以客户为中心的演讲稿

以客户为中心的演讲稿（通用6篇）

篇1：以客户为中心的演讲稿

第一部分：课程大纲

以客户为中心的客户服务体系

讲师：宫同昌 课程时间：2天 培训地点：客户自定

课程背景：

客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”，以客户为中心，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。“以客户为中心”的经营理念的最终目的不仅仅是客户的一次购买，而是通过企业对客户的优质服务来增强客户满意度。“客户满意”不再是企业的一种装饰，“客户忠诚”成为企业追求的重要目标。当前企业的核心任务是一方面提升企业核心竞争力适应客户需求的变化，以提高市场竞争力，另一方面以先进的管理思想指导，采取科学的技术手段，科学地处理企业与客户之间的关系来提高和维持较高的客户占有率。

课程目标：

1、让以客户为中心客户服务理念能真正运用在企业经营管理实践中；

2、学会构建合适的客户服务管理体系，为企业设计科学的服务流程、服务标准，提升整体服务质量；

3、通过客户服务理念在战略层面的定位、员工对于服务的重新认识，进一步创造良好的内部服务环境与内部客户服务态度；

4、初步学会培养辅导各类客户服务人员树立正确的服务心态、深刻认识客户服务，切实提升各类员工的服务技能。

课程对象：

总经理、客服总监、客服经理、客服主任、售后服务人员、客户经理等中高层管理人员

 课程大纲：

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第一章 认识以客户为中心的客户服务管理体系

一、认识以客户为中心的服务管理理念

1、“以客户为中心”的服务管理理念出现的背景

2、“以客户为中心”的服务管理理念的特征

3、“以客户为中心”的服务管理理念指导战略-客户发展战略

4、客户服务管理的几个基本概念

二、客户服务管理体系的主要模块

★ 客户服务管理体系案例分析

第二章

战略与理念层面的客户服务管理

一、将“以客户为中心”服务理念切实运用在经营管理实践中

1、以客户为中心的战略

2、使客户获得的价值最大化---企业经营中如何利用服务利润链模型

3、使企业的顾客资产最大化---企业经营中如何利用顾客资产原理

二、让“以客户为中心”服务理念能够真正地指导员工的行为

1、如何才能以客户为中心

2、内部客户---塑造优秀客户服务的内部环境

3、超值服务---提升客户满意度的心态基础

4、抱怨是金---企业长盛不衰的理念基因

第三章 构建一流的客户服务管理体系

一、客户服务的战略定位、客户服务管理的基本目标

1、客户服务的不同战略定位

2、著名企业的客户服务战略定位案例研讨

二、客户服务组织体系的构建

1、谁承担服务战略的管理者

2、不同功能定位的客户服务部

3、客户服务管理部与其它部门的分工

4、客户服务管理不同功能的各种实现方式

5、客户服务管理的各类岗位设置

6、服务业与产品制造销售业的客户服务差异

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三、优化服务流程

1、关于流程优化的不同含义与目标

2、不同意义下的服务流程含义

3、著名企业服务流程优化案例研讨

4、服务流程优化的主要途径和要点

四、提升服务标准

1、服务标准由谁决定

2、服务标准制定的基本要求

3、服务标准提升的方向

4、服务标准不断完善的案例分享

五、控制服务质量

1、服务质量管理的基本内容

2、影响服务质量控制的五个环节

3、服务质量评估的基本方法

4、看看我的行为是如何影响服务质量的

六、客户反馈处理系统的构建

1、客户反馈的不同表现形式

2、客户反馈系统构建的基本思路

3、不同形式反馈处理的基本思路与工具

七、客户服务管理体系的制度、规范、文件

1、客户服务管理相关制度包含的主要内容

2、客户服务管理制度建设的几种思路

3、客户服务管理制度建设与发展的原则

4、客户服务管理制度案例分享

九、客户服务管理的保障系统

1、客户服务管理保障系统的基本模块

2、硬件环境的完善

3、经费保障的获取

4、其它保障系统的建设

第四章

客户服务体系的运行与管理

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一、客户服务改善项目管理

1、改善项目管理的六个主要步骤

2、改善项目管理的重点环节

二、客户服务人员的管理

1、选拔优秀服务人员

2、激励与帮助客户服务人员

3、客户服务人员的考核

4、客户服务人员的职业发展

三、辅导下属提升客户服务技巧

1、企业内部客户服务培训的主要内容

2、客户服务技巧培训的主要内容

3、内部客户服务培训

四、塑造卓越的服务文化

1、服务文化塑造是客户服务管理的根本追求

2、服务文化塑造的主要工作

3、服务文化塑造的基本思路与案例

第五部分、客户服务管理案例分析

1、客户服务质量管理案例分析

2、服务体系完善的案例分析

3、服务标准化战略的案例分析

4、超值服务的案例分析

5、服务创新的案例分析

6、管理客户期望值的案例分析

7、塑造客户忠诚的案例分析

8、大客户服务管理的案例分析

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第二部分：讲师背景介绍

讲师简介

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宫同昌老师：男 43岁 北京惠德培训学院首席培训讲师

清华大学继续教育学院特邀客户关系管理讲师

北京大学、上海交通大学、浙江大学特邀客户关系管理讲师 微软中国商务管理解决方案特聘讲师

中国机械工业企业管理协会特聘客户关系管理讲师 清华大学国际工程项目管理学院特聘客户关系管理讲师 国际电子商务师联合会特聘讲师 北大纵横客户关系管理特聘讲师

清华大学MBA管理培训俱乐部常务理事

教育背景：

清华大学经济管理学院工商管理硕士

主要工作经历及业绩

现任北京惠德培训学院首席讲师、北京同昌惠德科技有限公司总裁、国际电子商务师联合会北京管理中心主任；

曾任美国著名CRM软件产品咨询顾问；香港上市公司总裁助理；外企销售部经理；亚星汽车山西分公司经理；清华大学EMBA项目主管；国家“八五”、“九五”重点军工项目主任，所参加项目曾获部级科技进步二等奖；

