以客户抱怨为突破的管理创新

2024-04-09

以客户抱怨为突破的管理创新（共7篇）

篇1：以客户抱怨为突破的管理创新

以抱怨为突破的管理创新

西蒙电气（中国）有限公司是南通市重点企业，国内低压电器附件行业内位列前矛的外商独资企业。近年来，西蒙电气（中国）有限公司坚持走创新发展之路，不断优化产品结构，深化企业管理，发展节能减排，企业发展取得了新的成绩。2012年，西蒙电气完成销售额5.4亿元,实际利税6000万元。公司先后获得了“江苏省外商投资先进技术企业”、“江苏省知识产权先进企业”、“江苏省劳动和谐先进企业”等称号，公司生产的“10A/250V家用固定式开关、家用单相插座”被中国电器工业协会推介为“质量可信产品”。公司连续十年以无不符合项顺利通过了德国汉德公司ISO9001和ISO14001质量环境体系认证。

公司目前主要生产和销售低压电气设备及相关产品，包括断路器、建筑电器、灯具、智能布线系统、住宅智能控制系统等。2000年，公司在上海成立中国营销总部，统一负责国内业务的发展，至今在全国已设立了39个办事处、60个代表处、2000余家经分销商。

公司在国内销售的产品有开关插座、智能布线、灯具、断路器等，这些产品体现SIMON电气独特的个性化设计、精湛的工艺和卓越的品质，向中国不同地域、不同文化背景、不同消费层面的人们展示了低压电气的广阔前景。所有系列的产品，无不显示出“精益求精，满足个性化需求”的设计理念，体现高品位生活的追求。

近年来，公司先后成为北京奥运会国家体育场（鸟巢），国家游泳中心（水立方）、中央电视台（新建）、钓鱼台国宾馆、首都国际机场第三航站楼、成都双流国际机场、深圳宝安国际机场、广州亚运会的开关、插座指定供应商，设计精巧、工艺精湛、充满灵动之美的SIMON电气产品与“鸟巢”、“水立方”等经典建筑相得益彰，共同绽放绚丽的光彩。

一、以抱怨为突破的管理创新背景

2012年，为了控制房地产的不断升温，国家不断发布对于房地产业的控制政策，导致相关的关联行业均受到一定的影响。而电器附件行业同样如此，由前几年的高速增长阶段转变为平稳发展、创新求变的阶段。

对于目前中国电工市场来说，这是一个风云际会、变化多端的年代，2000余家电工企业仍在分食逐渐因受大背景影响收缩的市场蛋糕，尽管如此，房地产市场还在继续启动，电工产品单价还在不断提升，房地产商关注的重点由原来的毛胚房重点转移至精装房，从而导至电工市场的工程的容量将不断扩大。

为有效提升西蒙电气公司核心竞争力，适应企业发展需要，促进企业管理创新，根据集团公司“三年发展战略”框架，公司从2011年开始正式启动“以客户抱怨为突破的管理创新”的管理方法。

在市场竞争日趋激烈的今天，企业的竞争已经由产品及价格转移到对客户的竞争，客户是企业的利润之源，是企业的发展动力，大多数企业管理者已经认识到客户为中心的管理是未来成功的关键，客户对企业抱怨的高低将直接影响到企业的生存和发展，更是企业能否通过客户抱怨提升管理创新走向辉煌的分水岭。

二、以抱怨为突破的管理创新构建与实施之内涵

西蒙电气以实施客户报怨为基础的管理创新构建与实施之内涵，是以提高客户满意度为核心指导思想，通过建立完善的制度、增加新的部门人员、强化管理创新软硬件条件，做好管理创新的持续跟踪、考证、实用性和优化，加大管理创新奖励力度，促使员工主动参与管理创新，促进全方位、多方式、多层次员工参与管理创新的有效开展，是为企业探索创建有效的管理创新体系作出的尝试和努力。

以客户抱怨为突破的管理创新体系构建与实施有着科学的理论依据。

1、顾客价值理论。顾客价值已经成为当前企业增强竞争力的焦点，它的最大创新之处就是从顾客的视角来研究价值，其核心是顾客对企业提供的产品或服务满足其需求能力的预期，以及对需求满足过程、需求满足之后所得结果的感知。市场是企业生存的土壤，而市场的载体是顾客，顾客对企业产品或服务的感知将直接影响其竞争力。因此，企业的竞争力不仅来自于其所拥有的核心技术、营销网络、企业文化等比竞争对手做的出色，还在于它能够为顾客提供多少价值。

2、经营资源理论。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。企业作为一个整体较难以分辩竞争优势，如果引入客户抱怨作为基本的分析工具，将企业分解为战略性相关的许多活动，即设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，西蒙电气实施客户抱怨进行管理创新的目的正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。

3、愿景理论。愿景是企业永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，概括了企业的未来目标，使命及核心价值。愿景可以团结人、鼓励人；愿景是企业困难时期或不断变化时代的方向舵；愿景是在竞争中取胜的有力武器；愿景能够把企业凝聚成一个共同体，愿景说明企业存在的目的和理由，因此必须具有高度的独特性，超前的前瞻性，要求最准确地反映企业的核心价值。

西蒙电气公司通过引导全体员工价值观的统一，树立西蒙电气共同愿景，参考众多国内外大型公司企业管理理念，在日常工作中的通过理念整合手段为西蒙电气生产经营发展提供持续竞争的保障，为提高西蒙电气竞争力提供人力资本的基础，为创建和谐西蒙电气公司打造一个强有力的平台。

三、以抱怨为基础的管理创新构建与实施之主要做法

西蒙电气的产品共分五个大类，上万个品种。因此当一件产品从工厂，到经销商，最终到走向终端消费者，往往要经历一个复杂而繁琐的过程。因此当西蒙电气的消费者在购买产品或者服务的时候，经常会因为这样或那样的原因产生抱怨，也是十分普遍的一种现象。这类抱怨行为，主要表现在三个方面：

1、个人抱怨惯性，有些顾客天生就喜欢提意见，形成习惯，而当其意见未受到重视时，产生的抱怨；

2、发泄型抱怨，这类顾客抱怨一般是没有根据的，也许最近情绪不好，遇事不顺，或是心情不畅，而此时某种产品或是服务正好成为了导火索，成为顾客发泄负面情绪的途径；

3、错误使用产品或是错误理解服务而导致的抱怨，如顾客未能认真详读使用说明书，错误使用，而导致产品损坏或是未实现产品设计功能等。

西蒙电气在市场抽查及客户满意度调查研究中发现,直接向企业提出抱怨的消费者中有70%的人会选择重复购买。很多企业更多时候是在时论如何处理抱怨，如何把抱怨抹平，很少有人谈到怎么样把抱怨变成有利因素加以利用，把抱怨变成企业的创新机会。实质上，别人的抱怨就是企业最好的创新源泉。那么，我们从哪些抱怨中找到创新的途径和方法？

1、在消费者的抱怨中找到创新

消费者的抱怨一般都是直接对产品、服务、速度以及物流配送等的不满意。但是，他们一般都不会直接把不满意说出来，除非他们对这些内容很关注，对这些品牌情有独钟，又或者是面对的是垄断企业，消费者没有其他选择，他们才会把对企业的不满意真实地表达出来。根据数据显示，消费者不满意购买的产品的情况时，直接向企业提出抱怨的消费者中有70% 的入会重复购买。如果抱怨处理情况让他们感到满意，这个比例还会上升到90% 以上，然而，消费者感到不满意的时侯，并不一定会直接向企业进行反映。有些消费者可能不采取任何行动：有个别极端的行为则是投诉到消协或者法院。不满意购买产品发生以后，消费者能够直接向企业提出抱怨，说明其对企业或者品牌还是有信心的，还愿意继续购买该品牌。这时候，消费者的直接抱怨为企业提供了发现并改正的机会，为企业的创新提供了途径和改良的方法。所以，当发现消费者对产品和服务不满意的时候，我们应该努力把这种不满意变成企业创新的突破口，把问题点拿出来分解和分析，至少也要把这种问题的根源找到，然后，提出改善产品质量.服务质量，改进流程.改进标准。

