苏宁广场商业范文

第一篇：苏宁广场商业范文

苏宁万达广场店开业典礼策划方案

一，活动名称：

无锡市苏宁电器万达广场店开业典礼

二，活动时间：年月 日

三，活动地点：苏宁电器无锡市万达广场

四，活动目的：

1， 热烈庆祝无锡市苏宁电器万达广场店隆重开业

2， 扩大苏宁电器在无锡的规模，让更多的消费者信赖苏宁，关注苏宁

3， 利用开业，通过系列促销活动打开市场，提高想、产品销售

五.活动场地布置(附平面图)

1，商场形象布置：商场入口地面铺红地毯，两旁放置花篮，迎宾小姐立于两旁;服务台放置宣传画页，室内悬挂宣传串联小彩旗，室内墙壁贴各类POP宣传喷画，角落放置盆景 2，商场剪彩仪式形象布置(附图)：

A,商场整体布置：大厦悬挂宣传条幅及拉满三角小串旗，大厦附近升4个大气球，附近花基插满宣传彩旗

B，通道台阶布置：通道建立大型拱门一个，搭小型的剪彩舞台(即红地毯铺饰)，签到用品(签到台，椅，金笔，签到簿)一套，礼仪迎宾小姐，醒狮贺喜，通道右侧放置咨询帐篷一个，通道左侧搭建促销舞台一个并配置音响灯光

备注：剪彩用品(托盘，金剪刀。彩球，绶带)‘礼炮准备就绪

3， 各街道悬挂宣传横幅100条及插满彩旗

内容：热烈祝贺无锡市苏宁万达广场店隆重开业

苏宁电器万达广场店开业酬宾,

4， 宣传彩车带动开业气氛：三十辆宣传彩车有秩序的在各主要街道进行形象宣传，宣

传车包装，宣传喷画，彩旗及横幅

六，开业内容

(一)，剪彩仪式流程：

1，醒狮迎宾(礼仪小姐同时到位)

2，主持人致辞：

4， 特邀领导，嘉宾讲话

5， 商场领导讲话

6， 剪彩仪式进行(同时礼炮鸣放)

7， 醒狮贺语

8， 主持人致谢词

9， 请领导嘉宾入公司内参观

10， 活动展示或观看文艺演出

(二)，传媒活动

1，全场拍摄开业典礼过程，制作vcd关盘，并在当晚的《无锡新闻》播报当天的盛况 并在次日的《无锡日报》上宣传报道有关开业的情况

七现场促销活

1， 促销目的：通过促销活动，提高品牌知名度及产品的销售量

2， 促销定位：利用开业通过业务咨询，特价酬宾，佳节赠礼及POP宣传单页，媒体活动等

促销手法 打造无锡电器商场品牌，并带动电器的销售量

3， 促销口号：买电器到苏宁

苏宁电器万达广场店开业期间特价酬宾

4， 促销时间：1月1日-1月3日

5， 促销地点：苏宁电器万达广场店

6， 促销安排：

1月1日 钱：宣传单页，彩旗，招贴及横幅宣传

1月1日开业典礼限产促销(业务咨询，传单派发，特价酬宾，媒体报道，展厅POP，文艺演出等等);开业特价酬宾吗，1月1日至3日，购物送礼，出校演出，现场大屏幕 播放

