以客户需求为中心

2024-04-30

以客户需求为中心（精选十篇）

以客户需求为中心篇1

CRM是一种集理念、组织、技术为一体的新型商业管理模式,是一种改善企业与客户之间关系的新型管理机制。CRM的核心是客户,基础是技术,本质是企业和客户互动,目标是企业价值和客户价值增值。

我国物流企业的客户资源按照目前的业务类别可划分为:经纪客户、投资客户、资产管理客户、战略联盟客户、社会友好团体(或个人)。这些客户有如下几个方面的特点:客户数量多、地域分布广;客户购买的不是一般实物产品,而是实实在在的服务,需要的是增值服务;客户身份复杂。物流企业的客户基本不受行业和企业特点限制,可以接受几乎所有的行业、企业和自然人。客户的投资行为千差万别,投资者的资金规模、风险偏好和对市场的判断是左右投资者行为的关键因素。

实施CRM系统后,物流企业可以及时获得客户的信息,及时得到业务人员与客户交往的所有活动资料,确保公司始终掌握客户的最新资料,进而极大地减少甚至避免因业务队伍的流动而带来的客户损失。其次,CRM系统不仅能帮助物流企业有效而科学地对销售队伍和销售过程进行管理,而且也可以使物流企业及时了解整体销售态势,帮助销售人员缩短销售周期,提高工作效率。再次,CRM系统的实施可以为物流企业带来先进的“以客户为中心”的发展战略和经营理念,优化企业组织体系和职能架构,形成生产销售高效运行的管理系统和通畅的信息系统,从而为培育和提高物流企业核心竞争力提供全面保障。

以客户需求为中心篇2

1课前测试2课程学习34课后测试

课后测试

如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。

测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.企业实行客户有什么需求，销售人员就提供什么产品，这种营销方式称为： √

A以客户为导向的营销模式

B以市场为导向的营销模式

C以产品为导向的营销模式

D以利润为导向的营销模式

正确答案： A

2.作为销售人员，在销售过程中需要掌握四种力量销售产品，其中不包括的是： √

A介绍和宣传

B建立互信

C成为朋友

D超越期望

正确答案： C

3.下列选项中，不属于销售人员制定成本计算，需要考虑的因素是: √

A费用

B时间

C竞争对手

D客户的覆盖面

正确答案： C

4.销售人员一定要了解覆盖客户的级别，在大客户销售过程中，掌握最终决定权的是: √

A使用人员

B技术人员

C财务部门

D决策层

正确答案： D

5.从（）角度而言，销售人员把客户化分成消费品客户和商业客户两类。√

A产品类别

B消费者类别

C购买方式

D产品功能

正确答案： B

6.销售人员挖掘客户需求，并进行产品介绍和宣传的桥梁是： √

A产品的好感度

B销售人员的形象

C销售人员的服务态度

D与客户建立互信关系

正确答案： D

7.既能满足客户个人利益又能满足客户机构利益的关系，称之为： √

A合作伙伴

B局外人

C供应商

D朋友

正确答案： A

8.客户需求包括三个层次，其中合同条款体现的是： √

A实际需求

B内在需求

C外在需求

D需求背后的需求

正确答案： C

9.下列选项中，不属于企业客户资料的是： √

A客户的业务情况

B客户个人发展计划

C客户组织机构

D客户所在行业基本状况

正确答案： B

10.销售人员要了解大客户采购的类型，在对商业客户进行产品介绍时，首先要做的是：

A熟知自己的产品

B对客户进行分类

C了解竞争对手的情况

D挖掘客户需求

正确答案： B

11.对客户需求的充分了解，是销售人员进行产品介绍和宣传的基础。此种说法： √

A正确

B错误

正确答案： A

12.消费品客户形成重复购买的几率往往高于大客户。此种说法： √

A正确

B错误

正确答案： B

13.销售人员既要搜集企业客户资料，也应该搜集个人客户资料。此种说法： √

A正确

B错误

正确答案： A×

14.如果消费者对产品的使用情况非常满意，就一定会重复购买。此种说法： ×

A正确

B错误

正确答案： B

15.4P营销理论是一种以客户为导向的营销模式。此种说法： ×

A正确

B错误

以终端客户为中心篇3

选与客户相符合的渠道

选择渠道，最重要的一个标准就是企业的产品定位。产品卖给谁，企业就选择什么样的渠道。不要贪钱贪利，也不要急功近利，要把握住一点——渠道一定要和产品的客户消费群体相符合。

第一步，列出经销商名单。以終端客户为中心，这是企业选择经销商的宗旨，是不可改变、不可动摇的。在遵循这个宗旨的前提下，企业首先列出符合要求的经销商名单。

第二步，调查和了解。对经销商的概况做一个大致的了解，包括他的背景、口碑、信誉、人员构成等。

第三步，初步接触。了解经销商的内部状况，包括客户资源怎么样？销售状况、盈利状况如何？能在多大程度上满足产品的细分群体的价值定位？

第四步，优劣势对比。把名单上的经销商做一个SWOT（Strength优势、Weakness劣势、Opportunity机会、Threat威胁）分析。有了这个对照表，所有经销商的优劣势便一目了然了。

第五步，净化。就像选择价值观一样，也来做一次“选择题”，按照经销商的重要程度，从劣到优一个一个划掉，最后剩下的就是最优秀的经销商了。

在选择经销商的时候，你还要把握一个重要原则——配货。下面是配货时需要注意的问题：

第一，渠道有哪些优势？

第二，经销商现有的客户资源。分析企业的产品，哪一种是比较适合这家经销商的客户群体的，只要投入市场就能立刻让产品热卖。

第三，经销商在当地的对手。在区域市场中，经销商有哪些强有力的对手，竞争对手卖的是什么产品，所卖产品的品牌知名度、价格，促销方案以及运行的方式等，企业都要调查清楚。

第四，确定赚钱和赚市场的产品。有些产品是帮助企业赚钱的，有些产品是帮助企业抢占市场、赚影响力的。

第五，配合渠道做产品启动和协助销售的方案。

定期进行渠道评估

渠道能不能在区域市场内让你的产品进行充分覆盖？渠道的运营状况怎么样，是盈利还是亏损？销售的业绩高不高、密度大不大、速度快不快？等等。企业要定期对渠道进行评估。因为渠道的效率决定了企业赚钱的速度。

第一，以利益为导向，也就是渠道能不能给企业带来最大化的利益。在这一点上，我建议你不要考虑太多的个人情感因素，该断不断，到最后你可能非但没帮助他，反而还把自己搭进去了。

第二，方案流程化。双方的合作方案能不能成为一个流程？经销商卖你的产品，他准备怎么卖？他准备如何启动产品的销售，希望得到你的哪些支持？最好把这些都落实成文字的方案并形成流程。