擅长客户服务、服务营销、客户关系管理(CRM)、企业电子商务、企业信息化、物流管理等领域的培训与咨询； 具有扎实的理论功底，丰富的行业知识及企业管理经验，能将复杂深奥的理论用浅显的企业实践案例加以阐述，讲课擅长启发、互动。

主讲课程有：

《提高客户服务竞争力》、《以客户为中心的客户服务体系》、《360°客户关系管理》、《商业银行的客户关系管理》、《汽车行业客户关系管理》、《电信行业的客户关系管理维护与提升》、《企业电子商务》、《电子商务与网络营销》、《企业信息化与电子商务》、《汽车行业物流与供应链管理》、《时间管理》等

曾服务过的企业：

大型国企：人民银行、上汽集团、中信集团、中粮集团、中国航空工业集团、中石油、中石化、首都机场、中国烟草公司、国家电网、中国国航、天泽电力、中国红塔集团、京东方、南方航空公司…

外资企业：通用、宝马、戴姆勒-奔驰、ABB、东芝（中国）有限公司、三菱电梯、卡特彼勒、爱普生、UPS、DHL、辉瑞制药、诺华制药、拜耳药业、美国康明斯、法国阿海珐、德国西门子公司、SOFTTEK…

金融行业：中国人民银行清算总中心、上海交通银行、上海招商银行、中国建设银行、中找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

国农业银行浙江分行、中国工商银行新疆分行、新华保险、广州人民财产保险公司、阳光保险、中国人寿、新华人寿、浙江永安期货、中谷期货…

制物流运输业：安徽安德物流有限公司、大顺发物流、国药物流、UPS、国商物流、宅急送专注·专业·共赢 总公司、北京太平洋物流公司、中外运-欧西爱斯国际快递有限公司…

制造业：三一重工、重庆康明斯、岛津集团、东芝（中国）有限公司、爱普生（中国）有限公司、时代电气股份有限公司、戴姆勒-奔驰、郑州宇通客车股份有限公司、深圳嘉年实业股份有限公司、湖南山河智能机械股份有限公司、比亚迪公司、山推机械工程股份有限公司、时代电气股份有限公司、九阳股份有限公司、浙江正泰集团、许继集团、北京天泽电力、北京星地恒通通信科技有限公司、江森自控…

通信行业：山东邮政、四川电信、山东联通、中国移动、河北移动、河北网通、中国网通、广州移动、中兴通讯、长城宽带…

快速消费品：劲牌酒业、金六福酒、蒙牛乳业、铁骑力士、农标普瑞纳、拜耳药业 … 房地产、建筑行业：中粮地产、北京天鸿地产、万通集团、万科地产、中天集团…

其它行业：国家电网、中信集团、中粮集团、大连泰德煤网、诚通人力资源管理公司、证券市场红周刊、国际机场餐饮集团、香港普兰诺经济研究院、航空集团25所、恒信钻石、报喜鸟集团、北京市司法局、美克美家、元洲装饰、克拉斯家具、《英才》杂志、浙江新安集团、雅虎中国…

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篇2：以客户为中心的演讲稿

赵万波

党的十六届六中全会全面分析了当前的形势和任务，作出了《关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》，这是以胡锦涛同志为总书记的党中央，坚持解放思想、实事求是、与时俱进、审时度势，作出的重大战略决策和英明决定，对于在新形势下建设有中国特色的社会主义，具有重大的现实意义和深远的历史意义。电力工业是国民经济的基础产业，也是重要的公用事业，在国民经济和社会发展中具有举足轻重的作用。创建和谐的客户关系，不仅是打造责任南网、和谐南网的生动体现，而且是构建社会主义和谐社会的重要组成部分。

一、以客户为中心，创建和谐的客户关系是电网公司生存和发展的必然要求

在10月28日公司召开的学习贯彻十六届六中全会精神党员干部大会上，袁懋振董事长指出，我们要把落实六中全会精神，建设责任南网、和谐南网作为一项长期的战略任务来抓，党员干部要有和谐的意识、和谐的观念、和谐的思维方式，要在构建和谐社会中发挥表率作用。作为关系国计民生和千家万户的公用事业单位，电网公司在一定程度上代表了党和政府的形象，承担了重要的政治责任、社会责任和经济责任，供电服务事关政治、经济和人民群众生活大局。电网公司处于发供用的中心环节，特别是营销工作，直接面对社会、政府、发电企业和广大客户，是公司的主营业务，是公司的窗口，各项工作都受到政府、社会、发电企业和广大用电客户的高度关注。尤其是“十一五”期间，电力优质服务环境面临深刻的变化。首先是市场形势发生了根本变化，“十一五”全国电力供应总体平衡有余，南方电网可能是全国市场形势较为严峻的地区之一，市场形势变了，用电需求必

1然从“有电用”向“高质量”变化，个性化、多元化的服务需求必然逐步显现。其次是电力体制改革进程加快。全国的电力市场都在模拟运行，电力体制改革最终将服从国家的总体安排，但改革的进程和最终结果也要看我们的各方面工作特别是优质服务工作的水平。再次是电力服务监管向纵深推进。国家对电力服务的监管逐步法制化、指标化，电力服务不再仅是企业的自律行为，而是要依法提供服务、依法接受监管、依法接受监督的经营行为。如何以强烈的社会责任感开展卓有成效的工作，最大限度地保障人们生产生活对用电的需求，让中央放心，让用户满意，这无疑是对南方电网发展能力的严峻考验。