西蒙电气公司非常重视客户满意度工作，从2011年开始，公司专门在总经理办公室设立了800电话客服热线，由专人负责接听并处理客户的各种投诉及建议事项，并将其中的内容直接反馈至总经理处，大大提高了各种客户投诉的处理速度。通过此项管理工作创新，有效的提升了客户满意度，对于正面宣传公司的形象起到了积极的作用。

2、从渠道商的抱怨中找到创新

渠道商是最接近终端用户的，他们的意见基本上能代表消费者的意见，他们对企业提出的建议往往是最实质性的。渠道商的抱怨其实是很好的创新机缘。公司防伪防窜货系统的创新就是一个很好的例子。渠道商在季度沟通会上提出了近期公司防伪查询速度慢等要求，根据渠道商的这一反馈，公司信息中心经过研究，在防伪防窜货系统创新使用了“分区表”技术进行条码数据的分段存储，采用伪进制技术，突破每层包装大于100的限制。通过此项创新，在原有的资源条件下，很好的处理条码信息的存储，同时性能又得到了几何性的提升，减少了数据库服务器及相应管理软件的采购成本。首先是这种新的改进大受市场欢迎，其次是为西蒙电气带出了一种创新才能发展的理念.使这种理念在公司中生根发芽。

3、利用供应商的抱怨创新

企业要学会尊重每一位合作伙伴，尊重每一家供应商，对供应商不能当做孙子来看待。这样供应商才会真诚地向你提出建议，他们才会敢干把抱怨的话说出来。供应商的抱怨一般都是针对企业的诚信、流程、人员态度和合同执行情况而发生的，这些抱怨对改善企业的速度和面貌都有一定的作用，我们不能忽视和轻慢。我公司合作的供应商中就有这样一家这样的企业.老板是一位开拓力很强的人.老板娘比较保守，主管财务，而且外界称她是一个守财奴，见钱眼开，经常有拖欠货款的习惯。因为拖欠供应商的货款，所以导致企业包装材料、原材料经常有缺货、断货现象，更导致生产开工不足。所有的供应商都只是无奈兼抱怨，但是，一位勇敢的供应商反映到董事长那里，这位董事长知道情况后，问计干我们公司高层。我公司高层告之，只要行政部在财务室里贴出这样的一张告示：“尊敬的供应商伙伴.本公司如有拖欠货款一天，请致电本公司董事长，一旦查实，以一赔十，本公司行政部台启，问题便可解决。告示中还把董事长的电话清清楚楚地大写出来，这一创新性的改进，令本来面临着断炊断粮的企业又重新树立起一个诚信的形象，又重新挽回了企业昔日的辉煌！

4、在疏导员工的抱怨中创新

在很多企业里，都设立了总经理信箱，可是信箱永远都是锁着的，锁头也早已锈迹斑斑，箱子也是灰尘蒙面.企业有网站，网站有欢迎提意见的邮箱，但事实上，基本也是跟某些网站一样，一年四季都是把过滤后的意见才可以留在网站上，以保持企业的高大形象。员工的抱怨不是靠网站和信箱就可以解决的，而是要靠领导亲自用心当成日常工作来抓才能得到有效解决的。从2008年开始，西蒙电气就实行了员工沟通会制度，每季度由公司最高管理者直接与一线员工面对面交流，员工代表们会围绕安全生产、工作环境、生活帮助等各方面进行了坦诚的沟通、交流，并由相应的公司高层一一进行了解答。例如生产装配线的员工在员工沟通会上提出公司50系列产品使用的包装袋材料为PE-LD，材质较软;后经过生产工艺部门研究创新将其改为PE-HD，质地相对较硬，方便生产装配，有效提高了生产速度，在简单工序上创新给公司员工带来了很大的启示。

诚然大部分老板都不喜欢员工对企业有抱怨，但都欢迎员工提建议。其实，抱怨也是建议，只不过抱怨带有明显的无奈和消极。作为领导，首先要将抱怨当成建议来看待，其次是学会分解和分析抱怨的内容和根源，看是流程问题还是制度问题，是薪酬待遇不公还是组织架构、分工不合理，最后就是将抱怨的事实改进。员工的抱怨有时候可能只是一种愿望而已，但愿望也能反映出员工的一种需求，对愿望能否实现员工不会强求，但公司必须认真正确面对，只有这样，才能带来合理的改进和创新。

四、以抱怨为突破的管理创新构建与实施之效果

在消费多元化的今天，基本是每个人都经历过对商品或者服务不满而产生抱怨。而这种经历会留在人的潜意识中，从而在一定程度上左右消费者的行为。实施抱怨创新管理给西蒙电气带来了巨大的绩效改进机会，形成了思维观念、全员参与、上下联动三大平台。

（一）思维观念平台。

抱怨管理是人思维的管理，是人随着环境的变化不断转变观念的过程。公司自从实施抱怨创新理念以后，公司全体员工的思维观念和工作方式为适应新的变化而不断创新。

许多企业的员工至今还带有“官本位”的观念，凡事以领导或上司满意为准，部门之间存在着相互推诿和扯皮的现象。西蒙电气自从实施抱怨创新管理后，始终强调将顾客满意放在第一位，同时建立能以最快的速度响应和不断满足顾客个性化和差异化需求的业务流程、组织结构和运营机制。各部门都围绕着以顾客为中心开展工作，行动一致，领导或上司只是按照业务流程对工作的指导和监督者，而不是企业的服务对象，这样就大大减少了原有部门之间的接口问题，降低运营费用和管理成本，提高了工作效率，提高了对顾客的反应速度，增强企业的竞争力。

（二）全员参与平台

西蒙电气抱怨管理是每个员工在日常工作中均会接触到的事情，公司通过日常的早会、公司内外部的书刊、员工沟通会、管理创新公示等多种途径向员工展示将抱怨转化为管理创新。通过员工思想的创新转变，以前发生抱怨时都是被动的等待相关部门处理，现在更多会去主动的为提高工作效率，提升公司满意度而去努力完成此项工作。仅2012年，公司全员管理创新就提出了700多项内容，有效的为公司节约了五百多万元。

（三）上下联动平台西蒙电气的抱怨创新管理牵动着每个上下游企业的切身利益，直接影响着上下游企业的行为。西蒙电气通过实行以价值链管理，形成以顾客满意为标准的管理方式。这是一种按结果分配的方式，这种结果就是市场认可，用户满意。每一个上下游企业收入的市场化，牵引着上下游企业尽心尽力满足西蒙电气顾客的要求，使所有企业凝聚在如何更好更快地满足顾客的要求上。无论直接面对市场的核心业务流程，还是面对内部的支持流程，都要建立起互相衔接的、互相咬合的创新管理体系。

西蒙电气2007年的生产能力仅为100万元/10小时，全年销售额仅1.3亿元,利税1000多万元。自从2010年实施抱怨创新管理以来，经过3年的发展，公司由原先的仅2000多个产品的开关插座领域扩张到现有的开关插座、小型断路器、网络布线、室内外照明灯具等4个大项共20000多种产品。2012年，公司实现销售额5.1亿元,利额6000多万元。公司全年共取得各项专利200余项，生产应用创新200多项，管理流程改造创新20多项，有效的为公司创造经济效益达600余万元。

总而言之，抚平抱怨是一种手段，利用抱怨来进行创新才是个生存和发展的最好方法，也是企业的-种重要策略！

篇2：以客户抱怨为突破的管理创新

来源:烟草在线专稿作者:浙江金华市公司东阳分公司

更新日期:2008-6-3

烟草在线专稿

由于服务及服务过程的复杂多变性和客户对服务感知的不确定性，在我们的一线人员为客户提供服务的过程中要做到万无一失，即要达到“零缺陷”的目标是很困难的。正如美国哈佛大学教授HART和SASSER在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中所认为的：“失误是服务的关键部分，无论多么努力，最出色的厨师也不能避免偶然有烤焦的牛排。在服务业，失误是难免的。”服务的失误客观存在，必定会导致客户抱怨，甚至客户投诉，为了尽可能减轻客户抱怨给企业带来的负面影响，如何把失误变成机会就成为我们要关注的问题。

