《以客户为中心》的读后感

《以客户为中心》的读后感（共10篇）

篇1：《以客户为中心》的读后感

按照集团公司要求，最近我们学习华为企业管理类书籍《以客户为中心》，本书讲的是华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。通过一段时间的学习，我有以下感悟：

一、以客户为中心

华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。要以客户为中心，而不是领导为中心。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任，这是很大的问题。我们国有企业更是要有这种以客户为中心的精神，不能高高在上，要用于承担，敢想敢做。

二、增长

企业不发展，什么问题都来了；企业的各种难题，也只有在发展中才能得到解决。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，才有足够的利润支撑企业的发展，才能够吸引到优秀的人才，才能够超越竞争对手。如果不能紧紧抓住机会窗开启的短短时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。

要实现有效增长，就要专注，要紧紧围绕企业核心竞争力进行经营管理，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，必须经得住诱惑。在企业发展的过程中需要不断地砍掉一些项目，不断地向核心竞争力收缩，并且逐步建立自身的核心技术体系。要纵深发展，不要横向盲目扩张，横向扩张容易踩别人的脚，且会诱发离职创业，导致人才流失和队伍不稳定，结果得不偿失。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。

三、效率。

俗话说经济基础决定上层建筑，如果一样东西要让人满意，质量和效率是缺一不可的。公司赖以生存的就是产品质量和服务质量也就是效率这个两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。要时常保持学习的态度，每天进步一点点。满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。

华为基本法里有一个原则，不仅仅适合企业发展，更适合有责任心的为人处事，那就是首问负责制。首问负责制也是华为价值观中以客户为中心的主要着眼点和落脚点，基本含义是：任何用户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。由此，客户的每一个问题都会有很好的解答，用负责人的态度，为客户的每一个疑问、困惑和迷茫给出参考。

任正非在这本书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。写到此也让我想到相声演员郭德纲的每次演出之前的调侃：感谢各位前来观看我节目的衣食父母，是你们支撑起我的梦想，让我有了今天。衣食父母、唯一给我们钱的人等通俗易懂的词都在说明主顾关系：我们的价值是服务于客户，我们的存在价值是因为服务客户而得到体现！但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。

篇2：《以客户为中心》的读后感

打开本书的扉页，首先看到的是任正非的题记。如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果我们想在世界上站起来，就要敢于接自己的丑。正所谓“惶者生存”，保持危机感的公司才能生存下来。

“我们要以大海一样宽广的心胸，容纳一切优秀的人才共同奋斗。找支持、理解和帮助世界上一切与我们同方向的科学家，从他们身上找到前进的方向和力量，容忍歪瓜裂枣。一杯咖啡吸收宇宙能量。”现在的市场瞬息万变，我们必须要树立大敌当前、胆战心惊的危机意识，及时发现危机，用命悬一线的紧迫感，努力化解危机；要学会在危机中提高自己，展现自己的魅力和价值。

打开目录看到一个非常醒目的标题，为客户服务是华为存在的唯一理由。其实为客户服务不仅仅是华为存在的理由，也是所有企业存在的理由。同样，为客户服务也是我们公司的使命。

我们始终牢记“为社会提供健康食品”的企业使命，不忘初心、坚定信仰、勤奋工作。以客户需求为中心，生产服务于营销，快速适应市场变化，迅速满足消费者需求。

现在的人们都追求高质量生活，产品质量是企业安身立命之本，以为客户提供健康食品为己任，提高服务质量，创新优质产品，与客户在共同成长的前提下实现企业发展。

《以客户为中心》读后感篇2

有幸拜读了《以客户为中心》这本书，在一个多月时间里，我细细品味，慢慢回味，自我觉得对华为文化有了一定的认识和见解。于是写下几处随笔，积累心德。

短短这些年，华为迅速崛起，这惊艳的速度让大家惊叹，到底华为成功秘诀是什么，大多数人概括为“高工资、高压力、高效率”这九个字，的确这个文化特征是和华为的行业特点，以及它自身的资源问题所决定的，但也是过于笼统。华为靠的是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观，这是华为文化的精髓之处和成功之要素。

以客户为中心，任正非曾这样解释道，“华为之所以崇尚“以客户为中心”的核心价值观就是因为只有客户在养活华为，在为华为提供发展前进的基础，其他任何第三方（包括政府）都不可能为华为提供资金用于生存和发展，所以，也只有服务好客户，让客户把兜里的钱心甘情愿拿给我们，华为才有可以发展下去的基础。

客户是企业收入的唯一来源，就像水给了鱼生存的环境，离开水的鱼就无法生存。对企业而言，客户是企业存在的唯一理由。

1、成就客户就是成就自己。

华为以为客户服务为生存唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。

2、唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。

华为深知没有任何稀缺的资源可以依赖，把奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充、实提高自己而做的努力，坚持以奋斗者为本，并使奋斗者得到合理的回报。正如任正非这样说过:以客户为中心,以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本

3、善于总结，批判自己，不断改进，不断进步。

华为提倡的自我批判的目的不是自我否定，是倾听、扬弃和持续超越，使得更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。自我批判能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内控力的表现。自我批判与思想品德、领导能力构成了一个华为优秀员工的三要素。

4、以客户需求为导向，围绕客户需求持续创新。

聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，以为客户创造最大价值为使命和客户为中心为战略目标，积极进取、不断开拓，努力将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转化为商业价值。华为视人力资源为最宝贵的财富，在员工努力创造这一价值的同时，为优秀员工提供充足的发展空间和足额的回报。

5、以诚致信，赢得客户。

华为承诺对客户诚信，对社会诚信，对政府诚信，对利益相关者诚信，对员工诚信。要求每一位领导都应是华为诚信文化建设的倡导者和身体力行的模范，每一位员工都应是诚信文化的承传者和实践者。这一价值观和践行为企业的高速发展打下了扎实的根基。

6、胜则举杯相庆，败则拼死相救。

以丰富人们的沟通和生活为愿景，在为客户服务是华为存在的唯一理由的目标下，大力提倡勇于拼搏、团结奋进的狼性文化，努力使团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也成为打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

总之，通讯行业就是适者生存的写照，这本书，我理解的是定义公司存在的理由，一级公司开战工作的意义是什么。个人总结是这样的，公司存在的理由的是为了客户服务，工作的意义是提供优质的服务于客户，使得客户满意，实现共赢。而共赢的前提是客户赢利了，公司才会有长期赢利的基础。