二、以客户为中心，创建和谐的客户关系是打造责任南网、和谐南网的生动体现

南方电网公司提出主动承担社会责任，是在对电力产业特点、企业自身发展前途、国有企业特别是中央企业使命清醒认识和深刻把握的基础上，作出的自觉选择。从一开始就在其宗旨和战略总体目标中，强调“对中央负责、为五省区服务”，强调要做服务型企业，也就是要增强社会责任，成为负责任的企业；在其工作方针中，他们又提出要更加注重社会效益。公司强调各级干部、各地市供电局守土有责，保一方平安，要求每一位员工忠诚、敬业、责任、服从，希望全网各级组织、每位员工都把责任扛在肩上。应该说公司成立以来，认真贯彻落实科学发展观，制定公司大政方针，用大政方针统一思想，凝聚人心，协调步伐，调动积极性，促进了公司重组、融合、发展。我们的大政方针与构建和谐社会是吻合的，是根据中央的路线方针政策制定的，体现了国家的意志。比如，公司提出打造责任南网、和谐南网，在严重缺电的情况下，主动承担社会责任，确保安全可靠用电，为构

建和谐社会提供了坚强的基础保障；首创了“限电不拉路、错峰不减产”的有效经验，深入开展“万家灯火，南网情深”优质的服务活动，做到“限电不限真情，缺电不缺服务”，密切了与用户的关系，这也是构建和谐社会的需要；公司坚持以人为本，提出建设“讲原则、重感情、团结和谐、有战斗力”的各级领导班子，提倡和而不同，还提出了“高标准、严要求、严爱结合带队伍”，倡导“人人快乐工作”，“一切事故都可以预防”的理念等等，形成了具有鲜明特色的企业文化。这些内容，都是与中央提出的构建和谐社会的要求是相吻合的，也是公司探索和积累的宝贵经验。服务文化是公司企业文化的重要组成部分，建设服务文化，重要的是树立公司“主动承担社会责任”核心价值观，和“服务永无止境”的服务理念，并且贯彻落实到制度体系、技术系统和行为方式上。特别强调技术创新带动机制、体制和管理甚至文化的创新，以技术进步带动我们广大员工转变观念，简化流程，提高效率，提高水平。市场创造了企业存在和发展的空间，必须以市场为导向开展服务；客户是我们的服务对象，必须以客户为中心，满足客户需求、超越客户期待。建设服务文化的实质就是要充分调动员工服务的主动性和创造性，增强服务意识，规范服务行为，在为客户提供优质服务的工作中体现个人价值。

三、以客户为中心，创建和谐的客户关系是一项长期的战略任务。多年来，电力行业积极投身到中国特色社会主义事业总体布局中，为国民经济的发展做出了巨大贡献。但是，我们也应该看到，随着电力体制改革的深入，电力经营主体、企业组织形式日益出现多元

化的特征，发电企业与电网企业之间、火力发电企业与水力发电企业之间、电力企业与其他社会部门、社会公众及自然环境之间，还存在着一些需要进一步应对和解决的问题。创建和谐的客户关系，既是电力企业的责任，也是全体营销人员的责任。根据六中全会提出的指导思想、目标任务、基本原则和具体要求，结合公司实际，下步创建和谐客户关系的总体思路是：认真贯彻落实六中全会精神和公司大政方针，坚持以打造“服务型”企业为目标，以客户为中心，创建和谐的客户关系，提升“万家灯火、南网情深”服务品牌，以新的业绩为公司争光添彩。一是以打造“服务型”企业为目标，进一步丰富优质服务的内涵，自觉把公司发展纳入五省（区）经济社会发展全局和南方电网发展的大局中思考问题，主动承担更多的社会责任，立足长远发展打造优质服务的核心能力。以政府放心、用户满意作为检验我们工作成效的标准，进一步强化服务意识，规范服务行为，充实服务内容，创新技术手段，强化考核力度，建立一套以提高顾客满意度为目标的优质服务工作体系，扎扎实实地做好优质服务工作。二是进一步提升优质服务的层次和水平。深入开展“万家灯火、南网情深”优质服务活动；建立与政府、电力客户、发电企业及社会各界的良好沟通机制，针对客户的不同需求，强化个性化、差异化、多元化服务，认真分析供电服务承诺的难点问题，研究改进措施，提高服务承诺兑现率。使广大客户用上稳定可靠的“放心电”，用上服务优质的“舒心电”，用上收费规范的“明白电”，在为客户创造价值、为社会创造效益中树立公司主动承担社会责任的良好形象。三是进一步提高营销队伍素

篇3：以客户为中心的生产管理模式建立

关键词：以客户为中心,生产管理,模式

0 引言

经济全球化使商品日益丰富,产品同质化程度不断提高,导致现代企业的竞争越来越激烈。在硝烟弥漫的战火中,谁能够捕捉到客户的有效需求,维持长期的合作关系,谁就拥有了利润的源泉。客户就是市场,是企业竞争的导向。单纯的“以产品为中心”的生产经营管理模式已无法使企业在激烈的市场竞争中“笑傲江湖”,因此越来越多的企业把目光聚焦于建立“以客户为中心”的生产经营管理模式。

“以客户为中心”的经营管理模式,需要一套科学而有效的方法,许多企业注重以客户为中心的战略规划、管理咨询、关系拓展和渠道维护等偏向服务类方面的工作。但是笔者认为“以客户为中心” 的经营管理模式,更应该关注企业的生产管理模式是否是真正的“以客户为中心”。因为直接面对客户的是产品客户通过对提供的产品的品质、交货期、价格和售后服务来进行综合价值评判。只有建立“以客户为中心”的生产管理模式才能给客户提供满意的产品,将“以客户为中心”的经营管理模式落到实处。

笔者从事大型机械设备制造管理多年,产品应用领域涵盖了船舶、冶金、建材、发电、化工、矿山、起重、能源等行业,联系自身工作经验,就建立“以客户为中心”的生产管理模式进行探讨。