客户抱怨的特点

客户抱怨往往具有以下六个特点，但并不是说每一个投诉都同时具备这六个特点，而是具有其中某一个特点或是某几个特点的组合。

1、客观性。没有完美的服务体系，只要有服务，必定不可避免有失误，客户抱怨也就客观存在，不以服务的提供者和客户本人的意志为转移。

2、主观性。客户在接受我们的服务时，满意不满意是一种心理状态，主观随意性很大。客户的投诉行为是极不满意的心理状态形成的一种行为，很多情况下是主观意志的产物。例如客户心情不好时很难接受客户经理的服务工作，对客户经理所付出的服务大打折扣，再比如，电访员一名普通语气的话，由于客户心情不好，在客户看来会变成一句态度恶劣的话语。

3、普遍性。客户抱怨存在于所有的服务行业和所有的服务行为。只要是面对客户的任何一个岗位，不管是协管员、送货员、电访员还是客户经理，只要与客户发生关系的岗位，都有存在产生客户不满意的行为，都会引发客户抱怨。

4、变化性。同样的服务内容、同样的客户经理、同样的送货员、同样的客户，第一次不出现服务失误，第二次可能就会出现，所以客户抱怨的出现有其变化特性。

5、比较性。客户抱怨是客户因服务期望与服务感知的差异而引起的不满意状态，帮其具有比较性的特点。例如A客户感到客户经理来自己店里的次数比到B客户的次数少，A客户就会感到客户经理是否对他不够重视。再例如一周内供货限量更改，与供货量多的客户相比，供货量少的客户就会产生不满意情绪。

6、模糊性。由于客户抱怨是由客户不满意的心理状态形成的一种行为，是一种心理感受，所以无法测量服务提供者失误的程度。

客户抱怨的根源

客户抱怨的根源主要有三个，见下图。

一、服务体系自身的根源

服务体系自身的根源主要表现在以下三个方面：一是正常服务不可获得，我们的优质服务体系规定客户经理每周拜访一次A类客户，如果哪周客户经理因事不能按计划走访，就会被客户视为没有获得正常的服务；二是服务延迟，电访时间相对固定，如果哪天延迟了几个小时，有的客户就会来电抱怨怎么还不电访，害他有事也不敢离开，直守着电话机；三是不可接受服务，我们向客户承诺货源供应要公平公正，如果因货源关系一周内中途变更供应量，就会被客户视为不可接受的现象。

二、员工言行不当

服务的不可分离性，使得我们所有一线人员的行为完全暴露在客户的面前，因此，一线人员的不当言行常常直接导致客户抱怨的发生。一线人员的不当言行可以分为两类：一是对客户的需求反应不当，对零售客户来说，最大的需求就是满足其进货需求，提高其赢利。这两个月货源供应相对紧张，如果客户经理不做好解释工作，必定会影响二季度客户满意度调查的结果；二是员工自身言行不当，电访员在电访过程中态度不够好是季度客户满意度调查对电访员的意见中常见的一项。

三、客户言行的控制不力

“顾客永远是上帝”，但上帝并不总是对的。一是殃及其他客户的行为，客户低价销售卷烟这属于扰乱市场价格，损害其他客户利益的行为；二是殃及自己的行为，客户抱怨订错卷烟，可经录音监听后发现是客户自己口误报错卷烟，导致购进了自己很难销售的卷烟。

应对客户抱怨

认识了客户抱怨的特点和根源后，就是如何应对客户抱怨了，我们要把服务工作当中的失误当成重塑客情关系的机会，最终实现“二度满意”。有研究数据显示，95%的客户抱怨不会引发客户投诉，也就是说只有少数的不满意客户被我们纳入到处理系统中来，而大部分的不满意并没有获取相关的应对，我们对客户投诉已有一个应对流程，但是客户抱怨处理系统是缺乏效率的，这就需要我们的一线人员在日常工作当中，善于发现客户的抱怨，解决客户的问题。

一、识别客户的抱怨

1、向客户明确我们的服务标准

我们向客户承诺我们的送货满意度要达到99%，但是我们没有向他们明确我们送货的标准是什么。也就是说我们虽然进行了季度满意度调查，但是客户不知道如何来衡量，满意不满意只有一个模糊的概念。通过向客户明确了我们的标准之后，可以消除客户的“模糊期望”，使我们的服务工作更具可衡量性。相应的，我们的一线人员也可以参照各类服务标准在客户投诉和抱怨之前采取一些补救措施，使客户满意。

2、强调服务补救的重要性

在日常工作中，我们的一线人员要学会倾听，要更体谅客户的忧虑，当客户有抱怨时要尽力采取补救措施，缓和客户的不满情绪，以降低客户的投诉率。

3、加强投诉热线的宣传

以前，为了降低投诉率，不刻意去宣传全省统一的投诉热线，反而去宣传县市公司自己的投诉电话，其实这样不利于统一营销后整个服务体系运行的跟踪调查。这样，由于不满意客户中只有一小部分人会进行投诉，所以我们要明确地告诉客户怎样进行投诉、向谁投诉以及我们处理投诉他能有一个什么样的期望结果，我们要让客户了解我们将如何处理他们提出的问题。

4、主动识别客户抱怨

我们所有在一线的工作人员都有主动识别客户抱怨的渠道，建立有效的信息反馈系统有助于我们及时地识别客户抱怨，我们应当设计一个行之有效的信息反馈系统，并加以管理和维护，对信息反馈者给予一定的奖励并及时跟踪、利用反馈的信息。

二、解决客户的抱怨

圆满地解决客户的问题，使客户从不满意变为满意，是本文所要强调的重点所在，客户希望我们采取行动以解决问题，更为重要的是，客户希望得到公平的对待和令人满意的结果，为了更好地解决客户的抱怨，我们要做好以下几项工作。

1、制定处理客户抱怨的流程

目前标准化管理即将到用标的阶段，客户投诉处理流程已建立，但如何处理客户抱怨仍只停留在一线工作人员的日常工作当中，缺乏统一的应对制度。如何处理客户抱怨的标准要尽可能量化，例如我们规定，客户经理的客户来电在10秒钟之内必须接听，如当时因事没有及时接听，回电时要说“对不起”。在制定应对标准时要尽可能从客户的角度考虑问题，确保客户在接受我们的服务补救时感到自己受尊重，从而使客户能感到“二度满意”。

2、授权一线员工

授权一线员工是指给予与客户直接接触的一线员工做决定并采取行动的权力。在客户产生抱怨时，一线员工能更快、更直接地回应不满客户，客户也能感到我们的一线人员能如此快地帮他解决问题，从而改善原先不满的情绪。我们的一线人员不能只当个“记录员”，把什么问题都带回公司，等公司有了答复之后再回复客户。而是要当场为客户解决问题，这就需要授权一线人员。为了更好地授权一线员工，我们当然要做必要的培训，在允许的范围内，恰当地、谨慎地给予员工权力范围，明确什么可行，什么不可行，可行的就要快速答应客户，从而能快捷地解决客户抱怨。例如当前客户抱怨最多的就是货源问题，但是由于现行的状态下，客户经理无法及时了解货源最新信息，因此无法给予明确答复，客户就感觉客户经理没用，来了也不知道到底什么时候会有货，抱怨更深。

3、我们对内部员工的服务

与客户直接接触的是我们的一线人员，他们直接面对那些充满怨气的客户，这种环境对客户经理来说长期以后，会让他们感到麻木，听惯了客户的抱怨也就不觉得是抱怨了，让客户经理感到客户的一些要求他们根本无法满足，例如每次去走访，客户总是向他们抱怨三元档烟不够卖，他们只能向公司反应，而无法解决，形成一定的心理疲劳。我们的一线员工也是我们的内部客户，只有让我们的内部客户有一个满意的工作环境，才能使我们的外部客户带来满意。

4、公平地对待客户

我们在处理客户抱怨时一定要保证公平地对待客户，客户往往是在与他人比较之后感到自己受了较差的待遇，而后有了抱怨，直至引发投诉，所以我们的处理结果一定要谨记公平的原则。