通过了服务客户，才会有企业的增长。在企业发展的过程中，追求的是长期利益。听闻过很多昙花一现的公司，归结起来都有类似的相似点：急功近利、盲目扩张，在非擅长的领域或行业跟风进入。或许是机会，也可能是深渊。

在企业稳住脚跟的时候，华为公司定义产品的开发是以客户需求为导向。要深入了解客户的真实需求，这样做出来的产品，才有客户买单，才能为客户排忧解难。时时保持团结的创新力，不论是从客户需求，还是自身产品成本，都需要时刻审势自身，观察竞争对手，以保持产品的竞争力。

要有开放合作的精神，闭门造车只会原地踏步。要建造一个开放、竞争、合作的商业生态环境。

《以客户为中心》读后感篇3

最近一段时间读了华为公司的《以客户为中心》，感触颇多。华为能够在短短的二十几年里，从一个默默无闻的小公司成长到如今世界级的高科技企业，离不开他那以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的核心价值观。

一个强大的公司必须做到以客户为中心，需要我们从客户中来，到客户中去。华为的成长告诉我们，以优质的产品和服务打动客户，才能让公司更好地生存下去。物商集团也是如此，客户的利益就是我们的利益，要想让客户满意，要想有良好的客户关系，我认为只有一条途径，那就是坚持优质服务。为客户提供有效服务，在服务中找到工作的方向和自己的价值，成就客户就是成就我们自己。正如任正非所说：生意之道，不是用利己的方式达到利己的目的，而是用利他的方式达到利己的目的。

一个强大的公司必须在发展中不断提高自己的核心竞争力。只有创新才能在竞争激烈的市场中生存。华为是这样，其他公司也是这样。世界上唯一不变的就是变化。适者生存，历史上很多创始者最后变成了失败者。这些巨头的倒下，说穿了就是舍不得放弃既得利益，没有勇气革自己的命。创新虽然有风险，但是不创新才是最大的风险。对于物商集团来说，我们也要时刻保持一种创新的精神，包括制度的创新，经营方式的创新，人员考核的创新等。创新一定要开放，一个不开放的文化，就不会努力吸取别人的优点；创新一定要继承前人成功的经验，只有继承，才能进一步发展；创新一定要宽容失败，肯定反对者的价值和作用，允许反对者的存在。

一个强大的公司还必须具有规范的管理手段。如何通过有效的管理降低成本，提高生产效率，我认为最重要的就是将工作流程化。流程是一个团队做事的基本原则，只有确立流程责任制，才能真正做到无为而治。将流程做到标准化、程序化、模板化但不僵化，是所有公司的奋斗目标。华为作为互联网行业领军者，他们可以通过IT实现企业信息化，我相信物商集团也可以通过IT建设，用互联网的方式将公司内部流程打通，使内部管理端到端简单、有效，过程透明，大幅度提高管理效率。

篇3：以客户为中心的生产管理模式建立

关键词：以客户为中心,生产管理,模式

0 引言

经济全球化使商品日益丰富,产品同质化程度不断提高,导致现代企业的竞争越来越激烈。在硝烟弥漫的战火中,谁能够捕捉到客户的有效需求,维持长期的合作关系,谁就拥有了利润的源泉。客户就是市场,是企业竞争的导向。单纯的“以产品为中心”的生产经营管理模式已无法使企业在激烈的市场竞争中“笑傲江湖”,因此越来越多的企业把目光聚焦于建立“以客户为中心”的生产经营管理模式。

“以客户为中心”的经营管理模式,需要一套科学而有效的方法,许多企业注重以客户为中心的战略规划、管理咨询、关系拓展和渠道维护等偏向服务类方面的工作。但是笔者认为“以客户为中心” 的经营管理模式,更应该关注企业的生产管理模式是否是真正的“以客户为中心”。因为直接面对客户的是产品客户通过对提供的产品的品质、交货期、价格和售后服务来进行综合价值评判。只有建立“以客户为中心”的生产管理模式才能给客户提供满意的产品,将“以客户为中心”的经营管理模式落到实处。

笔者从事大型机械设备制造管理多年,产品应用领域涵盖了船舶、冶金、建材、发电、化工、矿山、起重、能源等行业,联系自身工作经验,就建立“以客户为中心”的生产管理模式进行探讨。

1 “以客户为中心”规划设置企业内部部门

大多数制造业企业由于受到福特流水生产方式影响,通常采用(图1)串行工作布局。

以我公司产品为例,多数为单件小批量专业生产,且牵涉到的项目、工程总价较高,生产交货期较长。客户从合同签订、订单下达,到产品出厂,直接牵涉到的部门有销售、计划调度、设计、工艺、供应采购、成套、外协、焊接分厂、粗加工分厂、热处理、精加工分厂、装配分厂、库房、检计等多个环节和部门。这种布置的结果是合同执行过程中涉及到的部门与客户的距离越来越远,导致客户的真正需求越往后越没人关注。客户会感觉订单签订后受到冷漠对待,容易认为自己成了“刀俎上的鱼肉”,或者“被骗的对象”,从而导致客户对公司的不信任。同样由于一些部门从流程上距离客户较远,公司对于产品的生产进度品质控制往往不能得到相关部门的有力执行,推迟交货,不合格品出厂的现象就会时有发生。

为了避免上述情况的发生,可以对单纯的串行布置进行环形优化(图2)。销售以客户为中心,客户的所有需求都由销售直接响应;公司内部其他部门以销售为中心设置布局。销售部门接到订单后将合同转给计划部门;计划部门根据客户需求对该项目进行评审,编制节点生产计划表下发给各相关部;设计在规定的时间内完成相关产品设计并出图样转交给计划调度部门下达作业计划;工艺部门按照图样要求在计划规定时间内编制工艺;采购部门按照采购计划采购原材料和配套件;各加工分厂在原材料采购回厂后组织零部件的加工生产;装配分厂待全部零件完工,进行装配试车;调试完毕后入给成品库房包装发货。项目执行进度信息客户可以随时向销售人员或计划部门查询;技术方面的问题客户可以通过销售或直接与技术部门联系;客户的售后服务需求经销售反馈给售后服务部门统一协调处理。当然,“以客户为中心”的生产管理模式,不是简单的改变一下流程布局模型就能立马起效的,它需要企业内部各部门去认真领会 “以客户为中心”的理念,坚决贯彻落实,才能生根发芽结果。