1 “以客户为中心”规划设置企业内部部门

大多数制造业企业由于受到福特流水生产方式影响,通常采用(图1)串行工作布局。

以我公司产品为例,多数为单件小批量专业生产,且牵涉到的项目、工程总价较高,生产交货期较长。客户从合同签订、订单下达,到产品出厂,直接牵涉到的部门有销售、计划调度、设计、工艺、供应采购、成套、外协、焊接分厂、粗加工分厂、热处理、精加工分厂、装配分厂、库房、检计等多个环节和部门。这种布置的结果是合同执行过程中涉及到的部门与客户的距离越来越远,导致客户的真正需求越往后越没人关注。客户会感觉订单签订后受到冷漠对待,容易认为自己成了“刀俎上的鱼肉”,或者“被骗的对象”,从而导致客户对公司的不信任。同样由于一些部门从流程上距离客户较远,公司对于产品的生产进度品质控制往往不能得到相关部门的有力执行,推迟交货,不合格品出厂的现象就会时有发生。

为了避免上述情况的发生,可以对单纯的串行布置进行环形优化(图2)。销售以客户为中心,客户的所有需求都由销售直接响应;公司内部其他部门以销售为中心设置布局。销售部门接到订单后将合同转给计划部门;计划部门根据客户需求对该项目进行评审,编制节点生产计划表下发给各相关部;设计在规定的时间内完成相关产品设计并出图样转交给计划调度部门下达作业计划;工艺部门按照图样要求在计划规定时间内编制工艺;采购部门按照采购计划采购原材料和配套件;各加工分厂在原材料采购回厂后组织零部件的加工生产;装配分厂待全部零件完工,进行装配试车;调试完毕后入给成品库房包装发货。项目执行进度信息客户可以随时向销售人员或计划部门查询;技术方面的问题客户可以通过销售或直接与技术部门联系;客户的售后服务需求经销售反馈给售后服务部门统一协调处理。当然,“以客户为中心”的生产管理模式,不是简单的改变一下流程布局模型就能立马起效的,它需要企业内部各部门去认真领会 “以客户为中心”的理念,坚决贯彻落实,才能生根发芽结果。

2 建立快速、高效、共享的信息沟通平台

现代社会分工越来越细,企业内部也是如此。以我公司为例,通常每个项目对外都会涉及到设计院、客户、第三检验方、供应商等机构;对内从合同成立到产品交付,涉及到的部门更是多达十几个,客户需要确保产品准时、保质、保量的交付。如何将这众多的部门统一协调完成工作,直接决定了企业是否能够真正做到 “以客户为中心”。因此,建立快速、高效、共享的信息沟通平台,可以用来检验企业是否真正建立了“以客户为中心”的生产管理模式。

要建立快速、高效、共享的信息沟通平台,首先应该对公司的整个业务流程“以客户为中心”进行梳理;然后确定企业每个动作都有固定的相应流程,每个流程当中的信息流向都应是双向建立的(接收指令,反馈信息),并要明确信息传递途径和传递时限。对于合同信息、财务信息、生产计划信息、库存信息我公司采用专门的ERP软件管理;对于项目执行过程中的其他一些信息,用OA办公软件进行计算机管理,以邮件、传真、通知的形式进行沟通。因为客户的需求和公司运营是不断变化的,因此公司业务流程也应当随之变化,所现代企业应当不断审视、调整、优化业务流程,才能保持信息沟通平台的畅通。另外,企业应当通过培训教育使得每个岗位的员工都知道自己、及与自己相关的上下部门联系人的具体工作流程,这样就可以确保信息传递及时、全面,高效沟通。

3 “以客户为中心”进行全面质量管理

如前所述,客户是通过对提供的产品的品质、交货期、价格和售后服务来进行综合价值评判的。合同签订以后,客户最关心的是企业提供出什么样的产品。相比较而言,客户更关注的是产品的品质。所以,企业内部的产品品质量标准是“以客户满意”为原则制定出来的。制造企业常常会遇到交货期与产品品质矛盾的问题,在“以客户为中心”的理念指导下,坚持把“进度问题客户恨你一时,品质问题客户恨你一世”的观点灌输给企业的每位员工。

产品品质是在设计过程中形成,并通过生产工序制造出来,最后通过销售和服务传递到用户手中。所以产品品质不能局限于制造和检验过程。“以客户为中心”的品质管理应该涵盖设计、采购、生产、检验、包装、发运、售前售后服务等环节。围绕这一目标,将企业的所有员工和各个部门的品质管理活动有机地组织起来,将产品品质的产生、形成和实现,全过程的各种影响因素和环节都纳入到质量管理的范畴,建立了企业的全面质量管理体系。

为了保证产品品质,制定了“流程为先,规范约束,检验保证”的方针,重点在以下4个方面做了大量工作:

1) 从员工的意识培养着手,定期开展宣传、培训工作,做到让每位员工都清楚自己在品质管理中担负的职责;

2) 对企业中的流程由下往上,再由上往下,反复多次进行梳理,对于流程的制定着重强调可执行性与可控性;

3) 结合企业流程编制执行规范与规定。如:《图样使用规范》、《工、量、刃具使用规定》、《零件检验规范》、《产品包装规范》、《装配试验大纲》、《缺陷品处理规范》等等,并对相关规定的执行情况按照《工艺纪律检查规定》定期严格检查,形成书面报告公开宣传。

4) 购置高、精、尖计量器具,并对从业检测人员定期培训,确保检验精度;生产过程中每个零件都有独自的检验记录表格,操作者自检,检验人员复检,保证无漏检,并将产品的所有信息输入计数机系统,便于今后查询与管理。