苏宁电器万达广场店开业典礼策划案

目录

活动背景

活动主题】

活动目标

活动程序

活动方案

经费预算

活动背景

活动主题

活动目标

活动程序：本策划有两部分组成：开业典礼，徐晓活动

第一部分开业典礼仪式

一，活动规模：参加人数不限，活动以生产良好的新闻效应，社会效益为目标

二，活动地点：万达广场

三，活动内容：无锡市苏宁万达隆重开业

四，举办时间：2011年1月1日

场景布置：

【立体灯箱】

1， 数量：8个

2， 规格：0.8*2米

3， 材料：3*3角钢架

4， 内容：开业庆典的文字及如片

5， 布置：前广场

【横幅】

1， 数量：4条

2， 内容：

3， 布置

【放飞小气球】

1， 数量：2000个

2， 材料：进口pvc

3， 颜色：彩色

4， 布置：现场上空

【彩虹门】

1， 数量：2条

2， 规格:跨度15米以上

3， 内容：待定

4， 布置：

促销方案

活动主题：欢乐庆典。来买就送

活动时间：1月1日---1月3日

方案：

1， 购物返券：凡购物满100元以上者，均可获得500元购物券

2， 商品折扣:在促销期间，所有商品打折促销

3， 抽奖：凡购物满300元以上者，均可凭购物小票参加抽奖。奖品设置，每天一次，共三

天

一等奖2名，价值1000元礼品

二等奖5名价值500元的礼品

三等奖10名价值200元的消费券或者礼品

四等奖20名价值100元的消费券或礼品

五等奖50名价值50元的消费券或礼品

参与奖N名饮料一瓶或饮水杯一个

(二)，媒介传播

1，全场拍摄开业典礼过程，制作光盘，并在当晚的《》无锡新闻播报当天的盛况 并在次日的《无锡日报》上宣传有关开业情况

七，现场促销活动

1， 徐晓目的，：通过系列的促销活动，提高品牌知名度和产品销量

2， 促销定位：利用开业，通过业务咨询，特价酬宾，打造无锡商场品牌

经费预算

第二篇：国美苏宁的商业模式

国美、苏宁：商业模式受质疑

今年以来,国美、苏宁的扩张速度更是达到了令业界咋舌的地步。据称,苏宁今年计划新开150多家店。关于2005年国美的扩张计划有多个版本,一说计划全国新增130多家店,但也有其公司高管曾对外宣称今年的开店数将是前18年总数的2倍,按此计算,其今年的新开店数将达280余家。

据了解,除了加盟店等以外,2005年上半年苏宁电器新开直营连锁店达69家,比2004年的84家增长了82%。

拿什么钱来扩张

具体分析国美、苏宁的运作,可以更清楚地看到它们如何将账面上的大量浮存现金通过变相手段“融资”给自己,用作规模扩张或将其用于多元经营,并使这些资金在体内循环的行业现实。

内生资金无法支持规模快速扩张

2004年国美、苏宁新增门店存在的资金缺口分别达22.21亿元、16.17亿元。2005年这一缺口更大幅扩大。

根据行业经验,零售商规模扩张一般只需支付开办费,而货款实际都是由供应商垫付,且供应商还需要交纳进店费、促销费等各项通道费。为还原和估计苏宁电器和国美电器新增门店需要资金,我们根据行业经验作出以下假设:

1、新增门店平均面积为5000平米左右;

2、开办费等一次性费用需要1500万元(2004年国美香港上市时招股公告曾透露,国美开设一家大卖场的成本约为1000万元至1500万元);

3、根据国美电器和苏宁电器一年营业额和门店数量,国美、苏宁单一门店营业额平均为2-3亿元,考虑到存货的周转率,如果公司不占用供应商资金,新增门店开店初需要购置的家电总货款(一个月)为2500万元,后续货款可通过资金周转来实现。

根据以上假设,可计算出新增一家家电连锁门店需要4000万元左右资金。由此推算,国美、苏宁在现实规模扩张速度下需要的资金:按新开店130-280家之间计,国美今年扩张所需资金约为52-112亿元;按新开店150家计,苏宁今年扩张所需资金约为60亿元。从这两家公司的财务数据看,这些数字均与其上一年度账面货币现金及现金等价物数字有巨大差距。公告显示，2004年，国美电器账面上的现金及现金等价物为15.65亿元，苏宁电器的这一数字为

5.3亿元。也就是说,除去自有资金,两家公司2005年新增门店所需资金均存在巨大缺口。2004年苏宁、国美新增门店存在的资金缺口就分别达到16.17亿元、22.21亿元。

而2005年两家公司的再融资情况还处于一片空白,那么扩张资金从何而来?

供应商资金支起国美、苏宁的连锁王国

财务数据显示,国美、苏宁都没有从银行进行短期借款,而其负债又以短期负债为主,因此可推测两家公司新增门店资金主要来源于占用供应商资金。

数据显示,国美、苏宁的债务主要为短期负债,没有长期负债。而在短期债务中,应付账款和应付票据又是债务的主体(图7-

1、图7-

2、附文)。与苏宁欠供应商的货款主要体现在应付账款不同的是,国美电器欠供应商的货款主要体现在应付票据这一科目,这实际上体现了二者在占用供应商资金时间上存在较大差异。原因在于按照行业经验,应付账款一般仅延期3-4月,而采用应付票据支付方式,货款可延期到6月后支付。这表明国美电器对供应商的控制能力更强,其资金链比苏宁电器较为宽裕,而造成两家公司在对供应商资金占用上时间长短不同的根本原因,我们认为是二者渠道价值存在差异。

