如何制定企业集团总部薪酬管理制度

如何制定企业集团总部薪酬管理制度（精选12篇）

篇1：如何制定企业集团总部薪酬管理制度

为了规范企业集团总部的薪酬管理工作，结合企业集团的组织机构调整工作和新的部门职能变化，并通过保证企业集团薪酬管理工作顺利进行，薪酬管理制度是企业集团依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持集团效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。在对员工业绩进行客观评价的基础上，本着奖励先进、鞭策后进、提高员工工作积极性的主旨，旨在建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。以集团战略为导向，强调薪酬的竞争力，通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在全国同行业有竞争力。

对于制定企业集团总部薪酬管理制度共分为五部分，分别为薪酬总额，薪酬结构、薪酬标准、工资特区、薪酬调整。本文对于薪酬标准进行论述。

人力资源部织相关人员进行岗位评估，根据评估结果形成以职位价值为基础的职位序列，并确定每个级别对应的工资标准。

职位系列划分办法：依据职位工作性质和工作产出的差异，将集团总部所有职位主要划分为两个职系――管理系列、专业系列;除此之外，设置市场序列，根据市场工资水平决定的岗位，主要指驾驶员岗位，

管理系列分为xx级，不同中层的工资级别不同，可在自己相应的调整范围内晋升或降级;专业系列分为xx个级别，根据薪点值及薪点确定每个工资级别对应的工资标准。薪酬等级的晋级采用积分晋级方法：除调岗调薪的渠道外，员工通过提高业绩、胜任能力(学历、职称)等途径来提高等级，提高工资，增加员工职业发展机会。

人力资源部在完成工资级别明细的基础上，进行个人定级：在职员工根据目前所在职位进入相应的薪酬等级，从薪级区间的xx级进入，并根据学历或职称(目前只考虑学历和职称，且只能按一种因素晋级，就高不就低)进行调整，调整办法如下：对于管理系列，研究生或以上晋1级;高级职称晋1级，教授级职称晋2级;对于专业系列，本科晋1级，研究生或以上晋2级;中级职称晋1级，高级职称晋2级，教授级高级职称晋3级;对于勤务系列，大专及以上晋一级;新进员工的薪酬等级进入方式：原则上，新进员工从最低级别进入，并参照其学历与职称状况，进行调整。如跨级进入的，需要部门负责人提出申请，报人力资源部审批。若公司员工兼任多个岗位，则依据其核心岗位(就高不就低)进行定级。

篇2：如何制定企业集团总部薪酬管理制度

作者:赵梅阳来源:经理人日期:2011年12月22日点击:61

为了规范企业集团总部的薪酬管理工作，结合企业集团的组织机构调整工作和新的部门职能变化，并通过保证企业集团薪酬管理工作顺利进行。薪酬管理制度是企业集团依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持集团效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。在对员工业绩进行客观评价的基础上，本着奖励先进、鞭策后进、提高员工工作积极性的主旨，旨在建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。以集团战略为导向，强调薪酬的竞争力，通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在全国同行业有竞争力。

对于制定企业集团总部薪酬管理制度共分为五部分，分别为薪酬总额，薪酬结构、薪酬标准、工资特区、薪酬调整。本文对于薪酬结构进行论述。

员工薪酬由岗位工资、司龄工资、年终奖、福利及津贴、历史补贴构成。员工岗位工资根据岗位价值确定，是员工劳动价值的体现。每一岗位的岗位工资均有多个等级。岗位工资分成固定工资和绩效工资两部分。不同职级的员工岗位工资中固定工资和绩效工资的比例不同： 中层管理人员（部门经理、部门副经理）固定工资和绩效工资的比例为6：4（具体多少，还须斟酌）；一般员工固定工资和绩效工资的比例为7：3。固定工资按月度发放，绩效工资按季度发放。

季度考核中的绩效工资基数是该季度中各月绩效工资基数之和，即参与季度考核的绩效工资=∑本季度各月绩效工资基数。企业集团依据员工的考核结果、本岗位工作经验、公司奖惩情况、学习提高情况等进行工资累进积分，达到一定分值即可调整该员工的岗位工资等级。员工试用期工资为岗位工资的80%，不参加绩效考核；试用期结束后，按正式员工待遇执行。

为激励员工长期为集团服务和贡献，保持并提高员工忠诚度，设立司龄工资，月度发放。年终奖是企业集团根据经营状况给予员工的奖励。年终奖金=奖金基数*公司效益系数*个人考核系数；年终奖金基数一般为本岗位固定工资的1-10倍，由总经理办公会确定；公司效益系数一般为0-1.5，根据公司当年经营情况及效益由总经理办公会集体讨论决定；个人考核系数一般为0.3-1.5，根据考核结果确定。

篇3：如何制定企业集团总部薪酬管理制度

现代人力资源管理的核心业务就是员工薪酬体系的设计, 完善合理的薪酬制度可以有效地将员工的贡献与薪酬相结合, 将企业的发展战略与员工的职业生涯发展相结合, 通过薪酬制度的引导和激励促使员工自觉在本职工作岗位上尽职尽责地完成本职工作, 为企业的发展贡献自己的力量, 在为企业服务的过程中获得经济收益, 实现人生价值。岗位薪酬制度就是一种能将员工的贡献与收益又结合的薪酬体系, 但这一薪酬体系在设计与实施过程中还有许多情况值得管理者的注意。

本文作者结合多年房地产企业人力资源管理和研究的经验, 指出企业岗位薪酬制度的设计和实施应该遵守公平团结、符合企业发展战略、有利于激发员工热情三个基本原则, 并分析了制定岗位薪酬所经历的四个流程, 最后针对房地产企业的具体不同工作岗位给出了岗位薪酬设计所具体应该注意的事项, 为房地产企业人力资源管理者提供有意的参考与借鉴。

一、企业岗位薪酬设计所应遵守的基本原则

与一般的薪酬体系相比, 岗位薪酬设计更加注重员工在具体岗位上所作贡献与所获取薪酬的关系, 通过员工的岗位价值和岗位贡献来确定员工所获薪酬的多少, 在这一薪酬体系设计中, 必须遵守以下原则。

