苏宁电器内部控制五要素

苏宁电器内部控制五要素（精选8篇）

篇1：苏宁电器内部控制五要素

苏宁电器：关于公司2010内部控制的自我评价报告

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的 领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。公司之所以取得良好的成绩就在于好的内部控制。关于公司 2010 内部控制的自我评价报告根据财政部、证监会等部委联合发布的《企业内部控制基本规范》（财会〔2008〕7 号）、深圳证券交易所《中小企业板上市公司规范运作指引》等规定，公司对目前的内部控制设计和运行情况进行了全面自查。同时，公司对于内部控制制度的建立和实施情况进行自我评价。

一：内部环境

公司有完善的法人治理结构，确保了股东大会、董事会、监事会等机构规范运作和科学决策，董事会下设各专门委员会，能够有效开展工作，为公司内部控制制度的制定与运行提供了一个良好的内部环境。

一：内部环境

本公司持续优化治理结构、管理体制和运行机制，合理设置内部组织机构，明确各机构的职责权限，全面落实“三重一大”决策制度，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。本公司加强人力资源培养开发和队伍建设，充分调动全体员工的积极性，有效发挥员工潜能和创造性，实 现企业与员工的共同发展。本公司加强安全生产与环境保护、节约能源、产品质量管理，保护员工合法权益、关注社会公益事业，切实履 行社会责任。全面落实“安全第一、预防为主、全员动手、综合治理，改善环境、保护健康、科学管理、持续发展”方针，促进公司全面、协调、可持续发展。本公司制定规范的《员工守则》并不断修订和完 善。引导员工自觉实践企业文化理念，将企业文化植根于员工的思想，并转化为员工的行动。二：风险评估

按照本公司持续发展的目标，针对各项业务的经营风险、财务报告风险、遵循内外部法律法规的合规性风险、财产安全风险、经营过程中的舞弊风险等，本公司建立了以内部控制为基础的风险评估和风险控制体系。根据内部控制有关要求，本公司分析了对经营目标和财务报告目标有重大影响的关键环节，结合内部审计、专业管理过程中发现的问题和不足，并参考外部审计结果，进行全面风险评估，有关评估结果作为进一步修订《内控手册》、健全相关管理制度以及加强内部监控重要依据。各分（子）公司结合本单位各项风险评估情况，补充修订实施细则及内部管理制度。这些措施对财务报告、防止内部舞弊、保证资产安全以及规范管理等提供了合理的保障。三：控制活动

本公司按照业务分类，进一步修订内控流程、控制矩阵，落实流程责任部门、控制点责任岗位，督促员工履行内控职责，定期检查测试，及时整改补救，内部控制不断融入日常管理。为加强对 ERP 系统的应用控制，公司对 ERP 系统权限应用现状全面梳理和分析，形成ERP 权限管理标准，将内控要求固化到系统之中，开发权限检查工具，定期运行测试，确保系统权限配置处于受控状态。本公司管理层每月召开经营活动分析会，对经营成果及关键财务 指标持续进行审核和分析；每季度向董事会汇报经营成果。

四：信息与沟通

本公司积极推行信息化管理，提高工作效率和效果。现已建成并使用 ERP 系统、生产营运指挥系统、供应链管理系统、资金集中管理系统、物资采购电子商务系统、加油卡系统、重点业务公开系统、全面预算管理系统等。本公司制定了一系列管理办法和业务流程，对已投入使用的信息系统，从整体层面、一般控制、应用控制等方面进行规范，信息系统管理部负责对所有信息系统加以控制和维护。本公司明确了财务报告的沟通机制，《内控手册》和内部会计制度规定了所有涉及财务报告的职责，财务总监与所有部门、财务部与各分（子）公司财务部门沟通顺畅。本公司管理层与外部及部门之间、部门与各分（子）公司之间、管理层与董事会之间沟通顺畅。作为境内外四地上市的公司，本公司保持与股东和监管机构的沟 通，按照外部监管法规制定了信息披露的规则和流程，定期对外披露信息。本公司接受了中国证监会、国务院国有资产监督管理委员会、国务院外派监事会、国家审计署等监管机构的检查。

五：内部监督

本公司董事会设立了审计委员会，审查财务报告和内部控制。审计部定期独立审查分（子）公司。报告和内部审计报告须经审计委员会审核批准。本公司建立惩治和预防腐败体系，加强廉洁从业教育，加强日常监督、巡视监督、效能监察和业务公开，在监察部设置了举报电话、网上举报等，并制定举报事项处理程序、标准以及举报人保护制度。本公司对已知的诉讼案件，登记造册，详细记录，跟踪监控。本公司建立了总部内控综合检查、分（子）公司内控自查测试相 结合的内控日常监督机制。2010 年，本公司制定了详细的内控检查评价计划报经管理层审核，检查前对参加检查人员给予充足的培训和指导；现场检查结束后，汇总分析检查结果，将发现的内控缺陷分别 向内部控制领导小组、管理层汇报。管理层拟定了各项整改措施，并已将检查中发现的所有内部控制缺陷与外部审计师进行沟通。经本公司跟踪复查，检查中发现的所有与财务报告相关的内控缺陷，在 2010 年 12 月 31 日前都已经得到了整改，未发现重大内控缺陷，其他管理方面问题也已整改或制定了整改措施，整改工作符合要求。本报告已于 2011 年 3 月 25 日经第四届董事会第十二次会议审议 通过，董事会全体成员保证本报告内容真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏。

本公司作为在美国纽约证券交易所上市的中国公司，根据美国《萨班斯－奥克斯利法案》的规定，聘请了毕马威会计师事务所，对本公司于 2010 年 12 月 31 日与财务报告相关的内部控制进行了审计。毕 马 威 会 计 师 事 务 所 按 美 国 上 市 公 司 会 计 监 管 委 员 会(Public Company Accounting Oversight Board(United States))第 5 号审计准则进行了与财务报告相关的内部控制审计并在其报告中认为，本公司根据美国反对虚假财务报告委员会的发起组织委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Tread way Commission）所颁布的《内部控制－综合框架》中的标准在所有重大方面于 2010 年 12 月 31 日保持有效的与财务报告相关的内部控制。

篇2：苏宁电器内部控制五要素

■胡开桥淮阴工学院交通工程

苏宁电器公司物流成本管理与控制的策略浅析

宁电器公司物流过程实现的好坏，直接关系到整个组织的核心竞争能力和企业目标的完成，通过对苏宁电器公司物流系统及其物

制活动的分析，可探求降低物流成本的途径及提出改进的策略。宁电器物流成本

胡开桥，1968年10月出生，男，汉族，籍贯：安徽省全椒县，单位:淮阴工学院交通工程系，职称讲师，学位硕士。苏宁电器公司介绍 苏宁电器公司物流系统

电器连锁集团股份有限公司的前身 宁交家电有限公司，于1990年12月 于南京宁海路，当时专营空调，军综合电器经营。2001年经江苏省 批准整体变更为股份有限公司。

