对苏宁电器的SWOT分析

对苏宁电器的SWOT分析（共7篇）

篇1：对苏宁电器的SWOT分析

对苏宁企业的SWOT分析

我们都很熟悉苏宁电器，每每想到要买手机、电脑等物品都会首先想到去苏宁。由此，我对苏宁企业进行了一些调查和分析。苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。

未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。誓言“成为中国沃尔玛”。

为此，对苏宁做的SWOT分析如下：

一、优势（Strength）

1、价格优势

在实体店中相对优惠的价格、优先国美抢占3c市场。不断进行的促销手段和比较高的性价比吸引着大量的顾客。

2、服务优势

苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。

围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺中国最佳售后服务奖。

3、规模优势

资料显示，苏宁在2010的门店总数达到1342家，如果加上2011新增的410家，苏宁门店总数达到1752家。而2012年，苏宁规模将超过2000家。规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。

4、物流优势

苏宁在全国物流中心达80多个，极大地降低了产品在流通环节产生的成本，苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。这属于苏宁核心竞争力之一。

5、经营稳健

苏宁坚持先练好内功再发展的内生扩张模式。与主要竞争对手国美相比，苏宁自身的稳定性是一种绝对优势。

6、人力资源优势

大量人力储备发挥作用。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。

7、竞争能力优势

市场份额占领导地位，苏宁电器相对于国美等中国零售巨头利润率相对较高。近年来国美与制造商发生矛盾，而苏宁电器多年来和供应商保持良好的伙伴关系。

二、劣势（Weakness）

1、企业内部管理与总体战略发展的矛盾

一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。

2、企业对B2C网购平台运营经验不足，起步晚，京东、亚马逊等网上商城的价格威胁

苏宁网上商城的论坛不规范：论坛规范有利于客户了解产品，了解促销活动，也可以向企业提出问题得到解答，苏宁在这方面做的并不太好。

苏宁网上商城体验感不强：交互界面的技术性太强，需要长时间才能找到需要的商品，提供的图像和文字信息并不能促使消费者下决心购物。

实体店与网上商城的价格冲突：网上商城定价在一定时间内要稳定，但是家电行业价格变化复杂而随意，有很多产品受到季节影响。

3、国际巨头的威胁

国际巨头万得城等的加入，由于携自身的成功经验，苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。对苏宁构成一定威胁，使家电市场竞争更加激烈。

三、机会（Opportunity）

1、规模继续扩张

目前苏宁的增速，已经超过其十年规划中保持每年200家店以上开店速度的预计。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。

2、新的市场扩张空间

苏宁电器不仅拥有强大的中国市场，还可能有绝对优势进入今后的国际市竞争。中国家电制造商的低成本和制造行业的产品日趋国际化，为今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。

3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大

4、电子商务

苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。

四、威胁（Threat）

1、收入增长速度放缓

2、B2C网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间

网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场；

3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

4、某些城市出现饱和现象，市场需求减少

家电属于耐用品，随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损，苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

5、家电网购企业带来的冲击

京东、亚马逊等网上商城的越来越热门，发展快，价格较为低廉，是一项不容忽视的威胁。

由以上的分析可以得出一些结论：

苏宁有着自身的一些优点，同时也存在一定的缺陷。但是总体看来，苏宁电器仍然是优势大于劣势，机会大于威胁，上升空间很大。应当尽力开辟国际市场，将模式的变革和组织的优化上进行同步开展，开辟新的经营模式，改善网上论坛并合理定价。只要加大电子商务发展，不断创新，立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。就一定有机会进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。