4 加强计划管理,打造强有力的执行队伍

计划是管理的重要职能之一,管理学家认为管理应该做到:事先计算、事中控制、事后分析。在“以客户为中心”的理念指引下,客户对企业信任度的建立决定了客户的忠诚度,而有计划、有执行力的企业会使客户对企业的信任度大大提升。因此,建立“以客户为中心”的生产管理模式,必须建立和有效执行计划。

企业的计划管理包括企业生产经营活动的各个方面,作为加工装配型制造企业,首当关注的应该是企业的生产计划。结合实际将企业的生产计划分为三类:综合计划(项目节点计划等)、主生产计划(车间作业计划等)和物料需求计划(标配件、外购件采购计划等)。对于各类计划的制定,在此不再赘述,感兴趣的朋友可以参考相关生产与运作管理类书籍。“以客户为中心”的计划应该具备以下4个特点:

1) 对待每个不同的客户应当有单独的项目计划管理,以示公司对于客户的重视。

2) 计划在编制时应当有最早完工时间、最佳完工时间和最迟完工时间的概念,以便客户选择。

3) 计划的调整一定要与客户及时沟通,以便客户调整后续工作,减少双方损失。

4) 计划要有严肃性,必须有完善的考核机制予以辅助。只有计划的严肃性得到保证,才能打造强有力的执行队伍,才能真正起到控制作用给客户以信任感。

当真正建立、执行“以客户为中心”的计划时,企业每天都会向着目标前进,企业里的员工工作也都会更有充实感。

5 “以客户为中心”完善售后服务体系

产品是硬产品,服务是软产品,两种产品相互作用,互为前提,缺一不可软产品不到位或跟不上,硬产品的功能和价值就要降损,硬产品不过关(不达到客户的需求),软产品难有用武之地。客户在购买产品的同时已经默认购买了公司的服务。如果没有完善的服务体系支撑,“以客户为中心”就无从谈起。笔者在构建企业的售后服务体系过程中,遵循了以下4条原则:

1) 对待售后服务信息,必须反应迅速及时,有专业的服务团队。

2) 对待售后服务问题要先解决处理后分析责任,以免给客户带来更多损失。

3) 针对企业产品特性给客户充分的指导和培训,防患于未然。

4) 每次售后服务问题必须分析备案,使相关人等都能得到教育,杜绝同类事件重复发生。

“以客户为中心”的售后服务体系建立,是产品价值的延续。“以客户为中心”的企业决不能忽视。

6 结语

要想在未来的竞争中胜出,公司就必须保持在营运上的优势,建立“以客户为中心”的生产管理模式会加强企业和客户之间的关系,可以进行最优化的控制,达到双赢效果。笔者希望有更多的企业来建立“以客户为中心”的生产管理模式,做到以人为本,逐步引导市场走向更合理的轨道上来。

参考文献

[1]张杰.以客户为中心的制造业企业管理模型及应用[D].吉林:吉林大学博士论文,2007(12).

[2][美]J.佩帕德,P.罗兰著:《业务流程再造》[M].北京:中信出版社,1999.

[3]陈国权:《制造业先进生产方式与管理模式》[M].北京:科学技术文献出版社,1998.

[4]葛明柯,杨莉.流程再造的研究综述[J].商业现代化,2008(1).

[5]陈荣秋,马士华.生产与运作管理[M].北京:高等教育出版社,2007.

[6]维君.如何转入精益生产[J].中国质量技术监督,2009(2).

[7]王学顺.从以产品为中心向以客户为中心转变[J].中国制造业信息化,2011(1).

篇4：以客户为中心的领先模式

为了回答这些问题，IBM商业价值研究院对来自60多个国家、身在各行各业、肩负不同职责的近500位客户关系管理高管作了调查。

“2009 IBM客户关系管理调查”揭示，80％的全球客户关系管理领导者认为他们已准备好应对新经济环境提出的要求。调查同时表明，在接下来的几年里，新兴市场力量可能会促使企业的业务模式和客户互动职能发生重大转变。

经济和市场力量

尽管被调查的大多数人觉得经济衰退的最坏时期已经结束，但他们还是认为，至少在接下来的两三年内，整体经济状况仍然是一个重要因素(见图1)。他们预测可用于资本支出的资金将会比较少。回答者还预测竞争将会加剧，不仅有来自新兴市场的企业加入，还包括对消费者可用支出的争夺。他们意识到消费者放开手脚花钱和大量贷款的“老日子”已经结束，至少暂时如此。

虽然全球企业的关注重点显著指向经济状况及竞争加剧两个因素，但我们觉得另外三个市场力量也非常值得注意，即新业务模式、新客户需求以及数字化信息爆炸。

新业务模式：许多传统业务模式正在衰落或失效。例如，金融服务业向来受到政府干预的扶持；无论在什么地区，医疗卫生行业对服务交付资源的需求缺口日渐加大；对数字化时代的到来反应缓慢的许多报纸永远退出了历史舞台；音乐行业的主要发行系统现在已发生了很大的变化。显而易见，旧的业务模式必须有所改变，以满足数字化时代消费者不断变化的需求。

客户需求的增加：改变客户关系管理前景的不只是那些爱好数字技术和消息灵通的消费者。企业高管还必须考虑财富与人口再分配的问题。新兴市场的高速增长正在被经济停滞所抵消，在世界上最富裕的地区甚至出现下降；更进一步，发达国家市场的许多消费者已经从根本上改变了他们的消费习惯。对于渴望市场领先的企业来说，及时对这些情况作出响应至关重要。

数字化信息爆炸：不只是数字化信息的总量，还有数字化信息对传统媒体模式及广大企业的影响正在促成变革。例如，支持虚拟会议的新技术减少了航空公司和酒店的客源；CD和DVD销量由于消费者对数字内容的偏爱而下降；消费者把网上下载作为省钱之道。

