企业文化与员工关系

第一篇：企业文化与员工关系

论企业文化与员工关系管理

企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。

从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。

由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。

企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢?中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素;员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。1

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心;我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢?作为管理者，我们在其中扮演了什么角色?为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢?当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢?这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

(一)员工成长沟通管理的内容与目的：

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

(二)员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

(1)沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

(2)沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”;对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

(1)沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

(2)沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通;科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

(3)沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次(第一周结束时和第一个月结束时);

新员工试用第

二、三个月(入司后第

二、三个月)：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

(4)沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

(1)沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望;系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

(2)沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

(1)沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

(2)沟通时机：

A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

(1)沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

(2)沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时;

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

(3)离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映(人力资源部落实专人负责员工关系管理)，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈;科长级以上干部(含科长级)由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈;主管级以上员工(含主管级)由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

(4)离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

(1) 管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

(2)管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

(3)管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，

档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单(至少3个月1次)。

F、定期(原则上3个月1次)为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

第二篇：企业文化与员工归属感的关系

摘要：本文分析了企业文化与员工归属感的关系，阐述了基于员工归属感的企业文化建设目标与原则，提出了基于员工归属感的企业文化建设策略。要建设好给予员工归属感的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，以充分激发和调动员工的积极性。

关键词：企业文化;员工归属感;精神文化;建设策略

一、企业文化与员工归属感的关系

1、企业物质文化培育员工归属感

企业物质文化是企业最表层的文化，需要以企业生产产品、提供服务、企业设备、企业名称等为载体而表现出来，并依靠这些载体才能在企业文化建设与企业生产或服务中发挥作用。企业产品或服务是企业物质文化的核心，是在市场上体现企业核心竞争力的依据，而企业的产品或服务往往是通过员工来实现的，因此，企业产品或服务具备核心竞争力就离不开优秀的员工。良好的企业物质文化能够为企业产品或服务提供附加值，而获得的附加价值的产品或服务则更容易在市场中获得竞争优势，进而使企业获得成功，这部分成功则需要将功劳归属于企业员工，进而使得员工获得企业荣誉感，激发员工更加尽职努力，能够提升员工的企业归属感。

2、企业行为文化增强员工归属感

企业行为文化则是企业文化的浅层文化，包括集体行为文化和个体行为文化。一般来说，企业的个体行为文化是指企业领导在企业经营决策中所展现出来的精神和价值观。一个优秀的企业家具备卓越的才能和全局的思维，能够在企业运营决策中展现自己的才能，引领企业向更高的层面发展。这样的个体行为文化往往能够感染员工，使员工潜移默化的增强对企业的认同感。此外，企业集体行为文化则是由企业全体员工共同构成的文化，其代表了企业的文化氛围，积极向上的集体行为文化能够使全体员工认识到企业行为文化是自己宝贵的精神财富，进一步增强企业归属感。

3、企业制度文化激励员工归属感

企业制度文化是企业文化的中层文化，它是企业各种规章制度、行为规范的总和。制度在企业日常生产运营中发挥重要的作用，它是规范企业员工思想行为的重要手段。通常来说，企业的制度不仅具有规范性、纠正性和引导性，而且还需要具有较强的说服力和信服力，这样才能使员工愿意接受该制度，进而企业文化更加稳定。企业制度文化具有一致性，对于每位员工具有同等约束力和规范性，因此良好的企业制度文化能够增加员工对企业的满意度和认同感，能够

在从事企业生产或服务过程中感受到安全感依托感。“以人为本”的企业制度文化可以体现对员工的尊重和重视，使员工感受到自己是企业不可或缺的一体，这无疑能够激励员工的企业归属感。

4、企业精神文化提升员工归属感

企业精神文化是企业文化的核心层，通常对于一个企业而言，企业经营哲学、企业精神、企业价值观和道德观共同构成了企业精神文化，这也代表了企业文化的精髓和内涵。良好的企业精神文化能够营造出积极的氛围，能够激起员工内心的情感共鸣，增强企业活力。企业精神文化并非人为意识而建立的，它是在长期的企业经营活动中由企业领导层与员工共同构建的，因此优秀的企业精神文化能够在企业价值观与员工价值观之间找到均衡点，使员工的个人精神需求得到满足，激发他们的内在感召力和企业归属感。