2 建立快速、高效、共享的信息沟通平台

现代社会分工越来越细,企业内部也是如此。以我公司为例,通常每个项目对外都会涉及到设计院、客户、第三检验方、供应商等机构;对内从合同成立到产品交付,涉及到的部门更是多达十几个,客户需要确保产品准时、保质、保量的交付。如何将这众多的部门统一协调完成工作,直接决定了企业是否能够真正做到 “以客户为中心”。因此,建立快速、高效、共享的信息沟通平台,可以用来检验企业是否真正建立了“以客户为中心”的生产管理模式。

要建立快速、高效、共享的信息沟通平台,首先应该对公司的整个业务流程“以客户为中心”进行梳理;然后确定企业每个动作都有固定的相应流程,每个流程当中的信息流向都应是双向建立的(接收指令,反馈信息),并要明确信息传递途径和传递时限。对于合同信息、财务信息、生产计划信息、库存信息我公司采用专门的ERP软件管理;对于项目执行过程中的其他一些信息,用OA办公软件进行计算机管理,以邮件、传真、通知的形式进行沟通。因为客户的需求和公司运营是不断变化的,因此公司业务流程也应当随之变化,所现代企业应当不断审视、调整、优化业务流程,才能保持信息沟通平台的畅通。另外,企业应当通过培训教育使得每个岗位的员工都知道自己、及与自己相关的上下部门联系人的具体工作流程,这样就可以确保信息传递及时、全面,高效沟通。

3 “以客户为中心”进行全面质量管理

如前所述,客户是通过对提供的产品的品质、交货期、价格和售后服务来进行综合价值评判的。合同签订以后,客户最关心的是企业提供出什么样的产品。相比较而言,客户更关注的是产品的品质。所以,企业内部的产品品质量标准是“以客户满意”为原则制定出来的。制造企业常常会遇到交货期与产品品质矛盾的问题,在“以客户为中心”的理念指导下,坚持把“进度问题客户恨你一时,品质问题客户恨你一世”的观点灌输给企业的每位员工。

产品品质是在设计过程中形成,并通过生产工序制造出来,最后通过销售和服务传递到用户手中。所以产品品质不能局限于制造和检验过程。“以客户为中心”的品质管理应该涵盖设计、采购、生产、检验、包装、发运、售前售后服务等环节。围绕这一目标,将企业的所有员工和各个部门的品质管理活动有机地组织起来,将产品品质的产生、形成和实现,全过程的各种影响因素和环节都纳入到质量管理的范畴,建立了企业的全面质量管理体系。

为了保证产品品质,制定了“流程为先,规范约束,检验保证”的方针,重点在以下4个方面做了大量工作:

1) 从员工的意识培养着手,定期开展宣传、培训工作,做到让每位员工都清楚自己在品质管理中担负的职责;

2) 对企业中的流程由下往上,再由上往下,反复多次进行梳理,对于流程的制定着重强调可执行性与可控性;

3) 结合企业流程编制执行规范与规定。如:《图样使用规范》、《工、量、刃具使用规定》、《零件检验规范》、《产品包装规范》、《装配试验大纲》、《缺陷品处理规范》等等,并对相关规定的执行情况按照《工艺纪律检查规定》定期严格检查,形成书面报告公开宣传。

4) 购置高、精、尖计量器具,并对从业检测人员定期培训,确保检验精度;生产过程中每个零件都有独自的检验记录表格,操作者自检,检验人员复检,保证无漏检,并将产品的所有信息输入计数机系统,便于今后查询与管理。

4 加强计划管理,打造强有力的执行队伍

计划是管理的重要职能之一,管理学家认为管理应该做到:事先计算、事中控制、事后分析。在“以客户为中心”的理念指引下,客户对企业信任度的建立决定了客户的忠诚度,而有计划、有执行力的企业会使客户对企业的信任度大大提升。因此,建立“以客户为中心”的生产管理模式,必须建立和有效执行计划。

企业的计划管理包括企业生产经营活动的各个方面,作为加工装配型制造企业,首当关注的应该是企业的生产计划。结合实际将企业的生产计划分为三类:综合计划(项目节点计划等)、主生产计划(车间作业计划等)和物料需求计划(标配件、外购件采购计划等)。对于各类计划的制定,在此不再赘述,感兴趣的朋友可以参考相关生产与运作管理类书籍。“以客户为中心”的计划应该具备以下4个特点:

1) 对待每个不同的客户应当有单独的项目计划管理,以示公司对于客户的重视。

2) 计划在编制时应当有最早完工时间、最佳完工时间和最迟完工时间的概念,以便客户选择。

3) 计划的调整一定要与客户及时沟通,以便客户调整后续工作,减少双方损失。

4) 计划要有严肃性,必须有完善的考核机制予以辅助。只有计划的严肃性得到保证,才能打造强有力的执行队伍,才能真正起到控制作用给客户以信任感。

当真正建立、执行“以客户为中心”的计划时,企业每天都会向着目标前进,企业里的员工工作也都会更有充实感。

5 “以客户为中心”完善售后服务体系

产品是硬产品,服务是软产品,两种产品相互作用,互为前提,缺一不可软产品不到位或跟不上,硬产品的功能和价值就要降损,硬产品不过关(不达到客户的需求),软产品难有用武之地。客户在购买产品的同时已经默认购买了公司的服务。如果没有完善的服务体系支撑,“以客户为中心”就无从谈起。笔者在构建企业的售后服务体系过程中,遵循了以下4条原则:

1) 对待售后服务信息,必须反应迅速及时,有专业的服务团队。

2) 对待售后服务问题要先解决处理后分析责任,以免给客户带来更多损失。

3) 针对企业产品特性给客户充分的指导和培训,防患于未然。

4) 每次售后服务问题必须分析备案,使相关人等都能得到教育,杜绝同类事件重复发生。

“以客户为中心”的售后服务体系建立,是产品价值的延续。“以客户为中心”的企业决不能忽视。

6 结语

要想在未来的竞争中胜出,公司就必须保持在营运上的优势,建立“以客户为中心”的生产管理模式会加强企业和客户之间的关系,可以进行最优化的控制,达到双赢效果。笔者希望有更多的企业来建立“以客户为中心”的生产管理模式,做到以人为本,逐步引导市场走向更合理的轨道上来。

参考文献

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篇4：以客户为中心的领先模式

为了回答这些问题，IBM商业价值研究院对来自60多个国家、身在各行各业、肩负不同职责的近500位客户关系管理高管作了调查。

“2009 IBM客户关系管理调查”揭示，80％的全球客户关系管理领导者认为他们已准备好应对新经济环境提出的要求。调查同时表明，在接下来的几年里，新兴市场力量可能会促使企业的业务模式和客户互动职能发生重大转变。