而且,国美、苏宁的短期负债规模与其销售规模呈正相关关系。年报数据显示,苏宁电器主营业务收入2001年为16.64亿元,2004年达91.07亿元;相应地,其短期借款+应付账款+应付票据由2001年末的5.07亿元增加到2004年末的9.32亿元。国美电器主营收入由2001年的38.73亿元,增加到2004年的119.31亿元,相应地,短期负债+应付账款+应付票据同步增长,由2001年末的7.73亿元增加到2004年末的30.12亿元(图8)。

为更清晰了解国美、苏宁占用供应商资金的现实和了解其资金用途,我们还可以重点分析两家公司的流动资产及负债结构,分析货币现金/流动资产、(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入、(应付账款+应付票据+预收账款)/流动资产以及财务费用与流动负债匹配情况等指标,结果显示两家公司在规模扩张过程中,占用了供应商的资金。

货币现金/流动资产。2001-2004年期间,两家公司账面上的现金及现金等价物/流动资产的比例均快速上升,其中,2004年,国美、苏宁两家公司现金及现金等价物对流动资产的比例分别达到33.38%和29.18%,这实际表明零售商账面现金随着其收入增长而迅速提高(图9)。

(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入、(应付账款+应付票据+预收账款)/流动资产。这两个指标实际反映零售商对资金占用的能力。从国美和苏宁历年两项指标表现看,国美2004年这两项指标分别达到27.86%和70.88%,而苏宁这两项指标分别为11.03%和

55.22%,这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出,也印证了我们国美电器占用供应商资金能力要高于苏宁电器的判断(图

10、图11)。

财务费用与流动负债匹配情况。根据两家公司财务费用项目,我们可明显看出国美电器财务收入竟大于财务支出,而财务支出部分金额相对较小,这表明公司流动负债基本上都是无息的,或者可以说是占用供应商的货款而得到的无息融资。

为更准确说明这个问题,我们按照目前短期贷款利率(我们选用6月-1年短期贷款利率

5.58%,原因在于该利率高于1-6月的短期贷款利率5.22%,计算显得更为保守和谨慎),倒推

两家公司应付利息的债务,可得到国美电器实际支付利息的负债远远低于其实际流动负债,2004年流动负债与实际付息债务的差额竟达34.9亿元。同样的事实在苏宁电器财务费用科目上也得到有效证明,按照财务费用倒推付息债务的计算,2004年苏宁电器账面流动负债也高于其实际付息债务,未付息债务的金额也高达9.47亿元(表

1、表

2、图12)。

事实上,根据家电连锁零售商一般延期3-4月支付货款的经验推测,国美电器账面浮存现金均达30-40亿元之间,扣除一个月左右的存货10亿元,仍有20-30亿元左右的浮存现金可使用。而苏宁电器账面浮存现金可达22-30亿元之间,扣除一个月左右的存货8亿元,仍有14-22亿元左右的浮存现金可使用。

零售+地产:黄金搭档?

数据分析表明国美、苏宁大量占用供应商资金的现实,也揭示了其类金融企业的性质和将供应商资金作为无成本融资转作他用的资金体内循环过程(图13)。我们认为,正是由于国美、苏宁占用供应商资金数量较大,其存在网点规模扩张的强烈欲望，同时也存在强烈的多元化冲动,其多元化投资一般也都投资于资金需求较大的行业,典型的代表就是房地产业。

这种情况实际在许多零售商身上都有所体现,如华润创业、南京中商等都在经营零售业务的同时,进入房地产领域。

虽然目前国美电器和苏宁电器都没有直接从事房地产业务,但从张近东家族和黄光裕家族控制公司的架构,我们可发现两大家族“商业+地产”模式的运作踪迹。

我们认为两家家电连锁企业不约而同选择“商业+地产”模式实际上也揭示了零售商希望借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力的经营模式(图

14、图15)。如苏宁电器第二大股东江苏苏宁电器和关联公司苏宁环球集团均投资房地产,而苏宁电器也成为这两家公司开发的房产主要租户之一。

苏宁电器招股说明书显示,苏宁电器上市前,由于业务存在交叉和重叠,江苏苏宁电器和苏宁电器之间存在频繁的关联交易。2001年,两家公司资金往来累计金额达到约15亿元,而从月度的平均资金占用余额分析,由于江苏苏宁电器1999年11月组建,因此,江苏苏宁实际占用苏宁电器资金月平均余额2000年为0.91亿元,2001年月平均占用金额为0.77亿元。与此同时,在苏宁电器上市前,苏宁电器与关联公司下属地产公司也存在较大的资金往来。截至2001年12月15日,苏宁电器应收江苏苏宁建设集团、江苏苏宁装饰工程有限公司、南京苏宁房地产开发有限公司、江苏万泰投资发展有限公司和南京宁华房地产开发有限公司等5家公司款项合计达0.88亿元。

