠企业全体成员的共同努力。（幸福的人总是相似的，不幸的人各有各自的不同。成功的企业也一样，都有一个共同的特点，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙印。当然，企业文化并不是一成不变的东西，它将随着企业的发展而发展，不断完善而提升。

企业文化是企业的精神支柱和动力源泉，现代企业的竞争不仅是技术、管理的竞争，更重要的是企业文化的竞争。先进的企业文化是提高和增强企业核心竞争力的根本保证。在当前全球经济一体化进程不断加快的新形势下，加强企业文化建设尤显重要。

不久前，我应邀参加了一家高新技术企业的文化建设项目。该企业的产品不仅质量上乘，发展更是强劲，4年来，一直保持着100％的高成长。还给北京奥运和央视春节晚会做出了杰出贡献，立下了汗马功劳，创造了很好的品牌优势。

一般来讲，企业文化建设要经历融合期、发展期、提升期三个阶段。其结构内容包括：

1、物质文化；

2、行为文化；

3、制度文化；

4、精神文化；

5、形象文化。该企业一直坚持倡导变革思维、创新行动，包括企业使命、战略目标、核心价值观、运营理念、及执行规范等。在其企业文化的调查问卷和中高层经理和基层员工访谈中，我们做了如下工作：

1、对企业所有员工进行现状调查与评估，重点是中高层经理对企业战略调整的认识以及在当前企业文化体系下，工作过程中所面临的一些问题。以奠定企业文化建设的基础，进行相应的项目设计和进度安排，同时增强了后期企业文化建设的针对性。

2、开展了企业文化的大调查和大访谈。企业文化是企业所有员工共有的价值观、行为习惯、思维方式，大范围的进行企业文化调查与访谈，主要是想考察员工心中的文化理念以及标准。

3、提出了企业文化建设的战略框架及设计规划，并将随后进行系统的专业培训和导入。培训是企业文化建设过程中非常重要的环节，目的不仅是为了让文化建设更加顺利推进，更为重要的是通过外部培训形成企业文化内部宣贯机制的建立。通过培训，将增进员工对企业文化基本知识的了解，更加清楚地认识到企业文化建设的重要性。

常言道，老板文化决定了企业文化。大凡一个企业文化的建立，创业之初的元老们功不可没。无论企业文化优秀与否，来此工作的企业员工都必须为此买单，否则只能选择离开了。我们还发现，这家企业最突出、也是最成功的文化建设方式是老板身体力行，中高层经理上行下效，全体员工相互促进。具体做法如下：

1、从凝聚、激励职工的归属感、积极性、创造性出发，提炼和培育了具有鲜明特色的企业精神。

2、从企业经营发展战略规划出发，明晰和建立了先进的价值观体系和经营理念。

3、不断提升企业管理水平和品牌形象，实现了企业文化建设与企业生产经营管理的相融共进，并以制度建设为基础，形成了推进企业文化建设的长效机制。有一种颇为盛行的说法：“企业文化就是老板文化”，我不敢苟同。我觉得“企业文化是老板与员工共同创造的文化”才是准确的。因为员工“脑库”才是企业文化的“宝库”。

诚然，老板或者说企业的一把手的性格、思想对本企业的文化起着重要作用，但部分不能代表全部，不能以偏概全。也许企业呈现出来的风格，如内敛或是张扬，审慎或是冒险，细腻或者粗犷，开放或者自闭，染上比较浓厚的老板性格色彩多一些。也许老板的思想，在企业文化里体现的多一些。但这些对于一家企业文化的庞大总量、丰富内涵而言，仍然是部分，是树木，不是森林。

个别企业首脑特别擅长思想，企业的文化几乎都是他的思想，像海尔的张瑞敏。但这是个别现象，不属普遍规律。那么，老板在文化建设中究竟扮演什么样的角色呢?三个角色：设计师、牧师和行动大师。设计企业文化建设的蓝图，文化一旦成型，不遗余力的传经布道，最重要的要成为企业文化的第一实践者。