第三，监控。每过一段时间，企业都要去检查经销商，看他是不是按照流程做了？有没有出现偏差？如何改进？

第四，奖惩。企业对经销商也可以进行奖惩，甚至双方可以提前约定好奖惩的方案，以此来刺激经销商能够更积极地帮助你把产品做大做强。

牢牢控制品牌

谁拥有客户，是你还是你的渠道？如果是渠道掌握着客户，那企业将存在巨大的风险。因为一旦企业被渠道抛弃或者是企业想摆脱渠道的束缚，那么，摆在企业面前的一个现实问题就是，企业将丢失大批的客户资源。这势必带来不可估量的损失。

以客户需求为导向解决企业用电难题篇4

1 客户用电需求远程发掘

建立大客户用电情况分析的常态工作机制, 以同行业用电客户分析为基础, 发掘客户用电需求。现以有色金属合金制造业为例, 开展客户用电情况分析。对全省110k V电压等级所有有色金属合金制造企业的电量、电价、电费情况进行比对分析, 发现某金属有限公司2013年综合电价高达1.34元/k Wh, 较同行业用电企业高出近0.6元/k Wh。如此高的综合电价, 判定其在用电管理上一定存在问题。

2 开展远程用电情况分析

2.1 企业的基本情况

据了解, 该金属有限公司是从事宽幅钛带卷的生产企业, 于2011年10月正式投产, 用电性质为金属合金加工, 变压器的运行容量为20000k VA, 其用电成本占生产成本的70%, 电费支出是该企业的主要生产成本。

2.2 用电基本情况分析

大工业用户电费构成包括基本电费、电度电费和力率调整电费3部分, 在电度电费中又实行分时段计量的不同电价。为找到该户电价偏高的原因, 分别对以上3部分电费进行分析。

(1) 基本电费分析。该客户的基本电费是按最大需量方式收取的, 按变压器容量的40%核定最大需量计收基本电费。每月公司承担的基本电费为24万元, 全年基本电费为288万元, 基本电费占总电费的48.92%, 而同行业企业的基本电费仅占总电费的5%~6%。该客户每千瓦时电分摊的基本电费成本高达0.66元, 而同类用电企业每千瓦时电分摊的基本电费仅为0.04元, 两者相差甚远。

(2) 用电负荷情况分析。通过营销数据采集系统了解到, 客户自投入运行以来, 月平均最高负荷为2375.25k W, 最大负荷仅为2871k W, 远远低于投运变压器容量40%的负荷水平。见图1。

(3) 电度电费分析。电度电费是由分时电量按照不同的电价计算得来的总电费, 该公司综合电度电价为0.67元, 而相对于同行业企业执行的电度电价0.62要高出0.05元。分析客户尖、峰、平、谷时段电量占比分别为22%、29%、29%、20%, 低谷时段电量小于高峰及平时段的小时用电量。显然, 低电价的低谷电利用率不高。见表1。

(4) 力率调整电费分析。力率调整电费是根据客户用电的功率因数是否达标而加收的力率电费。通过系统数据了解到该客户功率因数实际值达0.995, 平均每月产生了力率奖励电费3.5万余元, 可见该客户在促进用电设备利用率、合理补偿无功是做得比较到位的。

3 现场服务, 提出用电指导建议

经过对该客户用电情况的远程分析, 客户服务中心启动了现场服务。工作人员到客户现场仔细询问了客户生产用电、产品市场以及产能情况, 了解了产品生产流程和电力设备运行情况, 并就用电管理提出了指导建议。

(1) 尽快解决变压器“大马拉小车”的问题。根据对客户的电费构成分析和生产前景规划, 为减少基本电费的支出, 将容量为20000k VA的变压器更换为10000k VA的变压器, 每月将减少基本电费12万元, 每年减少基本电费144万元;由此可推算, 综合均价将由2013年的1.34元/k Wh下降到1.01元/k Wh, 下降0.33元/k Wh。

(2) 科学合理安排生产时间。《湖南省电网峰谷分时电价办法》中明确, 尖峰时段 (19:00~22:00) 电价上浮0.25元、高峰时段 (8:00~11:00、15:00~19:00) 电价上浮0.15元、低谷时段 (23:00~次日7:00) 电价下浮0.2元;低谷时段电价较尖峰时段电价下降0.45元, 较高峰时段下降0.35元, 因此用好低谷电可大大降低电度电费。根据客户自身生产环节、生产流程和工艺的要求, 需重新调整生产时间, 在保证正常生产的情况下, 将尖、高峰时段的用电调至低谷时段, 用足低谷电;同时将耗电量大、使用时间不长、断续使用的设备用电等由尖、峰时段移至低谷时段。结合客户用电实际, 合理安排用电时间, 可将尖、峰、平、谷时段电量占比控制到5%、25%、20%、50%, 这样全年可节省电度电费开支319935元, 可使综合均价再下降0.073元/k Wh。见表2。

4 产生的效益

(1) 社会效益。湖南省客户服务中心这一有针对性的客户服务, 使该客户存在的用电问题迎刃而解, 企业负责人感激不已, 专程赶来客户服务中心, 送来了感谢信, 表达了电力服务坚定了企业做大、做强的信心和决心。“你用电, 我用心”的服务形象在客户心目中得到升华。

(2) 经济效益。用电建议得到了客户领导层的高度重视, 立即研究确定了用电改造方案。重新调整生产工艺流程和生产排班, 除正常的生产周期必须用电外, 将用电量大、使用时间不长, 断续使用设备的用电都由尖、峰段移向低谷时段, 这样每年可节省电费支出32万元。同时, 客户已向电力公司申请办理减容手续, 将20000k VA的变压器减容到10000k VA, 这样每年将节省电费支出144万元。如以该公司2013年电量439万k Wh计算, 每年可为客户节省电费开支176.96万元。这笔电费开支节省下来对企业来说可是一笔不小的纯利润。

以客户为中心读书心得篇5

任正非讲“繁荣的背后都充满着危机，这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人意识。”“胜不骄，败不馁，在荣誉和失败面前，平静得像一湖水”，“超越自我的必要条件，就是及时去除一切错误，要除去一切错误，就是敢于自我批判”，当下公司转型发展任务艰巨，窗口期临近，我们务必要面对、正视这些不题，把问题一件一件列出来，盯着问题一个个解决，久久为功，不辱使命!

“吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们的发展之魂。没有他们就没有我们的今天，我们要永远尊重客户，尊重他们的需求”“为客户提供及时、准确、优质的服务，同时获取相应的合理回报。我们赚了客户的钱，就要努力为客户服务，进一步提高服务质量，客户就不会抛弃我们”我们应该将提高站位，将客户的利益、需求放在第一位，快速响应客户需求、推动各部门提升解决问题的能力。加强对风险的把控能力和提升客户的信任度和满意度。

以客户为中心的忠诚度价值篇6

打造客户忠诚度，不仅要做好基础服务，同时要根据客户需求，提供更好的增值服务，只要把这两个方面都做好了，客户肯定会继续选择我们。只有把全面、细致的增值服务与基本保险理赔合同义务整合在一起，才能让整个客户群，无论是出险客户，还是不出险客户，不断提升对中国人保品牌的认可度和满意度。这是我们追求的目标。我相信在车险领域，如果能够帮助客户解决在车辆使用过程中的所有困难，让客户在用车的过程中产生信任感和依赖性，那么他自然会成为中国人保的忠实客户。

中国人保财险从前台的电话销售、网络销售到后台理赔，都贯穿着以客户为中心的理念。特别是理赔部门，更应该站在客户的角度。毕竟出险时是客户最需要帮助的时候。所以，以客户为中心的理念与服务，贯穿在中国人保的企业文化和承保理赔事务的过程中，也贯穿在每一名电话销售、核保人员、理赔人员日常的工作中。当然，服务是无止境的，我们要更多地研究、创新和扩展服务来满足客户需求。

车险理赔行业有一个发展过程，初期我们最先关注、着眼解决客户最关心的核心问题。基于中国人保大量的历史数据和庞大的客户群信息，我们深入研究了不同客户对理赔服务的需求。

从行业的差异化服务来说，我们站在不同客户的角度提供差异化服务，针对现有的服务环节不断深化服务内涵，提升客户满意度。同时，在客户需要的其他领域，我们相应地推出一系列服务，让服务范围更广、内容更丰富。在针对客户的服务承诺方面，我们要求必须做到一百分，不能满足于99%。即使只有1%的客户不满意，那么这些客户对于保险公司而言就意味着100%没做到。所以，在服务上一定要追求更全面、更完整，更细化，更完善。

针对客户投诉，我们会快速、妥善处理，因为客户投诉表明他在理赔的过程中遇到了一些困难或是有些不理解。应对的关键在于认真分析产生投诉的原因，针对性地进行改进，以客户投诉促进服务和管理的提升。我希望客户能够更多地监督我们的服务。如果我们把每个客户的投诉都处理好了，这些客户不仅成为我们的忠诚客户，同时会带来更多的新客户。

在理赔服务的过程中，我们一直高度重视新技术应用。2008年，我们推出远程定损系统，通过给合作修理厂安装远程摄像头，实现了通过远程为客户定损。2009年，3G技术开始应用，我们给理赔员配备了应用3G技术的手机查勘系统。2010年，我们开始研发基于客户手机端的掌上人保系统。2011年，我们更是升级了电子查勘、电子理赔系统。最近，我们开始全面配备基于理赔人员的移动查勘定损系统。这些应用，我们都是从客户的角度开发，方便客户使用，包括简化使用流程，尽量减少客户录入。只有操作简单，客户才愿意使用。但这样的理念对于开发者是一个挑战，而且软件对后台的要求非常高。客户在前台自助处理，后台要实时给予客户支持。为了让客户能有更好的体验，我们的应用很人性化。我们希望站在客户的角度，把新的技术应用得更广泛，也希望客户提供更多的改进意见，这样我们才能够把服务做得更完善。

通过掌上人保软件，客户可用自己的手机获得从出险报案到获知赔款金额等全流程的理赔服务，省去纸质单证、省去往返保险公司的不便，客户可以在事故现场一站式完成从出险报案到划付赔款全流程的自助理赔服务。动动手指，车险理赔轻松搞定，真正实现“我的理赔，我自助”。客户对这些服务应用全程操作的反馈评价是六个字：太快捷，太方便。

以客户需求为中心篇7

关键词：医疗服务,就诊需求,医院服务

随着医疗卫生行业的变革和快速发展, 医院的服务对象已经不仅仅局限于就诊者及其亲友, 还有多点执业的医生集团、医药分开后的医药公司、范围逐步扩大的医院后勤保障外包机构, 甚至还有派驻现场的基本或商业的医疗保险机构等。“医院服务”一词在词典或互联网上虽然尚无专门的词解, 但在专著或文献中偶有使用[1,2]。现在普遍将该词广义理解为整个医疗行业的服务、医院提供的全部服务, 这种理解已不利于现代化医院的建设。在“生物-心理-社会”医学模式指导下, 以医院客户需求为导向的现代化医院服务观念及体系亟待重新构建, 对此, 我们以医院核心客户——就诊者的功能性、人本性、经济性3个方面的需求作为导向, 对“医院服务”内容进行重新解构与定义, 并对如何构建让就诊者满意的医院服务平台进行了探讨。

1 用“医疗服务”理解“医院服务”内容的局限性

1.1 对医疗服务一词本身存在广义与狭义的不同解读

有研究者[2]引用国家税收有关文件的定义, 认为“医疗服务”是指“医疗服务机构对患者进行检查、诊断、治疗、康复和提供预防保健、接生、计划生育方面的服务, 以及与这些服务有关的提供药品、医用材料器具、救护车、病房住宿和伙食的业务。”人民卫生出版社《医院管理词典》中把“医疗服务”广义定义为医院或医疗技术人员向人群提供的一种健康服务, 包括预防、康复、保健、健康医疗咨询和诊疗;狭义定义为医疗技术人员运用医学科学技术与人类疾病作斗争的过程, 只限于诊疗范围。由此可见, 上述定义均未涵盖医院为病人提供的食宿、信息咨询、情感抚慰等日常或人本性的服务内容, 甚或为病人提供尽可能“多、快、省”的经济性需求服务的内容。也有研究者[3]在对医疗服务内容细分时, 将医疗服务分为医疗和非医疗服务, 其中医疗服务为原生服务, 非医疗服务属于一般或派生、衍生的服务。还有研究者[2]认为, 医疗服务应包括:核心技术服务、技术支持服务、后勤供应服务。以上不同的定义, 极易引起对“医疗服务”是否包含医院提供给就诊者及其亲友的全部服务产生歧义。

1.2 医疗服务一词在社会上外延扩大及内涵混乱

首先, “医疗行业”通常误与“卫生行业”混用, 公众、甚至业内人员也存在混用现象。从每年的“国民经济行业分类与代码”和国家统计局网站 (http://www.stats.gov.cn/tjbz/) 公布的行业分类上看, 只有“卫生行业”, 不存在“医疗行业”一说, “医疗行业”似乎已经成为了“卫生行业”的习惯代名词。这种误用使得原本专指医疗技术人员进行诊疗的“医疗服务”扩大了外延, 与“医疗行业”“卫生行业”等具有更广义内涵的行业服务划了等号。

其次, 医疗服务一词在医疗机构或医院内存在着不同的理解, 例如政府或社会反复提出的医院“要提高医疗服务质量水平”的号召, 其中被惯用的“医疗服务”本意为提高行业或医院的全面服务质量水平, 而到了医院各层员工的思维中, 通常从字面上理解为要求医护人员提高医疗技术质量水平, 很少认为其与环境优美、饭菜质量等方面有直接关系。无形之中, 致使医院忽视了就诊者在起居、人文等方面的需求, 因而在医院设施、人文环境、员工人文服务培训等方面的投入不足, 使得医院服务不能全部满足就诊者在就诊、起居、情感等各方面的需求, 造成了医院服务水平跟不上经济社会的发展和就诊者需求的增加, 从而增加了医患矛盾。我们应该认识到, 作为就诊者, 到医院除了有疾病诊疗的技术性需求或功能性需求外, 还有人本性需求及经济性需求[4]。社会上习惯于将“医疗服务”外延扩大的事实, 极易造成在落实“要提高医疗服务质量”的号召时, 对就诊者及其亲友在人本性服务、经济性服务方面提供得相对缺失或不足。