企业需要掌控这些力量来创造有用的信息——在与客户互动之前注意倾听和学习，以创造灵活并具有适应性的业务模式。它们需要利用其学习成果，并通过各种渠道无缝地提供产品或服务内容，以方便与客户的互动。另一方面，客户希望能够随时随地与企业互动，并参与开发用以满足其需求的产品和服务方案，这种新现象被称为客户共建。客户会日益引导企业使用更简单的方法来满足他们的需求。在有助于推动创新市场方案和更好战略性服务的新社会型企业设计中，这种充分利用客户建议的共生方案处于中心地位。对领先的新定义

未来几年内，最有可能占据领先地位的企业将是那些积极回应引起变革的市场力量，并从根本上了解客户偏好发展趋势的企业。通往领先地位的最佳途径将由企业如何以及在何处运用其知识而决定。我们认为将会有三类领先标准使创新型企业脱颖而出，即客户洞察领先者、数字渠道领先者、新时代领先者。客户洞察领先者

客户洞察领先者占我们所调查公司的15％。它们最长于捕捉、使用和获取价值——不只是通过产生洞察，而且通过将洞察转化为由其员工和业务流程实施的具体业务行动。它们是使用新数据源(如GPS、网上冲浪和社交网络分析等)的行家。它们不只是收集数据，还能充分利用数据。它们在83％的时间内拥有合适的人员来产生洞察并将之传播到整个企业，相比之下，非领先者的该项数据仅为15％。它们拥有更完备的工具来利用客户忠诚度驱动力，67％的企业表示它们了解客户的忠诚度，相比之下，非领先者的这一数字仅为22％。它们中有75％的企业拥有稳定的业务流程来支持客户体验，而其他企业的这—数字仅为15％。

这些领先者从客户需求出发并按照渠道对业务流程进行调整，从而实现更好的测量和更佳的客户体验。它们还利用机会向客户学习，通过解决当前客户体验中存在的问题来增进客户体验。在了解哪些方面的针对性改进能够在关键时刻提供良好的客户体验方面，它们的可能性是其他企业的3倍。客户洞察领先者在创新方面大获成功，这是因为它们非常清楚可以节省哪些成本，同时又不对客户产生不良影响。它们把对服务进行战略改进的任务放在变革的中心地位。它们挖掘客户对话所包含的潜在价值，以求进行必要的改进或寻找重塑企业的新思路。数字渠道领先者

数字渠道领先者占调查回答者的15％左右，它们在数字与多渠道战略的要素方面的表现甚至超过了客户洞察领先者。近2／3的数字渠道领先者表示它们采用了多渠道战略，相比之下，客户洞察领先者的这一数字为54％。数字营销战略方面同样存在差距：81％的数字渠道领先者称其拥有有效的数字营销战略，相比之下，客户洞察领先者的这一数字为65％。另一个差距是对数字服务战略的采用，68％的数字渠道领先者实行了鼓励客户采用最低成本服务渠道来满足其需求的服务战略。研究显示，只有56％的客户洞察领先者采用了类似战略。特别是，数字渠道领先者更重视从在线对话中发掘洞察，它们当中有33％的企业对此持有兴趣。

新时代领先者

新时代领先者占调查回答者的8％，在新一代创新者中是最少的一群。它们同时使用客户洞察和数字渠道在最高层面进行响应。与数字渠道领先者和客户洞察领先者一样，它们也从同一来源获得价值，即分析数据和新数据源。新时代领先者中拥有合适的分析工具以及有效电子商务战略的企业百分比是整体调查者平均值的4倍。它们是拥有客户洞察并知道如何以数字方式将其应用于所有渠道的完美典范。

无论这些表现优异者采用哪种领先模式，它们都有一些共同的特征。它们很少由角色、地区、行业或业务模式来界定，使它们与众不同的是其采取积极行动的意愿和打破陈规旧律的行为方式。在所有类别中，领先者均提供了必要的工具来创造影响力。从是否拥有这些工具来衡量，其他企业与领先者间的差距是显著的。

没有合适的工具就好比单手驾驶没有仪表的汽车飞驰而又想保持高度精确一样。同样，领先者重视在关键职位上拥有合适的人员来产生和传播洞察。这些人的重要性不仅在于创造洞察，而且在于使之供企业利用和据以采取行动。

实现成功的三个手段

在以数据密集为特征的数字时代，渴望获得领先地位的企业必须确定采用什么手段才最有可能实现差

异化。我们问调查参与者未来三年会采取什么方法来使自己与众不同，最多的回答是进入新客户市场，其次是改进服务，新渠道战略和客户共建是下一个较大的差异化领域，紧随其后的是成为低成本提供商和重获客户信任。由于差异化领域反映了相当多回答者的意见，所以这有助于按照企业取得成功所需采取的手段对这些回答者进行划分。结果表明有成本和复杂性降低、战略性服务交付、创新的造市(market making)三个核心手段。在这三个手段当中，成本和复杂性降低常常是实现以客户为中心的最短途径，而战略性服务交付和创新的造市则可提供更多的客户互动。

成本和复杂性降低

成本和复杂性降低使企业的运营更加灵活、精益并对客户更加友好。虽然在传统上被当做一种内部措施，但成本和复杂性降低的好处(尤其是通过数字渠道的使用)越来越有助于降低客户服务成本。这是一个相当大的机会，66％的回答者认为其企业未能完全提供一种数字服务战略，以使他们能够关注服务成本。 企业有随着逐步发展而变得复杂的倾向。当“速度”被特别要求以进入新市场或改进服务时，跨渠道和跨业务职能的优化可能具有一定的挑战性。这一“速度”实际上会损害优先完成任务方面的有效设计。但在如今的经济环境中，取得和保持领先地位要求企业建立复杂的流程和更加快速地响应客户及全球商业环境。通过从一开始就把降低复杂性当做目标，企业就能够在进入新市场和改进服务时进行正确的业务流程和渠道优化。企业会变得更加简约，响应速度更快、更智能和更灵活，执行力和效率得到保证。最后，成本和复杂性降低对解放资本以支持这些新经营方式也是非常重要的。