1. 公平团结原则

岗位薪酬设计就是为了突出不同岗位对企业的价值以及不同岗位对企业发展所做出的贡献。在岗位薪酬设计过程中, 人力资源管理者必须坚持公平团结的原则, 这是岗位薪酬设计的前提性原则。只有坚持了公平性原则, 才能保证每一岗位上的员工所做出的贡献和体现的价值在薪酬中得到了回报, 才能体现岗位薪酬的精髓与优越性。同时, 企业作为一个集体组织, 必须强调集体的团队合作以及协作精神, 任何单独岗位上的个人都无法单独完成自己所有的任务。因此, 在岗位薪酬的设计过程中, 还需要充分考虑岗位之间的协作, 保证不同岗位员工的集体团结, 不能因为按照岗位制定薪酬体系而破坏企业的团队合作。

2. 符合企业战略发展的需要

任何薪酬体系的设计都必须符合企业战略发展的需要, 这是薪酬体系设计的目的。岗位薪酬制度就是通过定岗定酬的方式调动企业所有岗位的员工积极性为企业的战略发展做出贡献。企业对员工岗位绩效的考核也应该充分考虑员工的工作对企业当前以及未来战略发展的作用, 确保员工的岗位价值以及岗位贡献可以促进企业战略发展目标的实现。

3. 有利于激发员工的工作热情

岗位薪酬制度的设立, 就是为了通过岗位贡献以及岗位价值的考核来确认员工的薪酬水平, 通过岗位薪酬的变化来激励员工积极主动地为企业的发展做贡献, 实现员工所在岗位对企业发展的价值。因此, 在设计岗位薪酬体系的时候, 企业的人力资源管理者不仅仅需要考虑到企业的战略发展目标, 还需要考虑员工的近期收入期待以及长期的职业发展生涯的实现, 确保员工的岗位薪酬在行业内富有竞争力, 为企业保留大量人才。

二、企业岗位薪酬设计与实施的一般流程

岗位薪酬设计是一个系统性的工作, 需要考虑到员工岗位的价值及对企业的贡献、员工的个人能力、行业的岗位薪酬状况、企业的发展状态及发展战略、行业的竞争情况等一系列问题, 在岗位薪酬的设计过程中需要通过一定的设计流程将以上因素纳入到员工岗位薪酬制度的实际与实施之中。

1. 岗位分析与员工能力测评

岗位薪酬的设计就是基于员工岗位的价值和对企业发展的贡献。因此, 岗位分析是员工岗位薪酬体系设计的基础, 只有科学合理的设置岗位, 分析员工在岗位上应该具有的价值以及企业对岗位贡献的要求, 才可以设定岗位薪酬。同时, 在设定薪酬之前还需要对员工所具有的能力进行评估, 确保员工具有岗位所要的的基本素质, 员工能在岗位上实现价值, 做出应有的岗位贡献。

2. 岗位绩效考核

在分析岗位价值与员工能力之后, 需要根据岗位的价值以及员工的能力设立综合的员工岗位绩效评估系统, 通过岗位绩效评估体系客观而又公正的反映员工的贡献, 将员工在岗位所表现的价值以及对企业发展所做出的贡献体现在岗位薪酬当中, 以薪酬回报来引导员工在岗位上积极工作, 为企业的战略发展贡献力量。

3. 岗位薪酬的设计

岗位薪酬的设计是岗位薪酬制度的核心部分。岗位薪酬的设计包括岗位薪酬的薪酬水平、岗位薪酬政策以及岗位薪酬结构等。在进行岗位薪酬设计时, 首先需要明确企业的战略发展状态, 确定岗位薪酬政策能够体现企业发展对其岗位价值的要求;其次需要明确岗位薪酬的水平, 保证员工的岗位薪酬在行业内富有竞争力, 同时还要注意不能让员工的岗位薪酬超出企业的负担能力范围, 给员工的薪酬增长留下一定的空间。最后, 还需要完善企业的奖金、福利、补贴等制度, 在保证岗位薪酬公平公正的同时, 给员工更多的其他方面的激励, 加强员工对企业的忠诚度。

4. 岗位薪酬方案的评估与实施

在制定岗位薪酬以后, 需要人力部门与各部门主管之间积极沟通和协调, 在企业的高层主管的牵头下讨论方案的可行性以及各岗位薪酬设计的合理性。方案讨论通过后还需要组织各部门主管在日常管理工作中落实, 向员工解释岗位薪酬制度对员工以及对企业发展的优势, 鼓励员工积极参与岗位薪酬管理。

三、房地产企业具体岗位的岗位薪酬设计

房地产企业与一般企业相比, 企业的不同岗位有不同的特点, 不同岗位的薪酬设计与实施也应各不相同。在这里, 我们将房地产企业的岗位大体上细分为五类。下面就五类岗位的不同特点分析每一岗位的薪酬设计与实施的具体事项。

1. 企业高层管理者的岗位薪酬设计

房地产企业的高层管理者指的是企业的战略发展方向的把握者以及重大事项的决策者。企业的高层管理者直接决定着企业的发展方向和发展前景, 房地产行业具有一定的特殊性, 投资风险巨大, 投资周期长, 高层管理者的工作成果应该是战略性的, 需要一定的战略发展周期才能体现。因此, 企业的高层管理者的岗位薪酬一般采取年薪制, 主要包括基本年薪、绩效年薪、年终奖励以及一些额外的补贴。基本年薪保证了高层管理者的基本收入, 通过绩效年薪、年终奖等方式激励和约束高层管理者的行为, 保证高层管理者努力实现公司发展战略, 实现岗位价值。

2. 一般中基层管理岗位的薪酬设计

房地产企业的中基层管理人员是企业具体战略的执行者, 是企业高层管理者与基层员工之间的管理桥梁, 将企业抽象的发展战略转化为具体的工作行为, 并带领本部门员工实现企业的发展战略。房地产企业中基层管理者一般都是部门的主管, 负责房地产开发业务的具体实施, 他们的具体管理能力直接关系到企业开发项目能否按照规划进行。对于中基层管理者的岗位薪酬设计, 应该采取岗位绩效工资制。薪酬应该包括岗位基本工资、部门绩效工资、奖金、津贴、福利等, 其中岗位基本工资和部门绩效工资应该占中基层管理者薪酬的主要部分, 借此激励中基层管理者发挥专业特长, 完成本部门应该完成的工作。