以上理解的混乱实际上造成了“医疗服务”的概念、内涵在社会上、行业内、医疗机构内部的应用或理解不清, 因而亟待对医疗服务、医院服务的概念进行区分。

2 对“医院服务”定义及内涵的探讨

由于既往对“医疗服务”定义的习惯理解或误用, 在一定程度上造成了医院或行业服务内涵的混乱, 因此, 医疗行业或医院提供的服务内容有必要重新解构与定义。医院服务的定义必须基于医院就诊者的需求。

医院是为就诊者提供医疗服务的场所或平台, 就诊者及其亲友作为人的属性, 在到医院就诊并享受医疗技术服务的同时, 还存在居住、餐饮、人文服务等方面的需求, 因此, 提供这些相应的服务就成为医院服务内容中必要的、不能缺少的部分。既往有研究者[3]将医院服务的内容依据医疗服务的定义, 将其分为原生服务及一般服务, 其中, 一般服务又分为派生服务和衍生服务。也有学者[5]将医疗服务的内容分为核心服务、形式服务、附加服务。

此外, 有研究者[4]曾基于对医院的核心客户——就诊者及其亲友需求的分析, 将就诊者需求分为3类: (1) 功能性需求, 即就诊者诊疗疾病的需求或医疗技术性需求, 包括检查、诊断、治疗、康复和提供预防保健、接生、计划生育方面的主观或客观需求; (2) 人本性需求, 即就诊者起居、心理、社会或人文等需求; (3) 经济性需求, 即对省时、省费用、省人力等方面的需求。以上共同构成了就诊者较全面的需求。鉴于上述对就诊者需求的分类, 可以认为, 医院可针对这3类需求提供给就诊者功能性服务、人本性服务和经济性服务, 从而将满足就诊者需求作为导向, 定义医疗服务的内涵及范围。

现在或未来的医院, 其客户或服务对象不仅仅是就诊者, 还包括就诊者亲友、多点职业的医生或医生集团、医保机构、社区及公众、医疗协作机构等, 见图1。但不管包括哪些群体或机构, 对这些客户的服务也不外乎功能性、人本性、经济性3方面的服务, 因此, 医院可据此构建具有上述3方面服务能力的医院组织或平台。

根据上述分析, 我们认为医院服务的定义应该是:医院为满足就诊者及其相关方的各类需求所相应提供的功能性服务、人本性服务、经济性服务的全部, 主要包括医疗技术服务、人文起居服务、经济便捷服务等内容。3方面服务的内容不可偏废、同等重要。如此, 医院服务成为了卫生行业各类机构服务的重要组成部分, 医疗服务即是医院或医疗机构服务的核心服务, 即功能性服务。“医疗服务”的内涵回归对定义本身的阐述, 指在医院或诊所, 主要由医护人员提供给就诊者的医疗、护理服务, 包括营养膳食提供、病床床型提供等方面的服务, 也就是医院3方面服务内涵之一的功能性服务。

3 医院服务体系的构建

3.1 正确理解医院功能与医院服务的区别

医院功能可分为照料病员、培养医师及其他人员、增进大众健康和推进医学研究4个方面[1,5]。医院的社会功能是为就诊者提供医疗保健服务, 但让就诊者满意、舒心的医院服务不仅限于此。到医院就诊者多是完全或部分丧失行动或沟通能力的人群, 除了疾病本身带来的心理需求, 就诊者还存在马斯洛所述的就诊者作为“人”本身的生理、安全等方面的需求, 如起居、餐饮、文化、娱乐等等。此外, 对于婴幼儿患者的陪护亲人提供服务也同等重要;而对于多点执业医生来讲, 出诊条件、环境的满足也将是医院服务中不可缺失的内容。随着经济、社会的发展, 更高层面的人本性需求在扩大, 就诊者对相应服务的期望和要求也越来越高, 越来越强烈。

3.2 加强对医院服务的深入研究

有研究者[6]从医院顾客价值最大化的角度对医院服务体系构建进行研究, 提出了从医院顾客价值、医院服务理念到医院服务业绩、如何管理与激励医院服务价值传递的医院服务体系理论模型。但医院顾客价值来源于就诊者需求, 因而还应对就诊者的需求重新解构为功能性需求、人本性需求及经济性需求[4], 并对就诊者个体进行需求层次评估, 并开展相应的医院功能性服务、人本性服务、经济性服务, 最终形成医院服务体系、服务规范或服务标准, 在此基础上构架医院管理或考核激励机制。此外, 对于就诊者亲友或医生等各方面需求及其层次的研究也有待加强。

3.3 注重各项医院服务的平衡发展

现今, 就诊者对于人本性服务及经济性服务的需求不断提高, 因此, 医院应尽快补齐这一短板, 根据就诊者个体和群体需求水平或层次, 平衡、完善医院3个方面的服务, 实现医院整体服务水平的全面提高。目前, 国内医院排名所用的指标偏于采用医院诊疗技术、科研、教学等技术性指标, 而就诊者是否舒心、满意的指标所占权重偏低, 因而不利于引导医院全面服务水平的提高。新的医院等级评审标准已经更多使用了医院综合服务能力等指标, 在目前医患关系如此紧张的情况下, 完整的医院服务定义及其服务平台体系构建应该引起医院管理者的高度重视。国家医院评审标准也应相应进一步增加对医院人本性服务、经济性服务评审标准的设置, 以促进医院服务的平衡提升, 缓解医患关系紧张的局面。

参考文献

[1]曹荣桂.医院管理学-概论分册[M].2版.北京:人民卫生出版社, 2011:18-21.

[2]张占京.现代医院管理评价指南[M].北京:中国知识出版社, 2005:35-44, 835-836.

[3]候胜田.医疗服务营销[M].北京:经济管理出版社, 2010:2-8.

[4]高贤良, 齐维鹏, 黄旺英.定制医疗的理论及实践探讨[J].中国医院, 2013, 17 (5) :43-44.

[5]曹荣桂.医院管理学-经营管理分册[M].2版.北京:人民卫生出版社, 2011:124-126.