古人云，一人之智，如萤火之光，众人之智，如日月之光。现在知识经济时代，员工的素质是非常高的，管理者不能忽略这块宝藏。每一个人贡献一朵思想火花，几百人、几千人的火花汇合在一起就是冲天巨焰。当然，企业文化不是简单相加，但道理如此。

成熟的企业文化是一个复杂的思想体系，是需要经受实践磨砺、时间冲刷的精华理念，绝不是一个人可以承担得了的。万科的文化有声有色，也不是王石亲自下厨，而是一帮秀才在那里炮制，其他企业也大抵如是。企业文化最重要的一条原则，是要让员工认同。怎样才能让员工认同?请他们参与——参与度越高，认同度越高。认同度高，企业文化才能发挥应有的作用。

总之，企业文化建设的主体是全体员工，起主导作用(三种角色)的是第一负责人(老板、企业首脑)。企业文化构建，就大多数企业来讲，企业老板既不宜大包大揽，无视员工的智慧，也不能不闻不问，任凭它自生自灭，而应发挥主导作用;员工也不宜把它当成老板的事情，推得干干净净，而应积极参与，当仁不让地承担文化建设者的一份责任，贡献自己的智慧。这样构建的文化，既体现老板个性，又蕴涵群众智慧，是优秀企业文化!五．。。。。。企业文化并非老板文化 来源：环球活动网-湖南站文字大小：【大】【中】【小】

当前，在很多企业中甚至在部分专家学者中，流传着这样一种观念：认为企业文化就是老板文化，必须一切以老板的意志为转移。一个公司是否建设企业文化，建设什么样的企业文化，怎样建设企业文化？完全要依照公司老板的喜怒哀乐、兴趣爱好来行事，否则这个公司的企业文化建设将无法开展。笔者以为，这种观点是极其荒谬的，也是非常错误的。

不错，一个企业的文化理念、文化价值观，首先要得到领导者的认可，要以企业领导的积极倡导为前提。但是我们必须明确，企业文化并不等于老板文化，也并不是所谓的企业家文化。无论企业处在哪个发展阶段，文化都是一个群体概念，文化现象也是一种群体现象。你能说中华五千年的历史文化是国家领导人文化，是皇帝文化、天子文化吗？这显然是十分荒谬的。

作为一个企业领导者，再好的精神理念、再好的文化观念，如果没有全体员工的认同，如果不是将其个人意志转化为全体员工的自觉行动，也是绝对不能奏效的，顶多是企业老板的个人爱好而已。正如毛泽东主席所说的那样，不是英雄创造历史，而是英雄和人民群众共同创造历史。同样，作为企业文化建设主体的全体员工，如果都不认同领导者的精神理念和文化观念，或者口头上认同心里头不服（慑于权力不得不服），那也是绝对搞不好企业文化建设的。而只有绝大多数员工认同、接受，至少不反对领导者的文化价值观，企业领导者的精神理念、文化观念才能顺利地得到贯彻执行，才能真正将它们变为全体员工的自觉行为，并在贯彻执行过程中不断丰富、不断完善、不断创新，最终形成一个既以领导者精神理念为核心，也符合绝大多数员工价值观的文化体系。我们强调企业文化是以企业家精神为主导的文化，但并不排除全体员工的创造性、校准性和主观能动性。

前几年，有一家国内知名企业的老板提出：“企业文化就是赚钱文化；无论是什么文化，只要能赚到钱就是好文化。”结果这家企业运行不到五年便夭折了。还有一些企业经营者，为富不仁、惟利是图，置道德良心于不顾；为了获取暴利不惜铤而走险、以身试法，结果怎样？在这里就不用多说了。如近年来出现的“三鹿事件”、“东航事件”、“晋煤事件”等，这样的例子难道还少吗？