3. 技术人员的岗位薪酬设计

房地产行业会涉及到楼盘的设计与开发, 需要大量土木建筑类以及设计类的人才, 这些技术人员都属于高学历、具有丰富专业知识的人员。这一部分人员的工作压力大, 工作时间不好计算, 市场需求比较旺盛。对于这些技术人才的薪酬设计也需要根据其能力来具体设计。对企业的核心技术人员, 企业必须给以较高的薪酬回报, 同时还要考虑到技术人员的具体要求, 给技术人员以丰厚的创新奖励。对于一般的技术人员, 可以采取岗位绩效工资加研究项目奖金的模式, 鼓励基层技术人员积极配合核心技术人员的研究活动。同时, 还需要给技术人员设立清晰地职业发展规划, 根据技术人员的特点, 引导技术人员的职业生涯发展。通过各方的综合激励, 充分挖掘高级技术人员的科研创新能力, 为企业的发展赢得科技的制高点。

4. 销售人员的岗位薪酬设计

近年来, 我国房地产市场逐步冷却, 很多大型房地产企业面临着巨大的销售压力, 销售业务已经成为了房地产企业的核心业务, 销售人员工作业绩对企业的发展影响不断增大。对于销售人员的岗位薪酬设计, 应该充分考虑到销售岗位的作用以及销售岗位的特点, 可以采取佣金制, 销售人员的岗位薪酬由两部分组成, 一部分是销售人员的基本工资以及福利保障, 另一部分是销售人员的绩效工资, 主要就是销售人员完成销售任务的奖励以及销售业务的提成, 通过增加销售提成的方式激发销售人员的工作热情, 挖掘销售人员的工作能力。

5. 建筑施工人员以及生产服务人员的岗位薪酬设计

与一般企业相比, 房地产企业会有大量的建筑施工人员, 这部分员工的工作态度和工作能力直接关系到企业开发楼盘的速度以及楼盘的质量保证。对于这部分人员的岗位薪酬设计, 需要充分考虑到员工工作的积极性和规范性, 通过建立完善的绩效考核体系, 综合考虑员工在规定时间内完成工作的数量和质量来确定薪酬水平, 以员工实际工作的工时来确定薪酬。同时, 为了保证员工的生产安全以及工作质量, 对于能够保质保量完成工作的员工提供一定的奖励。企业的生产服务人员主要从事保洁、整理等一些工作, 对于这些人员应该采取计时工资制度, 并给表现优异的员工以奖励。企业也可以将这些业务外包以减轻企业的福利负担。

参考文献

[1]刘炳南, 樊涛.人力资本岗位薪酬激励的博弈分析[J].现代管理科学, 2005, (12) :89-90.

篇4：浅议如何制定薪酬制度拴心留人

关键词：制定薪酬制度留人

1问题的提出

薪酬对企业和员工双方来讲都意义重大，对员工而言，薪酬是其个人和家庭收入的重要来源，对于企业而言，薪酬支付是其最重要的一项义务。而在现实中，员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。许多企业经常要面对要求“加薪”的呼吁，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”。对一批人的调薪常常引发另一批人的抱怨，他们感觉企业只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”。让埋头苦干的员工吃了亏：而那些得到调薪的员工，也未必就满意，反而认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉企业并不能真正以对企业的价值创造大小为标准给付薪酬时。作为在职场中颇具竞争力的业务骨干，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。因此，作为企业管理者在明晰了组织战略及经营目标后，必须制定有针对性的薪酬策略，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到拴心留人、特别是留住核心员工的目的。

2制定薪酬制度要体现科学性

有效的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比)所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性，结合企业实际，科学制定切实可行的薪酬制度。

2.1清晰准确把握工资构成国家法律对工资的构成有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。

2.2薪酬应具有公平性和竞争力公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。

富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的企业尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工。为满足企业正常运营。会形成企业不断招聘新员工、同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。

2.3合理设计福利项目薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是企业根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业对企业的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为企业的运营和发展获取源源不断的优秀员工。

2.4实现薪酬与绩效挂钩单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。绩效工资为企业绩效的创造发挥了不可磨灭的作用。但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱：另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有：企业制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程，也是让员工和企业发现问题并树立实施信心的过程。

2.5薪酬支付要透明薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴含的信息，借以表达企业推崇和鼓励的思想。

3制定薪酬制度要关注特殊性

3.1关注核心人才薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。

首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，如市场开发及销售岗位在石化销售企业就是关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，这个岗位也就成为企业关注的重点。

其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量

的稳定效益。

最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。

这三类人才对组织的贡献明显高于其他人员，企业要及时将薪酬政策向这些核心人才倾斜。

3.2激励关键行为不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情。保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

3.3权衡内外公平员工对薪酬的公平感源自员工与自己所选择的外部和内部参照系的比较，管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间寻找合理的平衡。

一是外部公平。注重外部公平。选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。

很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。

二是内部公平。内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。

注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距。以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：

企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是。由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。

不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重。而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对企业倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。

篇5：如何制定企业集团总部薪酬管理制度

薪酬激励主要依据以下基本原则：

(一)市场竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，体现一定的市场竞争力;

(二)动态化管理原则：薪酬基数及薪酬总额随着企业经营状况而动态化管理;

(三)业绩和价值双导向原则：体现企业经营业绩和实际创造值导向;

(四)短期和长期结合原则：

年薪制体系的组成要素主要包括：基本年薪、绩效年薪、奖励年薪和特殊奖励; 其中，基本年薪和绩效年薪为年薪制的主要组成部分，基本年薪基数：绩效年薪基数=1：1;企业集团总经理办公会领导下属各企业核心人员的薪酬管理工作，授权人力资源部负责实施中的具体工作。

一、基本年薪

基本年薪是企业经营层成员的基本收入，基本年薪依据企业等级和任职时间系数确定;企业总经理基本年薪=企业等级系数×任职时间系数×企业基本年薪基数。

企业等级系数

任职时间系数

任职时间系数=考核年度实际任职月数/12;其中，实际任职月数不足半月的按照半月计算;超过半月，不足一个月的，按照一个月计算;

企业基本年薪基数

企业基本年薪基数参照经营者市场价格水平、系统工资水平和本企业工资水平，根据公司效益由企业集团总经理办公会确定。企业其他其他经营人员的基本年薪由企业根据其任职岗位、风险、贡献确定，合理拉开差距，原则上控制在企业总经理基本年薪的60-90%以内。企业专职党委书记的基本年薪按企业总经理的基本年薪的90%确定。采用经审计并通过审核确认的企业上年度财务决算数据计算;企业经营人员的基本年薪每年核定一次;企业经营人员的基本年薪纳入企业工资统计，按月支付，实际支付额为本人基本年薪额的十二分之一。