三、客户跟踪

我们必须检查处理客户抱怨的结果及客户不满情绪的缓解程度，这可以列入月度考核之中。在市场考核时，我们不仅关注一线人员的表面的工作实绩及销量等量化目标的考核，而且要关注服务工作的实效。而关注服务工作的实效并不只是看标签是否完整、《服务手册》的使用程度等，这些都是表面就可以看到的，我们更要关注在日常走访过程中，当客户向我们的一线人员提出抱怨时，我们的一线人员能否给予较好的解决和答复，让客户满意，这应是我们考核的重点。

四、让失误成为机会

处理客户的每一个抱怨都是我们学习的机会，学习能力是我们保持竞争力的源泉。处理客户抱怨的过程解决的不仅是客户的问题，也是解决我们的一线人员和企业自身的问题。我们挽回的不仅是客户的满意度，也是改善我们自身的服务水平的学习机会。通过处理客户抱怨全过程的跟踪、分析，我们可以从中发现服务体系的有待完善的环节，从而改进服务质量。

处理客户抱怨结果的质量管理

处理客户抱怨结果的决定要素分为四类：一线员工的态度与行为；员工的职业化技能；“二度满意”的可获得性；客户感知的公平性，并将这四个标准分别展开为三项指标，包括道歉、承担责任、换位、解释、沟通、反馈、主动补救、补救速度、授权员工、补偿、参与程度、成本，如下图所示。

道歉。向客户道歉是处理客户抱怨的开始，也是客户体验服务补救的开端。道歉本身行为虽然是微不足道的，但道歉是客户的隐性期望，事情虽小，但意义重大。道歉让客户深切地体会到他们对我们的价值，为重新赢得客户对我们的好感铺平了道路。

承担责任。直接与客户接触的一线员工必须承担工作失误的责任。不管是我们的员工还是客户自己造成的问题，客户通常都会把失误归咎于我们的员工。当然，碰到“难缠客户”时，不能过分迁就。

换位。我们的一线员工在处理客户抱怨时，要用换位思考的方法，尽量站在客户的角度上考虑问题，要对客户的愤怒、不满表示理解，并安抚客户的情绪。

解释。客户产生抱怨时，最急于了解的是造成这一状况的真正原因，因此，面对不满意客户时，我们的员工首先应该解释说明问题形成的原因。如果连我们工作失误的原因都说不清楚，客户很难对我们的后续工作感到满意。

沟通。许多客户产生抱怨，只是由于对我们工作的不理解，存在信息的不对称，假如双方能作一个很好的沟通，大多数客户都是通情达理的。这就需要一线员工与客户之间进行沟通，从沟通当中我们要去判断这个客户的潜在的期望是什么，据此我们可以作出最好的补救措施。

反馈。当我们在处理客户抱怨时，最好能当场给予客户答复和补救，现场的反馈可以让客户看到我们的诚意，重新让客户对我们产生信心。如果当场不能答复需要向上级公司汇报之后决定对策的，要坦诚告诉客户，并承诺何时会给予答复，让客户时刻了解进展情况，与客户互动。

主动补救。在客户投诉之前发现并解决客户抱怨是我们的责任。我们要主动解决工作失误所带来的问题，而不是到客户抱怨到极点才去被动地解决。主动补救可以让客户看到我们的诚意，会给客户带来惊喜。

补救速度。现场解决问题是处理客户抱怨的最好的补救方式。也就是说，处理速度越快，挽回不良影响的效果越好。客户本来就心存不满，如果再让他们焦急地等待，结果很可能导致客户的愤怒一触即发。对客户抱怨快速做出反应，会给我们带来好的口碑。

授权员工。授权是给予一线员工对工作失误做出决策并采取行动的权力。我们要与一线员工共享信息和知识，发挥他们的主动性和判断力去提高对客户做出反应的能力。如果一线员工不能解决问题，只是当个客户与企业的传话筒，那么不管他们的态度多么友好和热情，都是毫无意义的。

补偿。当客户抱怨时，为了平衡他原本失衡的心理，我们要对他进行适当的补偿，哪怕是一支笔，一把打火机，虽然是一份小礼品，但这不仅是物质层面的补偿，还包括情感层面的。

参与程度。我们在处理客户抱怨时，要让客户了解我们处理的过程，在整个处理过程中，客户的参与程度对于客户感知我们的服务质量产生影响。

成本。对于客户来说，由于我们服务上的失误，或多或少地给客户增加了成本。例如折皱烟的调换，客户普遍感到周期太长，影响他的卷烟销售，而客户对成本是很敏感的，所以我们将这些成本控制得越低，客户就越能体验到良好的服务质量。

客户抱怨处理结果与客户期望的关系

客户能否“二度满意”取决于我们在处理客户抱怨时是否与客户原本的期望达成一致，达到或高于客户期望值我们的处理才算成功。“客户之窗”很好地诠释了客户抱怨处理结果与客户期望之间的关系。“客户之窗”如下图：

“客户之窗”从我们对客户抱怨处理的提供与客户期望两个维度，阐述了客户权衡的结果。第一象限：如果我们处理客户抱怨的结果与客户期望的一致，那么我们的服务是可以接受的，但客户通常认为这是理所当然的，并不会因此产生积极的口碑宣传。第二象限：如果我们的处理结果未能满足客户的期望，就会使客户感到更为不满，必定影响我们公司的形象。第三象限：如果我们未发现客户抱怨，而客户本身也没有期望的，那么客户不会察觉。第四象限：如果我们在处理客户抱怨时，提供了超越客户期望的服务时，就会提高客户对满意度的感知，使客户表现出惊喜，这就是我们所倡导的增值服务，它能在客户群中形成积极的口碑宣传。

篇3：以客户抱怨为突破的管理创新

关键词：快递业,客户体验,差异化服务

快递业作为第三利润来源的主要挖掘者, 是现代企业运输和物流的主要组成部分, 在促进经济发展中起着重要作用。近年来快递行业内部竞争加剧, 提升客户体验水平已经成为其获取竞争优势的关键。

1 我国快递业发展现状及模式

1.1 我国快递业发展现状

我国快递业发展的先河是由邮政特快专递 (EMS) 在20世纪80年代开启的, 其后得力于改革开放的大潮, 国内国外日益频繁的贸易活动, 造就了快递业发展的良好市场。截止到2013年年底, 国家邮政局统计显示, 全国规模以上快递服务企业业务量累计完成81.2亿件, 同比增长61.4%;业务收入累计完成1286.1亿元, 同比增长36.4%。全年快递业务量仅次于美国位居世界第二位[4]。

1.2 我国快递业发展模式

当前我国快递业的类型主要分为三种, 即外资快递企业、国营快递企业、民营快递企业, 三类快递企业之间及作为快递业主角的民营企业内部上演着激烈的角逐。特别是近年来伴随着电子商务的爆发式增长和网购平台的迅速搭建, 网络零售产生的包裹量已经达到了快递业务量的六成左右。并且随着因特网的深入使用和守着互联网成长的用户群的日益庞大, 这一现象将吸引更多的快递企业加入到这一利益蛋糕的瓜分中。

2 我国快递业发展的弊端

2.1 同质化竞争现象严重

多年来, 快递企业在如火如荼发展的背后呈现出了一种同质化竞争的恶性态势, 近乎相同的产品和服务就意味着转换成本几乎为零, 因此快递企业彼此之间的竞争就主要集中在价格上。而单一的服务和同质的竞争还把快递企业推向了受上游客户控制的泥潭和受下游终端客户控诉的深洼。没有差异化的服务和良好的客户体验, 进而就无法赢得客户较高的满意度, 这就致使企业越来越走向利润区的边缘, 也与行业的转型升级渐行渐远。

2.2 低端的客户体验

客户体验是一个整体的过程它由一系列附加于产品或服务之上的事件所组成, 是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。通过对客户体验加以有效把握和理解, 可以提高客户对公司的满意度和忠诚度, 并最终提升公司价值[5]。在这方面我国的快递企业做得还不尽如人意, 落后的企业管理制度和良莠不齐的员工素质使得服务在传递到客户时, 不能获取较高的满意度和良好的客户体验。相比较国外大型快递企业的品牌经营化策略, 我国的快递企业还处于发展的低级阶段, 基础设施落后, 缺乏完备的足够的硬件设施致使快递延误、毁损等现象严重, 顾客投诉比率也一直居高不下, 面对投诉等应急事件和突发事件的集合补救迟缓且不到位。