那么可能有人要问：企业老板、企业管理者信奉的精神理念、文化观念不符合企业实际，职工群众有权将其推翻吗？或者说，职工群众有能力左右领导的决策吗？对于这个问题早就有了科学定论：企业必须依靠民主管理、民主决策。如果事事都是企业领导者甚至是一把手说了算，即使错误的决策也照样执行不误，任凭错误决策者刚愎自用、一意孤行，那这样的企业不出问题才怪！总而言之，无论是国有、民营、三资，还是股份制、合作制企业，都有一个民主决策、民主管理的问题，企业文化建设和企业文化管理也不例外。试想，如果我们的企业家、企业老板们都是天才，时时正确、事事英明，具有超人的脑袋和智慧，那还要企业决策层做什么，还要党政工团、职工代表大会做什么？所以我们应该理直气壮地说：企业文化不是企业家文化，更不是什么老板文化，而是企业家、企业领导者和广大员工共同创造、共同培育、共同建设、共同追求的真正的企业文化。

六．

企业的成长过程是许多对立事物不断较量的历史，例如独裁与分权、保守与冒进、一元与多元。从某种意义上说，企业的发展史就是一部斗争史。企业文化的形成也是企业内部相关各种力量不断斗争的结果，其中老板文化曾经是企业文化的最亲密战友，而后又变成最顽固敌人。

所谓企业文化，是存在于每一个企业之中，企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。所谓老板文化，是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。在企业文化的形成史上，老板文化与企业文化经历了三种不同的时期。

一、水乳交融期。企业文化发源于老板文化。

当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。

例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工；每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。

二、貌合神离期。在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化。

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者（老板）的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。

同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。

松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。

三、全面取代期。在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂。

在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

成熟期的企业里流淌着一条精神的河流，河水就是企业文化，每一个员工心目中的价值观念和行为准则就是汇集成河水的水滴；每个员工的工作生活习惯、价值观和行为准则都与企业息息相通，于是所有志同道合的人走到一起，每个团队汇流成小溪，每个部门汇聚成小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流。每一个新走进企业的人，便被这条河流同化，而成为河流的一分子。那些基业常青的企业莫不是如此，通过企业文化这条河流，浩浩荡荡，吸纳融合，而长久立于不败之地。

20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。‘ 七

1.企业文化的基础是建立在老板文化的前题下；在建国的初期因是一切为国营企业和工厂，故尔在那个阶段人们更多关注是一种国家政策，其以厂为家的理念，是以国家为先的工作方式。所以在那个阶段我个人理解为企业文化即为国家政策文化。随着社会生产力的发展的需要，生产关系的多变化。国家政策的调整，私营企业、股份企业、民营企业等不断出现，特别是个私企业大规模发展，老板文化在八十年代以后基本形成。企业老板的管理理念和经营模式在八十年初到九十代中期直接决定和引导着企业精神文明和精神文化的建设，企业发展方向也多以经济为手段，利润为唯一目的。随着个私企业的发展、民营、私营的状大，特别是家庭工厂的扩大，老板一个掌控力减弱，工厂企业发展从井喷状态进入皮软，老板们不得不寻求新的发展动力，工厂有很多的事务要处理，各相关职能部门也在这个阶段不断组建和成熟起，人事部门工作也出前空前的发展。老板文化在这个阶段受多更多的要求并和各职能部门发生不同程度的冲突，如果形成对整个工厂有利的运营精神和工作动力，企业文化也随着被提到讨论的日程中，而这个阶段也从八十年代末期开始发展，九十年代中期成熟和模式化，但老板文化在这个过程中起着绝对的引导力和支配性。2.管理层多元化，人才素养全面化，人事管理独立化的进一步增强，伴随着空降兵的增多，新的文化和新的管理方式、理念不断和企业老板文化发生冲突和磨擦，老板们为了企业的发展、利润的提高和企业运作的长期有效和稳定，老板文化由主流演变成协助和协商支持工作。企业文化的多样化在九十年代中期成百家争鸣之状，为开始大范围被各行业所接受并重视，而随着各职能部门的职能化加强工作独立性增加，老板在这个过程中初期为了对企业的直接控制不受影响，造成各职能部门的相对独立和权限的不受制约性，企业发展由扩张阶段再次进入了一种持续平稳阶段，各部门各自为政，由初期自主性强变成后期的相互沟通减少，自大现象严重，这期间老板文化再次决定企业文化，企业文化由发展队段减弱到存在状态。企业家或是工厂老板在面对市场激烈竞争的情况不得不仔细审视企业现状，如果对管理结构进行调整各改进，引起新的人才，引进新的技术和管理方式提到的首要上，而内部培训也因机制不全而效果不良，在此情况人事工作由事务性转向了战略性和职业性，人事经理人由后勤事务性工作转向前台战略规划后经营过程监控状态，由接单处理问题性转向，寻找企业问题和解决问题，提出方案性转变，由短期事务工作转向长期规划性工作。由台后工作转向台前的战略性工作。