二、基于员工归属感的企业文化建设目标与原则

1、企业文化建设目标

基于员工归属感的企业文化建设目标一方面是为了培育新时代的先进文化，另一方面是为了培育新时代的先进人才。在社会主义文化体系下，新时代文化发展目标是“以马克思主义为指导，发展面向现代化、面向世界、面向未来的民族的、科学的、大众的有中国特色的社会主义文化”。企业只有在这个新时代文化背景下，坚持同一目标，建立与社会主义文化、社会主义人民相一致的文化体系才能够使员工为企业提供源源不断的竞争力。企业文化是需要依靠员工来发展的，而企业文化建设的目标也是促进企业与员工的共同发展，这样才能够使企业与员工在共同的进步中实现蜕变。

2、企业文化建设原则

首先，企业文化建设需要遵循以人为本的原则，这是激发员工企业归属感的根本。企业文化建设要时刻关注员工的思想、情感、道德、人格等需求和状态，要尊重和注重员工的心理，做到全方位关心员工;其次，企业文化建设需要遵循继承与创新兼顾的原则，既要继承企业传承下来的优秀企业文化精髓，又要紧跟时代发展步伐而不断创新，确保企业文化与时俱进;再次，企业文化建设需要遵循整体发展原则，需从企业文化的物质层、制度层、精神层和行为层四个层面共同入手，实现共同发展;最后，企业文化建设需遵循集体参与原则，需要重视企业中每个员工的参与，切不可实行单独领导制，因为企业文化是围绕员工而展开的，必须让员工参与进来，让员工始终感受到企业的尊重，这样才有利于激发他们的企业归属感。

三、基于员工归属感的企业文化建设对策

1、建设给予员工归属感的物质文化

物质文化层是企业文化的最外层，是能够给员工带来最直接感受的部分，因此建立优秀、良好

的企业物质文化对于激发员工的企业归属感至关重要。首先需要树立特色的企业形象，将企业品牌发展成为具备广泛市场认知、高度市场认同的品牌，这有利于提升员工对企业的荣誉感。树立良好的特色企业形象需要培养企业精神，使企业形象与管理相统一;其次需要创设人文关怀的工作环境，使员工在优良的企业环境氛围中获得高品质心理感受，在潜移默化中认同企业;最后要打造独特的核心技术和产品、服务，提高员工对企业的认同感。

2、建设基于员工归属感的行为文化

企业行为文化的构建需要从企业领导和员工双方面进行，要体现企业员工作为企业行为文化重要载体的作用。首先要树立高素质高能力的领导风范，从个人行为文化上加强建设力度;其次要树立模范人物的榜样作用，以榜样来引导员工的行为习惯，榜样的选择需要来自普通员工群体，并使其作为企业形象的重要组成部分而存在;最后要开展科学健康的文娱活动，包括体育运动、与企业经营和技术开发、服务相关的科学讲座、组织浏览参观活动、创办兴趣小组等。

3、建设给予员工归属感的制度文化

企业制度文化的建设需要在一定的价值观引导下完成，要确保企业经营活动的稳定进行，要确保员工的实际心理需求得到满足。首先需要建设竞岗轮岗的用人制度，体现以人为本的企业文化，以岗位为载体帮助企业发现和培养人才，形成企业良性竞争机制，激发员工的工作热情和动力;其次需要建设效率兼顾公平的薪酬考核制度，要体现多劳多得的原则，充分激发和调动员工的积极性;最后要建设以技能为重点的培训制度，重视员工的技能发展。

4、建设给予员工归属感的精神文化

首先需要确立企业的发展目标，要确保企业目标是实实在在的，不脱离实际的，而且企业目标应该是崇高的，而不是自私的、狭隘的。此外企业目标还应该是企业的广泛共识;其次需要建立清晰简明的价值观体系，避免企业一味追求企业文化而使其形式化，企业的价值观体系与企业的经营活动必须紧密联系;最后需要树立不断开拓进取的精神，保持持续稳定的创新发展。

作者:任新华 单位:陕西新华发行集团宝鸡市新华书店有限责任公司

参考文献:

[1]伍燕芬.基于员工归属感的企业文化建设探究[J].东方企业文化，2015.10. [2]胡凯旋.企业文化建设中的员工归属感[J].现代企业文化，2010.7.