月21日，苏宁电器(002024)在深圳证 上市，2005年8月4日，苏宁电器股 革方案获公司股东大会通过，苏宁 进入G股时代。截止2005年12月 电器在中国27个省和直辖市，90多 有近300多家连锁店，员工人数 名。据商务部统计数据显示，宁电器销售额近400亿元。由于经 确、品牌管理独具特色，2005年8 品牌实验室评定“苏宁”品牌价值。

电器的经营结构包括：营销部、市 锁店、仓储中心、配送部、售后服 顾客投诉中心、信息中心等（见图 部、市场部这两个部属于高层管理 营部负责制定各种销售计划、采购 及整个渠道中的库存控制，等；市 市场的调查、宣传。连锁店是顾客 提供主要产品的地方，也是顾客与 交易的地方；配送部负责将顾客在 看中的产品按时、按地送到连锁 顾客家中的供应链过程；售后服务 安装、维修顾客所购买的产品；顾 心负责调查顾客的满意度、处理顾 ；而所有这些活动是建立在信息中 的系统平台上进行运作。）苏宁电器物流系统发展沿革 一阶段：空调客服管理系统

4年，苏宁为做好空调客户服务管理 先在空调业内建立了第一套完整的 管理系统，将客户购买空调的送货 装信息、维修记录存入数据库，并 机流程化管理，该系统的建立提高 理水平，使苏宁的服务品牌得到了 提升。

2．第二阶段：局域网络系统

1996年，为适应业务增长需求，苏宁先 后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务 中心等局域网络系统，利用信息系统进行进 销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务 管理。

3．第三阶段：全国连锁店ERP信息管理 系统

2000年，苏宁集团进入综合电器领域并 驶入连锁快车道，全面实施了由分布式到集 中式ERP信息管理系统。目前，各子公司、门 店不再设立服务器，全部通过ATM网与总部 直接相连，网络覆盖到各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点。

（二）苏宁电器物流配送体系机构及功 用

从苏宁电器公司的主营业务和发展方向 看来，苏宁电器首先是一个商业流通企业，是一个家电类产品的流通企业，而且是一个 以连锁为组织和销售形式的流通企业，所以 公司的物流部门是其基础的核心部门。因 此，现代化的物流中心是企业强化客户服务 体制、削减流通成本、战胜竞争对手的一个 重要手段，实现物流中心自身的效率化、按 照客户的要求建立进货体制以及保障物流中 心内部的合理化，进而降低成本是必不可少 的。物流过程实现的好坏，也直接关系到整 个组织的核心竞争能力和企业目标的完成。苏宁电器公司的物流管理体系按照“专 业化分工、标准化作业、模组化结构、层次 化管理”的原则设立和运行。苏宁电器物流 配送体系上下分为三级：总部物流管理中 心、区域配送中心、城市配送中心。公司以 南京物流中心为全国配送中心，杭州和北京 为2个区域配送中心，以满足公司在46个城市 设立的门店的配送需求。以一匹半空调挂机 为代表商品，公司物流配送体系具备如下作 业能力：日最高零售配送能力59000台，日实 际最高配送量35000台，日最高长途运输能力 为12000台；拥有自备营运车辆130辆，签约 外租车辆约为2500辆，日最高动用外租车辆近2200辆；配送场地作业面积为68000 m2； 总仓储面积98000m2。

（三）苏宁电器公司物流作业过程 对于苏宁电器公司的物流活动来说，在 产品采购阶段通过内部的供应链系统下订单 给供应商，供应商根据订单组织相应的货 源。会将产品直接送到苏宁电器公司指定的 仓库。因此，本文所考虑的物流作业流程是 从产品进入公司到送达门店这一过程。表1说 明了苏宁电器公司物流中心的核心功能业 务。

表1物流中心功能业务表

根据上表所述的物流中心核心功能

务，按照商品在整个物流中心的流动过程 置了相应的工作岗位以及与之配套的作业 程，苏宁电器公司物流中心具体的作业流 如下图所示：

图2正向物流流程图 图3反向物流流程

如图

2、图3所示，物流作业分为四个 段，分别是商品入库阶段，定单处理、拣 核对阶段，货物运输阶段以及产品退货 段。现分述如下：

1．入库阶段。产品送到库房后，由工 人员核对产品名称、清点数量、检查产品 质量，并开据相关的单据，将产品信息录 信息系统中；同时进行产品标签粘贴等 作，最后将产品放入相应的库位储存。

2．定单处理、拣货、核对阶段。专卖过以下几种方式：传真订货、电 上订货。物流中心在收到专卖店 将定单转录入内部的物流管理信，打印出内部单据，拣货单上产 位货架号顺序进行排序的，拣货 据上货品的名称、数量等到相应，全部拣货完成后，就将拣货单 物交给核货工作人员，核对人员 实物一致后，打印出商品的销售 作为专卖店收货确认的单据，单 标准的包装箱，交给发货作业。物运输。在苏宁电器连锁经营体系 责统一管理连锁经营体系，各地 有自己独立的物流配送和独立的 集团与连锁企业双方共同为终端 务。当从公司内部的供应链系统 店订单，兼顾距离和商品种类、作出决策由那边的物流配送中心 并将同一地域范围，同一时间段 的资料进行整合，确定最佳的配 时无误地送达。

品退回阶段。这实质是一个物流的 但是对于电器产品是必不可少的 于电器产品来说，面临着产品升 退换等问题。专卖店收回这些产 部来与生产厂商协商解决，因此 些货品发运回总部物流中心，总 了一个部门--退换货部，解决与 与生产厂商的产品退换、升级问 种情况是当新产品上市时，各专 产品在当地市场的销售预测有偏 场过于乐观时，就会产生过量定 而有的店可能比较保守，就产生 象。为了达到各地销售的平衡，卖店的压力，同时促进其它店的 情况就需要总部进行协调，进行 各地的调剂。在此阶段完成的是 物流过程。

采购成本管理与控制

本的高低对物流总成本的高低有。因此，应该想方设法降低商品 中的各项费用支出，主要措施如 强集中采购，发挥规模优势。苏宁 乃至整个家电经营商业新的采购 买断、包销。所谓“买断、包 苏宁通过大单一次性买下一款或 型，通过规模量获取优势价格。还会根据不同区域市场的特点，件、房屋结构等，向厂家专门为 者定制一批机型，充分满足该地 需求。这样争取供应商在价格上 的优惠，从而降低进货价格，降，提高商品的竞争力。