人事经理人的主要职能也转向了企业高层决策性工作中。人事经理的素养也融入企业文化并开始直接或间接影响企业文化。如此同时，企业文化(续致信网上一页内容)由多样化开始转向制度化和公用化。因为企业运作自由发展式向战略发展过度，企业老板不再是最终决定都，在企业发展的大计上整个管理层开始为企业的发展各提各意，在此基础上为了让战略目标统一化和工作重点突出性，企业管理层们开始寻求统一的思想的框架，这时候企业文化和企业战略思路渐向统一，企业文化开始引导老板文化，企业文化开始转向管理高层文化和基层一线文化，也开始形成真正意义上的企业文化和企业精神，各职能部门的工作向心力开始向战略目标靠拢，这个阶段在九十年代后期占主流上风并可称之为真正意义上的企业文化。这个时期随着人事管理部门的主导性增强，职能岗们责任细分化，人事部门主管素质和企业人才要求开始影响企业文化的发展。因为人力资源主导着人事工作影响企业和工厂的人力结构也直接影响企业文化的发展。故此，企业文化中一些根本性的精髓开始被企业老板所重视，同样被高层管理所重视。为了不出现企业文化形成初期的现象，企业老板和高层们开始重视企业文化成果，并将其中具体推广意义的文化精神制度化和规章化。这个时候企业文化、老板文化、人力资源管理者文化开始互相影响相互统。

故而我个人对企业文化的理解为，老板文化影响整个企业文化的发展，而企业文化的发展影响企业战略发展和老板利益。而人力资源者文化也影响着企业文化，同时老板文化也在对人力资源文化有着相互的影响。三者共生共存共荣。

8企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。

企业文化是在工作团体中逐步形成的规范及相互重叠的价值观念；是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚；是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨，是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”；是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式；是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范，管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传；是企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

因此，企业文化是老板和员工的共同文化。9 常常有人说，企业文化就是老板文化，这句话在一定意义上是正确的，也正是中国企业发展现状的真实写照，即中国企业总体发展还处于初级阶段，当然，我们不否认已经有一些企业走在了前头，比如联想，比如华为，但从企业数量的比例上来说，绝大部分的企业仍旧处于初级阶段。这个初级阶段并不仅仅是指企业成立时间的不够久，更重要的是指企业运作的能力、水平和企业的实力还处于初级阶段，不够成熟，不够健康强壮。/ J$ O% r/ h-A# q0 ?+ @ 企业文化和老板文化的关系在企业不同的发展阶段是这样展现的：

1、企业文化在企业初级阶段确实就是老板文化，老板说一不二，老板的想法和管理理念决定了企业的行为。/ f6 `" U(I, f % U# B/ D* z3 z N$ p3 l

2、企业慢慢成长起来，老板开始发现他个人的想法、理念已经不能完全符合企业运营的需要了，他需要调整甚至完全改变，可能这是他不情愿的，但是没办法，如果他想要企业好好活下去，想要企业能够有很好的利润，他只能这么做，因此在这个阶段，企业文化加入了其他的因素，比如一些先进的人性化的管理理念和行为，可以使企业运作和员工工作更高效，有更好的产出；比如外部环境、同行的竞争要求企业不得不更卖力，不得不持续创新，华为的狼文化正是源于此；