从苏宁电器目前信息披露看,其与关联公司之间的频繁关联交易和资金往来已在上市前通过资产重组逐渐终止,但苏宁电器仍是关联公司开发物业的主要租赁客户之一。如近期由江苏苏宁电器投资6亿元新建的银河国际购物广场,位于南京山西路商圈,大楼总共48层,建成后将成为该商圈的标志性建筑,其中,裙楼的8层共4万平方米的面积将用作百货卖场,而苏宁电器总部也搬迁到此。2005年6月1日,苏宁电器发布公告,计划和江苏苏宁同时就苏宁电

器募集资金项目“南京新街口店扩建项目”用地联合进行揭牌。该项土地标价1500万元,加上竞标保证金300万元。

与苏宁电器相比,国美电器“商业+地产”运作模式更为显著。虽然2004年6月7日,中国鹏润集团宣布收购OceanTown(国美电器有限公司原控股公司)全部已发行股份,总代价为人民币88亿元,并更名国美电器,主营家电零售,同时国美控股表示将逐渐将鹏润地产投资的金尊地产转让,逐渐淡出地产业务,但实际上从黄光裕家族近期一系列资本运作看,国美集团拓展地产业务的力度反而加强了，在原有鹏润地产基础上,又设立国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，显著加大地产业务拓展力度。

最佳盈利模式猜想

国美、苏宁目前“吃供应商”的盈利模式还能持续多久,在很大程度上取决于政府决策

日前,中国商业联合会副秘书长王耀向外界透露,商务部拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法(征求意见稿)》(下简称《办法》)正在征求企业意见,首次对饱受争议的“进场费”问题作了明确规定。

据称,此次征求意见稿的《办法》共有38条,对于争议已久的“进场费”、账期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了明确规定:零售商应当将所收取的促销服务费登记入账,并按照规定纳税;零售商向供应商收取促销服务费的,应当事先征得供应商的同意;供应商不同意的,零售商不得以任何方式强迫,应当与供应商协商一致,订立合同。同时,零售企业不得向供应商“变相收取”的费用条目,包括:续签合同费、店内条码费、店铺改造装修费等。

如果《办法》正式实施,将有利于整个零售行业与上下游的健康发展。

我们预计,随着相关管理法规的逐步健全,国美、苏宁等规模较大的零售企业，当其网点规模、布局、销售规模增大到某个临界点时,其渠道价值将产生本质性的飞跃:在保持对上游的话事权的同时,对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”,因此其盈利模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近,渐渐演进为“吃供销差价”,以“消费者可接受的价格销售—提高销售规模—更低采购价格—消费者认可(或不得不)接受的价格销售”的循环方式,尽力拉大购销差价以获取利润。

这一模式实际上是既要“吃”上游供应商,又要能够控制消费者,因此该模式的核心基础仍然是渠道价值,即通过对渠道资源的垄断来获取超额利润。

第三篇：电子商务商业模式---苏宁易购

基于Osterwalder商业模式分析框架的苏宁易购

商业模式分析

摘要：苏宁易购目前位居中国B2C市场份额前三强。本文基于Osterwalder提出的商业模式分析框架，从客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构和收入来源九个方面对京东商城商业模式进行全面分析，从而发现其优势和劣势，并提苏宁易购商业模式的改进策略。 关键词：苏宁易购;商业模式分析;电子商务 苏宁易购商业模式分析 1 客户细分

客户是商业模式的核心。为了更好地满足客户，企业可以根据客户需求、客户行为或者其它属性将客户分成不同的细分群体，然后根据自身情况选择一个或多个客户细分群体进行服务。苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额，成为中国领先的B2C平台之一。其目标消费者也从建立初期的传统家电、3C电器和消费类电子产品的消费者转变成现在的网络大众消费者。此外，苏宁易购拥有强大的线下实体店面，所以同时还拥有众多的线下消费者。 2 价值主张

在价值主张方面，苏宁易购始终秉承“服务是苏宁唯一的产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。”这一理念，立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。同时，苏宁持续推进自2009年提出的营销创新变革规划，创新产品、店面、服务、供应链等各个层面，以满足新的市场环境下的客户需求。