篇2：对苏宁电器的SWOT分析

目录1 苏宁电器简介 12 苏宁电器营销环境分析 22.1 宏观营销环境 22.1.1 分析模型与方法 22.1.2 苏宁电器外部宏观环境分析 22.2 微观营销环境 62.2.1 分析模型与方法 62.2.2 苏宁电器外部微观环境分析 72.3 苏宁电器自身分析 92.3.1 内部分析模型 102.3.2 苏宁电器内部分析 103 基于苏宁内外部环境的SWOT分析 153.1 SWOT条目列举 153.1.1 优势与劣势（Strength amp Weakness）153.1.2 机会与威胁（Opportunity amp Threat）163.2 SWOT分析以及发展建议 173.2.1 苏宁发展的几点建议 173.2.2 苏宁发展中应解决的几个问题 184 苏宁SWOT分析的实例——3C卖场进军B2C领域的SWOT分析 20苏宁电器 SWOT 分析1 苏宁电器简介苏宁电器 1990 年创立于江苏南京，是中国 3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。截至 2009 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆 30 个省，300 多个城市、香港和日本地区，拥有 1100 家连锁店，80 多个物流配送中心、3000 家售后网点，经营面积 500 万平米，员工 13 万多人，年销售规模 1200 亿元。品牌价值 508.31 亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业 500 强第 54 位，入选《福布斯》亚洲企业 50 强、《福布斯》全球 2000 大企业中国零售企业第一。2004 年 7 月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。2005 年 8 月 4 日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入 G 股时代。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有： 家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到 2010 年底，电器连锁店总数突破 1200 家，销 1售规模突破 1500 亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500 强；到 2020 年，电器连锁店总数将达 3000 家，销售规模达 3500 亿，同时完成 300 个电器旗舰店、60 个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！2 苏宁电器营销环境分析2.1 宏观营销环境宏观的外部环境对于苏宁电器的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保苏宁在长期战略发展的道路上走得更好。2.1.1 分析模型与方法在营销中经常使用 PEST 模型分析宏观环境，对苏宁的宏观环境分析中，我们将 PEST 模型进行扩展，建立如下分析模型和角度。图 1 企业宏观环境分析模型上图反映了企业宏观环境中的六种主要力量：人口、文化、经济、自然、科技、社会与法制等。分析苏宁的以上外部力量，并从市场营销计划的角度分析其利弊。2.1.2 苏宁电器外部宏观环境分析（1）人口环境人口是构成市场的基本要素。任何企业的市场营销都不可能面向所有的消费者，而是在分析一个国家或地区总人口数量的基础上，还要研究人口的年龄、密度、年龄、性别、种族、民族、职业、受教育程度以及地理分布等情况，以便根据自己的行业优势，选择自己的目标市场。分析苏宁电器的市场受众，并结合我国人口呈现的特点，做出如下分析：庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能中国素有人口大国之称，目前人口已经达 14 亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合 2随着中国不如老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方式，这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。人口红利将长期存在，80 后进入结婚高峰期最先接触新鲜事物的“80 一代”进入结婚高峰期，超前的消费观念和可观的购物欲望与需求为苏宁提供了很大的市场空间，充分完觉这一年龄段人口的市场价值可以帮助苏宁取得较好的营销效果和收益。（2）文化环境文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。人们在特定的社会中成长，逐步形成自己的基本信念和价值观。分析中国的文化环境，以下文化特点可能影响苏宁电器市场营销策略的制定。审美习惯一个民族或者群体的审美习惯决定了他们对于产品款式、产品造型等产品外在特征的看法，同时也影响着他们对于店面设计感受。比如在中国人的普遍审美意识中，红色象征着喜庆和吉祥而对于一些追求电压和欧式风格的人的审美习惯中，木色或者淡雅的蓝色又备受青睐。在进行营销策划是，要讲受众的普遍审美习惯考虑在内，苏宁在店面设计以及店内电器产品款式和摆放位置上做些文章，通过适应大众审美习惯获得更好的商机。处世哲学中国人的含蓄、委婉、深沉与西方人的开放、直接、豁达大相径庭。这一特点要求苏宁在进行营销推广以及营销渠道和策略选择时注意结合国人的生活习惯和处事特点，用国人喜闻乐见并且容易接受的方式推广自己的店面，形成适应国内市场的营销模式。文化差异不同国家的文化，在权力距离、个人主义、风险规避、性别差异、宗教信仰等方面有明显差异。表 1 海外主要地区文化差异对比表文化群 权力距离 个人主义 风险规避 性别差异 宗教信仰美国 高 高 低 高 新教，天主教欧洲 中 中 低 低 新教，天主教日本 高 低 高 高 神教、佛教东南亚 中 低 高 高 佛教、伊斯兰教苏宁要开拓海外市场，就必须要注意不同国家文化的差异，在保证安全贸易的同时，也保证在异国营销的成功。（3）经济环境经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论。金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势进入 2008 年，中国宏观经济环境和家电连锁行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的家电连锁行业出现了一丝波折，投资者对家电连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对家电行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到家电市场，家电市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。消费在 GDP 中比重不足，经济和消费结构急需调整我国人均家电消费的决定支出只有 75 美元，而美国、日本、韩国、台湾为别为 2000、1481、31629、663 美元。由于我国经济过去的发展主要依靠固定资产投资和出口拉动，在经济危机中，我国的经济受到了相当大的影响。我国消费占 GDP 的比重在逐年下降，国家正在让经济转型，释放出我国强大的内需。下页两个图表反映的是中国每年固定资产的投资占 GDP 的比重及投资对 GDP 增长的贡献，每 在 80年固定资产投资按照 GDP3 倍的速度增长，1980 年的时候是 20，年以后每年都在上升。到 06 年固定资产的投资占 GDP51。如果投资效率没有出现下滑，投资对 GDP 增长的贡献应该是越来越大，但实际上我们没有看到上升的趋势，反而最近这几年在逐渐下降，这就说明通过投资来带动经济增长的能力越来越低。这个增长模式很难持续下去。现在已经到了非转型不可的时候。转型是痛苦的，但必须进行。转型取得效果后，消费占 GDP 的比重上升，我国家电市场的消费容量会扩大。图 2 投资占我国 GDP 的百分比图 图 3 投资对 GDP 的贡献情况图经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机随着经济结构从出口和房地产向消费升级的调整和转型，国家对拉动内需更加重视，这将进一步促进国内家电市场容量的持续稳定增长； 目前家电连锁主要进入的是一二级市场，家电连锁横向扩张空间还很大，连锁发展的步伐在五年之内不会放缓。另外，从产品线来看，通讯、数码尤其是电脑产品在已进入区域虽然发展较快，但占有率依然很低，增长前景良好，而传统家电产品也将经历三四级市场普及和一二级市场更新换代的消费升级，增长空间依然很大，同时家电连锁还在积极开拓新品，延长产品线，这也将有助于家电行业市场容量的稳步提升。因此，从家电连锁所处行业状况来看，行业依然保持着快速的增长，虽然不会有过去几年倍数式的增长，但由于基数较大，增长的绝对市场容量依然很大，而与此相应的是，家电连锁依然还有巨大的发展空间，行业的成长性和企业的成长性依然值得期待。（4）自然环境自然环境指市场营销者需要投入的或收到市场营销活动影响的自然资源。随着全球环境问题的日益严重，环境因素成为了一个不得不重点考虑的方面，同时随着人们环保意识的提升，节能环保的理念对于家电产品的设计以及营销模式的选择产生了重要的影响。