据市场状态，确定采购对象，建立 应伙伴关系。苏宁电器采用“定 模式进行采购。所谓“定制”，根据不同地区、不同消费者的需 工厂定制在功能、款式等方面符 求的产品。

入库商品编码管理

器公司经营的商品多达几千个品

种，涉及空调、黑色电器、白色电器、小家 电和通讯产品等不同种类，同一类产品又有 很多不同厂商出品的。为了管理好这些产 品，便于物流各项作业准确、迅速地进行，公司对产品进行了分类编码。

商品的编码规则充分考虑到了商品的特

性。商品编码由12位数字组成，前四位为年 份，中间四位为商品品种大类，最后商品品 种小类以及厂商编码。商品编码的唯一性，有效的保证了物流信息的顺畅和秩序，使得 各项物流活动的执行更加有针对性。能够很 好的管理起各种商品的库存状况，并有利于 物流资料统计与分析。在具体操作上，当一 种新产品进入苏宁销售系统中，入库时先分 配给其一个产品编码，再根据具体的商品价 格、品牌、型号等情况将该产品录入苏宁电 器信息管理的进销存系统中。新产品进入物 流中心库房，由入库人员打印出该产品的标 签，标签内容包括产品编码、产品名称、零 售价格，在理货过程中粘贴标签，已有编码 的产品入库，用扫描枪直接扫描产品，可获 得该产品的信息，方便地做出收货单据；发 货时，用扫描枪扫描发货商品，可将商品信 息直接从系统中读取，只须核对商品数量、检查质量，不用再录入商品名称，因此大大 减少了出错的可能性。通过在产品上粘贴编 码标签，在进行相关物流作业，尤其在拣、核货作业过程中，使用终端的扫描仪读取商 品的信息，在很大程度上降低了人工录入工 作所造成的错误，从而效率得到了大幅度的 提高，保证了配送商品检验、核对作业的合 理化，达到以较低的物流成本高效的完成物 流过程。

（三）库存商品管理与控制

苏宁电器公司所经营的商品多达上千 种，同一种商品还有不同的品牌，如此众 多的品种，管理起来相当复杂。过去，苏 宁电器以商品大类划分区域进行库存管 理，具体如空调区，彩电区等。通过对出 货资料的调查分析，在商品的库位管理 上，可根据各种商品的销售情况进行分 类，按照ABC的分类原则，将流动快，经 常出货和补货的商品放到离出口近的位 置，如空调，通讯产品等等；将一些滞销 的产品则存放到远离出口的库位，这样利 于拣货人员能够很顺利、便捷地拣出所要 配送的货品。我们将库房分为三个区域，即A区、B区、C区（图4）。A区主要为空 调、通讯等流通快的产品；B区为维持正常 流通量的产品，C区是流通慢的产品，主要 是将要过时、质量差的产品。苏宁电器公 司物流中心仓库的布置原则是利于拣货作 业，提高拣货效率。仓库的具体布置是商 品入库有一个入口，商品出库有一个出 口，入口只允许进，商品不能从入口流 出，而出口则紧邻核货工作区，出口只允 许商品流出而不能从此处进入库房，以此 来保证商品流动的顺序以及库房管理的科 学性。苏宁电器公司物流中心仓库的布置 原则是利于拣货作业，提高拣货效率。仓 库的具体布置是商品入库有一个入口，商 品出库有一个出口，入口只允许进，商品 不能从入口流出，而出口则紧邻核货工作 区，出口只允许商品流出而不能从此处进 入库房，以此来保证商品流动的顺序以及 库房管理的科学性。图4库房产品分区图

在库存管理过程中，当一种产品入

时，将之放到那一个区域很关键，因为入 时理货上货架是成批的一次性放置，而拣 时则是化整为零，根据门店的订单每次只 取较少数量。区域放置的不合理，则会给 货人员增加许多工作量。比如有两种电器 “200506011400海尔KFR空调机” “200511013Y00康佳29寸彩电”（以下 称甲、乙）各有1000套入库，拣货时平均 十套为一个订单单位，其中“甲”1000套 部出货，“乙”仅出货50套；库房出口距 A区平均20 m，距离C区50 m。若将甲、乙 存放到A区，固然很好，可以提高拣货效率 降低工作人员劳动强度，但是具体情况受 房空间等的影响，无法满足。若产品在库 中随机放置，也会影响到效率。现比较

甲、乙放置C区和将甲放A区、乙放到C区对 货工作量的影响，工作量用拣货人员所走 程衡量。

甲产品拣货次数：1000/10=100次，产品拣货次数：50/10=5次，甲乙均放C区 甲工作量：50×100=5000 m乙工作量：50 5=250 m总工作量：5000+250=5250 m 放A区，乙放C区：甲工作量：20 100=2000 m乙工作量：50×5=250 m总工 量：2000+250=2250 m。

由以上计算可见，分区管理后总工作 减少一倍，甲产品工作量可减少二倍。因 进行科学的库位管理，可以提高拣货工作 效率，达到物流活动的合理化，降低物流 本。

（四）配送成本管理与控制 1．配送成本控制思路

配送成本是指连锁企业的配送中心在 行分货、配货、送货过程中所发生的各项 用总和，包括包装费用、装卸费用及有关 作人员的工资等。配送成本的控制，应从 下三方面进行：

（1）加强配送的计划性。在配送活

中，临时配送、紧急配送或无计划的随时 送都会大幅度增加配送成本，因为这些配 会使车辆不满载，浪费里程。为了加强配 的计划性，需要建立分店的配送申报制度 在实际工作中，应针对商品的特性，制定 同的配送申请和配送制度。

（2）确定合理的配送路线。采用科学 方法确定合理的配送路线，是配送活动中 一项重要工作。确定配送路线的方法很多 既可采用方案评价法，拟定多种方案，以 用的车辆数、司机数、油量、行车的难 度、装卸车的难易度及送货的准时性等作 评价指标，对各个方案进行比较，从中选 最佳方案；又可以采用数学模型进行定量 析。无论采用何种方法，都必须考虑以下 件：第一，满足所有分店对商品品种、规 宁电器公司物流成本管理与控制 34 ·学术要论

sume Guide·Academe Elite 消费导刊要求；第二，满足所有分店对货物 范围的要求；第三，在交通管理部 行的时间内送货；第四，各配送路 量不得超过车辆容积及载重量；第 送中心现有运力的范围之内配送。进行合理的车辆配载。各分店的销 同，订货也就不大一致，一次配送 能有多个品种。这些商品不仅包装 运性质不一，而且密度差别较大。商品往往达到了车辆的载重量，但 很大，密度小的商品虽达到车辆的，但达不到载重量。实行轻重配 使车辆满载，又能充分利用车辆的，会大大降低运输费用。