[3]张冠男.当代中国国有企业文化建设问题的哲学思考[D].吉林大学，2012.6.

第三篇： 浅析企业文化建设与员工培训的关系

摘 要：企业的生存与发展，离不开企业文化的哺育。而文化的发展，有赖于员工素质的提高，企业文化与培训，如同鱼和水、水和舟的关系。企业文化是凝聚力和向心力的来源，是企业员工的精神支柱。员工培训是提高员工队伍素质为重要保证，对企业文化起到支撑作用。企业文化的建设要以员工培训为基础和前提，同时，企业文化为员工培训工作的发展创造了良好的发展条件，提供了丰富的内容。企业文化与员工培训两者之间相互作用、相互影响、密不可分。

关键词： 文化建设 员工培训

1员工队伍的素质与文化层次决定企业文化的状况

文化从广义的角度来讲是社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。教育泛指向人们传授知识、技能，使人们明白道理，改变人们思想意识的活动。教育的目的在于为社会造就有用的人才，最终结果是全民族素质的提高、社会文化的发达、提高与进步。也就是说社会的文明与进步，取决与社会成员接受教育的程度，即教育的发展程度。企业文化的核心是用凝炼出来的企业精神本质来塑造高素质的职工队伍，作用在于激发员工的潜能和精神，使企业在市场中立于不败之地。企业文化属于企业意识形态领域，来源于员工生产经营活动的实践，并受员工思想道德素质、科学文化素质、业务技术素质的制约。在现有历史条件下，员工队伍素质与其教育的程度有密切关系。 2员工培训是企业文化的基础

企业文化作为一种意识存在于企业员工的工作和生活之中，并渗透到生产、管理、销售、服务等各个环节之中。企业文化是在个体的广泛认同和接受下，成为一种行为准则，来指导行动，其特点带有高度的自觉性和鲜明的企业特征。不管企业文化形式、内容、表述有何不同，但与员工培训的层次、状况有着直接联系。高层次、高素质的员工培训，必须为发达的企业文化奠定坚实基础。独具魅力的“海尔文化”，就充分说明了这一点，企业建设的根本在培训。

2.1企业文化建设必须依靠有较高道德和文化修养的人。

人才的培养，道德素质的提高，必须通过员工培训完成。现代企业制度的建立，必须加强对员工市场经济知识的教育，使员工转变观念，树立竞争意识、危机意识、产品质量意识。使员工认识到铁饭碗、铁交椅、铁工资的计划经济意识已经过时，形成群体的危机感、紧迫感，否则个人难以生存，企业难以发展。

2.2企业文化的立足点在于开发人的潜能，而潜能的激发要靠教育。

市场经济对科技文化知识的需要越来越高，对人的素质要求越来越严。丰富人的知识，提高人的素质，唯一的途径是加强员工培训。员工的思想政治教育，促使爱企敬业，使员工产生与企业同呼吸、共命运的忠诚之心。员工的文化科学教育，可以使员工掌握现代科技知识，加快新技术、新工艺的运用，加速企业生产力的发展。

2.3企业文化要求人们具有科学的思维方式、高尚的道德情操。

市场经济千变万化，打破了人们传统的思维层出不穷，生活运行紧张快捷，这就要求人们适用全新的思维方式和唯物辩证法的观点去看待周围发生的一切，主动地去适应形势、驾驭形势，使思维方式趋于符合客观。道德教育可以塑造人们的灵魂展示企业的良好道德风貌，进而树立企业形象和产品形象。这些都是企业文化的外在表现，但实质要靠员工培训来支撑、来沟通。综上所述，企业文化的各个方面都离不开培训，培训是企业文化的基础，是企业文化发展的前提和保证。 3企业文化对员工培训具有促进作用