政府加强对自然资源管理的干预，要求企业承担更多的社会责任虽然苏宁属于家电销售性质，不涉及生产过程，但是在整个产业链中的环保举措依然很多，在供应商的选择上，坚持保证质量、注重环保的角度，同时在店面设计和连锁推广的过程中注意节能减排等环保设计，积极响应国家号召，为环境保护做贡献。在产品选择中注重环保节能产品的推广，向受众传递环保理念 在连锁营销的产品构成中，注重环保型产品的比重，同时加大该类产品的宣传力度，将 4节能环保的理念带给更多的人，为环保做贡献。（5）科技环境科学技术的发展为我们的商品市场带来了巨大的变化，在日新月异的科技创新环境下，市场营销和科技的联系日益紧密。加快了企业的创新，给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会举两个家电市场产品创新的例子：电脑和平板、液晶、等离子电视的出现以及快速更新换代为苏宁等连锁家电卖场提供了广阔的产品选择空间，同时最尖端的技术型产品也越来越吸引消费者的眼球。我国计划在 2015 年进入数字电视时代，关闭模拟电视信号。而我国电视机饱有量约为 4 亿台，用户约 3.78 亿户，目前数字电视渗透率 1.2只有左右。这意味着未来每年至少销售 5000万台数字电视，才能真正进入数字电视时代。这也为苏宁提供了一个新的营销点。技术的创新为苏宁家电卖场提供了开拓新市场的机会，用营销的市场分析和预测手段，利 并采用科学的营销方式，会在新型市场中站的较大份额。改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化电子、通讯、互联网技术的发展使企业能够提高信息传输的速度，提供了产品营销的新渠道。除了传统的家电卖场渠道以外，苏宁还开辟了网上商城等网络营销渠道，使得销售覆盖面积扩大，也符合了更多年轻人的消费习惯。技术创新对于销售也有促进作用价格策略 技术的发展一方面降低了产品的生产成本，从而使价格下降另一方面，信息技术的发展也使信息反馈更加迅捷，使得企业能够及时根据市场信息反馈制定正确的定价决策。促销策略 技术的发展带来了媒体的发展，拓展了企业的广告宣传方式。特别是网络的发展，给企业的促销活动提供了广阔的空间。技术创新促使企业经营要随技术创新作出相应调整一门新技术的出现能够创造一个新的行业，同时也能伤害甚至毁掉一个旧的行业。例如，复印机伤害了复写纸行业，汽车使铁路的经营日趋清淡，电视拉走了电影的部分观众。所以，企业的经营活动必须根据技术潮流的发展做出相应的调整，才不会被淘汰。（6）政治和法律环境政治和法律环境是处于一国范围内进行营销推广时必须注意的因素，只有充分理解相关政策、遵守相关法律，才能够保证企业的正常经营。行政干预最明显的体现在现在价格控制上政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产，如我国政府曾以提高收购价格的政策刺激生猪及粮食的生产。美国农业不景气，为保护农场主的利益，政府制定了粮食产品的最低限价，长期控制市场上粮食产品价格的滑落，刺激农场主的生产积极性。另外，价格控制也可被政府用来作为应急措施，以对付战争时期或经济困难时期存在的社会供给问题。家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间我国农村市场潜力较大，据统计，我国农村人口数量约是城市人口数量的 3 倍，由于各种的限制原因，农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设力度，为解决“三农”问题，政府启动家电下乡工程，这将有利于农村消费市场观念的转变，据预测农村市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。这为苏宁的市场拓展提供了新的方向。另一个角度，国家为启动内需必然会千方百计提高农民收入，鼓励其消费。相关法律的制定和出台是苏宁在扩展市场时应加以注意针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供 5，应商和零售商交易管理办法》 促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。除此之外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。保护竞争的法规对经济发展起着重要的作用，因为垄断会阻碍生产力的发展。在苏宁和国美为主体的家电连锁市场竞争中，处理好竞争的关系是非常必要的。为了保护消费者利益及保障公平竞争，国家及有关部门一般都要制定一些法律或法规，控制和指导促销活动，苏宁在进行营销的同时要注意保护消费者的合法权益，避免或减少此类摩擦。2.2 微观营销环境市场营销的微观环境实质上是指进行市场营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。市场营销管理的工作是通过创造顾客价值和满意与顾客建立关系。要取得市场营销的成功，企业必须与供应商、市场营销中介、顾客、竞争者和各种公众建立关系，他们联系在一起组成了企业的价值传递网络。图 4 企业微观环境中的参与者示意图2.2.1 分析模型与方法图 5 波特五力模型结构图在分析微观营销环境时，主要以竞争为主线展开，再次引入波特五力分析模型，五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。62.2.2 苏宁电器外部微观环境分析目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题。而企业内部面临的一个直接环境因素就是该企业所在的行业。一个行业的竞争是在供应者、购买者、替代品、潜在加入者以及行业内现有企业间进行的。（1）行业潜在新加入者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。规模经济规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。新进入者则很难在短时间内达到应有的规模。采购的规模经济性造成了进入的障碍。由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普遍偏低，而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。以 2000 年国美降价为例，2000 年国美向北京市场推出了 2000 台厦华29 英寸彩电，售价为 1980 元，比彩电峰会的最低限价低了 580 元。商家销售价格明显低于供货价，尽管如此一些大的家电销售商依然是有利可图，原因就在于规模。据业内人士透露：家电销售都有一些批发大户（例如国美，苏宁，三联），他们通过规模，批的价格很低，只挣一、二个毛利，但年终可以根据销量从厂家拿回不菲的返利，这就是所谓的厂价倒挂。而对于该产业的新进入者而言，由于无法一下子达到应有的规模，因此没有办法通过厂价倒挂按低价采购商品，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。获得分销渠道和制造商的支持与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多，分布分散，购买量小，购买频率高，因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道，但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）以苏宁为例，自 1996 年以来经过 8 年积累，在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江苏省内设立起了 10 多家分公司，几十家自营商场，数百家连锁店，建立了遍布全国24 个省、市 1500 多家紧密型的分销客户网络。而要作到这一切，对一个新进入者而言是相当困难的。再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。您不见国美等销售商用巨资一次买断家电企业某个型号的产品，企业是何等的高兴。卖方的这种偏好同样是新进入者所要面临的壁垒之一。预期报复北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家电专业销售商，掌握了当地家电 60－70％的销量，可谓一言九鼎。去年北京国美数次祭起彩电降价大旗，且不说行业内的新进入者，单是已入行多年颇具实力的商家也损失严重，除了国美之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。7综合分析，由于上述三方面的原因，短期内行业潜在新加入者对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。（2）行业内竞争众多的势均力敌的竞争对手从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10 万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上。具有代表性的案例除了前面已经提到过的“国美降价”**外，还有由苏宁掀起的“南京家电价格战”**。在苏宁宣布五个楼层六千多种商品全面降价。彩电最高降幅达 40之后，不到一周，南京城内几大家电巨头悉数卷入金星 29 英寸超平.