宁电器配送管理状况及改善方法 消费者在苏宁电器任何一家门店购 由店铺直接送货。小家电及数码 类产品因为体积小，携带方便，大 客自提，货物实物直送门店仓库。为体积、重量大，在店面设立仓库，减少了营业面积，同时又增加了 中心运送到门店的运输配送，这样 货损、货差。，苏宁电器开始采用集中配送，即 围，销售者无论有多少零售点，其 物库存均保存在配送中心，各销售 机没有库存或仅有少量库存。销售 售点将购买者信息和售出商品信息 送中心，配送中心根据这些信息安 辆，送货的同时完成检验、安装、算等服务。从而使苏宁电器物流配 降，具体体现如下：

降低企业总库存。库存统一在配送 零售点没有库存，大大降低企业库 用。

增加营业面积，降低经营成本。零 原有库存可用于销售。而配送中心 市郊，租金要低于同等面积的市内 降低运输费用。大家电的运输费用 售额的1%-1.5%。采用集中配送方 减少由仓库到门店的运输，可以使 更为优化，提高车辆使用效率。降低残次率。减少搬运和装卸次 有效降低商品的残次率。对顾客的服务时间更灵活，顾客可 身需要预定送货时间。

电器物流成本主要由人工费，仓储 配送费等部分组成（见表2），因此 本管理过程中应该重点针对这几部 化，改善物流活动，以达到物流成 目标。

物流中心2006、2007年成本表（百 以上两年度物流费用资料的差异，如下结论：

（一）材料费用大幅度降低。苏宁电器 物流中心建成后，引进一批装卸搬运的叉 车，分拣机等，物流作业实现半自动化。减 轻了人员的劳动强度，大大地减少了包装材 料的破损，以及货损、货差。此项改善，使 得材料费用下降了5%。

（二）单位人工成本略有下降。通过对 物流流程的具体环节进行了改进，合并了一 些重复的工作作业，消除一些无附加值的作 业，从而精简人员使人工成本下降。

（三）储存费用上升的主要原因是：苏 宁电器公司经过长期以来的经营，多数店面 保有为数不少的库存，其中包括一些滞销产 品库存。目前，苏宁电器正处于门店迅速扩 张时期，为了满足各门店的需求，新建一批 新的物流管理中心、区域配送中心、城市配 送中心。这些物流中心建成后，带来了库存 固定成本的提高，但解决了新增的库存量，使店面的库存尽量减少，以能让出更多的空 间展放产品，门店的日常库存管理、盘点等 工作都更加轻松，集中精力作好销售。同时 公司物流部门开展了集中配送。

（四）信息费用的降低。苏宁电器企业

经营和内部管理全面启用基于Intranet的企业 资源管理系统和基于Internet的连锁客户、分 销客户以及终端用户的电子商务系统。在利 用信息化完善内部管理的同时，苏宁还将加 强整个产业链的信息化合作：对供应商，建 立完善的电子商务平台与现有的ERP系统完美 的结合，进行行业间B2B的对接，实现包括订 单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传 递、交流，大幅度缩减业务沟通成本；对消 费者，建立更加完善的客户服务系统以及信 息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析 消费数据和消费习惯，并将研究结果直接反 馈到上游的生产和定单环节，实现以销定 产，从而有效地降低了信息费用。

（一）差异化策略

苏宁电器公司拥有商品多达上千种，同 一种商品还有不同的品牌，不同的商品特征 是不同的，顾客服务水平也不同。不能对所 有商品按同一标准的顾客服务水平来配送。而应按不同商品的特点，销售水平来设置不 同的库存，不同的运输方式以及不同的储存 地点，忽视商品的差异性会造成不必要的物 流成本。为降低物流成本，苏宁电器公司应 按各种产品的销售量比重进行分类：把销售 量占总销售量的70％以上的定义为A类商品，占20%左右为B类商品，占10%左右则为C类 商品，对A类商品，公司应重点管理，保证门 店供应充足，避免出现缺货现象，造成销售 损失。C类商品，则进行普通的管理，在区域 物流中心保有一定量就行。B类商品介于以上 两者之间。

（二）合并策略

企业在安排车辆完成配送任务时，充分 利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。苏宁电器公司由于 商品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不 一，在容重方面，也往往相差甚远。车上如 果只装容重大的货物，往往是达到了载重 量，但容积空余很多；只装容重小的货物则 相反，看起来车装得满，实际上并未达到 辆载重量。这两种情况实际上都造成了 费。实行合理的轻重配装、容积大小不同 货物搭配装车，不但可以在载重方面达到 载，而且也充分利用车辆的有效容积，取 最优效果。所以应结合公司商品特点，并 助电脑计算最优的货物配车。

（三）物流服务与物流成本之间的平策略

物流成本的分析必须以一定的客户服 水平为前提。物流本身就是一种服务，物 服务水平与服务成本之间存在着“二律 反”的规律，分析和优化物流系统成本，能以牺牲物流服务水平为代价。提高物流 务水平势必造成物流成本的上升，而过低 物流成本又会导致服务水平下降，影响客 满意度，从而影响公司美誉度。因此，苏 电器公司应以服务水平为前提，在保证合 的物流服务水平的同时，制定恰当的物流 务标准，从而得到物流成本合理化。

（四）总成本策略

树立物流系统化的思想。物流系统中 各项业务活动，在物流过程中，苏宁电器 司应该通过系统化的管理，并将供货厂商 用户纳入系统之中，从整体出发，相互 调，对用户和企业内部提供最佳服务，并 大限度的降低物流成本。当把物流作为一 系统来研究，用系统的方法来管理物流成 时，物流系统化的目标是：较少的物流 本，用较好的物流服务水平为用户提供 品，同时，尽量减少外部环境中不经济因 的影响。2006、2007年苏宁电器物流成本分

五、苏宁电器公司物流成本管理与控制 策略 35 ·学术要论

Consume Guide·Academe Elite 2009.1消费导刊 参考文献

篇3：苏宁电器内部控制五要素

作为中国零售业巨头和家电巨头的苏宁电器, 抓住我国市场先机积极进行横向和纵向的扩张, 同时也勇敢迈出向海外扩张的脚步, 先后传出并购大中电器、日本LAOX电器和母婴电商红孩子的消息。

2007年4月, 有消息传出苏宁电器与北京大中电器合并谈判, 苏宁欲以30亿元的价格收购大中电器。2007年6月, 苏宁承认洽购大中, 收购程序进入财务审核阶段。2007年12月, 苏宁电器发布公告, 宣布因未能在核心条款达成一致意见, 决定终止收购大中电器。