经济和市场力量

尽管被调查的大多数人觉得经济衰退的最坏时期已经结束，但他们还是认为，至少在接下来的两三年内，整体经济状况仍然是一个重要因素(见图1)。他们预测可用于资本支出的资金将会比较少。回答者还预测竞争将会加剧，不仅有来自新兴市场的企业加入，还包括对消费者可用支出的争夺。他们意识到消费者放开手脚花钱和大量贷款的“老日子”已经结束，至少暂时如此。

虽然全球企业的关注重点显著指向经济状况及竞争加剧两个因素，但我们觉得另外三个市场力量也非常值得注意，即新业务模式、新客户需求以及数字化信息爆炸。

新业务模式：许多传统业务模式正在衰落或失效。例如，金融服务业向来受到政府干预的扶持；无论在什么地区，医疗卫生行业对服务交付资源的需求缺口日渐加大；对数字化时代的到来反应缓慢的许多报纸永远退出了历史舞台；音乐行业的主要发行系统现在已发生了很大的变化。显而易见，旧的业务模式必须有所改变，以满足数字化时代消费者不断变化的需求。

客户需求的增加：改变客户关系管理前景的不只是那些爱好数字技术和消息灵通的消费者。企业高管还必须考虑财富与人口再分配的问题。新兴市场的高速增长正在被经济停滞所抵消，在世界上最富裕的地区甚至出现下降；更进一步，发达国家市场的许多消费者已经从根本上改变了他们的消费习惯。对于渴望市场领先的企业来说，及时对这些情况作出响应至关重要。

数字化信息爆炸：不只是数字化信息的总量，还有数字化信息对传统媒体模式及广大企业的影响正在促成变革。例如，支持虚拟会议的新技术减少了航空公司和酒店的客源；CD和DVD销量由于消费者对数字内容的偏爱而下降；消费者把网上下载作为省钱之道。

企业需要掌控这些力量来创造有用的信息——在与客户互动之前注意倾听和学习，以创造灵活并具有适应性的业务模式。它们需要利用其学习成果，并通过各种渠道无缝地提供产品或服务内容，以方便与客户的互动。另一方面，客户希望能够随时随地与企业互动，并参与开发用以满足其需求的产品和服务方案，这种新现象被称为客户共建。客户会日益引导企业使用更简单的方法来满足他们的需求。在有助于推动创新市场方案和更好战略性服务的新社会型企业设计中，这种充分利用客户建议的共生方案处于中心地位。对领先的新定义

未来几年内，最有可能占据领先地位的企业将是那些积极回应引起变革的市场力量，并从根本上了解客户偏好发展趋势的企业。通往领先地位的最佳途径将由企业如何以及在何处运用其知识而决定。我们认为将会有三类领先标准使创新型企业脱颖而出，即客户洞察领先者、数字渠道领先者、新时代领先者。客户洞察领先者

客户洞察领先者占我们所调查公司的15％。它们最长于捕捉、使用和获取价值——不只是通过产生洞察，而且通过将洞察转化为由其员工和业务流程实施的具体业务行动。它们是使用新数据源(如GPS、网上冲浪和社交网络分析等)的行家。它们不只是收集数据，还能充分利用数据。它们在83％的时间内拥有合适的人员来产生洞察并将之传播到整个企业，相比之下，非领先者的该项数据仅为15％。它们拥有更完备的工具来利用客户忠诚度驱动力，67％的企业表示它们了解客户的忠诚度，相比之下，非领先者的这一数字仅为22％。它们中有75％的企业拥有稳定的业务流程来支持客户体验，而其他企业的这—数字仅为15％。

这些领先者从客户需求出发并按照渠道对业务流程进行调整，从而实现更好的测量和更佳的客户体验。它们还利用机会向客户学习，通过解决当前客户体验中存在的问题来增进客户体验。在了解哪些方面的针对性改进能够在关键时刻提供良好的客户体验方面，它们的可能性是其他企业的3倍。客户洞察领先者在创新方面大获成功，这是因为它们非常清楚可以节省哪些成本，同时又不对客户产生不良影响。它们把对服务进行战略改进的任务放在变革的中心地位。它们挖掘客户对话所包含的潜在价值，以求进行必要的改进或寻找重塑企业的新思路。数字渠道领先者

数字渠道领先者占调查回答者的15％左右，它们在数字与多渠道战略的要素方面的表现甚至超过了客户洞察领先者。近2／3的数字渠道领先者表示它们采用了多渠道战略，相比之下，客户洞察领先者的这一数字为54％。数字营销战略方面同样存在差距：81％的数字渠道领先者称其拥有有效的数字营销战略，相比之下，客户洞察领先者的这一数字为65％。另一个差距是对数字服务战略的采用，68％的数字渠道领先者实行了鼓励客户采用最低成本服务渠道来满足其需求的服务战略。研究显示，只有56％的客户洞察领先者采用了类似战略。特别是，数字渠道领先者更重视从在线对话中发掘洞察，它们当中有33％的企业对此持有兴趣。

新时代领先者

新时代领先者占调查回答者的8％，在新一代创新者中是最少的一群。它们同时使用客户洞察和数字渠道在最高层面进行响应。与数字渠道领先者和客户洞察领先者一样，它们也从同一来源获得价值，即分析数据和新数据源。新时代领先者中拥有合适的分析工具以及有效电子商务战略的企业百分比是整体调查者平均值的4倍。它们是拥有客户洞察并知道如何以数字方式将其应用于所有渠道的完美典范。

无论这些表现优异者采用哪种领先模式，它们都有一些共同的特征。它们很少由角色、地区、行业或业务模式来界定，使它们与众不同的是其采取积极行动的意愿和打破陈规旧律的行为方式。在所有类别中，领先者均提供了必要的工具来创造影响力。从是否拥有这些工具来衡量，其他企业与领先者间的差距是显著的。

没有合适的工具就好比单手驾驶没有仪表的汽车飞驰而又想保持高度精确一样。同样，领先者重视在关键职位上拥有合适的人员来产生和传播洞察。这些人的重要性不仅在于创造洞察，而且在于使之供企业利用和据以采取行动。

实现成功的三个手段

在以数据密集为特征的数字时代，渴望获得领先地位的企业必须确定采用什么手段才最有可能实现差

异化。我们问调查参与者未来三年会采取什么方法来使自己与众不同，最多的回答是进入新客户市场，其次是改进服务，新渠道战略和客户共建是下一个较大的差异化领域，紧随其后的是成为低成本提供商和重获客户信任。由于差异化领域反映了相当多回答者的意见，所以这有助于按照企业取得成功所需采取的手段对这些回答者进行划分。结果表明有成本和复杂性降低、战略性服务交付、创新的造市(market making)三个核心手段。在这三个手段当中，成本和复杂性降低常常是实现以客户为中心的最短途径，而战略性服务交付和创新的造市则可提供更多的客户互动。