篇3：厦门苏宁电器配送中心分析

拥有遍布全国的100个“军事基地”、“快速反应部队”的5000辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷, 而它们出入的起点和终点, 正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店, 而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点, 以提供快速便捷的仓储配送服务。

目前, 苏宁在全国拥有3个物流基地, 93个配送中心, 196个配送点, 在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式, 苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80万平米, 仓储总量达到了400万台/套, 单日最高零售配送量突破50万台/套。

1 厦门苏宁电器配送中心

厦门苏宁电器物流配送中心位于厦门湖里区, 机场北区航空港物流园4AB块。占地约1万平方米, 其中包括一个3000平方米的冰洗库 (冰箱、洗衣机) 、一个3000平方米的彩电空调库、一个500平方米的综合库 (主要放置一些残损机) 、一个100平方米的手机数码库, 加上办公区、食堂, 占地约1万平方米。该中心库为厦门地区七家门店以及龙岩的一家门店实施配送、调拨等事物。

2 厦门苏宁电器配送中心存在的主要问题

2.1 资源补充及整合的问题

从厦门大区目前现状来看, 对物流的作业能力要求正在不断的提高, 今年三个季度以来每个季度的配送量均在不断的增加, 具体今年第一季度配送量为23860件, 第二季度配送量为34391件, 第三季度配送量为35023件, 日最高配送量达到1650件, 此外目前库存量为15228件。这就要求我们要有充分的资源作为后盾, 包括人、财、物等资源的补充及整合。人力资源方面, 由于连锁事业的发展, 存在着部分岗位缺编、人员结构不稳定, 员工流失率高等一些问题;资金方面, 总部现在开始加大物流方面的投入建设自己的配送中心自己的车队, 但是厦门大区目前主要还是以外租仓库和外租车队为主;物资设备方面, 厦门物流也存在自备车不足, 各项设备设施比较落后, 尚待更新换代, 以提高物流运作效率。

目前, 集团不断发展壮大, 作为地区配送中心急需对现有各种资源进行整合, 以实现资源的优化配置。在人力资源方面, 对于经过考察, 部分员工确实不适合某些岗位, 可以进行调整到更适合其工作的岗位上来;在仓库方面, 要继续对商品及库位进行整合, 实现仓储空间的合理利用, 避免浪费;甚至有些资源可以实现全国内部共享, 实现资源的合理有效利用。

2.2 人员工作积极性不高流失较为厉害

目前, 由于物流一般地处偏僻, 工作较为辛苦等客观方面的原因以及其他一些相关的因素, 直接导致物流方面人员相对其他部门流失率比较大, 人员结构的不稳定不管对于平时的作业还是长远发展的考虑, 都是一个不利的因素。此外, 部分人员工作积极性不高, 办事偷懒不能很好的做好本职工作, 这个现象的存在主要由于工资待遇的问题, 食堂后勤保障以及自身主观因素等各方面因素造成的。自从8月人事SAP上线以后, 工资计算方法的改变, 部分人员对自身工资存在疑问, 此外有部分员工自身也存在思想上不重视工作, 责任心缺乏的现象。

针对以上现象, 我们必须尽快的建立起一个有效的竞争激励机制, 以人为本, 做好食堂后勤保证。在平时的工作中, 作好对各个岗位员工的考核工作, 对于较为积极工作认真的, 给予相应的精神鼓励和物资奖励, 比如给予通报表扬, 月底小额激励, 或者给其加薪升职等相应的鼓励, 如此一来, 对其本身也是一种鼓励会加倍努力的工作, 对其他人也起到鞭笞的作用。相反的, 对于表现较差的, 要相应的批评, 该怎么处理就怎么处理, 特别对严重违反公司规章制度的, 该劝退就劝退。此外, 平时可以搞一些节日活动, 丰富员工的精神生活。

2.3 人员业务技能还不够纯熟

厦门大区连锁事业的不断开拓, 肯定需要补充新鲜的血液, 此外如上所谈到的人员流失率高也直接决定了有许多新人的补充, 而由于人手较少, 就必然要求新人能够尽快的上手处理自身的工作, 培训方面不能做得十分到位, 他们对公司的一些流程不是很熟悉, 操作也不是非常规范, 这些都将直接影响作业的效率和费用的控制。此外, 根据实际情况的变化以及公司SAP操作的变化, 也要求相关人员不断提高自身的操作水平和技能, 以适应实际需要。

加强人员培训工作是解决以上问题的最有效办法。由于新进人员比较多, 业务方面相对比较陌生, 这就要求我们作好培训工作, 培训不仅应该包括企业文化的培训还应该包括业务流程等方面的培训。培训的形式可以是多样的, 可以采取口头授课的形式, 也可以采取实践操作的形式, 或者相结合, 让新手尽快的掌握相应的技能, 提高工作效率。此外, 还可以进行技能大比拼等竞赛活动, 既可以丰富员工的生活, 也提高了他们的工作技能。

2.4 制度尚待完善

对外租车队、装卸队的管理有待完善。比如, 对外租车队的制度管理不完善容易造成失控及服务质量下滑, 公司对外租车队自带工人的引进无建立相关制度管理, 缺乏控制, 此外也有可能出现旺季车辆不足等问题。而装卸队管理制度的不完善也容易导致乱收费, 收货慢等问题。建议对外租车辆的储备, 应根据事业部门销售预测有计划的提前招聘, 并对其承运人员进行较系统、全面的培训工作, 才能保证公司在大忙期间不至降低客户服务水平。