价值观：诚信，客户至上，团队精神。极限低价+专业服务+品牌信誉+充足货源=顾客满意 3 渠道通路

一、传统渠道——EXPRO超级店

苏宁线下渠道也随着网上渠道的建立慢慢发生了改变，除了普通的旗舰店，还推出了一个新的方案EXPRO超级店。2012年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速，将经营范围由电器专营扩展到电子电器、日用品、金融产品、虚拟产品等多品类全业态经营。(苏宁实体店未来主要是三种形态，分别是Expo超级店、Laox乐购仕店和旗舰店。)

二、网上渠道——苏宁易购

苏宁易购，是苏宁云商集团公司旗下新一代B2C网上购物平台，整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。

三、线上线下的整合

转型经营体现在线上线下融合，以科技转型为依托，服务转型为平台，28个事业部旗下拥有实体商品、内容商品、服务商品几大类商品，所有商品将实现线上线下两个平台共享。通过规模采购优势，降低成本。系统融合，用户可网上下单线下自取。电商平台销售商品也将在实体店展示。一个库存，一个销售体系。服务融合，物流、客服、社会服务的融合。 4 客户关系

苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理。实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。

苏宁实现20000多个终端同步运作，大大提高管理效率。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会员制(CRM)销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。以下是苏宁的CRM的信息流程图

目前苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。比如某一款产品限量特价之后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。而且让利是可见的，是实时的，比大规模没有针对性的促销更有利。 5.收入来源

一、直接销售收入

赚取采购价和销售价之间的差价在线销售的产品品类超过3万种。库存周转率为12天，与供货商现货现结，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。，苏宁易购2016年上半年各产品营收情况图如下

二、增值性服务收入

除了正常的服务作业收入，苏宁还提供服务型增值销售，例如国外家电流通企业普遍实施的有偿家电回收服务，为供应商提供第三方物流和售后托管服务等。苏宁售后服务每年可以为苏宁提供上千万的利润。随着服务平台升级，服务能力增强，服务在增收节支方面的价值会越来越大，必将成为苏宁更大的利润增长点。

三、广告服务收入

目前，网络广告逐步被人们接受，苏宁易购向商家提供广告展示位，以此收取广告费用，成为苏宁易购盈利模式的一部分。

四、苏宁云台

向供应商收取相应的会员费、推广费以及上架费。 6.核心资源

一、苏宁拥有店面数量最多、覆盖范围最广、单店效益最佳的全国连锁网络，目前在国内35个省会城市、210个地级城市、403个县级市场开设了1700家连锁店，连锁规模及销售规模稳居行业第一。

二、苏宁的B2C电子商务网络迅猛增长，已跻身行业前三，定制服务渠道初步建立，已经形成线上线下全面覆盖、协同发展的网络优势。苏宁雄厚的资本实力，2011年达到728.16亿元连续四年位居行业第一的品牌价值优势以及完善的后台建设也全面领跑行业，为企业的高速发展提供了不竭的内生动力。

三、苏宁易购拥有具有竞争力的领导班子和管理团队。以张近东和苏为民为核心的领导班子是与国美、大中等大卖场的激烈竞争中不断进步，逐渐发展到今天的规模，具有丰富的管理经验和竞争能力。

四、苏宁集团有庞大的资金实力，可以用于支持苏宁易购的招揽人才、网络信息化平台建设等，为其解决了投入资金的后顾之忧。

五、苏宁集团在传统家电卖场的经营过程中建设了大量的仓储和物流系统，提高了苏宁易购建设和投入应用的速度。 7. 关键业务

“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台进行网上销售。同时苏宁电器与IBM近五年的战略合作共同开发了苏宁电器第四期网上商城，另其一直与全球数千家家电厂商、思科等技术合作伙伴的合作，苏宁易购通过不断内测与优化，其基础运营平台已经成熟。

家电产品具有较高技术含量并且相对耐用的特性，消费者在购买后，容易产生专业的安装、咨询、检测、保养、维修、延保、以旧换新等需求，因此提供长期、专业、便捷的售后服务至关重要。 8. 重要伙伴

苏宁电器与日本先锋正式结成战略合作伙伴关系，双方就液晶电视独家承销、卫星影院、家庭影院、迷你音响、DVD及蓝光DVD等家电产品深度合作等方面达成战略合作协议，共同拓展中国影音市场。此外，先锋还承诺，在未来将有更多的新品首发、独销产品在苏宁上市，保证苏宁具备更具竞争优势的产品，为促进销售增长，双方共同培训销售人员