3.1企业文化的发达程度对员工培训的成败起着关键作用。

我国的改革开始进入整体推进、重点突破的阶段，利益关系面临新调整，社会的热点、难点问题会增加。良好的企业文化环境，能使人们较快地适应形势，促使人们去学习、探讨。从而为继续工程教育、岗位培训创造良好的文化氛围，进而也为员工教育增加了后劲，开辟了广阔前景。

3.2企业文化注重整体物质环境和精神环境的建设与管理，追求高层次的知识和道德修养。 企业的发展和效益的提高靠有主人翁精神和掌握高科技知识的人。但我国绝大多数企业的员工原有的文化层次、技术层次不适应管理现代化生产，需要不断更新观念、更新知识、更新技术。这就为员工赋以新的层次越来越重视。 3.3企业文化本身为员工培训提供了丰富的内容。

企业文化可以通过员工培训，把企业文化发扬光大。用企业文化教育员工，可以使员工了解企业、认识企业。使员工形成带有本企业文化特点的心理素质，把个性的发展与企业文化结合起来。用企业文化作为员工培训的内容，使企业精神渗透到企业的各个领域，生产经营的各个环节，从而推动企业的两个文明建设。 4结束语

不难看出，企业文化的形成与发展要以员工培训为基础、为前提;同时企业文化的形成又为员工培训事业的发展，创造了良好的外部条件，提供了丰富的内容。二者互为依存、相互补充。脱离教育谈文化、脱离文化谈教育，都是形而上学的观点。在高喊企业文化建设的时候，不可忘记员工培训这个企业的根本。

参考文献

1、徐震宇编著《如何进行企业文化建设》如何进行企业文化建设北京大学出版社，2007年4月

2、杨艳英、李柏松编著《企业文化修炼案例》蓝天出版社，2005年1月

3、李钧编著《药品生产的企业文化与技术美学》化学工业出版社，2007年3月

4、石金涛编著《培训与开发》中国人民大学出版社，2003年10月

第四篇：浅谈员工职业道德水平与企业文化的关系

员工的职业道德水平影响企业文化，而企业文化同样影响员工的道德水平。一个好的企业除了要有一个好的企业文化，还要有一批具有与此文化相应道德水平的员工。企业文化往往与管理人员的道德水平存在着十分密切的关系。

一、基本概念

1、道德

道德一词，无论古代中国还是古代西方国家都有阐述。古代中国：在中国最早的古籍中，“道”和“德”是分开使用的。商朝出土的甲骨文中，已经有了“德”字。当时“德”的意义比较广泛，有表示站在十字路口目光向前直视之意，似乎与今日之“德”毫无关系。到了周朝，德的涵义逐渐集中，西周初期的大盂鼎铭文的“德”字，已经明确地包含着按照当时的规范去行事而有所得的意思。道德二字连用，成为一个概念，始于春秋战国时的《管子》、《庄子》、《荀子》等书。荀况说：“故学至乎礼而止矣，夫是之谓道德之极。”荀况不但将道和德连用，而且赋予了它较为确定的意义，即指人们在社会生活中所形成的道德品质、道德境界和调整人与人之间关系的道德原则和规范。古代西方：道德一词起源于拉丁语“摩里斯”(mores)，指风俗和习惯，后来引伸为规则和规范、行为品质、善恶评价等方面的意义。到了近代，马克思主义伦理学认为，道德作为一种社会范畴，属于上层建筑领域，其中包含着意识形态方面，是一种特定的社会现象。道德现象是由社会经济关系所决定的用善恶标准去评价的一种社会现象。

我们现在对道德的定义：依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念的力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范。