以客户需求为中心篇8

关键词：大规模定制,客户需求,市场营销

1 引言

随着生活水平的日益提高和科学技术的发展, 人们对产品的要求不再局限于满足其生存、安全的需要, 客户需求变得多样化和个性化, 传统的大规模生产 (MP, Mass Production) 模式生产的标准化产品已经不能很好的满足客户的需求。因而, 大规模定制 (MC, Mass Customization) 的产品定制策略是适应这种市场变化的, 它根据客户需求来进行生产, 能够实现低成本、高质量、快速的生产出定制化产品[1]。

大规模定制作为一种崭新的生产和管理模式, 是以客户为核心以满足客户需求为目标。而传统的以企业为核心, 以产品为中心的市场营销策略已经不能很好的适应大规模定制生产模式的要求, 必然要有一种新的市场营销方式与之对应[2]。基于此, 本文拟从客户需求的变化来看大规模定制时代的来临, 并对大规模定制营销的理念, 大规模定制的营销策略及其营销体系的构建进行研究。

2 以客户需求为导向的MC营销

2.1 客户需求的变化预示大规模定制时代的来临

马斯洛从人类的心理学出发提出了人类需求层次理论, 将人类需求分为五类, 即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现。指出了人类需求的满足有一定的层次性, 其认为低层次的需求尚未得到满足则一般不会产生高层次的需求。从马斯洛的需求层次理论可以得知人类对物质产品的需求存在三个层次, 即图1所示基本产品 (产品的实用性) 、附加产品 (产品附加功能、质量以及价格) 、个性产品 (产品及其服务的个性化[3,4]) 。

对应不同的人类需求, 就相应的要有一定的产品来满足。在生理需要和安全需要层面, 人们需要的是能够满足其需求的基本产品, 比如粮食、生产工具等。对应高级的安全需要和社交需要, 人们就需要产品能够提供更多的功能, 以及漂亮的外观、包装、还有良好的质量保证、一定的性价比。对应尊重需要和自我实现的需要, 就需要能够体现其价值, 以及令其能够满足其精神需求的个性化产品, 这时的产品不仅功能要具有个性化, 包装、外观等需要个性化, 同时要为客户提供个性化的服务。

人类对物质产品的三个层次的实现, 具有一定的先后顺序, 只有在低一层面的需求满足的情况下, 下一层面的需求才会表现出来。进入21世纪以来, 随着经济的不断发展和收入水平的不断提高, 客户已经不能满足于只满足其基本需求的基本产品和附加产品, 更需要的是能够体现其价值, 满足其个性化需求的产品, 得到精神层面的满足, 即实现社会尊重和自我实现的需要。可见, 大规模生产所生产出来的产品已经不能很好的满足客户的个性化需求。生产模式需要进行改革, 大规模定制这种生产模式的出现, 正好满足市场和客户需求的变化。

2.2 大规模定制营销的营销理念

营销的本质是企业运用一切资源满足客户需求并因此而获利。客户需求的改变直接决定了营销的发展方向, 营销发展的内在动力是客户需求, 外在动力是企业的竞争[5]。传统经济下的大规模生产时代的特点决定了企业的营销模式, 其营销理念是以企业为核心, 以产品为中心, 客户只是处于整个价值链的末端[6]。其营销策略是以4P为主, 根据一定的市场需求信息, 开发出产品, 然后对产品定价, 使用一定的促销组合策略, 用分销渠道将产品推销给客户, 是一种“推”式的营销方式, 如图2所示。

在大规模定制生产时代, 客户的需求是多变的和个性化的, 企业是根据客户的个性化需求来生产产品的, 大规模定制营销就是为了适应这些变化而出现的。大规模定制营销就是把每个客户视为一个单独的市场, 利用大规模定制进行生产, 根据个人的个性化需求来进行产品的营销组合策略以满足客户的特定需求的一种营销方式。

大规模定制营销的营销理念是以客户为核心, 以客户需求为中心, 以满足客户的需要为目标的。企业把对人的关注、人的个性释放、人的个性需求的满足放到空前重要的地位, 企业与客户建立一种新型关系, 与客户及时的进行沟通, 随时了解市场动向和客户需求, 为客户提供个性化的销售和服务, 根据客户需求进行生产, 并适时的调整营销战略, 更好的为客户进行服务。其起始于客户, 完结于客户, 客户始终位于价值链的中心地位。

3 大规模定制营销的4PCs营销策略

大规模定制营销是以客户需求为导向的, 传统的以产品为中心的4P策略已经不能很好的适应以低成本提供个性化产品和服务的大规模定制营销的要求。因此, 就要发展一种使用大规模定制产品营销的组合策略。美国学者舒尔茨在90年代曾提出的4C策略, 即客户需求 (customer wants and needs) , 购买的方便性 (convenience to buy) , 客户满意的费用 (cost to satisfy) , 与客户进行沟通 (communication with customer) [7], 这种营销组合策略以客户为中心, 从客户需求、购买的方便性、成本以及和客户进行沟通的角度出发生产产品和提供服务的, 这与大规模定制营销有着共同的特点。故而, 可以基于4C策略的思想来考虑大规模定制营销的实现, 但是4C策略只是一种企业营销策略的指导思想和战略思路, 没有4P策略那种具有很强的操作性。因此, 结合4P和4C的思想来考虑一种适合大规模定制企业营销的策略, 即4PCs营销策略。

大规模定制企业的4PCs策略包括四个部分, 即开发满足客户需求的产品策略 (Product for satisfying customer needs) , 方便客户购买的销售渠道策略 (Place for customer to buy product convenience) , 基于客户与企业沟通的价格策略 (Price based on customer and company communication) , 提高客户满意的客户服务管理策略 (Promoting customer satisfaction by Customer service management) 。其策略是首先根据客户需求进行大规模定制产品的开发, 通过多种方式、多种渠道, 同时使用网络和传统的渠道来快速的获取客户的定制信息, 针对不同的客户来提供不同的产品、服务, 收取合适的费用, 得到客户订单信息之后, 及时的进行定制化产品的生产, 并以最快的速度传递到客户手中, 最后要与客户进行经常的沟通, 为客户提供售后增值服务, 让客户对产品提出改进意见, 始终了解客户需求的变化动向, 让产品最贴近市场的需要, 其是“拉”式的营销方式。

根据4PCs的策略, 来构建大规模定制的营销体系, 其主要分为四个部分:

3.1 开发满足客户需求的产品策略

这一阶段, 客户需求的获取、分析和产品的开发是两个重点问题, 也是企业要攻破的两个难点。通过各种方法获取客户的需求信息, 以及他的收入、年龄、消费观念、性别等方面的综合信息, 并将其存入到客户数据库中去, 企业的产品设计部门从数据库中提取有用的信息, 并对其进行分析、研究, 并根据这些信息进行产品的设计开发。

大规模定制企业的产品开发策略是基于客户需求的以产品平台和产品族为基础的, 是针对系列产品的开发, 通过通用部件和个性化部件的选择, 以实现产品的多样化和个性化[8]。客户需求由于受到多方面因素的影响而呈现出多样性和差异性, 没有需求完全一样的客户。客户需要的产品是企业能够准确理解其需求, 并为客户所提供的定制产品服务既能满足其需求又容易被客户所接受。因此, 客户需求的获取是第一步, 对其进行分析、研究, 选取真正能满足客户需要的需求才是关键, 也为大规模定制产品的开发奠定了基础。