2009年6月25日, 苏宁电器在南京召开新闻发布会, 宣布以每股12日元的价格认购LAOX公司6667万股定向增发股份, 总投资约5730万元人民币成为LAOX第一大股东, 持股27.36%。此次收购是中国家电连锁企业首次涉足国外市场。

2012年7月, 媒体传出苏宁易购并购红孩子的洽谈消息;2012年9月, 苏宁宣布以6600万美元并购中国最大的母婴网垂直B2C红孩子。通过收购, 苏宁获得红孩子及其旗下“缤购”两大品牌公司资产和运营团队。接下来, 苏宁统一安排红孩子团队, 加速两个公司人员和文化的整合, 据相关专家称, 整个整合过程至少要2-3年才能看到成果。

二、并购中财务风险产生的动因分析

1. 信息不对称以及不确定性的存在

企业做出并购决策之后, 需要通过多方面的信息收集, 根据企业的战略规划和财务能力, 选择恰当的并购目标, 以合适的方式在合适的时机进行收购。企业在搜集目标企业、与目标企业进行交易方式和交易金额谈判的过程中, 需要根据已经获得的各种信息做出财务决策, 制定可行方案。然而, 不同的目标企业的目的和期望差别巨大, 根据信息不对称理论, 企业不可能获得目标企业的完全信息。因而, 在不完全信息的情况下, 企业做出的财务决策必然存在与现实的差异。另外, 企业并购过程中可能涉及到国家经济政策的调控、整体经济形势的影响, 企业自身的经营状况也在不断发生变化, 而整个并购过程也会持续一段时间。在这段时间内, 各种因素都可能发生较大的变化, 面对如此多的不确定因素, 任何与现实有差距的财务决策都可能导致较大的财务风险。

2. 流程中交易方式的多选择性

企业进行并购交易的流程大致可以分为决策评估阶段、交易执行阶段和整合重组阶段。企业根据自身和目标企业的评估状况, 可能决定后期的交易形式。企业并购的交易形式表现主要有现金购买、股票购买和混合购买三种形式, 而不同的交易形式又决定了并购后整合工作的方案制定。并购交易形式的选择不仅取决于企业现时的经营状况, 也决定了即将发生的融资形式。例如, 在苏宁的三次并购中, 因为目标企业的性质不同, 苏宁可选择的交易形式也因时做出变动, 同时采用了不同的交易融资形式。

3. 企业文化和结构差异的存在

任何财务决策都可能出现风险因素。对于企业内部管理中的风险因素, 企业可以根据历史经验、结合形势变动制定适合企业结构的控制方案。然而, 在并购行为中, 企业与目标企业之间在企业文化、管理理念、组织结构以及业务经营形式, 甚至行业特点上都存在巨大的差异。企业并购后想要准确制定合理的整合手段难度很大。能否准确掌握两者之间的差别, 并合理制定整合手段, 对企业后续经营成果和财务状况会产生明显的影响。

三、民营企业并购中财务风险的种类

根据引起并购中财务风险的动因, 民营企业在并购中可能出现的风险可以分为以下几类:

1. 估价风险

对目标企业进行合理估价是整个并购行为的基础。企业能不能根据掌握的信息对目标企业的现有价值进行准确评估、并对其未来收益进行恰当预测, 直接决定并购行为的成功与否。

2. 流动性风险

企业并购涉及到整个公司的资产交易和重组, 需要大量的资金支持。如果并购占用了企业大量的流动性资源, 则降低了企业对外部环境变化的快速反应和实时调节能力, 增加了企业日常经营的风险, 若资金流安排不妥, 将产生流动性风险。

3. 融资风险

根据企业最终并购的交易方式不同, 企业选择的融资决策也有不同。目前我国民营企业融资的方式包括内部融资、外部权益融资和外部债务融资。

4. 整合风险

并购企业与目标企业之间存在较大的企业文化、组织结构和管理理念的差别, 并购后的整合措施, 需要较大的财务支持, 这就需要企业做出额外的财务预算。

四、防范与控制民企并购财务风险的措施

1. 借助一切可能手段, 保证并购前信息收集的充分性

企业在进行收购目标的确定之前, 应成立专门的信息收集小组, 对其进行详尽的尽职调查, 使用一切可以利用的资源收集目标尽量详尽的财务信息和经营环境信息。借助社会中介机构如咨询公司、资产评估机构等对目标企业的产业环境、财务状况、盈利能力和现金流量情况进行全面的分析, 对对方的经营情况和未来收益能力做出准确的评估, 使对目标企业的估价更接近其真实价值, 以最大程度规避并购的定价风险, 同时提高企业在并购谈判中的砝码。

2. 准确评估每种交易形式的利弊, 合理安排融资行为

在确定融资方案时, 企业还应该关注自身资本结构和目标企业的资本结构, 对并购后的资本结构变动进行合理规划, 选择多渠道的融资方式组合, 尽量避免短贷长投, 在分散融资风险的前提下, 保证并购后的资本结构有利于企业长期发展。

3. 及时、有效地进行财务整合, 以实现并购后企业价值最大化

根据并购协议取得被并购企业的股权或经营控制权, 仅仅是并购的开始。实际操作中, 并购真正的难点在于整合, 并购企业在实现战略、人力资本与文化整合的同时, 进行有效的财务整合。因为财务管理是企业管理体系的关键所在, 关系到并购战略意图能否贯彻、关系到并购方能否对目标企业实施有效控制以至并购预期的实现。企业应对会计核算体系、财务管理体系、业绩评估考核体系、资金流转内部控制及财务组织机构和职能等进行及时、有效的整合, 使并购双方在各方面实现一体化融合, 提高整体企业的共同业绩, 达到整合后企业价值最大化的财务目标。

4. 建立财务风险监控体系, 实时监控风险因素的发生

企业可以成立专职的并购风险控制部门, 对于并购行为的全程进行财务风险监控, 及时发现可能导致财务损失的动因, 制定恰当的解决方案, 减小风险发生的可能性。

五、结束语

篇4：苏宁电器物流分析

一、公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

2苏宁公司现有物流状况分析

2.1 苏宁公司物流配送现状

2.1.1物流配送模式

通过这次调查，得之苏宁的配送采用自营配送和第三方配送相结合的模式，苏宁在重庆主城区主要以自营配送，拥有自己的车队。郊县以及周边的地区主要外包给第三方。

图1 主城区一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如图2：

图2 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。2.1.2 物流信息技术的运用

目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁电器新一代物流配送系统的运作和发展的标志性工程。

苏宁仓库的运作是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统包括运用管理、仓库管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁运用SAP系统。通过信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司的运作情况，提高车队反应能力以及工作效率也大大提升。做到了错送楼送的几率很小，满足顾客的需求。苏宁电器公司物流中问题