创新的造市

创新的造市改变了企业进军和拓展新市场的方式。它强调在争取客户以及了解与厂商、政府机构和竞争对手间的互动方面的价值共建和使用社会化媒体。这一社会型企业设计有助于企业发现和预测市场形势与客户需求的变化并予以响应。从概念上讲，所谓造市就是使用这一协作范式以更快的速度和更大灵活性向新市场推出新产品与服务。

创新的造市涉及我们所希望的外部社会化媒体部分，但它也支持内部协作，使得在企业内寻找信息、人员和创意变得更加容易。但它同时也承认，无论一个企业有多少员工，伟大的创意、技术和互动途径常常来自企业外部。

战略性服务交付

战略性服务交付包含旨在改进客户互动的活动，方法是通过新渠道进行对话。战略性服务交付提供了交互式和数据驱动的方法，让企业向客户学习并与客户共同探讨如何满足其需求。

它还有助于企业改进客户便利性。这方面的一个例子是使用互联网来提供服务改进和故障查找技术。我们不再需要为打印机提供驱动光盘，因为我们可以从网上下载打印机驱动。战略性服务交付还允许客户帮助其他客户作出更佳的决定。通过评级和审核，无论是企业所有的网站还是Facebook等社交网络，客户都可表达其偏好和品牌联系，使周围的人可以利用那些面对相同购买决定人群的集体智慧。

如图2所示，每条前进之路都包含某些较好的市场条件，在确定正确的道路时必须将这些市场条件与企业战略进行匹配。但是，无论选择哪种路线，都需要新的领先方式在背后提供支持，并反映信息日益丰富的数字化世界。这些模式确定了企业将在哪些领域进行投资，并提供了能够指引企业管理人力资本和运营资产(如流程和技术等)的“透镜”。

前进之路

在考察数字渠道、客户洞察和新时代领先者所选择的前进之路时，我们发现造市和战略性服务要求在四个具体领域行动：

·倾听：从人与事中领会和获取数据，并将其提炼为可以据以采取行动的信息。

·学习：跨越所有渠道和机会，以客户偏好和恰当的方式进行定向内容交付。这有助于将洞察引入企业以创造精心设计的客户体验。

·互动：使企业能够与客户和社区进行连续互动以共享和创造价值。这要求使用所有媒体来支持客户与企业。

·收获：提供可帮助客户管理部门改进其工作计划及执行方式的信息，包括支持更好的跨部门合作以创造价值。

其中，倾听和学习是产生和运用客户洞察的核心，互动和收获是战略性服务(特别是数字交付)的核心。

客户洞察可以促进前述三个手段的成功。“倾听一学习一互动一收获”范式定义了活动的连续系统，这种方法依赖于对需要什么洞察以及何时和如何使用它的定义。不过，要在这一竞争舞台上获得战略领先地位还需要进行认真的评估和计划(见下页表1)。

您准备好了吗?

良好的开端有赖于对您的现状、您希望取得领先地位的目标以及如何达到该目标的认真评估。您必须对您的业务模式和以客户为中心的战略意义进行现实的评估，以确定所需的转型等级。评估您是否准备就绪的内容包括：

·根据您的具体需要确定哪种转型等级最适合您的企业。

·考察现有的业务模式与收入方案，将其与客户希望获得的体验进行对比。

·定义和弥补使您能够专注于客户体验的前述四个领域(即倾听、学习、互动和收获)的差距。

·确定可帮助您提升跨渠道定义和增进客户体验能力的现有及新衡量标准。

·评估您的核心部门开发客户洞察和数字渠道交付的能力。确定现有多渠道和数字服务战略在实现您的需要方面的有效性。它们能否进行跨部门的紧密整合?它们是否有效?

·围绕所期望的客户体验，在组织上下重新匹配对应的绩效考评标准。创建有助于开发、部署和测量所希望的业务模式、产品、服务及市场的跨职能的路线图。

篇5：以客户为中心的心得体会

我所接触到的很多民营企业都在学习华为，甚至有很多国有企业、外资企业也都在毫不犹豫地学习华为。管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请IBM公司做IPD项目以及后续一系列管理变革项目;部分从华为出来的朋友说，华为的成功其实本质上是人力资源管理的成功;还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发现毛病从不抱怨，而是积极去改变毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为成功之道;我也曾经肤浅地对客户说，华为的成功源于钱分对了……

无论如何，华为最终是成功了，成功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的《以客户为中心》这本书，据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。

从内容上来看，《以客户为中心》与《以奋斗者为本》两本书中，有部分内容是重复的。想想也是必然，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一致的，形式也是一致的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主张。比如说《以客户为中心》的内容主线：华为的价值主张、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。

华为《以客户为中心》、《以奋斗者为本》讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。正是如此伟大的事情，才导致华为如此伟大的成功。

老子在《道德经》里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。所谓的“道”无非就是基本规则，这个基本规则并不见得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单的道理组成这些基本规则，所谓“大道至简”就是这个道理。

在人力资源管理的实务中，所谓的“道”也是至简的一个普通规则。举个例子，企业的战略发生调整或商业模式发生变化，必然对组织和人的要求发生变化，人力资源管理就必须跟随着这种变化而变化，这就是人力资源管理最根本的“道”.