3 快递业发展策略分析

未来的经济是体验经济, 客户不再是单纯的购买者, 他们会参与到企业运作全流程之中, 因此传统经济的经营方式和发展方式, 均会面临巨大的挑战甚至是颠覆, 快递业作为直接接触客户的服务行业这种挑战更是不可避免。

3.1 提供差异化服务满足个性需求

现阶段, 快递企业提供的服务较为单一, 且不同企业提供的服务相差无几, 多集中在寄件、收件、查询、仓储等标准的快递服务上, 一些增值服务和个性化服务门类缺乏, 不能有效地满足不同客户的不同诉求。快递企业若要迈入差异化的竞争时代, 应该针对不同需求层次推出个人化的服务, 将服务指向更加细化的细分市场。譬如划分收发货物的种类、时限、针对不同递送要求, 设置价格区别及计费标准、注重培育现代社会顾客越来越重视的延伸性服务。这样既能有别于其他的快递企业, 又能在这种差异化的定位和服务中生存, 避免由于同质化的服务和较低的转换成本受制于委托商, 从而陷入到价格战的自相残杀中。

3.2 一线员工是客户满意的起点

通常客户满意, 并促使这些客户转化为企业宣传型客户的道路起步于公司聘请并培育的一线员工, 这些员工每次与客户的接触都是改善客户体验的机会。在快递行业中对于直接面对客户的大部分初级岗位来说, 要找到技术上胜任的人非常容易, 所以真正关键的是要培育企业的员工, 尤其是那些经常与客户打交道的一线人员。快速企业若是要立足于满足客户需求, 力争提供高端的客户体验, 首先应该将内部员工当做第一客户, 并努力获得他们的满意, 这样员工在处理与客户的关系时, 才能始终本着公司的形象和长远发展将客户放在第一位。其次应该在企业内部建立服务质量的概念, 并针对这种理念对员工进行定期素质培养和业务培训, 塑造以客户为中心的企业文化。

3.3 及时对突发事件进行补救

任何企业在运作过程中都会出现难以预料的突发事件, 对突发事件的补救要讲求时效性, 补救的越及时时间耗费越短, 企业所花费的成本越少造成的损失越小。快递企业面临的突发事件主要集中在快递包裹的损坏、丢失、错送误领以及售后服务不到位。因此, 快递企业应该建立有效的应急系统, 增强自身的服务补救能力, 这些补救能力应能够涵盖突发事件的预防、问题的确认以及事件处理整个流程, 主要包括员工的能力、企业的设施设备负荷能力、网络覆盖水平等。

员工能力的提高主要用于对顾客进行良好的管理和沟通, 将解决问题作为促进公司宣传发展的机会, 一旦问题得到有效的解决, 客户在接受服务的流程中获得了满意的体验, 公司就有可能比同行业的竞争者培养更多的宣传者, 而在客户满意度领域, 宣传者是无价的。尤其是由于因特网的存在, 宣传型客户和攻击型客户的实力比以往任何时候都更加巨大, 所以快递企业要特别注意客户满意度和客户体验的管理。快递企业有一大部分人员是直接与客户及货物打交道的, 他们应该得到充分并恰当的授权, 一旦出现问题时能做到暂时放弃某个自身利益甚至是企业的短期利润, 对客户做出有利的正确选择。企业的设施设备负荷能力和网络覆盖水平属于基础投入和信息系统的研究领域, 这两方面的提高同样有助于增强快递企业以客户体验为中心的差异化服务。设施设备的投入不仅有利于保证递送货物的时效和质量, 尽量避免货物和包裹的延迟、毁损, 同时也能增进客户对服务质量的主观体验和感受。研究开发信息系统扩大网络覆盖范围, 是实现信息充分共享, 扩大企业服务范围和能力的有效途径, 一旦出现突发事件能够做到及时的追踪解决, 进行全网监督, 实现客户和企业的双向反馈。

4 结语

尽管, 我国的快递企业发展的很快, 但是并没有形成自己的品牌, 与国外发达国家相比仍旧存在很大的差距, 快递市场也存在很大的成长空间。本文的论述主要是针对当前本土快递业存在的问题展开的, 试图以客户体验为中心通过提供差异化的服务, 使得企业在面对同质化竞争的格局时不以低价侵蚀市场而是以服务满足市场。在实际运作中, 强调根据企业的具体情况定位专业市场, 提供差异化服务, 使客户获得满意的服务体验。

参考文献

[1]朱腾明, 赵永全, 王天臣.基于体验要素的服务企业顾客满意度管理[J].企业管理, 2010.

[2]吕楹.外资快递企业在中国快递市场的竞争战略研究[D].复旦大学, 2009.

[3]陈德欣.联邦快递的差异化服务创新案例研究[D].华南理工大学, 2011.

[4]2013中国快递行业分析报告[J].行业资讯, 2014.

篇4：以客户抱怨为突破的管理创新

关键词电力营销; 客户关系管理; 模型

社会经济和信息技术的飞速发展，改变了客户的消费观念和消费行为，客户追求更透明的消费信息、更高的电力质量、更多的合理权益和更多元化的服务。而随着社会消费观念的改变，客户的满意度已成为企业核心竞争力的重要标志。这促使供电企业不断提高自身精细化管理能力，迅速树立“以客户为中心”的服务理念，积极探索新形势下的客户关系管理模式，努力提高服务质量和服务效率。笔者就如何加强客户关系管理（以下简称CRM）进行了探讨，并建立了“以客户为中心”以的CRM模型如图。

1CRM模型设计思路

转变“以电力产品为中心”的传统观念，树立“以客户为中心”的全新服务理念。以客户的需求作为供电服务工作的出发点，以提高客户满意度为目标，以完善的服务基础建设为着力点，建立快速响应机制，向客户提供丰富的服务产品，为客户创造价值。并在服务的交互过程中收集和分析客户的需求信息，不断修正服务策略，提升供电服务质量，使供电企业与客户达到互利双赢的良性循环。

2服务中心

客户是CRM的中心。供电企业是服务型企业，就是将客户作为重要的企业资源；倾听客户的需求，通过优质的客户服务和深入的客户分析，对客户不断变化的期望做出迅速反应。它的一切的经营活动完全围绕客户的需求进行，并以满足客户的个性化需求为目标，保证实现客户的终生价值。

3客户响应

客户响应是树立基于企业与客户认识互动过程的企业管理。它是供电企业向客户提供服务与信息的交互桥梁，是维护客户关系的纽带。供电企业应通过形式多样的畅通的服务渠道，提供多元化的服务产品满足客户的个性化服务需求，为客户创造效益。同时在为客户服务的交互过程中，与客户建立良好的沟通关系，广泛收集客户的相关信息，及时了解客户的最新期望。

3.1 服务渠道

积极完善和发展营业厅、语音(IVR)、网页、电子邮箱、传真、邮递、手机短信、自助服务、流动营业厅、客户经理上门服务、电力展示等多种服务沟通渠道，最大程度方便企业与客户间的进行服务和信息交互。并将各种服务渠道组成一个有机整体，通过统一受理，分层处理、全面监督，为客户提供统一、全面和流畅的服务体验。

3.2 服务产品

在客户细分的基础上，平衡客户的服务需求和供电企业的服务成本，根据不同的客户群体、服务的需求、地域消费的习惯，借助畅通的服务渠道，实行量体裁衣，提供更个性化、更快捷、更周到的日常供电服务，满足客户对服务时间、服务质量、便利性越来越高的消费需求。

3.3 增值服务

主动结合大工业客户和重点优质客户（VIP客户）的生产经营特点，为其设计特定的供电服务。包括供电信息订阅服务、用电技术交流服务、定期安全检查服务、业扩报装主动服务、电工培训服务、预约停电服务、带电作业服务、电力节能服务等增值服务。通过增值服务维持和发展供电企业与VIP客户的紧密联系，提高VIP客户的满意度、忠诚度，实现企业与客户的双赢。