3.2 方便客户购买的销售渠道策略

对大规模定制企业来讲, 其是根据客户的订单信息来进行产品生产的, 而不是先将产品生产再进行销售, 如何快速的获取客户订单, 就变得非常重要。网络技术的发展使得企业与客户的沟通变得非常便利而且快捷, 很多企业都开始实行电子商务来进行销售, 著名的DELL电脑公司就是一个非常典型的大规模定制网络销售企业, 并取得了巨大的成功。但对于很多客户来讲, 网络的虚拟性和不可触摸性, 对网购存在一定的抵触情绪, 也有一些客户习惯通过传统的渠道来购买, 他需要将自己的定制需求告诉销售人员, 让销售人员来帮其完成产品的定制。因此, 大规模定制企业应该同时开发传统和网络渠道两种方式来获取客户的定制信息, 完成订单的获取, 并将产品配送到客户手中。

3.3 基于客户与企业沟通的价格策略

传统的定价方法有两种, 一种是内部导向的定价方法。这种定价是企业根据企业的内部产品成本和目标利润, 看重的是企业成本和所要获得的利润, 常用的就是成本加成法和目标利润法, 即在产品成本之上加上一定的利润形成产品的价格, 或先确定目标利润额, 再确定单个产品的价格, 这种方法没有考虑竞争对手的价格, 客户的接受能力等。另一种是竞争导向的定价方法, 即根据市场上竞争对手的价格, 综合衡量自己的竞争实力来制定相应的价格, 这种方法往往随着竞争对手而动, 处于一种被动的地位, 不利于企业的长久发展。

客户由于自身的经济实力, 对产品的需求程度不一样, 对价格的敏感度也不一样, 客户对企业所贡献的价值是不一样的。著名学者唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯, 曾提出了企业80%的利润是由20%的客户贡献的, 剩下80%的客户只贡献了20%的利润[9]。因此, 传统的两种定价方法都不适合于大规模定制企业的产品定价, 大规模定制企业通过客户与企业的双向沟通, 实行个性化的定价方法, 针对不同客户提供不同的产品, 并制定不同的价格, 既满足了客户的需求, 又实现了企业价值的最大化。

3.4 提高客户满意的客户服务管理策略

客户服务管理包括3个方面的内容, 一方面是售前服务, 即向客户宣传有关产品的信息, 让客户了解认识本企业的产品, 同时, 由于某些产品具有复杂性, 客户对自己的需求具有不确定性和模糊性, 企业就有义务向客户介绍相关的产品, 培训客户, 并帮助客户了解自己的需求。在这里, 必要的促销手段是必须的, 企业要通过各种类型的广告, 如电视广告、报纸广告、新兴的网络广告等, 一定的公共关系, 来扩大企业的知名度, 一个没有知名度的企业, 在激烈的市场竞争中是不可能取得成功的。

第二个方面就是售中服务, 这主要包括客户在购买产品过程中个性化服务的变更, 以及客户需要及时了解自己所购买产品的制造情况、配送情况等, 都需要企业及时为客户提供相关服务。

第三个方面是售后服务, 这主要包括为客户提供增值服务和品牌的建设。客户需要企业为其能够提供完备的售后增值服务, 这不仅包括产品的售后维修, 一系列的服务等, 也需要与企业进行沟通, 表达自己对产品的改进意见, 与企业产生共鸣。共鸣是企业持续开发市场并保持竞争力的价值创新给客户带来的“价值最大化”, 以及由此所带来的“利润最大化”。通过将企业的创新功能与客户所需要的价值联系起来, 为客户提供价值创新直到使其获得最大程度的满足。企业需要的是大量的忠诚客户, 而不是老客户不断的丢失, 新客户的不断增加, 这不能够使企业长久的发展。企业从客户价值角度为客户提供实际的产品和服务价值效用, 当客户得到了“效用最大化”, 体会到“价值最大化”的满足, 将会成为企业的终生客户。

品牌是一个企业建立、保持企业形象、客户忠诚度, 长期利益和竞争优势的重要工具, 其代表了企业向客户长期提供的一组特定的利益和服务。最好的品牌代表了高质量、高可行度等, 品牌能够使产品和服务产生高的附加价值, 大规模定制企业要更加的注重品牌方面的建设, 努力使企业的品牌变得更加有价值。

4 结论

本文首先根据马斯洛的需求层次理论分析了客户对产品需求的变化, 客户需求已经趋于个性化、多样化, 从而得出大规模定制的时代已经到来, 接下来对传统的营销模式进行了概述, 指出了大规模定制营销的理念即以客户为核心, 以客户需求为导向的。遵循以客户为中心结合4C和4P策略指出了大规模定制营销策略, 即基于客户需求的产品开发、便利的渠道、基于客户与企业沟通的定价及客户服务管理四个部分, 并按照这种策略建立了大规模定制企业的营销体系, 并对构成这个营销体系的四个部分进行了分析。

严格来说, 本文的研究具有一定的探索性, 只是指出了大规模定制营销策略, 但对于每一个具体的策略比如客户需求的获取、分析, 如何建立更好的渠道让客户能够更好的购买产品等这些问题, 都是需要进行深一步研究的, 但仍希望此研究可以为我国大规模定制企业提供一定的可供参考的意见。

参考文献

[1].但斌等.大规模定制——打造21世纪企业核心竞争力[M].北京:科学出版社, 2004

[2].但斌、刘瑜.大规模定制营销探讨[J].管理现代化, 2005, 23 (1) :23~25

[3].罗永泰, 王丽英, 卢政营.基于顾客需求的隐性营销模式及适应性边界[J].当代经济科学, 2004, 26 (1) :44~46

[4].张红波, 罗一波等.论基于顾客需求的顾客满意度测评指标体系的构建[J].技术经济, 2003, (10) :50~52

[5].罗永泰, 卢政营.不同经济类型的营销模式与隐性营销的形成[J].财经问题研究, 2003, (11) 79~83

[6].[美]菲利普.柯特勒 (Kotler.P.) 著.《营销管理》[M].梅清豪译.上海:上海人民出版社, 2006

[7].Shultz D E, Tannenbaum S I, Lauterborn R F.Inte-grated marketing communications:putting it together and makingit work[M].Lincolnwood:NTC Business Books, 1992

[8].Meyer M H, Lehnerd A P.The Power of Product Plat-forms:Building Value and cost leadership[M].New York:The Free Press, 1997

浅论以客户为中心发展IDC业务篇9

第1章吸引客户, 以客户为中心进行宣传和推广

吸引客户是企业发展客户群的第一步, 需要良好的宣传渠道和营销手段。建议可以采取如下措施:

1.1加强IDC业务宣传, 树立品牌观念

甄选有效的媒体进行IDC业务宣传, 同时树立具备一定影响力的行业用户典型, 如搜狐、盛大等公司, 会对吸引新客户起到良好的宣传示范效果。同时, 注意打造企业的品牌形象, 加强服务, 在客户中逐步建立口碑。

1.2挖掘潜在客户, 制定行业解决方案

对现有潜在客户的需求进行调研并制定个性化解决方案, 将被动式经营转变为主动上门营销, 努力拓展、开发本地市场。同时, 对金融、证券等行业制定相应的行业化解决方案, 针对不同类型客户开展专业化营销。