仓库方面, 物流收货部门无订单跟踪部门, 订单下达与收货环节存在少量脱节情况。这样, 收货部门不了解订单下达情况, 而供应商又无法准确按照订单规定日期送货, 常常导致货物送达物流后, 收货部门才发现订单已过期或者无订单。这样的情况往往造成仓储工作效率下降, 供应商滞留库区时间过长, 仓储部门不能及时了解订单下达情况, 无法做到提前理库准备货位, 降低工作效率, 仓储部门与事业部缺乏沟通、协调, 畅销品补货与滞销品监控缺乏力度, 直接影响库存周转率及造成库存平均持有成本上升。这些问题是连锁企业普遍存在的体制问题带来的职权分散所引起的, 仅仅依靠配送中心进行协调、处理是远远无法达到理想的效果的, 这需要物流与事业部的及时沟通才能解决。

2.5 制度执行的问题

苏宁电器经过十几年的发展, 许多制度相对来说是比较完善的, 应该也是比较细致的, 只要按照制度流程来走都可以比较顺畅完成工作。但是, 有了好的制度, 没有很好的执行到位等于是摆设。在日常工作中, 就存在制度执行不到位的问题, 比如公司对收发货流程等作了明确的规定, 但一些员工养成了一些不好的习惯, 没有按照公司规定的流程来操作, 并且这些员工、工人有时候不是将他们的好的习惯交给新进人员, 而是将他们在工作中养成的不好的习惯交给新员工、新工人, 造成新进人员也学会了老工人、老员工身上的坏毛病。再例如着装等方面的规定, 都存在或多或少的问题, 这些看是小事, 但是都是不容忽视的问题。

2.6 配合沟通的问题

配合的问题主要包括五个方面:各个岗位之间的沟通配合, 仓储与配送之间的沟通配合, 大区配送中心与子公司配送部、配送点之间的沟通配合, 大区配送中心与总部物管中心之间的沟通配合, 还有物流与其他部门之间的沟通与配合。这些方面的沟通和配合目前都还存在着一些问题, 也直接导致一些不好现象。比如, 物流送货不及时, 原因不仅仅在物流部门, 也表现在与其他部门的沟通上, 连锁店的输单、对顾客的承诺无法兑现、客服改单与信息沟通不畅等。

大区配送中心作为一个部门, 在工作中必须加强与其他部门以及上下级之间进行沟通, 例如, 坏机的处理需要及时的与营销部门的沟通, 只有加强与这些部门的沟通和配合, 工作才能更加顺畅。

在目前家电业及零售业竞争压力巨大的情况下, 苏宁电器没有选择第三方配送, 而是选择巨资自建配送体系, 近年来, 苏宁电器依靠自建的配送体系快速扩张并取得了显著地销售增长和市场地位的提升。但是家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄, 物流配送体系的优化将是重要的一环, 苏宁电器应该尽快针对这六个问题提出解决对策, 才能在以后的竞争中保持领先地位。

参考文献

[1]王斌义.现代物流实务[M].北京:对外经济贸易大学出版社

[2]秦明森.物流技术手册[M].北京:中国物资出版社.

[3]吴新宇, 宋艳, 朱道立.物流:电子商务的基石[J].中国软科学.

[4]詹姆士.R.斯托克, 道格拉斯.M.兰伯特.战略物流管理.第四版[M].北京:中国财政经济出版社.

篇4：苏宁企业电器财务报表分析

关键词：苏宁电器；连锁家电；财务报表

前言：随着我国市场经济体制的不断深化以及资本市场的快速发展，企业的外部环境发生了巨大的变化，财务分析的重要作用也逐渐的显现了出来。财务分析不仅是企业内部的一项管理工作，同时也对政府以及社会公众了解企业的发展状况以及正确评价企业的经营业绩发挥着不可替代的作用，上市公司的财务报表是公司的财务状况以及经营成果的综合反映，是公司管理者了解公司状况以及作出决策的重要依据。

一、苏宁家电连锁企业概念及特点

（一）苏宁家电连锁企业概念简介。苏宁电器创始于1990

年，是中国家电、电脑以及通讯等连锁企业的领航者，是我国国家重点培养的大型商业集团之一，目前苏宁企业已经覆盖我国26个省市、直辖区，拥有900多家连锁超市以及90多个物流配送中心，已经成为与国美并肩的两大电器行业的巨头。

（二）苏宁加点连锁企业的特点。（1）家电行业连锁远胜于零售业的平均发展水平。随着上游家电制造技术的不断革新以及商品更新换代的影响，家电在全国迅速普及，根据有关数据表明，家电连锁行业所创造的经济效益逐年递增，在全国经济发展中有着举足轻重的地位。（2）家电产品作为耐用消费品具有着明显的增长周期，根据同一时期不同国家家电行业发展的有关数据表明，我国家电行业发展速度相对较快，每2到3年就有着一轮新的利润增长点。（3）是居民住房以及家庭耐用消费品消费的指标，根据有关数据表明，家电行业的发展与住房以及耐用消费品行业的发展有着重要的关系，因此家电连锁行业的发展就作为衡量我国软经济发展的重要指标。（4）家电全国连锁企业且主要由国美以及苏宁垄断，市场集中度高竞争力较强。（5）销售渠道利润不均。除了苏宁以及国美这种垄断企业具有完善以及正规的销售渠道以外，其他的品牌都没有建立相对完善的渠道，即使建立由于没有得到很好的经济效益因此被民营企业所放弃，但是一些实力相对加大的品牌却依靠销售体系的建立获得了巨大的销售收入。

二、苏宁公司财务管理存在的问题

（一）大规模连锁拓展财务人才短缺。苏宁电器的财务管理面临的一个主要问题是没有批量化、标准化以及专业化的人才，缺乏对这方面的培训，由于苏宁家电连锁企业在我国的发展实践期并不常，在很大程度上仍处于摸索阶段，苏宁家电连锁企业中的绝大多数财务管理都没有经过完善的人才培训，有的还是从其他行业中转行而来，因此不熟悉连锁家电行业的管理方式，这就造成了连锁酒店的人才缺乏，从而严重影响了苏宁企业的扩展，目前，苏宁连锁企业的绝大多数人才都是毕业的大学生，企业内部出现了管理人才的中空化，中级管理人才的缺乏就在根本上造成了苏宁公司财务管理难以有效地解决现有的问题[1]。