2015年9月6日上午，万达与苏宁将发布重大战略合作。王健林和张近东将正式携手，双方将在商业业态和商管层面进行深度合作。 9. 成本结构

网络直销的模式网络及目录销售，所有商品信息在网站上一目了然，方便顾客选购。省去了实体店和经销商的相关费用，降低成本，保证了价格的优势。更有利于和同行业的竞争。 结语

苏宁凭借其独特的商业模式在激烈的市场竞争中获得了一席之地。未来网上购物的趋势必然是B2C，苏宁易购以苏宁电器为依托，以1+3物流为配送方式，在电子商务上以一个强有力的角色崛起，前景广阔，发展势头迅猛，然而，面对不断变化的市场环境，层出不穷的竞争手段，京东需要思考如何利用其优势来变革商业模式，创新发展策略，以弥补其现有商业模式的劣势，尽快实现盈利。如此，苏宁才可以持续发展，为客户带来的更好的体验，为投资者带来更多的收益。

参考资料

苏宁易购案例分析---------百度文库 苏宁电器渠道分析-----------百度文库

基于Osterwalder商业模式分析框架的京东商城商业模式分析----------知网 O2O电子商务模式发展研究-----------知网 析谈苏宁易购网络营销策略-----------知网 苏宁电器客户关系管理成功案例--------百度文库

别光盯着营收苏宁上半年这些数据你估计漏了------亿邦动力网

第四篇：夏湾阳光商业广场商业软文

夏湾, 商业, 广场, 阳光

引文：

国际都市化急剧扩张，使珠海拱北区呈现前所未有的活力，一股势不可挡的经济力量正在夏湾板块形成。称之为新的“商业1号”，就是对拱北夏湾商业文化中心最好的概括。无论地段、规划、交通和人流，夏湾商业1号都面临着向最高“品质”的提升，一个投资“商

业极地”的口号呼之欲出。

位于拱北商业文化中心区，占据“夏湾一号”的阳光商业广场，以20000平米的超大规模，凝聚夏湾15万超量人气，现正全面包装，已时尚、新潮流的特色占据商业中心的头等位置，不仅将提升整个拱北片区的商业档次，还给商铺投资赋予全新的意义。业主将通过自己的

投资，获取稳健的投资回报，真正体会“商业极地”的深远意义。

升值潜力，“夏湾商业一号”首屈一指

夏湾商业1号位于拱北顶级旺地一级辐射带，素有“拱北后花园”之称。这里正是珠海商业文化中心区一号地块，它不仅意味着新的“商业一号”的形成，意味着“流金步行街”

的万种风情，还意味着“商业极地”的巨大升值空间。

作为珠海商业文化中心区的心脏板块，桂花商路与昌平路两条“含金”大道使拱北的商业氛围极佳：夏湾市场、百和超市、民润新七星等，原有商业氛围成熟，规模优势明显，夏湾路、昌平路原有临街商铺经营范围广泛，生活配套设施的各类型业态齐全。项目自身为何如此成熟?珠海各大商业巨头为何闻风而动，纷纷抢滩布阵，争据此片流金旺地?个

中缘由不言而喻。

作为新的“商业极地”，它不仅具有珠海拱北的热闹，深圳东门、华强北的繁盛，还兼具国际风情，是个名副其实的“商业1号”。它打破拱北传统的、分散的、临街铺的经营模式，形成开放的、集约的、国际的、潮流的新型商业模式，以周边商业组团的形式聚敛大规模的财富，上升为一种“SHOPPINGMALL”的状态，并成为一种商业享受、艺术和文明，以珠海文化商业中心独一无二的高尚百货定位，经名企联合打造，聚集名品于一身，成为

整个商业区的商业引领者已成定局。

集中住宅区，提升珠海消费品位

近年来，珠海每年新增人口3——5万人，其发展速度可称是“极速”，现在总人口已接

近125万，户籍人口近79万人，并且其群体直接指向珠海的富裕人士。

随着珠海商业的升级，消费品位的提升，珠海商业大气候正在呼唤真正意义上的领跑者。但是目前珠海商业基本上是主题商场、超市、百货商城这三种商业模式，还十分缺乏相对

应的高档商业模式。

阳光商业广场夏湾1号，拥有一流的购物环境和来自世界第一时间的时尚商品，人们在享受物质消费之处，更可获得深层次的精神享受。这种购物方式，不仅极大营造了人性化

的商业氛围，标志着高尚百货时代的来临，还使业主的回报永不打折。

理性投资，进入夏湾“商业极地”