3.1苏宁的业务

苏宁现在业务模式只要有2种：

（一）、连锁店（零售）

家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。苏宁电器宣布自建物流体系之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。在选择第三方物流服务商方面，苏宁电器的要求是很高的。在签订服务合

同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。若是顾客电话投诉物流送货不及时，迟送，延送。公司先回了解具体情况。若情况属实，都会对承运商进行相应的处罚！

（二）苏宁易购（B2C）

现在网购事业如日中天，苏宁也不错过这样的好机会，鉴于拥有庞大的物流队伍，苏宁易购最近几年建立起来，也取得相应的成绩。而且拥有实体店相比之下，比网上商城京东，占有很多优势。顾客感觉比较放心。对于生活小家电，从南京总部发货配送到各个地方。若是不能到达的一些地方，也会选着快递配送。对于大家电，就从当地库房发货。3.2苏宁物流配送中存在的问题

目前，苏宁电器零售企业物流配送体系建设处于初级阶段，主要表示在家电连锁企业缺乏规范的作业流程。缺乏对配送流程与配送路线等进行仔细周密、科学的规划。特别是没有对顾客进行准备的定位与分析。（1）对承运商的管理监管力度不够

每个区域都有物流网点，许多承运商责任心不够，对货物的管理不完善。常常照成货物丢失，不论对顾客还是公司都造成一定损失。在工作人员的管理上，送货师傅责任心也不够，若是找不到顾客住址，也不联系顾客，就把货物拖回库房。既造成顾客的不满意度，在降低了效率。

（2）信息系统不健全，信息流通不通畅

特别是各个连锁店之间，信息对接不对称。商品调配信息缺乏相互协调，造成物流成本高，浪费。还表示在车队调度，运输路线上。（3）运输设备不完善

特别是在大忙期间（例如五一节，国庆节）商场搞促销活动，每天的销售量是平时的几倍甚至几十倍。远远超出了每日的作业量，导致物流系统一时瘫痪。顾客不能及时收到货，情绪不满。师傅工作量大，造成罢工。这些问题实质都是运输设备和人员不充足导致的。苏宁物流业务的优化

4.1 物流配送优化思路

（1）加强网点建设，加强人员管理。

对不论是自有的还是外包的物流工作人员，加强管理。明确自身的责任，自身的义务。怎么做一个苏宁人，做一个合格的苏宁人。苏宁董事长在集团十月份高管例会上的重要讲话“这些问题，都暴露出来体系管理的薄弱，对于各地的实际运作缺乏有效监督监控。抓基础管理。服务体系要像连锁店体系一样梳理终端标准，同时加强终端检查，强化体系基础管理。售后服务体系要成为我们在电器行业的第二大连锁网络，要与前台的连锁店面齐头并进”（2）采用先进的完善的信息系统

通过采用先进的完善的信息系统，可以改善配送调度，库存管理的状态。在各个连锁店之间建立对称的信息。（3）建立标准化的配送中心

物流是一个企业的关键，装卸搬运的活动大多都是在配送中心进行的，配送中心要现代化、标准化、信息化、自能化。在《多级物流配送中心选址模型及计算机求解》中配送中心较佳的选址有效能有效的节约费用促进生产和消费的协调和配合保证物流系统的高效和平衡发展。这样能更好适应工作量的变化。大大降低物流总成本，提高配送效率，改善服务质量。

（4）重视人才的培养，综合素质的提高

《人才管理，多花钱不如多花时间》中人才是新经济的第一战略资源，只有人才资源得以有效开发了，社会其他的资源才能更好的进一步合理开发。；管理人才，其实是理解人才需求，满足人才需求，这也开发人才资源的过程。领导的超前思维、慧眼识才

企业的竞争归根到底就是人才的竞争，现在严重缺乏物流配送专业的人才，企业要不断提高员工的素质，学习先进的科学技术，改善现有的状态。

[2]

[1]5结论

《苏宁电器物流配送现状及对策》指出：配送作为一种现代物流方式，已经集经营，服务，库存、分拣，装卸，搬运于一身。作为家电连锁巨头的苏宁电器,多年来不仅在开业规模和速度上力争上游,为消费着提供优质服务方面也费尽心思。通过这次社会实践调查，学习到了许多，感触很多。当代专业物流人员严重缺乏，物流知识薄弱，实践中运用到课本上的知识微乎其微。不论是在物流管理上还是实际操作中。从中总结出苏宁电器配送的状况，要整体上突破，力争自建物流，强大团队。在设施，人员，服务上做到最好。给企业在创辉煌！

[3] 参考文献

篇5：苏宁电器

总部：负责企业发展战略规划，全国连锁网络规划，国际化业务拓展，资本运作等宏观层面的企业经营决策职能。同时，建立集中共享服务中心，为各大区和分公司提供共性业务和管理服务，如采购、供应商结算、行政费用、财务、人力资源及售后等。

地区管理总部：作为苏宁电器总部的派出机构，从原总部派出“监察”变为全面经营管理的“地方官”，是公司管理体系核心，全面负责区域内连锁业务经营和管理。直接掌控连锁店，也肩负区域物流基地管理的职责，定为为：“区域范围内全面经营管理的利润中心”

分公司：取消原子公司独立法人资格及大部分管理职能，成为直属分公司。分公司业务重点往连锁店转移，包括门店扩展、门店管理和市场营销等，分公司完全依附于大区的物流平台进行运作。

二、运行模式： 1.采购销售模块

（1）采购 商品采购是物流管理的起点，是营销活动的起点和基础。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供订购、验收信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：①供应商信息查询；②催货；③采购与委外加工统计；④价格分析。由于家电连锁企业一般采用集团采购的方式，统一的标准化经营管理体制，所以分店经营商品都由总部的集团采购中心集中采购，采购环境显得尤为重要，商品采购的良好运作会给家电连锁企业带来良好的效益。

（2）销售商品销售是ERP 信息资源的最主要入口。商品销售管理是从商品,的销售计划开始，对其销售商品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。其功能有三方面：

（1）对客户信息进行管理和服务。它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行有针对性的服务，以达到最高效率保 留老客户、争取新客户。

（2）对销售订单进行管理。销售订单是ERP 的入口，所有的采购计划都是根据它而指定的。而销售订单的管理贯穿于产品生产的整个过程，它包括：客户个人信息、商品规格与类型、商品价格、付款信息、交货期的确认及交货地点等。