二、绩效年薪

绩效年薪是根据企业经营者履行岗位职责，完成公司年薪经营目标责任制所确定的风险责任报酬。企业经营者绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以绩效年薪基数为基础，根据企业经营人员的年度经营业绩考核结果确定。

企业经营人员的绩效年薪纳入企业工资统计，根据考核结果，由企业一次性提取，分期兑现。其中，绩效年薪的70%在年度考核结束后当期兑现，其余30%延期兑现。延期兑现收入与企业经营人员任期经营考核结果挂钩。

三、奖励年薪

企业集团根据各企业年度实际创造的经济增加值(EVA)，分别提取一定比例用于经营者奖励年薪，

四、特别奖励

总经理奖励基金主要用于为企业做出特殊贡献的人员而设置的奖励基金。由年度EVA提取一定比例构成，总部统一调配，即：总经理奖励基金年度提取数额=企业集团年度EVA×k%;各年度提取比例具体值k%由总经理办公会确定;

为鼓励重大研发创新及重大工程建设，企业集团可以根据需要设置企业年度特别奖励。年度特别奖励是在普通年薪之外单设的奖励，主要划分为重大研发创新项目奖励和重大建设项目奖励等。具体奖励办法另行制定。特别奖励实行一次性发放。

五、协议工资制

主要适用于公司临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经总经理办公会批准。协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，实行协议工资制的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。协议工资制员工的收入纳入企业工资统计。

六、薪酬的管理

企业经营人员的住房公积金和各项社会保险费，应由个人承担的部分，由企业从其基薪中代扣代缴;应由企业承担的部分，由企业支付。企业经营人员的薪酬为税前收入，应依法交纳个人所得税，由发出单位代扣代缴。各企业应当逐步规范企业经营人员的职位消费，增加职位消费透明度，逐步将职位消费货币化。

对礼品费、招待费等公务消费，应当规范预算管理，加强财务监督、审核，接受职工的民主监督。

对企业经营人员住房，按照属地化原则，严格执行其住房所在地的房改政策。实行公务车改革的企业，可合理确定企业经营人员交通费用补贴标准，其补贴暂在基薪和绩效薪金外单列，按月发放。

采取包干制等方式支付通讯费的企业，通讯费暂在基本年薪和绩效年薪外单列，按月发放。企业经营人员因工作需求在一个会计年度内发生岗位变动的，按照时间段计算当年年薪;企业经营人员在任期未满时，无正当理由辞职或调出公司系统的，其当年的绩效年薪不予兑现，只兑现应得的基本年薪。

企业经营人员在任期内，因经营不善造成企业亏损或效益大幅度下滑、或决策失误给企业造成重大损失，视情况相应扣减企业主要负责人和相关责任人的绩效年薪和延期兑现收入;对弄虚作假套取年薪的，公司将按套取额的两倍，从其延期兑现收入中扣除，不足部分由个人缴纳。扣减的延期兑现收入纳入企业应付工资项下。

企业经营人员的基本年薪和绩效年薪、符合国家规定和经企业集团审核同意的其他货币性收入，由企业按照企业经营人员的具体收入与支出设置明细账目，单独核算。企业经营人员薪酬计入企业工资总额并在企业工资统计中单列。经营层人员的延期兑现收入由企业集团分别设立个人账户代为管理。

篇6：如何制定公平的薪酬体系

薪酬制度，是每一个企业都无法逃避的难题。在人力资源管理制度方面，与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度。

薪酬体系的公平性主要包括四个方面：

一是结果的公平性。主要是指企业职工对于自己的薪酬状态以及加薪多少是不是公平、公正的评价。

二是程序的公平性。主要是指企业员工对于企业在薪酬体系的方法上、程序上是不是公平、公正的评价。

三是交往的公平性。主要是指企业管理人员与企业职工之间的交往是不是具有公平性。四是信息的公平性。主要是指企业管理人员对企业职工提供薪酬体系的相关信息，对薪酬体系进行合理的解释。

但现今很多企业在薪酬体系的公平性这一块还做得远远不够：

1.薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用。员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降低员工满意度，从而削弱企业薪酬制度的激励功能。例如，我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，甚至严禁员工在内部讨论工资，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。

2.薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为。只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，从而导致企业人才流失。

3.薪酬结构不合理，导致付出努力相同的员工最后拿到的薪酬不一样，容易让员工心理失衡。总之，维持薪酬制度的公平性是企业在设计薪酬制度时首先要考虑的问题，如果拿捏不当，给企业带来的损失是无法估量的。

没有任何组织是完美的，也没有任何一种薪酬体系制度是没有漏洞的，但是制度都是可以被完善和改进的。现代管理学之父彼得·德鲁克在薪酬体系的建立上有以下观点：

1.任何薪酬体系，都会带来误导。因为，我们无法制定出一套既完全合理又“科学化”的薪酬制度。

2.金钱的确可以量化，但是薪酬不等于金钱。薪酬，是员工职业地位和社会地位的象征，是对公平和正义的情绪化表达，是企业内部最敏感的价值和品质的集中体现。

3.简化薪酬制度，一般的企业，完全没有必要设计一套复杂的模式，然后强加到每一个员工身上。越简单的薪酬制度，越容易做到相对公平。一旦考虑太多因素，各种指标、权重混在一起，反倒可能因为计算模型的不完整，出现让人啼笑皆非的结果。

华恒智信团队结合多年实践经验认为，薪酬体系的公平性可以从内部公平及外部公平两个角度进行理解，在实现薪酬公平性时可以从以下3方面进行：

第一，内部公平。这种公平可以通过一个公式进行理解说明，即A1/A2=B1/B2，其中A1是指A员工的努力程度，A2是指A员工的能力水平，而B1、B2则是B员工的努力与能力水平，A员工与B员工在努力及能力水平相当的情况下，二者的收益水平应该做到基本一致。

薪酬的内部公平感，是指员工对自身在企业中体现出的相对价值认可程度，它产生于职务内容本身，具有一定的客观性，但本质上是员工的心理平衡感，源于企业员工的主观比较。

要想达到这种公平，企业自身的完善与简历科学的评价体系是基础，只有这样才能更好的实现薪酬的内在公平。企业自身的完善意味着企业的制度、文化、竞争力都会得到一定程度的提高，员工的幸福感、成就感也会随之增加；而科学的评价体系是薪酬设计的关键环节，它是在工作描述的基础上，通过科学评价方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。科学的岗位评价体系能让员工相信企业每个岗位的价值都反映了该岗位对企业的贡献，具有很强的说服力。它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工的不信任。