总面积达2万平米的夏湾商业1号，临夏湾路、昌平路形成一条规摸宏大的商业长廊，外观现代气派，时尚都市感强;内部规划科学合理，入口便于汇聚人流、物流，内部走廊融会贯通，大型百货商场、高档连锁饮食、高档品牌美容等行业，均衡消费人群，即刻进驻前途无量。两侧设自动扶梯，宽敞的楼梯通道，良好的购物休闲环境，自然吸引高档次

的消费目标。

业主只要交完首期款，即可享受70年的投资权益，不必费心经营、出租，就可以高枕无忧

等着自己的商铺升值，享受拱北夏湾“商业极地”价值。

小投资，稳健大回报，是投资夏湾阳光商业广场最为现实的利益，而发展商和经营者的品

牌实力，则是这种利益和回报的有力保障。

众所周知，以拱北为核心的商业中心商铺竞争激烈，消费档次也较零散，无统一的高档商场定位来引导消费者对品牌的真诚度，此次夏湾阳光商业广场1号进驻，具有与众不同、充满现代文明的商业文化，并具有现代化的经营管理，是珠海目前少有的集购物、休闲、餐饮、娱乐于一体的中高档购物中心。这次阳光商业广场挺进夏湾，无疑经过了严格的市

场调研和针对周边市场状况科学的分析。

第五篇：商业广场招商

商业广场招商计划书

第一部分 招商策划

一、项目总定位

(一)统一宣传口径

1、宣传总精神：象山城市商业新财富中心

2、顺应象山新一轮开发趋势，应运而生。华翔奔腾鼎力巨献，政府首推，十大重点工程的重中之重。

3、抢占中国四大渔港的核心区位，与大润发共同构筑象山城市新商业配套中心及标志性建筑群落，打破象山传统商业模式，引领象山城市商业全面升级。

4、融合现代地产和商业运作理念之精华，借鉴吸收国内外商业名街的成功经验，整合国际商业模式和盛泽本地文化，为象山人民和国内外客商打造一个与上海、宁波比肩同步，全新全能的商业舞台，打造成国际化、本地化、专业化融汇互动的象山商业广场!

5、近十二万平方米的建筑面积，集国际一流大型超市、著名家电卖场、数码广场、专业百货、娱乐休闲、餐饮、商务办公、酒店公寓多功能为一体的中高档shopping mall，汇聚万千人流、物流、资金流、信息流，将成为新象山的真正核心商业区。

(二)招商定位

作为象山及周边唯一的中档偏上的shopping mall,我们重点吸纳具有品牌知名度、经营正规、运营良好的品牌商家，以满足大众全方位消费需求。

(三)业态定位 吸纳宁波奉化，慈溪大润发商业广场的业态规划精髓并结合象山消费文化，以各类品牌店、大卖场、大餐饮、大娱乐为核心，规划了丰富而合理的业态，包括各类品牌店、特色店、百货、电器卖场、超市、书城等。采用多元化经营模式，一站式商业广场，满足各界人士的消费需求。

第二部分 招商计划

(一)统筹计划内容

统筹计划内容指的是以我们要做的事情为线索，按先后次序排序、合理安排。时间跨度为招商全面启动至开业。

(一)招商阶段划分、招商目标和时间安排

阶段划分：招商筹备阶段、主力店招商阶段、全面招商阶段、运营调整阶段四个阶段。 招商目标：由于步行街的商家是需要不断调整、优化的，原则上讲，招商工作不是招满了就结束了。但为了明确方向，特定目标如下：

1、 截止到2010年12月，基本完成步行街主力店、次主力店(大商铺)的招商。

2、 截止到2011年5月，基本完成招商任务。

3、 截止到2012年4月底，商家开始入场装修，为开业做准备。力争8月底，确保10 月份商家全部开业。

为具体化可执行，在时间安排上，此计划涉及的时间段为：2010年9月开始执行，截止到2012年开业。具体工作安排见下面的《计划执行时间表》。

(二)相关招商资料的准备

(1)招商手册(已有)和招商说明书 (2)租赁合同(已有) (3)委托经营合同 (4)定租确认书(已有) (5)招商委托书 (6)招商流程表 (7)招商文案(已有) (8)退房申请表等 (9)授权委托书等

以上文本见附录，其它文本资料根据不同阶段、具体需求再行撰写!