4服务策略

服务策略在第二层次与第四层次之间起承上启下的作用，是服务响应与服务基础的有效转化和承接。通过服务响应环节收集客户的需求信息，从不同的角度进行科学的分析，细分电力市场，对客户的需求变化进行预测，及时调整完善CRM策略，夯实服务基础，以更快的服务响应维持和发展客户关系。

4.1 客户分析

收集服务响应环节所反馈的信息，结合电力营销的相关信息，站在客户的立场，分析理解客户当前的需求，做好趋势性、前瞻性分析, 提高电力需求预测的正确性和决策支持的有效性；同时从用电量到用电性质、从地域到消费习惯等个性化资料进行多维分析，多层级、多角度的细分客户，为制定CRM策略提供充分的依据。

4.2CRM策略

根据客户分析的情况，及时把握客户的需求变化，将客户看成一个个具有个性特色的服务个体，建立和维护一系列的一对一关系，制定针对性的营销策略，通过个性化的客户联系，满足客户需要和偏好。一要提前为客户需求变动部署相应的服务响应措施；二要调整服务基础管理，为CRM提供坚强的支持保障；三要强化跟踪服务，及时分析客户在新CRM策略的反馈数据，以保证CRM策略得以顺利的实施。

5服务基础

服务基础的六个要素是相互相承，相互影响的。通过加强供电营销服务基础管理体系建设，进一步夯实管理基础，为服务策略和服务响应提供强有力的基础支撑。通过建立和完善全过程、全方位、全员性的客户服务体系，使CRM的管理水平、管理能力和管理手段迈上规范化、精细化、现代化管理的轨道。

5.1业务流程

坚持以客户为中心的核心价值观，对用电业务现状的分析和诊断，开展业务能力设计，对与CRM战略不一致的业务流程进行优化提升，打破原有的流程孤岛，建立跨部门的流程，实现业务的无缝集成，为电力营销服务提供规范的业务指引，同时提高服务的响应效率，提升客户体验。

5.2信息支持

以客戶生命周期为管理对象，将供电企业现存的营销系统、生产系统、配网系统、调度系统、数据仓库等系统进行融合，实现CRM各类信息的有效集成和实时共享。在对数据进行深度挖掘和系统分析的

下转第022页

上接第124页

基础上，完善、拓展系统功能，使系统真正成为贯穿客户服务全过程的一体化信息平台。实现业务处理信息化、服务监控实时化，目标管理数字化；以先进的技术实现“以客户为中心”的CRM运作自动化。

5.3组织体系

紧密围绕“规划建设为生产服务、生产为营销服务、营销为客户服务”管理链条，树立内部客户服务的组织体系。一是从工作统筹和流程衔接等细处入手，打破部门壁垒，强化部门协同；二是提高员工的客户服务意识。使全员明确在新链条中各自的位置、作用和责任，强化客户服务队伍的凝聚力、执行力、战斗力，为CRM提供组织保障。

5.4绩效管理

在所有组织层级开展基于客户服务的绩效管理，更好地利用CRM系统对所有与客户交互的关键流程节点，引入关键考核指标（KPI）；同时依靠技术手段，加强对服务各环节工作质量的考核。建立可量化、可持续改进的绩效管理体系，全面、细致、准确、及时地掌握CRM的真实情况和发展动态，实现关键指标的精细化管理。

5.5服务文化

以价值塑造文化，以文化引导实践，以实践丰富文化。抛弃供电企业从垄断环境下形成的“以计划为驱动，以自我为中心”的价值理念，大力培育“以客户为中心”为核心价值的服务文化。并将服务文化从理念层向认知层转化，在行为层落地；根植于每一个员工的心中，落实在员工每一个服务行为中，进一步提升企业服务层次和服务水平，树立负责任、受尊敬的企业形象。

5.6运营管理

坚持以客户的需求为导向，结合CRM管理的实际需要，健全营销服务管理的规章制度，建立营销业务标准化体系、行为规范化体系统、班务管理体系和工作考核体系。使客户服务的运营管理在有据可依、有规可循的良好状态中。

6结论

“以客户为中心”的CRM就是“客户为先”：一切为客户着想，满足客户的需求，完成为客户创造价值的企业使命；“互利融合”：将客户由单一的供电服务接受者转变为供电服务的重要参与者，与客户建立良好的互动关系，对客户不断变化的需求及时作出响应，不断拓展能源市场；“融会贯通”：利用企业内部的各种资源，构建横向部门协同和纵向整体联动的全员服务、全员负责的客户服务体系，持续提高客户满意度及忠诚度，提升企业价值及核心竞争力。

参考文献：

[1] 汪涌.客户关系管理—电力营销服务的苦口良药？[J].电力需求侧管理,2006,8(2):66-69

篇5：以客户为中心的管理创新

通常，所谓创新就是对某个无法用简单易行的方法或程序来解决的问题所产生的具有发明创造或独创性的行为。创新一般来说包括以下五种情况：（1）引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；（2）采用一种新的生产方法；（3）开拓一个新市场；（4）获得一种原料或半成品的新的供给来源；（5）实行一种新的企业组织形式或管理形式。

所谓管理创新是指在管理过程中实行新的创造性的管理形式来提高解决问题的能力。要实现这一目标，必须建立一个开放的、充满生机与活力的组织环境，并调动各种激励措施来维持这个组织环境的良性循环，最大程度地发挥富有创造性人才的聪明才智。在企业运营中，进行科学、有效的管理创新，是帮助企业在日益激烈的市场竞争中取胜的捷径。新的时代将要求我们的企业和组织不断地探索新的更能激发创造性的管理模式和组织制度。二、电子制造服务行业简介

1．电子制造服务行业概述。电子制造服务行业（EMS，Electronics Manufacturing Services）是近年来崛起的一种新兴的高新技术行业。这类行业是为电子元件制造商（OEM，Original Equipment Manufacturer）提供个别需求的服务，包括制造前、制造及制造后的各类服务。如产品设计、测试设计，制造产品及制造后的跟踪工作。

2．电子制造服务行业服务对象。电子制造服务行业通常面对世界上众多的国际知名高科技电子元件制造商，以高新技术装配，测试及系统集成各类高质量和高价值的电子设备，产品涉及电脑、资讯、网络、无线和有线通讯，半导体工艺、测试医疗诊断以及航空导航等领域。

电子制造服务对象是全球电子元件制造商。它为各个电子元件制造商提供满足其个别需求的各种服务，帮助电子元件制造商们实现产品生产的全过程控制，同时应个别电子元件制造商的要求提供制造后的销售或售后服务。

3．电子制造服务行业发展前景。电子制造服务行业因全球化市场、经济全球化的需要而产生，作为一种新兴的高新技术行业，它在整个供应链管理中充当了一个非常重要的角色，它为电子元件制造商提供各种有竞争性的优势，如缩短产品推出市场的时间，提高现金利用的有效性及资产管理的合理性等等。

在当今的知识经济时代，知识及高新技术的发展将企业带入全世界，企业实现了全球化。全球性企业的出现，将会促使企业间的竞争更加激烈。电子制造服务行业作为经济全球化的产物，它的产生和发展使电子元件制造商在日益激烈的全球市场上竞争力增强。为了寻求更加有力的帮助来快速响应市场需求，电子元件制造商们选择电子制造服务行业作为其合作伙伴，使之参与到电子元件新产品的生产、制造、控制的全过程中，并且依靠电子制造服务行业的全球网络，进行新产品的销售及各种售后服务。

根据该行业的分析报道，电子制造服务行业每年以25%以上的比率发展，，总产值达896亿美元，到，预计总产值将达到1 780亿美元。电子制造服务行业的发展，必将推动整个电子元器件供应行业的发展并与之一起成长，同时它对整个IT行业的发展及全球供应链管理的发展也做出了长足的贡献。三、电子制造服务行业中常用的矩阵组织结构

电子制造服务行业作为目前新兴的高新技术行业，是什么原因使之较其它同类行业发展如此迅速呢？

从电子制造服务行业所采用的组织结构来看，因其行业特点，大多数电子制造服务行业采用矩阵组织结构。

矩阵结构是当企业或组织既需要某职能领域的技术专长，又需要各部门和生产单位之间的横向协作，而且外部环境的不确定性和变化率很大，从而使企业内的纵向和横向的连续信息处理与协作，十分必要时所采取的一种组织形式，常常采取产品和地区分部的形式，或者是职能与分部结构。