（3）对销售进行统计与分析。根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，然后对企业实际销售效果进行评价，根据产品、客户，供货商、销售地区、销售人员、金额、数量分别进行对比。通过对比与去年同期销售情况，从数量、金额、利润及绩效等方面做相应的销售分析。在苏宁的ERP 系统中，苏宁的847 个门店中的销售人员充当了ERP 信息的输入员和使用者。销售人员可以通过ERP 物流管理模块实时的查看配送中心的库存信息，当日配送量，当日配送能力等信息；如需要安装的商品，还要查看ERP 售后服务管理模块的当日安装和维修量，当日安装能力等信息。通过掌握以上数据信息后，销售人员可以为客户推荐现有库存量的商品，同时根据配送量，配送能力和安装维修量来向客户预约合适的安装时间。当客户在苏宁连锁门店选购好商品以后，销售人员会要求客户提供个人详细资料，包括性别，联系方式，家庭地址，所选购的商品信息等，并直接输入ERP 系统中。这些信息是将会被物流，售后服务，客户服务，财务管理，集团采购中心，决策层等部门通过ERP 系统实现资源共享。与此同时，苏宁也拥有了让其他竞争对手垂涎的客户信息，为企业更好的发展提供足够的潜在的客户资源。

2.店面

店面人员架构：店长、副店长（行政副店长、业务副店长）、督导、营业员、促销员、客服、财务、仓管、总台、收银、清洁工。

店面销售流程：POS制单，会员卡付款，会员卡办理。

人力资源：① 实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划；② SAP-HR系统内的基础管理模块，将使苏宁HR部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁HR部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让HR部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面融合了组织模块，档案模块，时间管理模块，薪酬模块，员工职业生涯设计的招聘模块，培养模块，晋升模块，职业生涯模块，帮助人力资源人员从单纯人事信息维护，组织信息维护，考勤和休假等日常事务性管理转变为与人事成本控制，员工训练和发展，战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合

店面人员制度：苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。

苏宁管理人员行为准则： 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。

店面产品：“服务是我们唯一的产品”,这是苏宁公司的理念。苏宁所有的服务项目都是当作产品来运作的。每推出一项新的服务前,苏宁都要首先进行“市场调研”,而后再根据需求设计个性化的、可供选择的服务内容。"比如服务中行为规范、标准流程和顾客满意度等,我们都会进行回访和第三方调查,通过多种方式监控,保证服务产品是按照我们的期望和顾客的需求推出的。推出一段时间后,再进行检查,如果确实符合顾客的需求,会把它固化下来,形成标准。

3.网上商城

苏宁网上商城是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

苏宁网上商城平台搭建

苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才

加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务

苏宁与赢客创想网络科技股份有限公司达成正式生意合作伙伴关系，进一步加强B2C平台的开发。

除了顾客体验之外还要有强大的信息系统和物流配送能力支撑，苏宁强大的sap系统、邮件平台、B2B系统，crm、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务 苏宁易购已完成大家电83个城市半日达、220个城市次日达，小件商品逐步覆盖全国300个城市。第四代自动化物流南京仓也已正式投入使用，年内完成100城市半日达的服务承诺不在话下

除了大型配送货车外，苏宁易购的另一支配送小分队也在日益壮大，他们每日满载各种小件商品，穿梭于城市街道之间。这就是苏宁易购的毛细物流配送体系——速递队伍。这是苏宁易购小件配送特有的 “轻骑兵”，成立于2010年6月份。这支队伍目前在全国68个城市，设立了208个快递点，由2000多位专业快递人员组成，每日担负着苏宁易购近万件的小商品配送任务。通过苏宁物流专业培训，这支队伍按照最高的服务标准，担负着苏宁易购网站上的通讯、数码、电脑、百货、OA、小家电等商品的配送任务。

与业内快递公司相比，苏宁易购小件配送最大的特点是：苏宁自有人员完成最后一公里配送。因此，用户在签收时能够更安心、放心，一旦出现配送过程中的质量问题，可以迅速办理退换货流程，免去了中间的一系列繁琐的环节。

同时，苏宁易购增加了消费者开箱验货，货到付款等一系列有利于消费者服务体验，配送时间也拉长到了21点，且节假日不休，满足了各类网民的收货需求。

苏宁易购相关负责人同时向记者介绍说，正是因为物流服务体系的诸多标准，大件物流和小件快递的配合运用，才做到了在网站销售剧增的同时能够满足消费者对送货时效以及服务质量的要求。范围扩大到2000左右县级以上城市，毛细物流渗透到全国所有城市和90%以上乡镇市场，逐步推行2小时配送服务标准。到那时，苏宁易购速递队伍将担任更为重要的角色，网络生活平台离不开快速的响应与精准的服务。苏宁网上商城业务模式

销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。

支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。

提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。

配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。

售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。

销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。4.客服系统

苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

5．物流系统

物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基地已经动工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台服务体系将纳入集中管理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。

在苏宁北京物流基地（一期）仓库里一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告诉记者，大部分工作都是通过计算机系统完成的。

据该人员介绍，经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节：送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧赶慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。

此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。当然，这项功能在一定基础上对电子地图的要求非常高，因此只在重点大城市使用，但成效看上去不错：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到2011年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。

6.售后服务

由于家电产品的使用寿命较长，需要安装调试，维修等特点，因此 ERP 的售后服务管理系统应运而生。ERP 售后服务管理系统是提供管 理安装维修及客户服务的一套解决方案，系统的运行部门包括售后服

务中心、客服中心、各网点以及领导的查询，模块包括：基础管理、送货 安装、维修管理、客服管理、系统管理，并与进销存系统完全接口，系统 做到了配送、安装、维修、客户服务等服务内容全部用计算机处理从而 代替手工单据的传递。

早在1994 年，苏宁为做好空调客户服务管理工作，率先在空调业 内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信

息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理，该系统 的建立提高了服务管理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。苏宁通过建立自己的售后服务队伍，培养一批具有专业素质的人

篇6：苏宁电器简介

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列，年销售规模1800亿元，员工18万人。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，在中国大陆300多个城市开设了1700多家连锁店；2009年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。

与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购“升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数达60万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。

服务是苏宁唯一的产品。以市场为导向，以顾客为核心，苏宁电器不断创新发展，形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道，和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面。立足“专业自营的”服务品牌定位，苏宁电器依托以机械化作业、信息化管理为特征的全国物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台套，率先推行准时制送货。遍布城乡的数千家售后服务网络和2万多名专业售后工程师时刻响应服务需求，业内最大全国呼叫中心24小时提供咨询、预约、投诉和回访等服务。

未来十年，苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内，开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。