1.3发展外省IDC代理商, 加强营销力度

发展外省IDC业务代理商可以解决电信企业营销能力不足的问题, 在拉动IDC收入的同时, 还可能为企业带来稳定的大客户。此外, 好的IDC代理商在省外进行专业化营销的同时, 还能对企业品牌起到宣传推广作用。

第2章留住客户, 以客户为中心开展管理和建设

结合我省实际情况, 建议电信企业可采取如下措施:

2.1加强机房建设, 实行机房科学化管理

IDC机房作为向客户提供服务的基础性设施, 其机房设备、网络情况等必需达到客户要求方能吸引客户落地, 因此机房建设是留住客户的必要条件之一, 是电信企业必须要投入成本的项目。与之相对应的, 电信企业也应立足现有资源, 通过对机房实行科学化管理来降低企业成本, 如:通过合理化配置电源和服务器实现节能降耗, 通过整合资源和集中管理来解决各地市资源不够和人员不足等问题。

2.2规范化经营, 稳定IDC市场价格

一直以来, IDC行业普遍存在着客户经营内容无审核、用户资源没有保障、市场价格竞争激烈、售后服务质量差等情况。作为电信企业应提早着手, 开展IDC业务的规范整治行动, 包括:客户资质审查、接入内容审查、网站备案、安全管理等方面, 同时企业内部尽量避免省内竞争和省间竞争, 规范IDC业务价格, 稳定IDC业务市场。

2.3提高服务质量, 加快故障处理速度

在未来IDC市场价格基本稳定、各机房条件相差不多的形势下, IDC服务商能够竞争的就只有服务。加强服务质量, 争取与客户建立和谐、稳定、发展的合作伙伴关系, 才是企业发展最根本的途径。这其中, 故障处理速度是客户评判企业服务质量的一个重要标准, IDC行业的突发状况比较多, 服务器故障、线路故障、网络攻击等非人为可以控制, 没有企业可以保证自己的产品不会出现问题。在这种情况下, 各IDC服务商要比的是:出现问题后怎么解决, 多少时间可以解决, 如何降低客户的损失。因此, 加快故障处理速度就成为提高企业服务质量、彰显企业竞争能力的重要手段之一。

2.4精细化管理, 提高从业人员素质

管理的精细化是一项业务向成熟发展的必然趋势。它具体表现为:在产品上, 对客户群加以细分, 为不同客户提供满足不同需求的产品;在制度上, 建立健全相关的经营、管理、维护的制度和流程, 使工作有法可依、有章可循;在服务上, 注重客户信息反馈, 为客户提供细致周到、合理化、人性化的服务。但要达到以上要求, 需要企业员工具备良好的专业素养。在日常工作中, 企业除了注重培养专业的技术维护人员外, 还应通过组织培训、日常交流等方式提高整体IDC从业人员的素质, 为企业的方针贯彻、制度执行、业务发展打下良好的基础。

综上所述, 随着IDC业务的发展和市场竞争的日益激烈, 电信企业的IDC业务应该从原有坐等客户上门的自然式发展变更为以客户为中心开展主动营销。围绕客户需求, 以客户为中心进行宣传营销、拓展市场, 以客户为中心开发产品、提供服务、开展机房建设、制定管理措施, 做到吸引客户、留住客户, 才是电信企业IDC业务的生存和长远发展之道。

摘要：为使电信企业在目前激烈的IDC行业竞争中保持优势并健康快速发展, 阐述以客户为中心发展IDC业务的理念, 即以客户为中心进行宣传营销、拓展市场, 以客户为中心开发产品、提供服务、开展机房建设、制定管理措施, 做到吸引客户、留住客户, 达到巩固和扩大忠诚客户群的目的, 同时对所阐述的内容给出了相应的措施和建议。

以客户为中心的生产管理模式建立篇10

关键词：以客户为中心,生产管理,模式

0 引言

经济全球化使商品日益丰富,产品同质化程度不断提高,导致现代企业的竞争越来越激烈。在硝烟弥漫的战火中,谁能够捕捉到客户的有效需求,维持长期的合作关系,谁就拥有了利润的源泉。客户就是市场,是企业竞争的导向。单纯的“以产品为中心”的生产经营管理模式已无法使企业在激烈的市场竞争中“笑傲江湖”,因此越来越多的企业把目光聚焦于建立“以客户为中心”的生产经营管理模式。

“以客户为中心”的经营管理模式,需要一套科学而有效的方法,许多企业注重以客户为中心的战略规划、管理咨询、关系拓展和渠道维护等偏向服务类方面的工作。但是笔者认为“以客户为中心” 的经营管理模式,更应该关注企业的生产管理模式是否是真正的“以客户为中心”。因为直接面对客户的是产品客户通过对提供的产品的品质、交货期、价格和售后服务来进行综合价值评判。只有建立“以客户为中心”的生产管理模式才能给客户提供满意的产品,将“以客户为中心”的经营管理模式落到实处。

笔者从事大型机械设备制造管理多年,产品应用领域涵盖了船舶、冶金、建材、发电、化工、矿山、起重、能源等行业,联系自身工作经验,就建立“以客户为中心”的生产管理模式进行探讨。

1 “以客户为中心”规划设置企业内部部门

大多数制造业企业由于受到福特流水生产方式影响,通常采用(图1)串行工作布局。

以我公司产品为例,多数为单件小批量专业生产,且牵涉到的项目、工程总价较高,生产交货期较长。客户从合同签订、订单下达,到产品出厂,直接牵涉到的部门有销售、计划调度、设计、工艺、供应采购、成套、外协、焊接分厂、粗加工分厂、热处理、精加工分厂、装配分厂、库房、检计等多个环节和部门。这种布置的结果是合同执行过程中涉及到的部门与客户的距离越来越远,导致客户的真正需求越往后越没人关注。客户会感觉订单签订后受到冷漠对待,容易认为自己成了“刀俎上的鱼肉”,或者“被骗的对象”,从而导致客户对公司的不信任。同样由于一些部门从流程上距离客户较远,公司对于产品的生产进度品质控制往往不能得到相关部门的有力执行,推迟交货,不合格品出厂的现象就会时有发生。

为了避免上述情况的发生,可以对单纯的串行布置进行环形优化(图2)。销售以客户为中心,客户的所有需求都由销售直接响应;公司内部其他部门以销售为中心设置布局。销售部门接到订单后将合同转给计划部门;计划部门根据客户需求对该项目进行评审,编制节点生产计划表下发给各相关部;设计在规定的时间内完成相关产品设计并出图样转交给计划调度部门下达作业计划;工艺部门按照图样要求在计划规定时间内编制工艺;采购部门按照采购计划采购原材料和配套件;各加工分厂在原材料采购回厂后组织零部件的加工生产;装配分厂待全部零件完工,进行装配试车;调试完毕后入给成品库房包装发货。项目执行进度信息客户可以随时向销售人员或计划部门查询;技术方面的问题客户可以通过销售或直接与技术部门联系;客户的售后服务需求经销售反馈给售后服务部门统一协调处理。当然,“以客户为中心”的生产管理模式,不是简单的改变一下流程布局模型就能立马起效的,它需要企业内部各部门去认真领会 “以客户为中心”的理念,坚决贯彻落实,才能生根发芽结果。