企业通常在以下几种情况下采取矩阵结构：（1）当环境压力迫使企业界做出快速反应以适应需求变化和产品开发的需要。（2）当工作环境既复杂又不确定，外部环境的不断变化和部门之间高度的相互依赖性要求极有效的横向和纵向联系。（3）为使企业内部资源达到规模经济，要求企业灵活地共享使用人员、设备及其它资源。

矩阵组织结构中每个项目和职能部门各司其职，共同为企业和每个项目的成功通力协作。每个项目的项目经理对其项目的结果负责，领导整个项目组达到项目最终目标，而职能经理则负责为项目的成功提供所需的资源和技术援助。

矩阵组织的最大优点是注重“客户至上”，“以客户为中心”。在矩阵组织结构中，项目经理是企业与客户之间的媒介。由项目经理确定各项具体的工作内容，如进度计划、费用预算等，以完成项目，实现项目目标，使客户满意。除了注重“客户至上”，“以客户为中心”以外，矩阵组织相对于其他的组织结构，有很多优点，如：注重客户，能有效利用内、外部的资源，促进学习，交流知识，增强了企业对市场变化的适应性。但是它也有相应的缺点，如双层汇报关系，需要平衡权力等等。

为了克服矩阵组织结构给企业管理带来的缺陷，电子制造服务行业采用了组织专门的客户服务项目组来加强企业与客户的沟通，从而达到最高顾客满意度。这种客户服务项目组形式是近年来新出现的一种团队管理创新模式，它注重客户至上，力图使企业提供达到最高顾客满意度的优质产品及服务，从而使企业在市场竞争中胜于同行业其它企业。四、客户服务项目组

客户服务项目组是企业为了满足企业各客户的不同需求，针对每一客户的个性化需求而设立的服务项目组, 以下简称项目组，可以弥补矩阵组织结构给企业管理带来的缺陷。这是最先在电子制造服务行业试用的一种创新的团队管理模式。

客户服务项目组的工作原则是“以客户为中心”，侧重于企业内部各职能部门之间的横向管理及沟通，项目组成员来自于各不同的职能部门，受项目经理统一领导，对项目客户负责，以达到项目最终目标和确保最高顾客满意度为整个项目组的工作目标。

1．客户服务项目组结构及各成员职责。“车轮式”的以客户为中心的项目组结构，整个项目组成员来自企业各个不同的职能部门：生产、工程、质量、测试、生产计划、物料、销售及项目管理，组成了“车轮”的“内胎”，而企业的连续性生产运作则组成车轮的“外胎”，从而确保项目组高效运作，

这种项目组结构能帮助企业适应激烈的市场竞争。项目组各成员的职责分工如下：（1）生产计划人员主要负责项目生产计划的安排，物料的安排及协调，同时根据客户需求协调按时出货。（2）项目工程师对整个项目的工程技术问题负责，同时负责整个项目的流程、质量控制及改进。（3）质量工程师要求对客户的质量标准和要求负责，并将项目质量要求贯彻到每一位项目组成员。（4）测试工程师负责所有测试方面的控制及改进。（5）物料控制人员则要求理解客户对按时交货的要求，对项目的物料情况及时提供反馈。（6）销售经理负责发展客户关系，为项目组提供新业务的发展机会，是客户的代言人。（7）项目经理则对整个项目进展负责，领导项目的计划、组织和控制工作，领导整个项目组以实现项目目标。

项目组确保各个职能部门成员在项目经理的领导下，以团队的工作方式，本着“客户至上”的信念，以快捷的需求反应及领先的科技与国内外同行及客户携手进行长期合作，从而快速响应市场变化。

项目组从整体人员构成及组织结构上，保证了能对客户需求快速反应，确保客户至上。项目经理是客户服务项目组的负责人，其他成员来自企业不同的职能部门：生产、工程、质量、测试、生产计划、物料、销售。这些成员共同组成一个项目组，在日常的连续性生产运作基础上，形成以客户为核心的工作项目组。

客户服务项目组与各职能部门的关系：组织结构中每个职能部门经理承担了决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。在每个项目组确定之前，各职能部门经理和项目经理一起确定该项目中各个职能部门的工作人员，同时职能经理在技术上指导和领导项目成员一起达到项目目标。职能部门在整个组织结构中对项目组工作承担着指导、支持和协作的关系，它与项目组成员一同努力，共同为客户提供满意的产品及服务。

采用客户服务项目组的管理模式，可以帮助企业克服矩阵组织结构所带来的双层汇报关系及需要平衡权力等缺陷。使矩阵组织结构优势发挥至最佳，同时满足企业“以客户为中心”的管理需求，帮助企业运用项目组管理的创新模式达到客户最高满意度。2．最优配置客户服务项目组人员结构。通常在一个结构优化的项目组中，有四种类型的人，每一种类型的人都以其不同的方式为该项目组做出贡献。他们是追随者、发起者、沟通者、思考者。采用项目组人员的最佳配置，进行优势互补、取长补短，才能发挥项目组中每一成员的作用，达到项目组共同目标。

（1）追随者Contributor。追随者是任务趋向的，他们在项目组中善长于为整个项目组提供各类技术信息和数据，较专注于细节，对项目组的大环境和发展方向并不关注。追随者实施完成项目的各专项任务。

（2）发起者Collaborator。发起者是项目目标趋向的，他们专注于整个项目组的目标、职责、努力方向。发起者通常能听取其他项目组成员的观点，确定项目组中其他成员的工作职责，并乐于提出自己的观点和其他项目组成员一同分享。但发起者通常对项目组工作的细节关注不够，项目组中的发起者通常是项目组的主要管理者，如项目经理等。发起者提供项目组发展方向并领导项目组达成项目目标。

（3）沟通者Communicator。沟通者是着重于过程的项目组成员，他们推动项目组前进，是个调节人际关系的专家。项目组中沟通者的存在使项目组的工作环境变得人性化，并使其他项目组成员都向项目组的统一方向共同努力。沟通者通常会提出较全面看法供项目组成员共同参考。

（4）思考者Challenger。思考者是善于提出问题的成员，他们通常不盲从，不附和发起者，对整个项目组的目标、方法、甚至项目组文化提出疑问，促使所有项目组成员不断思考，自我反省，以保证项目组以最高的效率，达到最终目标。思考者对项目组的发展方向进行纠正，以确保项目组向正确的方向努力，达到项目最终目标。项目组的成员并不都是单一类型的追随者或发起者等，很多项目组成员是两种或两种以上类型的混合者，其特征中的长处往往决定了他在项目组中所主要充当的角色。四种行为方式成功地发挥各自的作用，使项目组能高效运转，达到最高顾客满意度。

3．客户服务项目组的顾客满意度指数评估。

电子制造服务行业中，通过随时进行顾客满意度的调查，来定期评估顾客对企业客户服务项目组所提供的产品及服务的满意程度，顾客满意度指数（CSI，Customer Satisfaction Index）不仅通过顾客保留率直接影响着企业的经营业绩（尤其是利润额），而且与道琼斯工业指数等传统指标一样能准确地反映社会整体经济发展趋势。

电子制造服务行为中常用的顾客满意度调查表分为五大部分：（1）质量；（2）按时交货；（3）与顾客的沟通；（4）服务与灵活性；（5）技术支持。

同时顾客满意度调查表划分为七个等级：A、A-、B+、B、B-、C、D。其中C为0分，D为-100分，即百分之一百的不接受。顾客每个星期将该调查表反馈至企业，来评定企业在上一个星期的产品及客户服务的质量。企业运用这种方式来促使企业客户服务项目组加强与顾客间的沟通，并使项目组能及时得到顾客的反馈，使企业员工视顾客满意度为企业目标的重点，运用各种手段加强售前、售后服务，提高产品质量、服务质量和管理质量，以此提高顾客保留率，培养并提高顾客对企业的忠诚度。五、以客户为中心的企业制胜战略