所谓社会主义道德，概括地说，是指社会主义社会对人的一种道德规范和要求。它是在社会主义基本思想的指导下，依靠社会主义社会的舆论、传统习惯、教育和人的信念的力量，来调整社会主义社会中人与人、以及个人与社会之间关系的一种特殊行为规范。从阶级性上说，社会主义道德是无产

1阶级的道德，是建立在以社会主义公有制为主体的经济基础上的一种上层建筑。

2、职业道德

所谓职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和。

每个从业人员，不论是从事哪种职业，在职业活动中都要遵守道德。如教师要遵守教书育人、为人师表的职业道德;医生要遵守救死扶伤的职业道德等等。

职业道德不仅是从业人员在职业活动中的行为标准和要求，而且是本行业对社会所承担的道德责任和义务。职业道德是社会道德在职业生活中的具体化。

3、企业文化

企业文化是企业在发展过程中形成的、并被员工认同的企业形象、经营理念、行为规范和文化氛围，是企业个性的反映，是以文明取胜的群体竞争意识。企业文化被越来越多的企业视为灵魂，并以企业文化为依托，实施自己的发展战略，努力打造自己的品牌。

4、宝钢企业文化

宝钢文化的本质在管理。宝钢对文化的管理体现管理的文化。宝钢企业文化管理通过对公司的精神管理、公共管理、危机管理和品牌管理，形成全体员工共同的认同，表现为宝钢的一种文化氛围、管理风格和队伍风气，在实际工作中培育宝钢的个性、精神和灵魂。

宝钢企业文化的主线是严格苛求的精神，学习与创新的道路，争创一流的目标。

二、道德水平与企业文化的关系

好的企业文化的第一要素，就是企业员工要具备职业化的素质，简单地说，就是企业的员工知道他应该认真把他承担的职责做好。所以说，员工的道德水平是好的企业文化的决定因素之一。我们可以从以下四个方面去理解。

首先，在内容方面，职业道德总是要鲜明地表达职业义务、职业责任以及职业行为上的道德准则。它不是一般地反映社会道德和阶级道德的要求，而是要反映职业、行业以及产业特殊利益的要求;它不是在一般意义上的社会实践基础上形成的，而是在特定的职业实践的基础上形成的，因而它往往表现为某一职业特有的道德传统和道德习惯，表现为从事某一职业的人们所特有道德心理和道德品质。甚至造成从事不同职业的人们在道德品貌上的差异。如人们常说，某人有“军人作风”、“工人性格”、“农民意识”、“干部派头”、“学生味”、“学究气”、“商人习气”等。而这些往往就会反映在企业文化上，因为企业文化有向导作用。企业文化的向导作用是指企业成为由共同价值观念、共同理想追求、共同精神状态而聚焦起来的稳定企业。一个企业内部有军人的作风，是一批人有军人作风，并带动一批人，慢慢形成了习惯，由习惯形成了作风，由作风形成了文化。

其次，在表现形式方面，职业道德往往比较具体、灵活、多样。它总是从本职业的交流活动的实际出发，采用制度、守则、公约、承诺、誓言、条例以及标语口号等形式，这些灵活的形式既易于为从业人员所接受和实行，而且易于形成一种道德习惯。企业文化有规范作用，企业文化规范作用指人或群体在各自行为规范和道德标准下活动。可以说职业道德的表现形式是通过企业文化有规范作用来表现的，有时又反过来决定企业文化。

再次，从调节的范围来看，职业道德一方面是用来调节从业人员内部关系，加强职业、行业内部人员的凝聚力;另一方面，它也是调节从业人员与其服务对象之间的关系，用来塑造本职业从业人员的形象。企业文化有融合作用，企业文化的融合作用是指对一定范围内(比如企业)的人来说不会感到文化强制，但对范围以外的人来说就会感到文化的强制。职业道德从调节范围来看，属于企业文化，有融合作用。

最后，从产生的效果来看，职业道德既能使一定的社会或阶级的道德原则和规范“职业化”，又使个人道德品质“成熟化”。职业道德虽然是在特定的职业生活中形成的，但它决不是离开阶级道德或社会道德而独立存在的道德类