有很多的现象都在支撑这个“道”.如很多企业忠诚无比、且做出很多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中却成了企业发展的阻力。老板有时会做出看起来很不近人情的果断措施，却给组织带来不可修复的伤害。导致这种现象的出现，就在于人力资源管理的“道”成为一种静态的“道”.元老没有错、老板也没有错，错的是企业面临变革，对人的要求出现变化，但元老不去响应这个变化，老板也不去宣贯这个变化，且人力资源管理根本对这种变化完全后知后觉。

秉承静态的人力资源管理的“道”即很多人经常提到的“为专业而专业”的人力资源管理。我在企业从事人力资源管理工作时，经常跟我的老板提“专业的事情交给专业的人去做”,其时“为专业而专业”的人力资源管理还有一定的市场，至少不会给企业带来致命的损失。但现如今这个世界上唯一不变的就是变化，人力资源管理固守静态的“道”已然不太合适，大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就是一个最典型的现象，除外在的组织形式上的变化外，人力资源管理思路转变更是关键。

通常认为人力资源管理作为支撑职能，客户主要来自内部;更具体一些，即便人力资源管理的客户来自内部，那么到底来自内部的何处呢?有人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边是老板，一边是员工;但更深层次一些，人力资源管理的心应该在哪里呢?

有人会说在员工，从外部环境来看，员工属于弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境都会往员工层面去靠拢;从植根于灵魂深处的文化倾向而言，还是员工，因为老板毕竟是少数，而员工是大多数;从个人情感而言，依旧是员工，因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但看完《以客户为中心》后，我隐隐觉得人力资源管理要真正做到以客户为中心，那么内心深处的位置首先应该摆在企业。这里不用老板而用企业，是因为我认为企业可能会更加准确。

按照《以客户为中心》的评判标准，华为认为只有客户才会为华为提供赖以生存的利润，那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企业提供，而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织提供。从这个评判标准出发，人力资源管理的客户一定是企业。

既然企业作为一个整体是人力资源管理的客户，那么人力资源管理就应该不惜一切代价地以客户为中心，为客户服务，为客户创造价值，提升客户满意度，继而实现自身的价值。当员工的利益与企业利益相冲突时，人力资源管理应秉承局部利益服从整体利益的原则;当人力资源价值投资与企业短期利润出现冲突的时候，人力资源管理应秉承短期利益服从长期利益的原则。

从思想的高度把握这些基本规则后，接下来是具体业务实施，以客户为中心的人力资源管理不应被动地承接企业的战略规划与经营计划，而应积极主动地参与到企业的战略规划中，明确人力资源现状对企业战略的支撑作用和差距，并据此决定选育用留的具体措施和策略，读后感《以客户为中心读后感》。

篇6：《以客户为中心》的心得体会

短短这些年，华为迅速崛起，惊艳的发展速度让大家惊叹，华为成功的秘诀到底是什么?大多数人概括为“高工资、高压力、高效率”九个字，这些文化特征的确是华为的行业特点，及其自身资源所决定的，但也过于笼统。

读完这本书，我认为华为的崛起，靠的是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观，这也是华为文化的精髓和成功要素之一。

客户是企业收入的唯一来源，就像水给了鱼生存的环境，离开水，鱼就无法生存。对企业而言，客户是企业存在的唯一理由。

1、成就客户，就是成就自己。

华为以为客户服务为生存唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值，进而成就客户。

为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。

2、唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。

华为深知没有任何稀缺资源可以依赖，必须把奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在工作过程中为充实提高自己所做出的努力。坚持以奋斗者为本，并使奋斗者得到合理的回报。

正如任正非所说：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本。

3、善于总结，批判自己，不断改进，不断进步。

华为提倡的“自我批判”，目的不是自我否定，而是倾听、扬弃和持续超越，使得更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。自我批判能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内控力的表现。

自我批判与思想品德、领导能力构成了华为优秀员工的三要素。

4、以客户需求为导向，围绕客户需求持续创新。

聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，以“为客户创造最大价值”为使命，“以客户为中心”为战略目标，积极进取、不断开拓，努力将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转化为商业价值。

华为视人力资源为最宝贵的财富，在员工努力创造这一价值的同时，为优秀员工提供充足的发展空间和足额的回报。

5、以诚至信，赢得客户。

华为承诺对客户诚信，对社会诚信，对政府诚信，对利益相关者诚信，对员工诚信。要求每一位领导都应是华为诚信文化建设的倡导者和身体力行的模范，每一位员工都应是诚信文化的承传者和实践者。

这一价值观的践行，为企业的高速发展打下了扎实的.根基。

6、胜则举杯相庆，败则拼死相救。

以丰富人们的沟通和生活为愿景，在“为客户服务”是华为存在唯一理由的目标下，大力提倡勇于拼搏、团结奋进的狼性文化，努力使团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也成为打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

读完这本书，让我深刻理解了公司存在的理由，以及公司开展工作的意义是什么。

总结如下：公司存在的理由是为客户服务，工作的意义是提供优质服务，服务于客户，让客户满意，实现共赢。而共赢的前提是客户盈利了，公司才会有长期盈利的基础。通过服务客户，才会有企业的增长。在企业发展的过程中，追求的是长期利益。听闻过很多昙花一现的公司，归结起来都有类似的相似点：急功近利、盲目扩张，在非擅长的领域或行业跟风进入。迷茫之下，或许是机会，也有可能是深渊。

在企业稳住脚跟的时候，华为公司定义产品开发——“以客户需求”为导向。要深入了解客户的真实需求，这样做出来的产品，才有客户买单，才能为客户排忧解难。时时保持团队的创新力，不论是从客户需求，还是自身产品成本，都需要时刻审视自身，观察竞争对手，以保持产品的竞争力。

《以客户为中心》给我们带来了思考和启迪：一个企业的成功，要有开放合作的精神，闭门造车只会原地踏步。这就需要建造一个开放、竞争、合作的商业生态环境。

对于专注家电服务30余年的“省服务名牌”企业——快益点公司来说，“一切以用户为中心”提升服务品质，继续发挥行业引领作用，共同探索家电服务链管理体系与服务创新，推动中国家电制造向“生产+服务”转型发展，实现共享共赢的家电售后服务生态体系，这是我们的责任和使命。