成本和复杂性降低

成本和复杂性降低使企业的运营更加灵活、精益并对客户更加友好。虽然在传统上被当做一种内部措施，但成本和复杂性降低的好处(尤其是通过数字渠道的使用)越来越有助于降低客户服务成本。这是一个相当大的机会，66％的回答者认为其企业未能完全提供一种数字服务战略，以使他们能够关注服务成本。 企业有随着逐步发展而变得复杂的倾向。当“速度”被特别要求以进入新市场或改进服务时，跨渠道和跨业务职能的优化可能具有一定的挑战性。这一“速度”实际上会损害优先完成任务方面的有效设计。但在如今的经济环境中，取得和保持领先地位要求企业建立复杂的流程和更加快速地响应客户及全球商业环境。通过从一开始就把降低复杂性当做目标，企业就能够在进入新市场和改进服务时进行正确的业务流程和渠道优化。企业会变得更加简约，响应速度更快、更智能和更灵活，执行力和效率得到保证。最后，成本和复杂性降低对解放资本以支持这些新经营方式也是非常重要的。

创新的造市

创新的造市改变了企业进军和拓展新市场的方式。它强调在争取客户以及了解与厂商、政府机构和竞争对手间的互动方面的价值共建和使用社会化媒体。这一社会型企业设计有助于企业发现和预测市场形势与客户需求的变化并予以响应。从概念上讲，所谓造市就是使用这一协作范式以更快的速度和更大灵活性向新市场推出新产品与服务。

创新的造市涉及我们所希望的外部社会化媒体部分，但它也支持内部协作，使得在企业内寻找信息、人员和创意变得更加容易。但它同时也承认，无论一个企业有多少员工，伟大的创意、技术和互动途径常常来自企业外部。

战略性服务交付

战略性服务交付包含旨在改进客户互动的活动，方法是通过新渠道进行对话。战略性服务交付提供了交互式和数据驱动的方法，让企业向客户学习并与客户共同探讨如何满足其需求。

它还有助于企业改进客户便利性。这方面的一个例子是使用互联网来提供服务改进和故障查找技术。我们不再需要为打印机提供驱动光盘，因为我们可以从网上下载打印机驱动。战略性服务交付还允许客户帮助其他客户作出更佳的决定。通过评级和审核，无论是企业所有的网站还是Facebook等社交网络，客户都可表达其偏好和品牌联系，使周围的人可以利用那些面对相同购买决定人群的集体智慧。

如图2所示，每条前进之路都包含某些较好的市场条件，在确定正确的道路时必须将这些市场条件与企业战略进行匹配。但是，无论选择哪种路线，都需要新的领先方式在背后提供支持，并反映信息日益丰富的数字化世界。这些模式确定了企业将在哪些领域进行投资，并提供了能够指引企业管理人力资本和运营资产(如流程和技术等)的“透镜”。

前进之路

在考察数字渠道、客户洞察和新时代领先者所选择的前进之路时，我们发现造市和战略性服务要求在四个具体领域行动：

·倾听：从人与事中领会和获取数据，并将其提炼为可以据以采取行动的信息。

·学习：跨越所有渠道和机会，以客户偏好和恰当的方式进行定向内容交付。这有助于将洞察引入企业以创造精心设计的客户体验。

·互动：使企业能够与客户和社区进行连续互动以共享和创造价值。这要求使用所有媒体来支持客户与企业。

·收获：提供可帮助客户管理部门改进其工作计划及执行方式的信息，包括支持更好的跨部门合作以创造价值。

其中，倾听和学习是产生和运用客户洞察的核心，互动和收获是战略性服务(特别是数字交付)的核心。

客户洞察可以促进前述三个手段的成功。“倾听一学习一互动一收获”范式定义了活动的连续系统，这种方法依赖于对需要什么洞察以及何时和如何使用它的定义。不过，要在这一竞争舞台上获得战略领先地位还需要进行认真的评估和计划(见下页表1)。

您准备好了吗?

良好的开端有赖于对您的现状、您希望取得领先地位的目标以及如何达到该目标的认真评估。您必须对您的业务模式和以客户为中心的战略意义进行现实的评估，以确定所需的转型等级。评估您是否准备就绪的内容包括：

·根据您的具体需要确定哪种转型等级最适合您的企业。

·考察现有的业务模式与收入方案，将其与客户希望获得的体验进行对比。

·定义和弥补使您能够专注于客户体验的前述四个领域(即倾听、学习、互动和收获)的差距。

·确定可帮助您提升跨渠道定义和增进客户体验能力的现有及新衡量标准。

·评估您的核心部门开发客户洞察和数字渠道交付的能力。确定现有多渠道和数字服务战略在实现您的需要方面的有效性。它们能否进行跨部门的紧密整合?它们是否有效?

·围绕所期望的客户体验，在组织上下重新匹配对应的绩效考评标准。创建有助于开发、部署和测量所希望的业务模式、产品、服务及市场的跨职能的路线图。

篇5：以客户为中心读后感

在不断变化的时代里活下去永远是企业生存的硬道理。对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先要思考的问题。活下去看似简单，实则是任何企业的最终目的。而活下去的基础就是维系客户，不断提升核心竞争力，在时代的变迁中，更好的、健康的、长期的活着。企业的长期发展离不开客户的支持，拥有自己的市场和长期客户更是重中之重。而实现这重中之重的目标就需要我们企业能最大限度地满足客户的需求，为客户提供满意的服务，让客户真正的需要我们，离不开我们。

华为的核心价值观有四句话：“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”。“以奋斗者为本”作为核心价值的一部分，是以“以客户为中心”为基本前提，也是其中最重要的内容，是企业存在的根本要素，如果失去了这个基本前提，不管怎样努力可能都没有意义，就像任正非所说，研究怎么把煤洗白，不管洗的多白多快对于一个企业或者组织都是没有意义的，因为它不创造价值，因为它不是以客户为中心，所以客户才是企业所有价值的来源，才是企业生存运行活下去的动力源泉。

以客户为中心，为客户服务是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户，也因此凭借客户成就了华为。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。