第二，外部公平。这里主要指的是本企业应与市场上同样岗位的收入情况相对接，同类型、水平及能力的员工薪酬应与外部相差不多。例如，外部市场岗位薪资为5000元，而公司薪酬为3000元时，员工就可能产生抱怨不满等情绪。因此，如果企业在行业中的薪酬不具有竞争力的话，在人才竞争上也会处于劣势。

企业应将内部等级设置与外部相对接，做到薪酬的外部公平。很多企业在和员工沟通薪酬时通常会说岗位自身价值是多少，华恒智信老师认为这样的表达是不科学的，企业应该告知员工外部中不同岗位薪酬等级是怎样的，企业内部的薪酬等级是与外部相一致的。虽然薪酬并不是一个员工选择一个公司的唯一原因，但是却是所有原因中的一个重要原因。薪酬对于员工来说不仅仅代表其劳动的所得，还代表着他们的能力和企业对他们的认同。所以，如果企业给员工的薪酬低于同行业，员工会认为企业不认同自己的付出，没有归属感，因为频频跳槽。这样对双方来说都会有很大的损失。

第三，人力资源部与员工的沟通及说明对薪酬公平性的实现也很重要。例如当员工抱怨外部企业同样岗位薪酬为5000元，而自己每月只有3000元时，人力资源部应及时与员工进行沟通，对出现差异的原因进行解释说明（例如外部该岗位负责的东西比较多，而公司此岗位工作内容比较单纯等），这就要求人力部门应比员工了解更多薪酬情况，当员工出现疑问时能很好的进行解释，做到使员工理解并接受差异。

据2013年某调研报告显示，虽然目前超过95%的企业有薪酬沟通的意识，但是只有78%的企业实行了薪酬沟通，还有近20%还没有采取行动。即使是采取了薪酬沟通的企业，一半以上也都是“被”沟通，只有从上到下的告知，或者是薪酬发放后的询问。与其说是沟通，不如说是传达。这样一来，员工在薪酬方面的疑问得不到解答，对职业发展的前景也没有一个清晰的认知，沟通的缺失导致信任和积极性的缺乏。企业可以考虑建立相应的沟通渠道，成立相关的负责小组，让薪酬沟通变得更加便捷和有效。

篇7：HR如何制定薪酬及薪资结构？

基本工资是固定的

上海百特医疗用品有限公司是生产医疗用品的企业，全国有1000多人，上海这边设有工厂，工人就有250名左右。对于这部分工人，百特提供的薪酬比较固定，根据岗位来，甚至包括季度奖、年终奖。公司不会因为销售情况、经营业绩的好坏增加或者减少工人的季度奖、年终奖。这是为了保证一线员工队伍的稳定。

而对于Office职员，季度奖、年终奖就和公司的经营情况相关;尤其是高层的管理人员，他们的季度奖、年终奖直接与公司整个业绩挂钩。

Office职员的薪酬组成是基本工资加上绩效工资(通常称奖金)，另外就是津贴和年度、季度奖金。对于跳槽或者刚毕业进公司的员工，奖金部分HR无法给定，这需要看个人今后的表现。但是，基本工资是能定下来的。我们通常说的跳槽谈薪，恐怕谈的也就是这部分。

对于基本工资，规范的公司都是有一套体系的，有衡量标准。它不是个人说了算，也不是哪个领导说了算，而是由HR按照公司薪酬设计来定的。例如百特公司，基本工资主要是看职位和背景。每个职位都对应有一个层次的基本工资，这块薪酬部分是固定的。就拿我的职位来说，C&B Specialist(薪资福利专员)是属于Professional层次，拿的就是Professional层次的基本工资。至于背景，包括个人的工作经验、个人能力等方面，每个方面所占的比重有所不同。具体制定时，百特会参照市场专业的薪酬报告，而且每年都会做一定的调整。调整通常都是走高的，极少有下调的。

有极个别职位，因为特别重要，或者这方面的人才在市场上很稀缺，公司会在薪酬上给予一定的倾斜。为了保持整个薪酬体系的公平性和稳定，这些职位非常少。

堤内“损失”堤外“补”

上海绿力保健品科技有限公司作为一家民营企业，我们的薪酬设计学习了外企普遍采用的一套薪酬体系，尽管我们现在做得还不如人家复杂细致，但基本的框架是相同的。我们公司现在采用的是职级式的薪酬体系，每个岗位都有相对应的薪酬。

所谓的职级，就是把岗位分成一般员工、主管、经理、高级经理等几个层次，每个层次有不同的薪酬。你来应聘，应聘的是哪个职级，就拿哪个职级的薪水。做主管的自然比一般员工拿的多，做经理的自然比主管拿的多。但是也有可能这个部门的主管和别的部门经理拿的差不多。因为除了纵坐标外，还有一条横坐标做参考，那就是你所处的职能部门。不同的职能部门，对公司的重要性不同，薪酬自然也不一样。比如，会计、文员和销售，对应的职能部门分别是财务、行政和销售，即使处于同一职级，基本薪酬也会有区别。

除了根据岗位(职级以及职能)在整个薪酬体系中所处的位置决定你的薪酬外，个人的背景也会影响到你的薪酬。

这里我说的都是薪酬里比较固定的部分，薪酬中很重要的一部分就是奖金。这是完全根据个人业绩来的。

HR可以根据你的学历、专业、职位决定你的基本薪酬，但奖金的主动权就掌握在你自己手中。奖金是根据个人的绩效来的，HR能定标准、定系数，却不能预先定你在考核中的分数。

给我一个高薪的理由先

环球实业科技控股有限公司对于员工的薪酬设计基于3个方面，一是内部标准，二是市场行情，三是实际能力。内部标准，即整个公司的薪酬体系，应聘的职位决定了基本工资。

Basic的薪酬与职务、职级挂钩。每个公司在设计薪酬时，都会先进行岗位分析，而薪酬最基本的部分都是根据岗位来定的。换句话说，这个岗位值多少就给多少。

而个人因素就体现在第三点――实际能力部分。市场行情这一点就无需多言了。

判断个人能力，环球会从多方面考虑。首先是面试时的表现，它显示了应聘者在领导力、影响力或者技术等方面是否具备特长。其次是过去的工作经历：不但要看你究竟做到了什么职位，还得看过去公司的规模，你具体负责的项目大小、难易等等因素。最后，公司也会参考你前一份工作的薪水。