（二）财务管理信息系统建设落后。苏宁电器连锁企业公司应建立独立的会计账薄并建立独立核算模式，在每年的会计期末向上级单位上报准确的财务报表信息，报告单个连锁企业的经营成果，从而使公司总部了解各个连锁企业的经营管理状况。

（三）厂商关系紧张的财务信用缺失。由于我国家电连锁企业的企业信用体系还没有完善，在很多方面，合同以及上级信用都被严重的践踏。企业尚有生产厂家拖延货款，签订合同往往没有任何实际价值。因此信用缺失已经成为制约苏宁连锁企业进一步发展的主要瓶颈问题。家电连锁企业发展的一个主要优势是拥有大量的现金流量，这对企业发展来说至关重要，苏宁企业依靠这个特点已经衍生出具有苏宁企业特点的银商企相互寄生关系。其主要的运作模式为通过其巨大的薪金流量的特点使银行开具一个到期承兑的汇票，苏宁企业将汇票承兑给生产厂家，然后在生产厂家生产完毕后，在票据生效以后再发货，在这样的循环体系中，苏宁实际上就是运用别人的钱来省钱，是一个强大的代理服务模式中获取资金 [2]。

三、提升苏宁公司财务管理的对策

（一）加强家电连锁企业财务人员的培养。在我国连锁企业员工的录用过程中一般强调员工的道德素质，因此，这也就成为了财务管理人员人任用的一个主要标准。这个标准包括对个人品质的考察以及对职业道德素质的考察。财务管理人员在任用员工时应当具有稳定性的把握，家电连锁企业对人员的录用，大都强调德字优先，对财务人员就更是如此，它包括从业者的个人品质，职业道德。财务负责人在任用人员时应注重稳定性的把握，对公司岗位进行和理性的分配，加强与企业员工的交流与沟通，注重企业文化的构建，家电连锁器企业在高速发展的同时也应该注重对财务管理人员财务管理方法以及业绩控制能力的培养，只有这样才能适应社会的变化，从而转变公司经营理念，将传统的会计核算转变为缜密的责任会计计算以及绿色会计核算，将经营利润作为公司经营的重点追求，将会计核算的范围扩展到媒体部门的每个人身上 。

（二）加强家电连锁企业财务信息化建设。苏宁企业以前大都采用分布式结构，不同的连锁企业采用不同的数据库系统。因此不同的公司就拥有着不同的业务以及财务系统。但是业务与系统操作的分离就容易造成财务数据额不准确。苏宁企业可以采用新的SAP/ERP系统的实施收益。利用无纸化办公可以节省因为送货费用的80%纸张费用，更根据有关数据计算，苏宁采用无纸化信息操作，在那一年就能够节省成本1亿以上。这不仅实现了苏宁企业的仓库资源共享，还使存货的周转速度提高。从而提高了企业市场反应速度，节省了市场交易成本，缩短了交易时间，大幅度的提高了企业的工作效率。

（三）树立家电连锁企业财务经营理念。苏宁企业财务管理人员树立完善的财务经营理念是促进连锁企业进一步发展的主要措施，要使财务管理人员建立完善的财务经营理念，就必须按照银行的运作模式来进行资金的管理，按照资产管理公司的发展模式来进行资产的管理，运用会计事务所的方式来进会计核算，传统观念认为财务管理只是对公司经营状况进行反应，并不能创造实际的价值，但是如果财务管理人员能够退出这个圈子去管理公司财务，跳出工资、报账以及提供财务报表的工作模式的影响，经自己定位为公司管理的一份子，就能够创新工作模式，给企业带来新的收益增长点。

综上所述，苏宁连锁企业虽然有了较大的发展，但是在财务管理中仍然存在着很大的弊端。通过分析得出以下结论：（1）苏宁连锁发展创新连锁的发展模式经过长期的发展已经发展成熟，在规划、筹建以及评估方面已经有了顺畅的管理体系，但是只有针对企业目前财务管理中存在的主要问题，制定具有针对性的有效的解决方案，才能有效的促进苏宁企业的进一步发展。（2）从苏宁企业的发展来看，苏宁企业不断在销售、渠道上进行创新，不断促进网购平台的建设，不断提高行业竞争能力，在提高盈利能力的同时积极促进国际视野的开拓，其长远规划为具有国际竞争力的品牌企业。

参考文献：

[1] 乔永军. 浅析企业财务报表分析局限性的原因及对策[J]. 新疆农垦经济. 2012（07）

篇5：苏宁电器物流分析

一、公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

2苏宁公司现有物流状况分析

2.1 苏宁公司物流配送现状

2.1.1物流配送模式

通过这次调查，得之苏宁的配送采用自营配送和第三方配送相结合的模式，苏宁在重庆主城区主要以自营配送，拥有自己的车队。郊县以及周边的地区主要外包给第三方。

图1 主城区一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如图2：

图2 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。2.1.2 物流信息技术的运用

目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁电器新一代物流配送系统的运作和发展的标志性工程。

苏宁仓库的运作是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统包括运用管理、仓库管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁运用SAP系统。通过信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司的运作情况，提高车队反应能力以及工作效率也大大提升。做到了错送楼送的几率很小，满足顾客的需求。苏宁电器公司物流中问题

3.1苏宁的业务

苏宁现在业务模式只要有2种：

（一）、连锁店（零售）

家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。苏宁电器宣布自建物流体系之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。在选择第三方物流服务商方面，苏宁电器的要求是很高的。在签订服务合

同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。若是顾客电话投诉物流送货不及时，迟送，延送。公司先回了解具体情况。若情况属实，都会对承运商进行相应的处罚！