企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此客户的需求就是企业发展的源动力。以客户的需求为导向，哪里有需求，哪里就有企业;一旦企业偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，也会慢慢被客户抛弃、被市场遗忘。华为靠着30年持续的艰苦奋斗和执着追求，始终如一的践行着他们认定的华为价值观，最终成就了今天的辉煌。

篇6：以客户为中心读后感

华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏精神。通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场;华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得我们国有企业包括任何一个企业都需要学习和借鉴的真理。

任正非在书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。

为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。

对于企业来说应该有一种“从客户中来，到客户中去”的认识。客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品，而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条。在如今这个信息化的时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动;在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节;要严格确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。

篇7：以客户为中心读后感

一、围绕以客户为中心，坚持长期艰苦奋斗

一天不努力，就可能出局，一天不学习，就可能被社会淘汰，这是如今这个社会残酷的事实，这就需要每一个员工为企业的生存与发展顽强拼搏，容不得丝毫懈怠。所谓奋斗，即是为客户创造价值的活动，以及在为客户创造价值的过程中所付出的努力，都称之为奋斗，一个没有艰苦奋斗拼搏精神的企业是没有生命力的企业，是难以长久生存的。从小事做起，脚踏实地，用价值引领，从细微处着手，一件小事、一个难关的克服，最终达到成其大的境界。

不仅要在行动上需要坚持长期艰苦奋斗，在思想上更要打上强心针，在江苏石油已经完成一个三年目标的基础上，我们不能贪于享受，放松自我。新的三年奋斗目标已经提出，奋进1133，将“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观与员工考核激励相结合，将员工的价值观牵引到正确的方向上，持续的追赶靠的是奋斗，超越更需要依靠奋斗，我们不能做一个短时间奋斗的人，而要做终身的奋斗者，我们要打造幸福江苏石油，而幸福是要靠每一位员工奋斗得来。

二、客户的需求主张决定了中石化江苏泰州石油分公司的努力目标

客户的本能需求即是产品质量好，服务质量佳以及产品价格低，要深入到市场竞争的最前沿，投身于市场竞争的战斗中去，将服务意识融入骨髓，这样才能真正掌握客户的需求，为企业经营创效添砖加瓦。通过与客户的交流，了解企业的运营情况，才能培养良好的市场意识和竞争意识，通过贴近客户需求的服务取得客户的信任，当客户评价我们中石化江苏泰州石油分公司油品质量好，服务态度好，价格还公道，这就是我们江苏泰州石油分公司的奋斗目标，是我们的职业精神。如果产品质量不佳，将会被淘汰，如果服务做不好，将会被客户边缘化，如果价格上没有吸引力，也将会被其他竞争对手取而代之。在未来的企业竞争文化中，要努力抓住客户的需求，才能打动客户，让客户认可我们。坚持与客户进行沟通，针对客户的实时需求变化转变经营策略，这不仅是巩固客户的一个过程，更是企业自我成长与发展的一个过程，用我们江苏泰州石油分公司的诚意打天下。

篇8：以客户为中心的电信业务流程再造

业务流程再造是对现有业务流程脱胎换骨地重新设计, 使企业的实绩有显著的长进。再造不是修修补补, 不是对现有流程稍作改良, 而是寻根刨源, 重新做、从头做;再造的目的不是略有改善, 稍有好转, 而是有大飞跃、大突破。所以, 电信企业流程再造要从现有流程的诊断开始。管理人员要进行业务流程诊断, 可以从下面几个问题着手: (1) 流程的主要问题是什么。 (2) 问题出在流程内部还是出在流程之间的关系上。企业在查出流程中的问题之后, 还要查清问题的原由, 即问题是由流程本身内部的混乱造成的?还是由于流程之间的关系不协调造成的? (3) 管理流程与经营流程是否协调一致。企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”, 而管理流程则是“软件”。

从一些电信企业的实例来看, 我国电信企业服务流程存在的主要问题有: (1) 经营决策效率低, 市场应变能力差。原有的以管理职能为核心的组织机构, 严格按照专业划分职责, 组织结构层次多, 管理链条长, 信息不畅, 缺乏协调性, 具体表现在基层电信企业对市场变化反应迟缓, 上级公司的决策支撑信息匮乏、决策效率低, 造成了市场竞争中的被动。 (2) 企业组织机构设置严重脱离企业的核心职责。在市场经济条件下, 企业的核心职责是以客户为中心, 不断地追求市场效益或企业价值的最大化, 企业的组织机构应该围绕这一核心来设置, 而原有的组织机构却带有十分明显的行政色彩, 强调以部门职责为界限的分工, 采取等级式的职能型管理, 造成企业内部实际上的多核心。 (3) 缺乏服务意识, 用户和企业的利益往往被忽视。传统的业务流程以企业管理为中心, 以职能划分为基础, 是为企业管理服务的。在这种情况下, 能够为用户负责的只有窗口服务人员, 而企业大量的经营管理人员, 虽然从事着与用户服务关联很密切的工作, 但他们的行为结果却不对用户负责而是对上级负责。即使是窗口服务或销售人员, 也有各自的分工, 业务人员可能会关注合同的签订, 安装人员仅仅关注用户终端设备的安装, 他们不知道会给企业带来多大的利益, 维修人员只关心修理的时限, 对用户的业务技术方面的咨询也知之甚少。他们没有人对用户服务的全过程负责, 也就难以向用户提供全面的、高质量的、满意的服务。 (4) 信息处理严重滞后于企业管理现代化的需要。电信企业具有实现管理信息化的得天独厚的条件, 然而, 许多电信企业依然在通过人工方式进行信息的收集、分析和整理, 严重滞后于经营决策的需要, 许多现代化的管理手段无法实施。结果, 企业无法迅速了解电信市场变化的情况, 无法及时掌握大客户情况, 无法及时了解通信成本计划的执行情况等。

因此, 电信企业的流程再造, 必须针对以上问题进行全面考虑、系统化设计。要明确:公司的核心流程是什么?哪些核心流程需要优化?如何进行优化?流程优化会影响整个企业, 不是一个部门或个别的流程, 特别是要明确改进的范围:是单个部门、核心流程, 还是供应链或扩展了的价值链;明确再造的目标:是提高效率、资源配置的合理化, 还是创造最佳业务、重新定义行业。再就是评估可能的困难和风险, 预测收益程度, 展现预期的前景。在流程优化中, 需要人们建立全新的观念, 明白为什么要优化, 如何优化, 优化会带来什么样的变化, 对流程的评估应以价值为标准, 度量核心流程的价值并使其最大化是流程再造的目标所在。