IT企业人才需求大且多变，定薪酬比一般企业要灵活得多。像环球实业提供的是网上支付的交易平台，服务于电子商务，业务很新，所以合适的优秀的人才也比较少。如果应聘者确实是人才，环球完全可以突破原有薪酬设计给予高薪。学历背景、职位背景都不是问题。一般情况下，基本薪水随学历的提升而提升;但不排除大专生拿的比本科生多，如果你过去的经历特别有说服力，破例的前提是确实有能力，能为公司做出业绩。

Pay For“3P”

上海电气电站集团都有自己的一套薪酬体系，或者请咨询公司设计，或者由HR部门设计。上海电气电站集团目前采用的是国际通用的，比较先进的一套薪酬设计――Pay For“3P”。“3P”分别代表Position(职位)、Person(个人)、Performance(绩效)。这3个“P”就是集团确定员工该拿多少的基本标准。

篇8：企业薪酬方案的制定

一、薪酬分配的基本原则

（一）激励性原则

打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合;另外，开放多条薪酬通道，不同岗位的员工有同等的升级机会。

（二）竞争性原则

在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平调查，对与市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。

（三）公平性原则

薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对岗位评价和绩效考核决定员工的最终收入。

（四）经济性原则

人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障全公司的整体利益，实现可持续发展。

二、目标薪酬总额的确定

（一）公司薪酬应参考历史水平

其中增长率遵循“两低于”原则，即工资总额增长低于税后利润总额增长、员工平均工资增长低于劳动生产率增长的原则。

（二）公司薪酬总额应与公司整体业绩紧密联系

根据薪酬历史数据和预计增长率来确定一个当年目标薪酬总额。

薪酬增长比例应考虑公司当年经营情况、利润情况、员工变动情况、同行业薪酬变动情况以及地区经济发展情况最终确定。为保证员工薪酬稳定增长，薪酬增长比例应该保持在一个相对稳定的水平。

三、岗位绩效工资制的确定

企业在制定薪酬方案中，为了更好体现公平性，一般都根据岗位的价值和贡献大小来确定员工的薪酬，因此岗位绩效工资制也应用最广。岗位绩效工资制一般适用于企业管理职系、技术职系、生产职系、职能职系的岗位。

岗位工资制薪酬构成=基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖+特殊奖金

（一）基本工资

是根据员工的学历、职称、工龄等因素确定的基本工作报酬，包括学历工资、职称工资、工龄工资等。

（二）岗位工资

1. 岗位分等。

依据岗位评价和排序结果，在最低等级和最高等级之间，确定等差，划分职等，相邻职等之间的岗位工资有一定的重叠。

2. 等内分级。

各职等内的级数即为该岗位未来的工资升级通道，等内分级实现了一岗多薪。

3. 确定薪点值和等级系数。

薪点值是岗位薪酬的基准数值，每一等级的岗位薪酬基数等于该等级对应的岗位系数乘以岗位薪点值。

年度薪点值=(年度薪酬总额-年度基本工资总额)/岗位系数总和

（三）绩效工资

1. 绩效工资基数的确定

绩效工资基数=年度薪点值×岗位系数×绩效工资比例/12

2. 实发绩效工资的确定

实发月绩效工资=绩效工资基数×个人考核系数×部门考核系数

（四）年终奖

其中：部门浮动薪酬总额=∑年度薪点值×岗位系数×(绩效工资比例+年终奖比例)×部门年

（五）特殊奖金

1. 公司总经理奖励基金

公司总经理奖励基金是公司总经理根据员工在业务、管理、技术等方面做出的杰出贡献和努力程度给与重点嘉奖人员的特别嘉奖，由总经理提出奖励基金预算，报董事会审批通过后自主分配。

2. 创新奖

员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司总经理办公会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。

3. 优秀建议奖

对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。

4. 伯乐奖

篇9：并购中，如何制定薪酬？

许多并购都因为人力资源因素而以失败而告终。调查表明：工资和福利是并购活动中，人力资源管理成功与否的关键。但是，许多组织在并购时，并未认识到它的重要性，而是过分关心其他战略性管理问题，而将薪酬置于并购计划阶段最后考虑的因素。事实上，在这个“人心惶惶”的时刻，薪酬问题是最敏感，又最容易造成不安定的因素。优先处理这个问题，能很大程度上缓解因并购带来的组织内紧张关系，并可以成为确保并购成功的关键工具。反之，将导致财务及员工关系方面的严重后果，并将显著增加人力资源方面的工作量。比如：预算紧张、成本增加及员工期望不能被满足，都是薪酬未被正确处理的后果。

有效的计划

在并购计划的早期，人力资源部门即应积极参与，将工资福利与其它人力资源相关因素一起考虑。战略日程应该回答如何处理并购后的工资福利问题。并购各方可能具有非常不同的报酬机制。例如：在两个销售公司合并后，销售人员在同一地点上班，销售同样的产品，但得到补偿的方式却完全不同：一些人有高额提成，另一些人却有较高的底薪。这就导致了销售队伍中非常不同的行为方式以及客户服务的不连续性。通过有效的计划，可以避免这样的情况。

进行分析

在充分了解企业的资料后，就应进行分析以充分理解它们的工资报酬机制。这种分析不仅仅是要了解人力资源管理的成本，更应了解薪酬的对象及其原因，以及薪酬对行为的影响及途径。了解企业所有的合同(例如：与福利提供机构)和退休计划的管理也很重要。只有在对工资福利机制有真实具体的了解之后，才能着手进行变更。

明确日程、快速措施

在对工资福利状况有了清楚认识之后，即应确定需要变更的地方以及变更的时间和方式。

通过制定战略日程，可以用报酬作为激励员工适应变化，并积极做出改变的有效工具。当此日程符合并购及企业战略时，它能给员工很大安全感，也会鼓励员工积极地根据调节自己的行为去适应变化的环境。确定及实施快速有效的措施可以帮助员工接受合并，并在一定程度上激励他们积极投入新组织的工作。