(三)招商方式、目标客户的确定 招商方式：

1、项目销售现场招商发布会

2、大型零售连锁互动

3、登门拜访

4、网络招商

5、电话联系

6、面对面沟通

7、行业协会、政府机构

8、各地商会 目标客户——主力店

1、超市：大润发

2、家电卖场：国美、苏宁、五星。

3、大型中餐、量贩式KTV等 目标客户——次主力店

1、数码广场、书店、运动天地、名品折扣店

2、电影厅及成人电玩

3、百货：象山本土品牌

(四)第三方招商网络平台的建立

建立第三方招商网络平台可以得到巨大的资讯支持，更能节省大量的人力、宣传推广成本，加快招商速度。构建第三方招商网络平台可以从这些渠道去争取：

1、专业的招商网站

2、专业的地产交易平台

3、行业协会及政府招商机构，行业协会和政府招商机构从某种意义上讲，很具有权威性和号召力，他们既拥有本行的丰富的品牌资源和众多企业家朋友圈，更具有说服他们入驻的话语权。更能省却一大笔宣传费用，在短期内带动一大批商家考察、开店的热情。例如：宁波商会，浙江餐饮协会，省工商联

4、与定位不同的商业项目招商部门建立战略性合作伙伴关系，达成资源共享的互赢格局。特别是可以通过私下互动，把对方的招商人员转化为我们的兼职招商人员，在高奖励的吸引下，引进我们所需的商家品牌。

(五)招商政策的制定

在项目的定位、宣传推广基本到位的基础上，一个优化组合的优惠招商政策可以成为吸引商家入驻的推动剂。

为了吸引和推动极具影响力的主力店的进驻，我们将在租金、建筑结构等方面给予一定的优惠。

(六)媒体宣传推广计划的制定执行

具体媒体宣传方案见媒体计划表。

(七)大型主题招商活动的策划执行

大型主题性招商活动，配合全方位立体化媒体平台(电视、报纸、网络、广播)宣传炒作。

1、招商发布会

2、主力店、次主力店等具有一定品牌知名度和影响力的签约仪式，如苏宁、讴歌、国美、宏图

3、阶段性的招商成果发布会

4、以项目命名的大型零售连锁会议

5、工程重要节点(封顶、竣工等)完成及开业庆典会

根据目前的项目招商情况，在10——12月份，计划举行招商发布会、项目推介会、签约仪式，其它活动视具体发展情况而定。活动具体策划执行方案在确定后撰写。

(八)招商费用预算

招商费用包括：人员差旅费用、商家接待费用、宣传费用――广告及招商活动费用、招商人员提成。

招商总费用为年租金底价的1%，约为6万左右。其中，广告公关礼品费1万，媒体投放、现场SP活动5万元。

(九)租金建议方案

根据象山本地租金情况、目前项目周边商业状况并结合我们的市场定位，确定我们租金水平为中等水平，并在大润发开业后提升至中高水平。

涌金商业广场业态楼层平均租金表 (注：最终面积与公摊待工程部确认) 面积(招商面积) 日租金 年租金 超市 26657 m² 地上一层 待定 待定 地上二层 待定 待定 地上三层 7965 m² 2元/ m²·天 581.4450万元 地上四层 4855 m² 1.2元/ m²·天 212.64万元

地上五层 1977 m² 1元/ m²·天 72.16万元 百货

家电 1000 m² 2.1元/ m²·天 76.65万元 数码广场 600 m² 2.1元/ m²·天 45.99万元 总计：988.88万元

(十)招商政策建议方案

1、付款方式：分小商铺和大商家两种情况

(1)小商铺：首付定金(三个月租金)，租赁合同签定支付其余全部租金。 大商家：根据谈判情况，由集团领导确定。原则定金为年租金的10%，其余一季度加一个月押金

(2)小商铺半年一付，押一个月，下次付款须提前1个月支付。

2、装修免租期政策

根据入住商家规模、品牌的大小建议给予商家相应的装修免租期。小商家为一个月免租期，大品牌主力店、聚人气店为3个月免租期。

3、协助办证：提供工商、税务、卫生、公安、环保等一条龙办证服务。

4、允许一定范围内的改变房屋布局

经营者根据经营的实际需要，在符合规划技术规范的条件下，在不改变建筑主体结构的情况下，可根据自己经营项目的需要进行改动或与其它商铺打通统一装修，以最大限度满足经营户的需要。