一是真正关注顾客。以顾客满意度为出发点和落脚点是实施业务流程再造的核心原则。流程再造应围绕结果而不是工序进行组织。因为工序强调的是行为和手段, 流程强调的是目标和结果, 而电信用户关注的是结果, 因此流程再造必须围绕结果来进行。流程的再造和以流程为导向的组织结构创新, 都必须围绕提高顾客的满意度展开, 建立能以最快速度响应和满足顾客需求的运行机制和业务流程, 强化流程的程序控制, 消除摩擦, 提高效率和响应速度。对于流程和组织绩效的评估, 也必须以顾客的满意度为最重要的标准, 强调内外部顾客满意的统一, 前端是后端的顾客, 流程中每一个环节的工作由其“顾客”进行评价, 而不是领导。同时, 对顾客的真正关注应成为贯穿业务流程再造始终的指导思想, 并成为企业全体成员的实际行动。将电信企业所涉及的对外服务行为进行整合与分析, 确定若干个具体的客户服务流程, 如电话安装及维修流程、中继电路及网络元素销售流程、重点客户大客户业务提供和保障流程、电话卡类业务销售流程、用户服务问题投诉流程等。流程的运行以用户的利益为核心, 管理和控制业务流程的不是企业原有的生产单位或职能部门, 而是由重新组成的管理团队来进行。

二是重视对客户需要的响应速度。业务流程再造是在企业外部经营环境变化加快、“快鱼吃慢鱼”的背景下产生的管理思想和方法, 它所要解决的主要问题是克服企业传统的业务流程和组织结构不能对市场变化做出及时反应的弊端。因此, 提高响应速度是新环境下增强企业竞争力的关键, 也是业务流程再造和组织结构创新的关键。如中国电信在业务流程优化后, 用户提出安装要求以后, 内部流程开始运行, 改变了过去工序流程管理方式, 电话安装的工序是并行推进而不是串行依次进行的。在企业管理信息系统支持下, 用户可在很短时间内了解到线路资源能否提供支持, 选号配号也同时开始, 接下来与用户预定安装时间, 使用户感到自己的要求受到了重视。电话安装后, 企业会及时回访用户, 了解电话安装时限、质量等问题。

三是简化协调方式。传统的科层组织结构中, 基层的问题必须沿着等级路线层层报告, 高层管理者的命令也要层层下达。管理层次过多, 导致信息失真, 从而降低组织效率。在基于流程的组织结构中, 沟通是按照业务流程的水平方向进行的, 在权力下放以及先进的信息技术支撑下, 协调将更为简单有效, 组织结构将趋于扁平化。企业传统的组织结构是按职能划分部门的, 各职能部门往往各自为政, 因部门利益或部门之间的利益冲突而损害企业整体利益的情况时有发生。在基于流程的组织结构中, 流程的基本单位是团队, 它对整个流程负责, 团队绩效与流程的最终输出相关联, 团队的目标与企业的目标一致。针对不同的流程和业务内容, 可以组成不同的团队。管理团队是动态的生产经营和服务组织, 是构成企业的基本单元, 由它对用户服务的全过程负责, 能够为用户提供全面的、深入的电信服务。例如, 通过大客户服务流程, 管理团队可以为其提供更加便捷和有效的服务。首先, 他们可以灵敏地对客户的需求做出反映, 并迅速地做出经营方面的决策, 牢牢地把握市场的主动权;其次, 他们能够直接为客户提供电信技术业务咨询、消费方案设计、系统集成、安装调测、应用培训等系列化的服务, 几乎可以满足客户的所有合理要求。

篇9：《以客户为中心》的读后感

关键词 电力营销; 客户关系管理; 模型

社会经济和信息技术的飞速发展，改变了客户的消费观念和消费行为，客户追求更透明的消费信息、更高的电力质量、更多的合理权益和更多元化的服务。而随着社会消费观念的改变，客户的满意度已成为企业核心竞争力的重要标志。这促使供电企业不断提高自身精细化管理能力，迅速树立“以客户为中心”的服务理念，积极探索新形势下的客户关系管理模式，努力提高服务质量和服务效率。笔者就如何加强客户关系管理（以下简称CRM）进行了探讨，并建立了“以客户为中心”以的CRM模型如图。

1CRM模型设计思路

转变“以电力产品为中心”的传统观念，树立“以客户为中心”的全新服务理念。以客户的需求作为供电服务工作的出发点，以提高客户满意度为目标，以完善的服务基础建设为着力点，建立快速响应机制，向客户提供丰富的服务产品，为客户创造价值。并在服务的交互过程中收集和分析客户的需求信息，不断修正服务策略，提升供电服务质量，使供电企业与客户达到互利双赢的良性循环。

2服务中心

客户是CRM的中心。供电企业是服务型企业，就是将客户作为重要的企业资源；倾听客户的需求，通过优质的客户服务和深入的客户分析，对客户不断变化的期望做出迅速反应。它的一切的经营活动完全围绕客户的需求进行，并以满足客户的个性化需求为目标，保证实现客户的终生价值。

3客户响应

客户响应是树立基于企业与客户认识互动过程的企业管理。它是供电企业向客户提供服务与信息的交互桥梁，是维护客户关系的纽带。供电企业应通过形式多样的畅通的服务渠道，提供多元化的服务产品满足客户的个性化服务需求，为客户创造效益。同时在为客户服务的交互过程中，与客户建立良好的沟通关系，广泛收集客户的相关信息，及时了解客户的最新期望。

3.1 服务渠道

积极完善和发展营业厅、语音(IVR)、网页、电子邮箱、传真、邮递、手机短信、自助服务、流动营业厅、客户经理上门服务、电力展示等多种服务沟通渠道，最大程度方便企业与客户间的进行服务和信息交互。并将各种服务渠道组成一个有机整体，通过统一受理，分层处理、全面监督，为客户提供统一、全面和流畅的服务体验。

3.2 服务产品

在客户细分的基础上，平衡客户的服务需求和供电企业的服务成本，根据不同的客户群体、服务的需求、地域消费的习惯，借助畅通的服务渠道，实行量体裁衣，提供更个性化、更快捷、更周到的日常供电服务，满足客户对服务时间、服务质量、便利性越来越高的消费需求。

3.3 增值服务

主动结合大工业客户和重点优质客户（VIP客户）的生产经营特点，为其设计特定的供电服务。包括供电信息订阅服务、用电技术交流服务、定期安全检查服务、业扩报装主动服务、电工培训服务、预约停电服务、带电作业服务、电力节能服务等增值服务。通过增值服务维持和发展供电企业与VIP客户的紧密联系，提高VIP客户的满意度、忠诚度，实现企业与客户的双赢。