型。在阶级社会里，职业道德始终是在阶级道德和社会道德的制约和影响下存在和发展的;职业道德和阶级道德或社会道德之间的关系，就是一般与特殊、共性与个性之间的关系。任何一种形式的职业道德，都在不同程度上体现着阶级道德或社会道德的要求。同样，阶级道德或社会道德，在很大范围上都是通过具体的职业道德形式表现出来的。同时，职业道德主要表现在实际从事一定职业的成人的意识和行为中，是道德意识和道德行为成熟的阶段。职业道德与各种职业要求和职业生活相结合，具有较强的稳定性和连续性，形成比较稳定的职业心理和职业习惯，以致在很大程度上改变人们在学校生活阶段和少年生活阶段所形成的品行，影响道德主体的道德风貌。企业文化的产生也是如此，同样与社会背景和人文文化息息相关，在这里二者是一致的。

三、职业道德的社会性

一个企业员工的道德水平有社会性，往往有时会超过企业文化的范畴。因为道德是社会的道德体系的重要组成部分，它一方面具有社会道德的一般作用，另一方面它又具有自身的特殊作用，具体表现在：

1、调节职业交往中从业人员内部以及从业人员与服务对象的关系。职业道德的基本职能是调节职能。它一方面可以调节从业人员内部的关系，即运用职业道德规范约束职业内部人员的行为，促进职业内部人员的团结与合作。如职业道德规范要求各行各业的从业人员都要团结、互助、爱岗、敬业，齐心协力为发展本行业、本职业服务。另一方面，职业道德又可以调节从业人员和服务对象之间的关系。如职业道德规定了制造产品的工人要怎样对用户负责;营销人员要怎样对顾客负责;医生怎样对病人负责;教师怎样对学生负责。

2、有助于维护和提高本行业的信誉。一个行业、一个企业的信誉(也就是它们的形象、信用和声誉)是指企业及其产品与服务在社会公众中的信用程度，提高企业的信誉要靠产品和服务质量，而从业人员职业道德水平高是产品质量和服务质量的有效保证。如从业人员职业道德水平不高，很难生产

优质的产品和提供优质的服务。

3、促进本行业的发展。行业、企业的发展有赖于高的经济效益，而高的经济效益源于高的员工素质。员工素质主要包含知识、能力、责任心三个方面，其中责任心是最重要的。而职业道德水平高的从业人员其责任心是极强的，因此，职业道德能促进本行业的发展。

4、有助于提高全社会的道德水平。职业道德是整个社会道德的主要内容。职业道德一方面涉及到每个从业者如何对待职业，如何对待工作，同时也是一个从业人员的生活态度、价值观念的表现;是一个人的道德意识，道德行为发展的成熟阶段，具有较强的稳定性和连续性。另一方面，职业道德也是一个职业集体，甚至一个行业全体人员的行为表现，如果每个行业、每个职业集体都具备优良的道德，对整个社会道德水平的提高肯定会发挥重要作用。

四、企业文化中的道德原则

1、合理性。企业文化是对一定范围内(比如企业)的人来说不会感到文化强制，但对范围以外的人来说就会感到文化的强制，这就要求企业文化要符合规律，体现公平和公正。不符合合理性的文化是不符合道德规范的文化，最终也是会被淘汰的文化。

2、效率性。企业是一个创造效益的地方，这里的效益指的是社会效益和经济效益。而企业的文化如果偏离了这个方向，是不道德的。比如一个高污染的企业为了追求经济效益而不顾社会效益，最终的结果是被整顿或关门。“黑砖窑”给少数人带来了巨大效益，却建立在剥夺职工人身自由、非法用工、不维护职工基本权利和福利上，这种企业文化肯定是违背道德底线的，也是我们国家要严惩的。

3、可操作性。如果被大家认同并被参照的企业文化没有可操作性，则企业将如何通过其实现自身的发展?