确保投入产生效益

提高工资福利来取得并购中的稳定和和谐是很容易的。例如：一个公司有30天的年假而另一公司只有25天，把所有员工的年假都定为30天并不是什么难事儿。但这样的投入是否值得呢?HR人员及企业领导应确保收益随成本增加而增力口。

因此只有基于对每个公司工资福利体系的全部成本及构成的理解上，做出的调整，才能确定获取稳定和谐的最小成本，以及哪些妥协是必须达成的。例如：提高一种福利的同时，可能也要牺牲另外一些福利。人力资源部门还必须将整体报酬体系配以灵活的具体福利方案，才能提供更可行的更新福利的方法。

经常、清楚地进行交流

篇10：如何制定企业集团总部薪酬管理制度

第一讲薪酬管理的常见问题

薪酬管理的重要性

富有激励性的薪酬方案对企业和个人都非常重要。

(首先，它涉及到企业里每个人的切身利益。

(其次，无论是加薪、减薪，还是年底奖金，所有人都非常敏感。

(再次，薪酬是企业的重要成本，统计表明，美国企业薪酬占整个公司总收益的 23%。当然，有些资金密集型、以大型设备为主的公司薪酬所占比例相对较低，而软件公司、顾问公司、律师事务所等，薪酬所占比例则可能高达 70% ～ 80%。

可见，薪酬是企业的重要成本之一。同时它也关系到个人生活的品质、社会地位以及个人价值的实现。

课程内容及学习要诀

1.课程内容

如何才能进行有效的薪酬管理？本课程将从四个方面探讨这一问题。

(第一部分：明确薪酬管理常见的六大错误。

(第二部分：剖析薪酬的结构。

(第三部分：研究薪酬管理的方法、技术及其应用。

(第四部分：探讨一些激励性薪酬方案的制定。

2.学习要诀

(第一，结合实际，用心体会薪酬管理。薪酬管理具有环境依赖性，每个企业薪酬管理的方法都应该跟其他企业不同。照搬照抄不能做好薪酬管理，这就要求每个人都要结合实际，用心体会领悟。

(第二，随时记录下点滴收获，日积月累，积沙成塔，积水成渊。这样才能够有所收获。(第三，积极思考，及时回应。这样收获才能最大。

薪酬管理常见的六大错误

（一）薪酬的本质

薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的经济回报，是一种市场交易行为。

（二）360 度回报体系

（三）薪酬管理常见的六大错误

1.市场薪酬调查工作不力 2.缺乏良好的薪酬提升机制 3.工资没有激励性

4.战略导向性不明5.缺乏前瞻性6.薪酬万能论

（四）六个错误的简单应对

1.对市场薪酬调查工作不力的应对2.对缺乏良好的薪酬提升机制的应对

3.对工资没有激励性的应对 4.对战略导向不明的应对

5.对缺乏前瞻性的应对 6.对薪酬万能论的应对

第二讲薪酬结构及其解析

薪酬结构解析

薪酬由工资、激励薪酬、福利薪酬三部分构成。

图1-1薪酬结构模板

图1-2某大企业薪酬结构图

薪酬管理的六大职能

1.保留人才2.吸引人才3.激励人才

4.价值牵引5.资源配置6.补偿职能

第三讲影响薪酬的岗位因素

影响薪酬的三大因素

图2-1影响薪酬的三大因素示意图

影响薪酬的岗位因素（上）

1.岗位价值 2.岗位评估 3.岗位薪酬 4.薪酬要素 5.岗位权重

第四讲薪酬要素的评价方法（上）

影响薪酬的岗位因素（中）

6.岗位评估方法

 排序法

第五讲薪酬要素的评价方法（下）

影响薪酬的岗位因素（下）

 要素计点法

篇11：店员薪酬制定和管理制度（精选）

每个服装店请店员都会遇到的，以下内容仅供参考：

1、招聘员工：

（1）身体素质。为了配合零售店的形象及产品组合特点，对店员的健康、体型、身高、年龄、性别等方面应该有特别要求。能为店里穿版也不错！

（2）个性。主要从一般能力、气质、性格等方面考察，对店员的基本要求包括：好学上进、思维灵活、观察能力强、沟通能力强、动作敏捷、热情大方、性格开朗、为人诚实、工作细心和而心。

（3）工作能力。对工作能力的考察可从教育水平、商品专门知识、零售服务技能、工作经历等方面进行。

员工是店铺的生命力，一个好的员工会给店铺生意带来意想不到的飞跃。

一个好的员工应该具备良好的身体素质，较强的工作能力以及完美的个性。

2、店员薪资要求：（仅做参考，每个地方的水平不一样.....）

1.保底1000元+提成,用餐自行解决,自己叫饭吃,提成的分率一般至少会让员工保证总收入达到1500以上,不然很可能跑人.要根据你的销额来定咯.每月休假四天.有的只休三天,休假时间不能定在周五至周日,上班时间一般是早10点到晚10点.2.保底800元,提供社保(社保是折成现金,或者是说发生活补助,一般是在两三百),再加提成,是上两天休一天的,上班时间是早9点到晚10点,用餐自理.3.保底800元加提成,提供用餐,上两天休半天.一般可以总收入达到1000以上.4.保底1200元(熟手)自行解决用餐,加奖金,根据店主情况发,有多有少咯,这种是上五天休一天的,也有上四天休一天的.3、店员培训

人请回来了，那接下来的就是为你做事赚钱。首先要对店员进行一系列的培训，把你所积累的卖货的经验都用文字的形式给她看，让她背熟悉。再从实际的操作中知道她。这样，相信店员会比较容易上手。

除了卖货以外，还有颜色搭配，款式混搭等技巧的培训。都是有利于销售业绩提升。

4、店员管理

有人了，人也能赚钱了，接下来你怎么管理你的人，让她为你创造更大的价值？ 首先，老板要会表扬，会夸奖，不能小气，不要让店员觉得你很吝啬。

一个月下来，店员业绩好，要公开表扬，给点小礼物。让店员觉得自己被认可，感受到了价值。这样，她下个月还不为你卖力做吗？

店员管理制度一份，仅供参考！

只供参考,可以根据自身情况可以添枝加叶

一、店员规章制度

1.工作时间保持愉快精神，和气待人。

2.在店内不得抽烟与喝酒。

3.保持店面整洁，天天打扫卫生，整理货品。每日需拖地，每周一进行店内玻璃的清洗。

4.注意辨认J币，如收取J币将在月结工资中扣除同等数额的货币。

5.妥善保管好客人财物和店内货品，谨防小偷。如果盘点存货发现货品被盗，按照被盗商品的成本价在月结工资中扣除。

6.作好店面货品整理，陈列货品需精心搭配和摆放。

7.按时上班，吃饭时间不超过1小时。当月累计迟到3次以上，每次扣一天基本工资。

8.任何因主观原因引起的货品退换均不予接受，需要向客人解释清楚：“物品如无任何质量和品质问题，我们均不接受退换。”