（二）苏宁易购（B2C）

现在网购事业如日中天，苏宁也不错过这样的好机会，鉴于拥有庞大的物流队伍，苏宁易购最近几年建立起来，也取得相应的成绩。而且拥有实体店相比之下，比网上商城京东，占有很多优势。顾客感觉比较放心。对于生活小家电，从南京总部发货配送到各个地方。若是不能到达的一些地方，也会选着快递配送。对于大家电，就从当地库房发货。3.2苏宁物流配送中存在的问题

目前，苏宁电器零售企业物流配送体系建设处于初级阶段，主要表示在家电连锁企业缺乏规范的作业流程。缺乏对配送流程与配送路线等进行仔细周密、科学的规划。特别是没有对顾客进行准备的定位与分析。（1）对承运商的管理监管力度不够

每个区域都有物流网点，许多承运商责任心不够，对货物的管理不完善。常常照成货物丢失，不论对顾客还是公司都造成一定损失。在工作人员的管理上，送货师傅责任心也不够，若是找不到顾客住址，也不联系顾客，就把货物拖回库房。既造成顾客的不满意度，在降低了效率。

（2）信息系统不健全，信息流通不通畅

特别是各个连锁店之间，信息对接不对称。商品调配信息缺乏相互协调，造成物流成本高，浪费。还表示在车队调度，运输路线上。（3）运输设备不完善

特别是在大忙期间（例如五一节，国庆节）商场搞促销活动，每天的销售量是平时的几倍甚至几十倍。远远超出了每日的作业量，导致物流系统一时瘫痪。顾客不能及时收到货，情绪不满。师傅工作量大，造成罢工。这些问题实质都是运输设备和人员不充足导致的。苏宁物流业务的优化

4.1 物流配送优化思路

（1）加强网点建设，加强人员管理。

对不论是自有的还是外包的物流工作人员，加强管理。明确自身的责任，自身的义务。怎么做一个苏宁人，做一个合格的苏宁人。苏宁董事长在集团十月份高管例会上的重要讲话“这些问题，都暴露出来体系管理的薄弱，对于各地的实际运作缺乏有效监督监控。抓基础管理。服务体系要像连锁店体系一样梳理终端标准，同时加强终端检查，强化体系基础管理。售后服务体系要成为我们在电器行业的第二大连锁网络，要与前台的连锁店面齐头并进”（2）采用先进的完善的信息系统

通过采用先进的完善的信息系统，可以改善配送调度，库存管理的状态。在各个连锁店之间建立对称的信息。（3）建立标准化的配送中心

物流是一个企业的关键，装卸搬运的活动大多都是在配送中心进行的，配送中心要现代化、标准化、信息化、自能化。在《多级物流配送中心选址模型及计算机求解》中配送中心较佳的选址有效能有效的节约费用促进生产和消费的协调和配合保证物流系统的高效和平衡发展。这样能更好适应工作量的变化。大大降低物流总成本，提高配送效率，改善服务质量。

（4）重视人才的培养，综合素质的提高

《人才管理，多花钱不如多花时间》中人才是新经济的第一战略资源，只有人才资源得以有效开发了，社会其他的资源才能更好的进一步合理开发。；管理人才，其实是理解人才需求，满足人才需求，这也开发人才资源的过程。领导的超前思维、慧眼识才

企业的竞争归根到底就是人才的竞争，现在严重缺乏物流配送专业的人才，企业要不断提高员工的素质，学习先进的科学技术，改善现有的状态。

[2]

[1]5结论

《苏宁电器物流配送现状及对策》指出：配送作为一种现代物流方式，已经集经营，服务，库存、分拣，装卸，搬运于一身。作为家电连锁巨头的苏宁电器,多年来不仅在开业规模和速度上力争上游,为消费着提供优质服务方面也费尽心思。通过这次社会实践调查，学习到了许多，感触很多。当代专业物流人员严重缺乏，物流知识薄弱，实践中运用到课本上的知识微乎其微。不论是在物流管理上还是实际操作中。从中总结出苏宁电器配送的状况，要整体上突破，力争自建物流，强大团队。在设施，人员，服务上做到最好。给企业在创辉煌！

[3] 参考文献

篇6：苏宁电器实习调查分析

员工满意度调查问卷分析

第一部分调查问卷分析

NO 1 调查问卷问题的设计：本次调查问卷采用斯克佩特编制的问卷，其准确性、针对性和权威性无需赘述，存在的问题在于这是全部采用问卷中的全部问题，这个调查问卷时斯克佩特在1985年编制的，由于当时的经济文化和企业管理水平和管理理念与现在的情形不是那么完全相同，员工的认识以及企业的管理理念有所改变，所以，有必要根据企业的实际情况，对调查问卷中的部分问题加以修改，增加新问题，以增强调查问卷的准确性和适应性。

需要增加的部分问题，比如对企业文化的认同感，对公司管理制度的评价，员工工作环境评价，员工自我实现需要评价，员工职业生涯规划等。

调查问卷问题的设计需要存在相互想、印证的关系，本次问卷问题设计数量偏少，内容没有和苏宁电器的实际情况有一个很好的结合。

NO 2 调查问卷实施的主体问题：个人觉得调查问卷是针对本企业内部员工实施的，旨在增加公司对员工的了解，员工的对企业的评价关系企业的秘密和安全，涉及到企业的利益问题。前面已经提到了，现在很多公司的管理理念已经发生变化，特别是在对待员工的态度上已经由原来的企业盈利的工具变成企业最核心的资源，由原来的客户第一转变为现在的员工第一，因为很多企业都认为，没有满意的员工就没有满意的顾客。所以，应该由企业内部人力资源部去做这项工作，因为企业内部的人力资源管理者对企业员工有很充分的了解，操作起来更加得心应手，成本较低，而且他们设计的问题更能符合公司的实际情况，效果更好。