4、亲情性。企业文化要有人情味，要以人为本。一个天天以“开除”、“除名”为准则的企业，肯定不是以人为本的企业，其企业文化也是不符合道德规范的。我们说制度会给人带来压力，但不能带来恐惧。适度的压力催人奋进，

恐惧使人与人、人与社会之间的关系恶化。

第五篇：基于企业文化的员工关系管理

摘 要：员工关系管理作为管理、协调企业与员工、员工与员工之间相互联系和影响的重要因素。现如今对员工的管理手段多样，企业文化作为一种重要的管理方式，采用柔性手段不断提高绩效及员工满意度。基于此，本文分析企业文化与员工关系管理的联系，并结合华为公司的案列来分析员工关系管理。

关键词：员工关系管理;企业文化;华为

一、引言

在当前经济全球化、管理信息化的社会，企业越来越意识到拥有高素质人才的重要性。员工关系管理作为企业发展必不可少的硬环节，而企业文化作为全体员工的综合价值、信念和应为规范。从企业文化的角度来创新员工关系管理措施，从而也具有现实指导意义。

二、文献综述

Roger Tugene Karnes(2009)认为企业需要加强员工关系管理，不断提高员工满意度，企业才能获得充足的利益回报并得到发展。李建美(2009)认为，企业要想达到利益最大化需要不断协调企业与员工、员工与员工之间的关系并调整其管理机制，以提升职工满意度，即为优化员工关系管理。冯常生(2012)认为，

企业与员工之间的权利和义务也是包括在员工关系管理的范围内，虽然它更多的体现为相互的制约与管理，但是除了强制的企业规范制度外，两者还应当以柔性的企业文化为指导达成合作共赢。从作用上看，以人为本的企业文化可以不断提高员工满意度及忠诚度，增加团队凝聚力，让员工不断为了企业的目标发挥自己的价值。基于此，企业文化与员工关系管理，两者是彼此依赖，相互依托。

三、企业文化对员工关系的作用

1.导向作用

企业文化是在企业及员工共同认可和接受的价值理念和规范制度等内容，是企业的无形资产。优秀的企业文化，可以促进员工不断奋进向上、提升员工整体素质，并且让在员工之间形成互帮互助互学的氛围，引导企业成为一个学习型的可持续发展的组织。除了在工作中，优秀的企业文化也会指导员工在生活中以同样的高标准来要求的行为，促进家庭甚至社会的和谐。

2.凝聚作用

现代化的企业管理应调动员工的积极性，把企业打造成一个团结互助的学习型团队，为实现企业的目标不断奋进。同时企业文化注重以人为本，有利于企业产生一种积极团结的氛围，形成一个有战斗力的团队，调动员工的主人翁意识及创新能力，为企业的发展贡献自己的力量。

3.调节作用

由于企业与员工、员工与员工之间在利益分配及沟通等方面存在问题即产生矛盾冲突。而企业常采用利益的重新再分配来缓解企业与员工、员工与员工之间的矛盾。现在，优秀的企业文化即可发挥其协调作用，帮助企业了解员工的需要，增进员工与企业、员工与员工之间的双向沟通及理解，让企业上下形成以集体利益为先，朝着共同的目标努力的环境。

4.规范作用

企业文化包括规范制度等方面的人力资源管理，对员工的行为有明显的规范及约束作用。通过企业文化的管理，利用一种柔性的管理方式，可以有效的避免员工的反感及排斥心理。优秀的企业文化可以把这些硬性的制度规范变成员工对自身的要求并把这种行为变成一种自我规范，并在企业中找到归属感。

四、华为的员工关系管理研究

1.华为员工关系管理的现状分析

华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，经过了20多年的努力，已经从一家民营企业发展成为世界500强公司。根据华为2016年4月发布的2015年年报显示，华为全年实现销售收入人民币3950亿元，同比增长37%，净利润达到了369亿人民币。到目前，华为也建成了一支适合公司业务的多元化的员工队伍，公司员工来自于全球的162个国家和地区，仅在中国，就有来自36个民族的员工。在这由不同国籍、不同种族、不同民族的17万名员工共同组成的华为多元化的大家族中。对于如此多元化的团队，华为要怎样让员工有归属感并充满活力，最终成为华为保持竞争力的重要力量呢?