9.店内有客人及生意时尽量不要接听私人电话，影响销售。

10.上班时间尽量不要异性朋友探访，特别是不要逗留在店铺内，影响销售。

二、薪酬奖罚制度

1.店员试用期定为1-3个月，薪酬为底薪1200+2%销售额提成。

2.店员过了试用期后以半年为一个时间区间进行绩效评定后做薪酬调整。

3.薪酬结构为基本工资+每月提成+浮动补贴+指标分红

1)、基本工资在半年内定为1200元，每半年或一年调整一次。

2)、每月提成为当月销售额的2%

3)、浮动补贴包括电话补贴，医疗补贴，生日补贴，过节补贴等。其中过了试用期可获得100元的电话补贴，而医疗补贴，生日补贴，过节补贴等则由店主灵活发放。

4)、指标分红是指店主对整一个的销售总额设立一个目标，若结束核算的年销售总额达到了设定的目标，则店员可以得到对应比例的年销售总额分红。

销售总额目标区间分红比例 660000~720000（月均销售额5.5万~6万）1‰ 720000~780000（月均销售额6万~6.5万）1.5‰ 780000~840000（月均销售额6.5万~7万）2‰ 840000以上（月均销售额7万以上）3‰

4.每月工资结算区间为每月1号到下月2号，工资分两次发放，每月17号发放基本工资，2号发放除基本工资外的其他工资。指标分红的年销售总额的计算区间为当年的11月至下年的10月，计算出来的分红奖金发放日为过年前，即大年三十之前几天中的任一天。店员若是中途辞职，将不予发放所有的指标分红奖金。

三、工作日及假期安排

1.店员每月可以享受3天带薪假期，要提前安排假期日并告知店主。

2.无特殊情况不得提前休下月假期。若当月假期休完后确实需再请事假，所请事假将在下月假期中扣除。

3.当月假期休完后若还请2天及以上的事假，将扣除下个月的全部假期以及事假日的销售提成。所请事假超过5天，将扣除当月提成。

篇12：企业如何制定规章制度

在新的劳动政策的大环境下，国家法律赋予企业制度至高无上的权利——制度就是企业实施管理的内部“法律”。但是，国家法律对企业制定规章制度的流程也有约定，例如在《劳动合同法》第四条规定“用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制定、修改或者决定直接涉及劳动者切身利益的劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度实施过程中，工会或者职工认为用人单位的规章制度不适当的，有权向用人单位提出，通过协商作出修改完善。直接涉及劳动者切身利益的规章制度应当公示，或者告知劳动者。”企业的规章制度就是企业内部的“法律”。规章制度内容广泛，包括了用人单位经营管理的各个方面。

通过这一条规定，我们看到制定规章制度的法理、程序、原则等一些不可忽视的环节：

一、用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度

用人单位的规章制度是用人单位制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和。也称为内部劳动规则，是企业内部的“法律”。规章制度内容广泛，包括了用人单位经营管理的各个方面。根据１９９７年１１月劳动部颁发的《劳动部关于对新开办用人单位实行劳动规章制度备案制度的通知》，规章制度主要包括：劳动合同管理、工资管理、社会保险福利待遇、工时休假、职工奖惩，以及其他

劳动管理规定。用人单位制定规章制度，要严格执行国家法律、法规的规定，保障劳动者的劳动权利，督促劳动者履行劳动义务。制定规章制度应当体现权利与义务一致、奖励与惩罚结合，不得违法法律、法规的规定。否则，就会受到法律的制裁。本法第七十九条规定：“用人单位制度的直接劳动者切身利益的规章制度违反法律、法规规定的，由劳动行政部门责令改正，给予警告；给劳动者造成损害的，用人单位应当承担赔偿责任。”

二、规章制度和重大事项的决定程序

规章制度的制定程序关键是要保证制定出来的规章制度内容具有民主性和科学性。规章制度的大多数内容与职工的权利密切相关，让广大职工参与规章制度的制定，可以有效地杜绝用人单位独断专行，防止用人单位利用规章制度侵犯劳动者的合法权益。

１、关于规章制度制定程序的引起的争议。职工参与企业民主管理，是企业管理制度的一个重要内容。

２、平等协商的内容：直接涉及劳动者切身利益的劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等规章制度或者重大事项。规章制度如工作时间、休息休假、劳动安全卫生、劳动纪律以及劳动定额管理等规章制度，重大事项如劳动报酬、保险福利、职工培训等。

３、具体制定程序：根据本条的规定，制定规章制度或者决定重大事项，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。所以，这个程序分为两个步骤：第一步是经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见；第二步是与工会或者职工代表平等协商确定。一般来说，企业建立了工会的，与企业工会协商确定；没有建立工会的，与职工代表协商确定。这种程序，可以说是“先民主，后集中”。

三、规章制度的异议程序

用人单位的规章制度既要符合法律、法规的规定，也要合理，符合社会道德。实践中有些用人单位的规章制度不违法，但不合理，不适当。如有的企业规章制度规定一顿吃饭只能几分钟吃完；一天只能上几次厕所，一次只能几分钟等。这些虽然不违法法律、法规的规定，但不合理。也应当有纠正机制。因此，本条规定在规章制度实施过程中，工会或者职工认为用人单位的规章制度不适当的，有权向用人单位提出，通过协商作出修改完善。

四、规章制度的告知程序

规章制度是劳动合同的一部分，要让劳动者遵守执行，应当让劳动者知道。因此，本条规定，直接涉及劳动者切身利益的规章制度应当公示，或者告知劳动者。关于告知的方式有很多种，实践中，有的用人单位是在企业的告示栏张贴告示；有的用人单位是把规章制度作为劳动合同的附件发给劳动者；有的用人单位是向每个劳动者发放员工手册。无论哪种方式，只要让劳动者知道就可以。