以客户为中心的企业常利用以下四种成长战略来帮助企业在日益激烈的市场竞争和不断增加的价格大战中取胜。

1．将聆听顾客意见融入企业。企业在从顾客口中获得准确信息之后，会加以切实的利用，以形成自己的做法并确定其工作的优先顺序。它把顾客的意见完全融入企业，使之成为企业永久肌体的一部分，同员工工作热情、生产进度一样对促进企业成长和保持良好财务状况不可缺少。

2．将项目组变成一体合作团队。企业采用项目组的工作方式，将管理的纵向结构转变为横向结构，营造出一种新的工作环境：项目组成员均能站在项目客户的立场上与其他项目组成员进行紧密合作。3．变顾客满意度为永久的顾客热情。很多企业认识到，仅靠产品或服务几乎不可能创造任何一种可持续的竞争优势，企业还必须在与顾客互动的方式上有所突破。只有试图设计出一种适合本企业发展的，并能给予顾客留下深刻印象的交流方式，才能使企业最终立于不败之地。

4．从推动型领导转变为接触领导。以客户为中心的企业，领导的管理方式从推动型转向了接触型。他们外出拜访顾客，走入项目组中，与项目成员交谈，询问问题所在并在必要时给项目组提供必要的帮助。

由此可见，采用以客户为中心的客户服务项目组，不仅能使企业项目管理价值最大化，使企业形象保持最佳，达到企业客户最高满意度；而且能使企业的综合资源得到有效、合理运用，达到企业资源的最佳配置。这种项目组管理的创新模式能帮助企业增强经济科技竞争力和企业凝聚力，为我国正处于发展中的高新技术企业提供启示和借鉴。

篇6：以抱怨为话题的作文

我并不否认人的天赋是有差距的，人与人的起跑线是不同的，但天赋并不能决定一个人是否能成功，起跑线在前面的人，也不一定能拿第一。先天的不足，我们可以用后天的努力去弥补，但不要抱怨，我们不能对自己失去信心，只要有信心，努力奋斗，就一定能超过那些天赋高的人。别人在努力的时候，我们就要更加努力，如果没有付出那么多，那么就请不要抱怨，因为不努力的人，连抱怨的资格都没有。

也许有人会问，为什么有一些人，就算不努力，也能取得很好的成绩。对于这种想法，我想说，你错了，大错特错，没有人可以不努力也成功，天上永远不会掉馅饼。你以为他们没有努力，那只是因为你没有看见他们在别人背后辛辛苦苦地奋斗;你以为他们可以很容易地解开一道难题，但是你没有看见他们也曾为了攻克一道难题而奋战好几天，而你却顶多想几十分钟;你以为他们做题速度快是因为天赋，可是你没有看见他们是做了多少套试卷才练出的速度。他们也在努力，只是你没有看见，你将他们的努力忽略了，你以为是上天的不公，但上天很公平，他给了每个人努力的权利，你没有使用这项权利，那就请不要妄想成功有来找你的义务。所以请不要抱怨。

篇7：XX公司-客户抱怨管理规定

4一、目的

解决客户之抱怨，将品质问题造成的影响降到最低，彻底解决品质问题，防止问题的再发生。

二、范围

自客户抱怨产生之处理起，至异常改善止。

三、名词解释

略。

四、职责

4.1 营业部门

负责处理客户对本公司产品抱怨之事项。

4.2 品保部门

负责调查分析产品品质异常原因，并确认改善执行效果。

4.3 总务部门

负责调查分析并执行客户抱怨涉及环境保护的事项与作业。

4.4 相关部门

负责执行品质改善作业。

五、作业程序

5.1 抱怨处理

5.1.1 了解抱怨状况

营业部门应主动了解客户使用本公司产品之状况；当客户抱怨产生时，营业部门应了解客户抱怨之内容，初步分析客户抱怨之原因，并依下列方式处理客户之抱怨。(1)属于产品安装或使用上的问题，营业部门即委婉答

复客户并当场予以解决。

客户抱怨管理规定

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4(2)营业部门无法当场解决客户抱怨的问题时，则应将

样品带回公司进行分析，再予客户答复；必要时营业部门得会同相关部门共同至客户处做抱怨处理。

5.1.2 抱怨记录

营业部门了解客户之抱怨内容后，应填写『市场品质异常处理报告』，述明不良状况，连同不良样品送交品保部门进行品质调查分析。

5.1.3 环境抱怨

属于环境上之抱怨事项，由接抱怨者填具『内外部沟通处理单』交由管理部主管处理。

5.2 调查分析

(1)品保部应对问题做初步的分析，将初步调查分析结果填入『市场品质异常处理报告』，并立即召集相关单位会议讨论，确认问题发生及不良品流出的原因，确定问题的责任部门。

(2)总务课收到『内外部沟通处理单』应做详细的环保调查，并将调查分析结果填入『内外部沟通处理单』﹐交责任部门签收。

(3)权责单位收到总务课发出之「内外部沟通处理单」应将解决方式填入其中。

(4)以上几点需于24小时内完成。

5.3 矫正措施及预防措施

(1)相关单位应共同评论制定防止不良品再流出的临时对策与执行单位、执行时效。

(2)如果问题的原因很清楚，相关单位应在会议上制定解决问题的永久对策与防止类似问题再发生的管理措施。并明确责任部门与完成时效,针对问题点不清楚的部份，根据检讨提供的可能原因至制造产线进行仿真实验，确认不良发生的真正原因。

(3)如果问题的原因分析需要更深入的技朮分析，将『市场品质异常处理报告』与不良样品转交责任部门分析。当责任部门收到『市场品质异常处理报告』,应针对不良客户抱怨管理规定

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4现象做深入分析找出问题发生的根本原因，并拟定改善对策与完成时效，经品保部门主管同意后实施改善对策, 执行完成后填写执行效果内容,品保人员于当月确认是否有发生与上月类似或相同的异常,并确认上月发生异常之改善对策的落实执行状况.确认无以上两种情形后予以结案并纪录于<市场品质异常管理表>.(4)若品保部门主管认为品质状况严重，则可另发『预防再发处理报告』进入预防措施程序。

(5)当责任部门接到『预防再发处理报告』应研拟改善对策，经品保部门主管同意后实施改善对策，执行完成后填写执行效果内容，品保人员于当月确认是否有发生与上月类似或相同的异常,并确认上月发生异常之改善对策的落实执行状况.确认无以上两种情形后予以结案并纪录于<市场品质异常管理表>.(6)品保权责人员应予每月结束后依当月『品质异常管理表』统计出不良现象﹐并作成柏拉特图﹐供次月品质检讨会议讨论预防再发措施参考。(7)以上需于24小时内完成。

5.4 答复客户

营业部门收到已登录改善对策之『市场品质异常处理报告』或『内外部沟通处理单』，则填写『客户品质/环境抱怨回馈』回复予客户。

对策品交货后营业部应及时与客户联络对策改善品在客户方使用的效果，以确认改善对策的有效性，并及时将相关信息通知品保部。

5.5.客诉回复时效性统计

1.由营业部门对客诉回复时效性统计﹐每月月底统计一次时效达标率﹐供品质检讨会议时效性分析用。

2.客诉回复时效﹕相应时间针对客户的抱怨需在12小时内与客户取得联络，确认不良情况以及后续的处理方式，针对报告的提出，在收到样品后，急件需于48小时之内回复﹐ 客户抱怨管理规定

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一般件需于3天之内回复完成。如果无法在时效要求内完成改善对策，应事先联络客户征得客户认可，如客户端无法提供样品且客户需要相关的说明时，由品保根据不良情形书写潜在失效原因的分析报告供客人参考，其时效性与急件相同为48小时内完成。

六、注意事项

(1)客诉问题处理结果若为公司理赔时,理赔金额须符合《权责区分作业标准说明书》之规定。

(2)对于理赔案件之发生与处理,营业部门会同相关部门检讨改进,其责任应明确归属,理赔金额力求合理,手续必须完备。(3)品保部门每月应对客诉问题发生原因及其对策于月结束后，汇整提报管理代表。

(4)客户满意度调查问卷表，将于每季/回寄发客户填写，并列为改善重点依据。