到2020年，苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌！

作为苏宁电器起源地及总部所在地，2006年，苏宁电器股份有限公司南京地区总部（以下简称南京苏宁）正式成立，下辖南京、扬州、泰州、镇江4家公司。截止目前，南京苏宁门店总数突破77家，销售规模近70亿元，员工9000多人。凭借对市场的敏锐预测和准确把握，南京苏宁一直保持迅猛发展的态势，已成为南京及镇、扬、泰地区家电市场的第一品牌，先后获得“江苏省优秀民营企业”、“江苏省先进私营企业”、“江苏省AAA重合同守信用企业”、“建设新南京有功单位”等荣誉。

2012年，南京苏宁进一步巩固南京地区及周边市场地位，完善三级店面布局，逐步进入富裕的四级乡镇市场。到2012年底，南京苏宁店面总数将近90家，销售规模达80亿，实现南

京地区网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位领先。

篇7：成都联通苏宁电器战略结盟

本刊讯 5月13日, 成都联通总经理汪大海和四川苏宁总经理顾蔚共同签署了战略合作协议, 宣布联通营业厅全面进驻苏宁成都地区各大门店, 双方将结成市场运作同盟并以3G为重点展开深度合作。双方决定以“5·17”世界电信日为契机启动战略合作, 并相信此举将为3G时代的四川手机销售市场格局和经营模式带来变革。

据悉, 大力推广3G业务是成都联通与苏宁电器此次战略合作的重中之重, 双方认为凭借在渠道、技术上各自所拥有的优势以及强大的市场控制能力, 强强联合将有助于共同抢占3G市场的制高点。

中国联通表示, 他们所采用的WCDMA是目前三种3G制式中发展最完善的一种, 在传输速率上拥有绝对优势, 网络下行速率高达14.4Mbps, 能够稳定的提供可视电话、高速数据上网等服务;WCDMA全球开通网络最多, 同时具有最多样化的终端, 都将使国内消费者在3G时代拥有最多的选择。而苏宁电器作为中国家电连锁业领头羊, 拥有遍布全国的店面网络及庞大的资金优势, 50%的店面具备专业的手机体验馆及自有营销团队, 同时在手机售后服务方面能力充足。中国联通在3G时代所拥有的技术优势, 加上苏宁庞大的手机市场份额及优越的渠道优势, 使得此次结盟趋于完美。

除了在3G市场上通力合作外, 根据四川苏宁与成都联通达成的协议, 双方还将加强业务渗透, 全面开展在渠道联合、市场推广、增值业务开发、数据共享等方面的紧密合作:共同进行销售终端设计建设, 成都联通将在苏宁成都地区各大门店建设全业务营业厅以及3G新业务体验店;联合开展营销宣传活动、共享营销宣传资源;共同开发手机用户增值服务, 迅速整合服务项目, 实现在苏宁连锁店购买联通手机、入网办号、充值缴费、话费查询、手机维修、手机回收等一站式服务;共享分析用户数据, 双方将跳出围绕产品、套餐捆绑的传统模式, 通过共享信息数据平台, 致力于为消费者度身定做移动信息化解决方案。

篇8：苏宁电器市调总结

一、商场背景

苏州红星美凯龙中翔广场6月3号正式开业，到今天营业时间不到35天。其位于苏州相城区相城大道1160号，紧邻中翔丽晶大厦和大润发超市。商场总建筑面积21万平方米，共分为5个大区，地下1层、地上4层，其中地下1楼主营壁纸、地板、瓷砖、橱柜、衣柜、木门、家电等；1楼为卫浴、皮沙发、家饰（玉石）、音响；2楼为睡眠中心、布艺沙发、儿童家具、松木家具、客厅五金、家饰（刺绣）；3楼板式板木套房、实木套房、鞋柜、家饰（苏绣）；4楼专营欧式家具。基本囊括了家具、建材、软装、灯饰、家电全部品类，其中家具在整个商场占3/4的营业面积，建材区域有2万多平方米。（图片区有附图）

二、商场地理位置与交通

商场地理位置也比较优越，处于相城区核心地段，附近是建材市场、家具市场的集散地，还附有小商品市场、服装市场、大型超市等。公交路线也非常方便，有89/3/83/832路车直达；距离沪宁高速、东环高架也不过2公里左右，自驾车也很方便。

三、商场环境 中翔商场环境优雅，在设计与装潢上面属于五星级标准，给我的第一感受就是有着现代气息的大卖场、江南园林式的布局、宽敞明亮的走道、各种交错的扶梯和观光电梯，商场整体内外兼修，浑身闪发高雅时尚的气息，呈现出一个舒适、幽雅的绿色生态的家居购物卖场。（图片区有附图）

四、现场实记与建议

1.统一的卖场形象。在很远处就可以看到他们的外观建筑物，不用思考就知道这是红星美凯龙的商场。（图片区有附图）

2.商场在7月3号刚做完以“最强喜事”为主题的活动，是红星25周年里面的一个主题活动。在与商户导购员的交流中得知，商场已收回活动资料和宣传单页，在整个商场里面找不到具体的活动内容与方式。（图片区有附图）

3.在与导购员的交流中还得知，前段时间的活动效果一般，除了开业的时候好一点外，近段时间的生意很惨淡。

4.商场90%以上的导购员素质较高，80%以上以年轻女性为主，也有一些大品牌商户有男性导购员，像芝华士、左右沙发等。导购员着重统一，大部分导购员可以做到店面迎客，服务态度很好。

5.商场价格标识牌制作精细，明码标价，比我们商场的纸制价格牌要好很多；产品的成交价一般在标价的6-7折左右；KT板也很美观大方，使用方便；建议商场可以考虑更换价格标识牌和X展架。（图片区有附图）

6.红星美凯龙中翔商场虽然才营业1个月左右，但是商场基本没有装修的气味，在一些拐角可能有残余，但基本不影响实际的购物环境。在这方面比起我们这边的竞争对手欧亚达要准备的更充分。这也从一个方面显示出了红星美凯龙家居连锁的实力。

7.商场的产品展示区随处可见，并且布置美观大方。他们利用各个休息区、楼层连接区展示商户的产品，只要你走进这个商场，各个地方都有商户的产品。（图片区有附图）

8.商场的告知牌、消防指示牌也是随处可见，显示出商场的正规、气派和对顾客的尊敬。（图片区有附图）

9.商场内外的广告布置也别具一格。商场外除了传统的灯箱广告、旗杆广告外，还有一个约100平米的LED显示屏，显的格外的大气和高档。在商场内，尤其是在吊旗和电梯广告上，吊旗并不是5层楼都一样，每个楼层每个区域都做不同的商家广告，这样既节约的商场广告位置，也同时给更多的商户提供了广告展示机会；在商场的电梯扶手和楼层栏杆上也贴有商场的广告，想的很细，有很大的借鉴意义。（图片区有附图）