2 建立快速、高效、共享的信息沟通平台

现代社会分工越来越细,企业内部也是如此。以我公司为例,通常每个项目对外都会涉及到设计院、客户、第三检验方、供应商等机构;对内从合同成立到产品交付,涉及到的部门更是多达十几个,客户需要确保产品准时、保质、保量的交付。如何将这众多的部门统一协调完成工作,直接决定了企业是否能够真正做到 “以客户为中心”。因此,建立快速、高效、共享的信息沟通平台,可以用来检验企业是否真正建立了“以客户为中心”的生产管理模式。

要建立快速、高效、共享的信息沟通平台,首先应该对公司的整个业务流程“以客户为中心”进行梳理;然后确定企业每个动作都有固定的相应流程,每个流程当中的信息流向都应是双向建立的(接收指令,反馈信息),并要明确信息传递途径和传递时限。对于合同信息、财务信息、生产计划信息、库存信息我公司采用专门的ERP软件管理;对于项目执行过程中的其他一些信息,用OA办公软件进行计算机管理,以邮件、传真、通知的形式进行沟通。因为客户的需求和公司运营是不断变化的,因此公司业务流程也应当随之变化,所现代企业应当不断审视、调整、优化业务流程,才能保持信息沟通平台的畅通。另外,企业应当通过培训教育使得每个岗位的员工都知道自己、及与自己相关的上下部门联系人的具体工作流程,这样就可以确保信息传递及时、全面,高效沟通。

3 “以客户为中心”进行全面质量管理

如前所述,客户是通过对提供的产品的品质、交货期、价格和售后服务来进行综合价值评判的。合同签订以后,客户最关心的是企业提供出什么样的产品。相比较而言,客户更关注的是产品的品质。所以,企业内部的产品品质量标准是“以客户满意”为原则制定出来的。制造企业常常会遇到交货期与产品品质矛盾的问题,在“以客户为中心”的理念指导下,坚持把“进度问题客户恨你一时,品质问题客户恨你一世”的观点灌输给企业的每位员工。

产品品质是在设计过程中形成,并通过生产工序制造出来,最后通过销售和服务传递到用户手中。所以产品品质不能局限于制造和检验过程。“以客户为中心”的品质管理应该涵盖设计、采购、生产、检验、包装、发运、售前售后服务等环节。围绕这一目标,将企业的所有员工和各个部门的品质管理活动有机地组织起来,将产品品质的产生、形成和实现,全过程的各种影响因素和环节都纳入到质量管理的范畴,建立了企业的全面质量管理体系。

为了保证产品品质,制定了“流程为先,规范约束,检验保证”的方针,重点在以下4个方面做了大量工作:

1) 从员工的意识培养着手,定期开展宣传、培训工作,做到让每位员工都清楚自己在品质管理中担负的职责;

2) 对企业中的流程由下往上,再由上往下,反复多次进行梳理,对于流程的制定着重强调可执行性与可控性;

3) 结合企业流程编制执行规范与规定。如:《图样使用规范》、《工、量、刃具使用规定》、《零件检验规范》、《产品包装规范》、《装配试验大纲》、《缺陷品处理规范》等等,并对相关规定的执行情况按照《工艺纪律检查规定》定期严格检查,形成书面报告公开宣传。

4) 购置高、精、尖计量器具,并对从业检测人员定期培训,确保检验精度;生产过程中每个零件都有独自的检验记录表格,操作者自检,检验人员复检,保证无漏检,并将产品的所有信息输入计数机系统,便于今后查询与管理。

4 加强计划管理,打造强有力的执行队伍

计划是管理的重要职能之一,管理学家认为管理应该做到:事先计算、事中控制、事后分析。在“以客户为中心”的理念指引下,客户对企业信任度的建立决定了客户的忠诚度,而有计划、有执行力的企业会使客户对企业的信任度大大提升。因此,建立“以客户为中心”的生产管理模式,必须建立和有效执行计划。

企业的计划管理包括企业生产经营活动的各个方面,作为加工装配型制造企业,首当关注的应该是企业的生产计划。结合实际将企业的生产计划分为三类:综合计划(项目节点计划等)、主生产计划(车间作业计划等)和物料需求计划(标配件、外购件采购计划等)。对于各类计划的制定,在此不再赘述,感兴趣的朋友可以参考相关生产与运作管理类书籍。“以客户为中心”的计划应该具备以下4个特点:

1) 对待每个不同的客户应当有单独的项目计划管理,以示公司对于客户的重视。

2) 计划在编制时应当有最早完工时间、最佳完工时间和最迟完工时间的概念,以便客户选择。

3) 计划的调整一定要与客户及时沟通,以便客户调整后续工作,减少双方损失。

4) 计划要有严肃性,必须有完善的考核机制予以辅助。只有计划的严肃性得到保证,才能打造强有力的执行队伍,才能真正起到控制作用给客户以信任感。

当真正建立、执行“以客户为中心”的计划时,企业每天都会向着目标前进,企业里的员工工作也都会更有充实感。

5 “以客户为中心”完善售后服务体系

产品是硬产品,服务是软产品,两种产品相互作用,互为前提,缺一不可软产品不到位或跟不上,硬产品的功能和价值就要降损,硬产品不过关(不达到客户的需求),软产品难有用武之地。客户在购买产品的同时已经默认购买了公司的服务。如果没有完善的服务体系支撑,“以客户为中心”就无从谈起。笔者在构建企业的售后服务体系过程中,遵循了以下4条原则:

1) 对待售后服务信息,必须反应迅速及时,有专业的服务团队。

2) 对待售后服务问题要先解决处理后分析责任,以免给客户带来更多损失。

3) 针对企业产品特性给客户充分的指导和培训,防患于未然。

4) 每次售后服务问题必须分析备案,使相关人等都能得到教育,杜绝同类事件重复发生。

“以客户为中心”的售后服务体系建立,是产品价值的延续。“以客户为中心”的企业决不能忽视。

6 结语

要想在未来的竞争中胜出,公司就必须保持在营运上的优势,建立“以客户为中心”的生产管理模式会加强企业和客户之间的关系,可以进行最优化的控制,达到双赢效果。笔者希望有更多的企业来建立“以客户为中心”的生产管理模式,做到以人为本,逐步引导市场走向更合理的轨道上来。

参考文献

[1]张杰.以客户为中心的制造业企业管理模型及应用[D].吉林:吉林大学博士论文,2007(12).

[2][美]J.佩帕德,P.罗兰著:《业务流程再造》[M].北京:中信出版社,1999.

[3]陈国权:《制造业先进生产方式与管理模式》[M].北京:科学技术文献出版社,1998.

[4]葛明柯,杨莉.流程再造的研究综述[J].商业现代化,2008(1).