2.华为的员工关系管理实践

华为在为员工提供健康安全的工作环境的前提下，重视员工福利建设，在员工为企业创造价值的同时进行物质及精神的双重激励政策。在企业持续成长的同时，华为也关注员工的职业发展，为多样化的员工提供多种价值实现通道，帮助员工实现个人价值。

(1)有竞争力的员工薪酬制度

华为的人力资源管理部长期与知名顾问公司合作并定期开展薪酬调查数据，根据调查结果、公司业绩、员工个人绩效对员工的薪酬进行及时调整，员工的薪酬标准不因性别而有任何的差异。华为正是通过长期激励机制将公司的长远发展和个人的贡献结合起来，形成了一个长期的共同奋斗、分享机制，与全球员工共同分享公司的收益和成长。

(2)关注员工的成长与发展

员工是企业的基石，员工的提升能力不仅是员工个人的成长，更是推动企业发展华为为员工提供充分、平等的学习、培训和晋升机会，帮助员工成长和实现自我价值。华为公司为员工提供通用的学习发展项目及跨部门的专业能力发展项目，提高员工知识水平和专业能力。优秀的员工会依据公司的规定和需要得到及时晋升，助力员工实现个人职业梦想。

(3)创建高效、轻松工作氛围

华为提倡“高效工作、快乐生活”，为员工创造高效、轻松和关爱的工作氛围，提升员工的幸福感，促进员工工作和生活的平衡。每年都会定期组织一系列的关爱员工活动如“家庭日”、“3+1”等，鼓励员工积极参与其中，旨在唤醒各级员工对身心健康的关注，拥有阳光心态，营造高效工作、快乐生活的工作氛围。

(4)健康及保障

为员工提供健康安全和人性化的办公环境，关爱员工身体健康，一直是华为的关注重点。华为一直注重改善室内空气和饮用水质量及就餐环境，建设休闲健身场所;推行园区施工安全管理标准化，对设施系统进行全面风险评估并对发现问题彻底整治。同时，华为也与客户紧密交流与合作，向客户展示华为在文化建设、能力建设和资源投入等方面开展EHS管理实践。

3.从华为案例中获得的启示

(1)坚持“以人为本”的战略思想，凝聚员工

华为的企业文化建立在优优秀的民族传统文化基础之上，兼具开放性及包容性，同时还粘合了员工团体合作的精神。在华为的企业文化中，员工要有责任心，自我批判的精神，善于合作，有群体奋斗精神。因此在员工与员工之间、部门与部门之间在达成共识的基础上，相互提携与援助，以奋斗为本，激励员工发挥特长并实现个人价值。

(2)尊重员工，保障员工的基本权益

华为在尊重员工个人信仰自由的权利，保护员工的个人隐私的前提下，尊重所有员工沟通与参与的权利，并致力于消除歧视，促进机会平等。同对于华为这个走出国门的民营企业而言，取得如今世界500强称号的一个重要原因，正是在于对于多元化员工的充分尊重。特别是面对全球化的员工群体，尊重所有员工的生活方式及风俗习惯，鼓励不同地区、不同部门按照自己的特点进行灵活的交流和沟通。这些都是想要走出国门的企业所应该学习和借鉴的经验。

(3)注重员工整体素质，实现共同发展

注重人才的培养，包括员工的培训等方面，帮助员工尽快熟悉工作与生活环境，从德与能双方面来引导员工做人及做事，不断提升员工的整体素质，逐步让员工认同企业文化。员工在企业中的工作的累积，以及对公司规章制度等规范的认同，将企业文化的内在精髓逐步深入所有员工的心中，把公司的理念与愿景当成自己的职业奋斗目标，最终让企业与员工成为一个拥有独特魅力的团队，员工与企业共同成长与发展。

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