如果由第三方公司实施，个人觉得就如隔靴挠痒，抓不到问题的核心，而且可能会泄露公司的一些秘密，增加企业运营风险，并且增加企业运营成本，所以如果不是十分特殊的情况，个人觉得最佳实施主体是企业内部的人力资源部门。

NO 3员工满意度调查方法问题：个人觉得最好的方法是匿名式问卷调查法。因为这样的调查方法更能真是的了解员工的满意程度。因为这和中国的文化和企业制度和企业文化是分不开的。举个简单的例子，中国人羞于谈钱，却是拼命的挣钱。中国人不善于在自己的上司面前谈论自己的需要自己的不满，却总是向家人朋友抱怨自己在工作中遇到的各种问题，发泄自己的不满。员工对于企业的不满一般都不会主动向管理者表达，员工采取的行为是：要么就埋藏在心理，通过消极怠工来进行反击甚至离开，要么就在提供服务的过程中将不满的情绪向顾客发泄。现在很多企业设置了“意见箱”，但是员工害怕暴露自己，同时觉得其不真实，不愿意发表意见；一些企业的人力资源经理不定期地向员工了解情况，即使将某些员工的情况反映到了管理层，管理层也会认为这个意见并不全面和客观，而拖延采取措施；而如果管理层直接来询问员工，却很少有人敢于正确反映问题。这使得员工与公司的管理层之间缺乏有效的沟通桥梁，而导致了员工层面信息的缺失。所以，匿名式问卷调查法最能很好的了解员工的满意度，并测试员工的忠诚度。但是这样的调查不能很好的了解个体的满意度，只能从宏观上了解大多数员工的满意度。但个人建议可以把不同的层次岗位、不同层次的调查问卷分开设计实施操作，这样不仅可以了解大多数员工的满意度，而起可以具体了解不同岗位、不同层次的员工的满意度，这只是在操作过程中稍加注意就可以很好解决的问题。

第二部分个人感受分析

本次调查问卷是由我和苏宁电器3C区的销售督导（即将转正）李博共同完成。

在和他的交谈中了解到，他在苏宁电器（大庆新村店）工作两年了，即将转为销售督导，对自己的工作感到满意。我一再向他说明，这个调查结果对他们领导是保密的，可是从他填写的问卷结果来看，大多数是满意和不满意，没有什么特别极端的答案。我能感觉到他很保守的填写这个问卷，也就是说他有很多顾虑，这个问卷调查结果显得很中庸。

个人觉得员工满意度调查问卷实施的关键在与问题设计和员工填写的真实度。首先是问题的设计，不能照抄照搬，必须结合企业的实际，员工的实际开展，做到针对性强，准确性高，这就要求人力资源部在组织问卷调查时做好充足的准备。另一个很重要的就是员工填写真实度的问题。只有真实的填写才能很好地反映员工的满意度，这就形成了另一个问题，人力资源部如何才能让员工真实的填写？只有打消员工的顾虑，真实反映员工心声，才能真实的调查员工的满意度。

篇7：苏宁电器竞争分析报告

公司简介： 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

发展现状： 历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

自身情况： 自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。

苏宁电器集团以电器连锁为主业，顺势切入商业地产，同步带动住宅开发、连锁百货、高档酒店等行业发展，形成了商业、地产、服务业三大领域协同发展的产业格局。截至2008年底，苏宁电器集团进入全国近300个城市，拥有员工12万，年营业收入1000多亿元。

发展环境： 宏观背景： 金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势；消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整，GDP增长模式转型取得效果后，消费占GDP的比重上升，我国家电市场的消费容量会扩大；经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机；家电下乡的政策为也苏宁家电市场提供了很大的开拓空间。

中国素有人口大国之称，目前人口已经达15亿左右，庞大的人口基数为苏宁的营销提供了广阔的市场；随着中国步入老龄化社会，人口年龄层次逐渐变化，这要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。

对手分析： 目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上，在销售模式及服务模式上的竞争也呈现愈演愈烈的趋势。从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。

自身分析： 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重；苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，增加了苏宁的知名度；苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势；苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、售后、客服三大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务；苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物，根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务；苏宁整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

优势： 苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业领先位置上，这一品牌已深入人心；苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长；苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段；苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张；苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高；近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系；扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障； 苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

与国美对比，苏宁的优势主要体现在：一是稳定性，苏宁的发展相对国美来讲更稳定一些的。二是市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来。三是直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。

劣势： 未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。

苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少；企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏，目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺； 苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。

与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现：规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势，使其形成两倍于苏宁的规模优势；网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心；资金实力上，国美具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力；企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。机遇：

中国经济正处于一个高速发展时期，经济收入增加，宏观各方面软环境的日趋完善和家居条件的改善，使得人们对物质需求的消费也不断的攀升可能将引起家电销售业的黄金增长期；交通支持下的物流水平、IT技术、信息技术的高速发展为该行业的整体成本降低，市场开拓，服务完善带来了无穷的机遇；消费者个性化需求的日益显著，而销售企业则更能掌握消费者各种信息，使得商业资本在产业价值链中的角色日益重要；供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显；目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

威胁： 电器行业中的企业间竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于0；国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁；新的营销和销售服务方式如电子商务的蓬勃发展；国外产品凭借其技术优势在这俩年中大举进攻中国试产，在彩电这一块，08年10月索尼、三星、夏普、LG占据了70%的市场份额，国有品牌面临着紧急和严峻的场面；随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

存在的问题： 未来苏宁的问题主要有几方面：增长速度问题、和国美的竞争问题、网络购物如京东商城的崛起所带来的挑战、管理层配置资金的能力问题、和国际零售巨头差距问题。

应对策略： 秉承“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的企业价值观，苏宁电器吸纳了大批社会有志之士加盟，与苏宁的文化、团队相亲相融，矢志不移、持之以恒，共同打造中国最优秀的连锁服务品牌！苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展，在全国形成一个连锁化的大网络；做好农村这个广大的市场；提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开；低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线；与生产商合作研发更高技术的产品控制扩张的规模。