4服务策略

服务策略在第二层次与第四层次之间起承上启下的作用，是服务响应与服务基础的有效转化和承接。通过服务响应环节收集客户的需求信息，从不同的角度进行科学的分析，细分电力市场，对客户的需求变化进行预测，及时调整完善CRM策略，夯实服务基础，以更快的服务响应维持和发展客户关系。

4.1 客户分析

收集服务响应环节所反馈的信息，结合电力营销的相关信息，站在客户的立场，分析理解客户当前的需求，做好趋势性、前瞻性分析, 提高电力需求预测的正确性和决策支持的有效性；同时从用电量到用电性质、从地域到消费习惯等个性化资料进行多维分析，多层级、多角度的细分客户，为制定CRM策略提供充分的依据。

4.2CRM策略

根据客户分析的情况，及时把握客户的需求变化，将客户看成一个个具有个性特色的服务个体，建立和维护一系列的一对一关系，制定针对性的营销策略，通过个性化的客户联系，满足客户需要和偏好。一要提前为客户需求变动部署相应的服务响应措施；二要调整服务基础管理，为CRM提供坚强的支持保障；三要强化跟踪服务，及时分析客户在新CRM策略的反馈数据，以保证CRM策略得以顺利的实施。

5服务基础

服务基础的六个要素是相互相承，相互影响的。通过加强供电营销服务基础管理体系建设，进一步夯实管理基础，为服务策略和服务响应提供强有力的基础支撑。通过建立和完善全过程、全方位、全员性的客户服务体系，使CRM的管理水平、管理能力和管理手段迈上规范化、精细化、现代化管理的轨道。

5.1业务流程

坚持以客户为中心的核心价值观，对用电业务现状的分析和诊断，开展业务能力设计，对与CRM战略不一致的业务流程进行优化提升，打破原有的流程孤岛，建立跨部门的流程，实现业务的无缝集成，为电力营销服务提供规范的业务指引，同时提高服务的响应效率，提升客户体验。

5.2信息支持

以客戶生命周期为管理对象，将供电企业现存的营销系统、生产系统、配网系统、调度系统、数据仓库等系统进行融合，实现CRM各类信息的有效集成和实时共享。在对数据进行深度挖掘和系统分析的

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基础上，完善、拓展系统功能，使系统真正成为贯穿客户服务全过程的一体化信息平台。实现业务处理信息化、服务监控实时化，目标管理数字化；以先进的技术实现“以客户为中心”的CRM运作自动化。

5.3组织体系

紧密围绕“规划建设为生产服务、生产为营销服务、营销为客户服务”管理链条，树立内部客户服务的组织体系。一是从工作统筹和流程衔接等细处入手，打破部门壁垒，强化部门协同；二是提高员工的客户服务意识。使全员明确在新链条中各自的位置、作用和责任，强化客户服务队伍的凝聚力、执行力、战斗力，为CRM提供组织保障。

5.4绩效管理

在所有组织层级开展基于客户服务的绩效管理，更好地利用CRM系统对所有与客户交互的关键流程节点，引入关键考核指标（KPI）；同时依靠技术手段，加强对服务各环节工作质量的考核。建立可量化、可持续改进的绩效管理体系，全面、细致、准确、及时地掌握CRM的真实情况和发展动态，实现关键指标的精细化管理。

5.5服务文化

以价值塑造文化，以文化引导实践，以实践丰富文化。抛弃供电企业从垄断环境下形成的“以计划为驱动，以自我为中心”的价值理念，大力培育“以客户为中心”为核心价值的服务文化。并将服务文化从理念层向认知层转化，在行为层落地；根植于每一个员工的心中，落实在员工每一个服务行为中，进一步提升企业服务层次和服务水平，树立负责任、受尊敬的企业形象。

5.6运营管理

坚持以客户的需求为导向，结合CRM管理的实际需要，健全营销服务管理的规章制度，建立营销业务标准化体系、行为规范化体系统、班务管理体系和工作考核体系。使客户服务的运营管理在有据可依、有规可循的良好状态中。

6结论

“以客户为中心”的CRM就是“客户为先”：一切为客户着想，满足客户的需求，完成为客户创造价值的企业使命；“互利融合”：将客户由单一的供电服务接受者转变为供电服务的重要参与者，与客户建立良好的互动关系，对客户不断变化的需求及时作出响应，不断拓展能源市场；“融会贯通”：利用企业内部的各种资源，构建横向部门协同和纵向整体联动的全员服务、全员负责的客户服务体系，持续提高客户满意度及忠诚度，提升企业价值及核心竞争力。

参考文献：

[1] 汪涌.客户关系管理—电力营销服务的苦口良药？[J].电力需求侧管理,2006,8(2):66-69

篇10：以客户为中心读后感

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由;

第二章：华为的价值主张;

第三章：质量是华为的生命;

第四章：深淘滩，低作堰;

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳;

企业的长期战略，本质是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业领导者展开的。以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线，“天下给华为钱的只有客户”,这句话说得很好。在这个世界上谁对我们最好?是客户，只有他们能给我们钱，让我们生活下去，说句夸张的话，他们就是我们的“衣食父母”,所以我们要对客户好，这才是正确的。我们只有长期关注客户的利益最大化，关注代理商利益最大化，俗话说薄利才能多销，不要只看重一个订单能赚多少钱，我们需要给客户最大的利润，这样我们才能得到更多的客户，我们要看销量赚钱，客户越多我们的利益就越大。

“我无为，而民自化;我好静，而民自正;我无事，而民自富;我无欲，而民自朴”,而且一再强调无为才能无不为。“无为而治”并不是什么也不做，而是不过多的干预、顺其自然、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。所以我们要琢磨客户需求什么，我们需要什么样的服务满足他们，怎样才能使客户的利益最大化，而不是我们只能提供什么服务就只给客户什么样服务，我们应该深深感谢那些使我们公司发展至今的客户们。

公司的可持续发展，归根结低是满足客户的需求，我们是在为客户服务，服务的意思应该贯穿于公司的生命终结。

但是以客户为中心还是不够的，我们还需要长期的艰苦奋斗，以奋斗者为本，把为客户服务好员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路。

有一句古话相信大家都听过“酒香不怕巷子深”,这说的是质量是我们的生命，千古传唱的歌才是好歌，产品就是要精益求精、再求精。我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”,我这个岗位就必须给客户提供稳定，高质量，满足客户需求。

还有一点“诚信”,诚信是永远的话题，人无信则不立，我们需要诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚。