现代企业会计管理研究

现代企业会计管理研究（精选十篇）

现代企业会计管理研究 篇1

一、应收账款对现代企业的影响

在赊销日渐成为企业竞争手段之后, 应收账款管理问题已成为企业管理的一个重要课题。应收账款在其持有期间, 不像别的资产一样会通过经营手段增值, 相反, 随着时间的推移, 它还可能因为债务人的破产等原因而无法收回, 形成坏账, 在企业管理不善时会对企业产生种种不利的影响。

应收账款是现代企业流动资金的重要组成部分, 其对现代企业具有多方面的影响:首先, 高额的应收账款大大削弱了现代企业可流动性资产, 导致现代企业资金短缺, 使得诸多生产经营业务无法正常开展;其次, 应收账款中存在着呆账、坏账现象, 其不良现象不利于现代企业实现经济效益价值最大化;再次, 进一步加速现代企业的现金流出。赊销是以信用为基础的销售, 卖方和卖方签订购货协议后, 卖方让买方取走货物, 而买方按照协议在规定日期付款或分期付款形式付清货款的过程。赊销虽增加了现代企业的利润, 但需要现代企业动用自身流动资金垫付各种税金和费用, 因此, 现代企业实施应收账款实际上加速了自身的现金流出;最后, 对现代企业营业周期产生影响。营业周期是指从取得存货开始到你销售存货并收回现金位置的这段时间。现代企业营业周期主要受存货周期天数和应收账款周期天数的影响, 因此, 缺乏合理性的应收账款将对现代企业营业周期产生巨大的负面影响。

二、现代企业应收账款管理存在的问题

(一) 现代企业对应收账款风险认识薄弱

随着我国市场竞争的日益激烈, 越来越多的产品现代企业相继实施产品赊销战略以提升自身竞争力, 提高自身经济利润。产品赊销战略的实施势必将产生应收账款, 现阶段, 我国相当一部分现代企业尚未充分认识到应收账款风险的危害性, 再加上, 我国关于应收账款风险的相关研究相对较少, 以至于一旦出现应收账款风险, 现代企业将无法及时应对, 从而, 将给现代企业带来不可估量的经济损失。

(二) 现代企业应收账款日常管理不健全

目前, 我国大多数应收账款日常管理过程中存在薄弱环节, 其主要表现在三个部分:一是现代企业针对于日常发生的应收账款进行及时、准确、全面记录, 如应收账款发生的时间、地点、人物、金额及其编号等;二是现代企业未能够定期核对账目、账龄分析等应收账款分析评价活动;三是现代企业销售管理部门缺乏信用标准和相关评定客户信用状况的机制, 以至于难以全面把握客户的信用状况, 极易给现代企业造成应收账款风险。

(三) 缺乏完善的内部控制制度

现代企业应收账款管理的全面落实离不开完善的内部控制制度作为理论指导。现阶段, 我国大多数现代企业均尚未构建起完善的内部控制制度, 使得现代企业部分人员利用这一弊端, 私自截留、转移或者隐瞒资金, 给予现代企业造成了一定的经济损失。同时, 还有部分不法人员将已经收回的款项作为坏账处理, 并且隐瞒亏损, 以至于现代企业呈现“外强中干”的局面, 较容易造成现代企业资金危机, 严重制约着现代企业的进一步发展与壮大。

三、加强应收账款管理的相关措施

(一) 建立健全的内部控制制度

建立健全的内部控制制度是现代企业全面落实应收账款管理的基础环节。因此, 现代企业应致力于销售与收款业务岗位责任制的基础之上, 明确各部门的岗位职责, 即财务部门承担对销售业务的记录职责, 销售部门承担订单处理、合同签订、赊销货款催收以及退货与销售折让的审批等职责, 信用管理部门承担现代企业信用政策的制定和落实职责, 仓库管理部门承担产品出库审核、入库手续审核等职责, 督促销售部门承担应收账款催收、汇报回款情况分析等职责。

(二) 加强现代企业对应收账款持有成本和风险的认识

一方面是营造良好的经营环境。现代企业需立足于经济法律环境、行业与竞争状况以及地域经济发展情况的基础之上, 积极引进先进的生产设备、吸取高素质、高质量的技术人员, 尽可能提高产品质量和服务质量, 为现代企业树立良好的形象;另一方面是强化信用管理。产品现代企业在对外赊销时, 应全面把握客户的品质、能力、资本以及抵押条件, 同时, 分析客户的信用状况, 在此条件之下, 实施产品赊销业务将大大降低了现代企业应收账款风险。

(三) 加强对应收账款产生的源头管理

随着全球经济一体化进程的不断加快, 各行各业的市场竞争力日益激烈, 现代企业为了提升自身竞争力和增加销售量, 采取事后收款的方式, 即消费者可预先提取产品, 只需在一定时期内偿还债款即可, 这种形式极易产生资金风险。因此, 为降低资金风险, 销售现代企业应从做好“源头”管理, 现代企业在赊销产品时预先了解赊销现代企业或赊销人的实际情况, 掌握其是否有能力在预期的时间内偿还债款, 以此, 从根本上减少呆账、坏账等不良现象, 确保现代企业资产的完整性。

(四) 全面落实应收账款的日常管理

加强应收账款的日常管理应从五个方面进行:一是完善经常性对账制度, 把握客户付款的及时性;二是完善应收账款的内部报告制度, 编制应收账款期末余额明细表, 并定期上报领导层, 以便领导层更为及时的了解应收账款管理状况;三是完善清账奖励制度, 对清账业绩良好的相关人员进行精神奖励和物质奖励, 充分调动起工作积极性与自主性;四是完善销售人员岗位变动的移交手续, 确保应收账款的连续性和完整性。

(五) 应收账款风险监督预警机制

建立应收账款风险监督预警机制, 首先要定期检查分析。定期对应收账款进行核对和审计, 切实保证应收账款的真实性、正确性;其次是运用利息杠杆, 核对资金成本。我国现行现代企业资金短缺问题日益突出, 因此, 应加强对相关部门的资金考核, 尽可能的减少资金的占用量, 防止出现呆账、坏账现象, 确保资金周转高效运行;最后是明确相关部门的催收账款责任。现代企业应成立专门的清欠小组, 并由该小组全权负责收账职责, 该小组可依据相关账款合同对其欠账现代企业进行收缴欠款, 同时, 在清欠小组内部实行绩效考核, 并将考核结果与个人收益直接挂钩, 以此, 充分调动清欠小组人员的工作积极性、自主性。

(六) 加强管理, 科学核算坏账

一般情况下, 客户逾期拖欠账款时间越长, 账款催收的难度越大, 成为呆坏账的可能性也就越高。企业必须要做好应收账款的账龄分析, 密切注意应收账款的回收进度和出现的变化。

同时, 既然坏账损失不可避免, 就有必要建立坏账准备金制度及坏账损失审批核销制度, 用备抵法核算坏账。但目前普遍采用的应收账款余额百分比法虽然在计算年末计提金额时比较方便, 但是却没有考虑到不同客户的具体情况, 无法反映出真正的坏账风险。应该根据客户的财务状况、以往的交易经验和应收账款的拖欠时间, 采用账龄分析法分别计算应计提的坏账准备金。

参考文献

[1]肖凤梅.加强应收账款管理[J].合作经济与科技, 2009, (06)

[2]马莉.从现金流量表看企业的财务风险[J].齐齐哈尔职业学院学报, 2010, (04)

[3]李晔.阿联酋市场建筑企业应收账款危机管理[J].企业家天地 (理论版) , 2010, (11)

现代企业资产管理研究 篇2

【关键词】资产管理；生命周期；经济效益

1、我国现代企业资产管理情况

1.1资产管理现状

资产是指企业拥有或控制的、能以货币计算的各项经济资源。资产是企业发展和生存的必要物质基础，个企业没有足够的资产，是不能够很好发展的，所以，对于企业的资产管理显得尤为比要。企业的资产管理主要是企业的固定资产、现金、存货等。它们是企业运作的前提条件。对企业资产的管理，可以提升企业的管理水平和经济效益。我国的资产管理水平与发达国家相比，比较落后，特别是老的国有企业，大量的生产设备基本上处于维修阶段，设备的管理方面也比较混乱，基本无法做到对设备进行全生命周期的管理。对于设备的生命周期的不了解的这些现象，无形的增加了企业资产的管理难度和管理成本。就其原因而言，还是企业没有把管理中心放到设备管理上，对设备管理的核心没有深刻的认识，同时企业的工作人员也缺乏相应的管理意识，相关的业务水平还有待进一步提高，企业的文化还得更加全面建设。企业的资产管理，主要是对固定资产和流动资产的管理。如何提高资产周转能力、盈利能力和偿债能力在我国目前的企业资产管理中还有待提升。

1.2企业资产管理的发展

随着经济社会的发展，大数据时代的到来，信息技术已经成为现代生活中必不可少的要素。随着计算机技术的发展，现代企业的资产管理已经实现了与计算机技术的融合。以计算机技术为工具，来管理企业资产的重要性也越来越突出。计算机技术的应用，大数据的处理，使得企业可以对以前不能够处理的信息以处理，实现了更加精准地管理企业资产。对企业资产的有效管理，可以进一步提高资产的使用效率。促进传统企业资产管理向现代企业资产管理发展。

2、现代企业资产生命周期管理模式（以我国电网管理为例）

我国的国家电网管理水平的高低，直接影响到了国家的能源安全、国防建设和国民经济的发展。电网资产管理水平的提高是国家战略能源安全和国民经济命脉畅通的有效保障，是电网企业提高质量服务、履行社会责任的基础，是提高国有资产收益和实现企业科学发展目标的重要手段。上世紀90年代以来，我国进行了市场经济改革国内的电网以国家控制为主，只重视资产的形式而不重视其价值。随着我国市场经济改革的进一步发展，国家电网的资产管理已经不能适应新时代的发展，急需变革，只有加强资产全寿命周期成本管理，适应时代发展的要求，才能在确保电网设备可靠性的同时，延长设备使用寿命、降低全寿命周期费用，提升市场竞争力。

资产的生命周期管理是一项系统性的工作，它是工程项目整体发展目标为指导，运用规划和相关评价分析模型，同时在资产的生命周期阶段当中，统筹规划，追求资产效能的最大化。在当前形势下，资产管理的生命周期管理是一个全面的动态的过程，国家电网的资产管理设计到各类不同的资产，因此，对于国家电网资产的生命周期管理，应该全方位，分层次管理。在现代企业的资产管理过程当中，固定资产成为了重要的管理对象，企业的资产管理，应从企业的总体运营目标出发，从生命起源阶段开始统筹考虑资产的投资规划、采购建设、管理使用、退出报废的全过程。按照此标准，我们可以将资产的生命周期管理分为购建阶段、使用和管理阶段、报废阶段三个阶段，对于不同阶段的管理，依据具体情况进行管理。

3、提升现代企业资产管理的举措

3.1组织结构的调整和优化

坚持公司大的建构不变，结合现阶段的实际情况，建立符合资产全生命周期管理要求的新型组织架构模式。改变传统的企业管理结构和模式，加强信息在公司或企业各部门的流动，建立信息共享机制。加强企业各部门的资产管理的合作和交流，使企业内部的资产管理工作形成良好的管理系统。

3.2盘活闲置资产、合理利用

企业的经济效益的提高，一方面有赖于技术水平的提升，另一方面在于加强企业的成本控制和核算。为了压缩非经营支出，减轻企业包袱，需要盘活部分存量资产。企业资产的盘活，需要深入发掘资产的潜能，优化配置资源，同时，从企业的实际情况出发，以资产的生命周期为依据开展盘活工作，使资源合理利用。

3.3加强信息技术的使用，延长资产使用的生命周期

信息技术的发展，改变了传统的企业资产管理模式。现代化的企业资产管理，应该有效地同信息技术相结合，利用信息技术对数据的收集、筛选、处理、分析等功能，强化对企业各项资产的控制。及时更新企业的报废资产，严格控制在利用的资产，延长资产的使用周期，从长期节省企业的成本。

3.4核算清理报废资产，提升企业活力

资产的使用有一个固定的年限，当资产进入生命周期后期，需要退役和报废时，不应该简单的处理。资产的报废处理需要通过相关程序进行。同时，在财务的管理方面，加强对报废资产的监督和核算。对于企业固定资产等的及时更新换代，可以进一步提升企业的生产经营活力，促进企业良性发展。

3.5转变观念、加强管理

企业资产管理不是一成不变的工作。在现代企业管理工程中，剥离非经营性资产，改变过去经营者在搞好生产经营管理的同时，还要抽出较大的精力的来管理非经营性单位和资产。同时，对于非经营性的资产，也应该加强管理，使其逐步走入市场。对于非经营性资产的管理机构，也应根据企业的发展要求，适时的精简机构，控制经费和支出，加强企业的非经营性资产管理。

3.6规范企业的资产管理工作

长期以来，我国大部分企业对企业的资产管理意识薄弱，一些企业甚至根本不了解企业的资产管理的重要性。即使有意识到资产管理的企业，也存在着管理过于僵化、管理缺乏规范性等问题。对于企业的资产的利用，应该建立资产清查制度和使用制度，完善资产管理工作体系。做到账、卡、物一致，并登记造册，建立健全资产的管理制度，保证企业资产的安全、完整，为企业资产保值增值创造了条件。

结论：现代企业的资产管理，已经成为企业发展的重要动力，一些企业甚至将其成为战略资产管理，足以看出其重要性。企业的资产管理是一个系统工程，同时企业的不同资产有着不同的生命周期，对于企业资产的管理，现代企业应该以生命周期理论为基础，利用系统控制理论，强化企业的资产管理工作，提升企业资产管理水平。

参考文献

[1]国务院国资委产权管理局.企业国有产权管理制度汇编[M].北京：经济科学技术出版社，2010：243-251.

现代企业财会管理改革研究 篇3

一、我国现代企业财会管理工作现状

随着时代发展, 信息科技以及社会经济的飞速发展, 我国正处于市场经济转型的新时期, 我国现代企业财会管理工作模式已经不再适应市场经济快速发展的要求。

为了增强自身竞争力, 现代企业财会管理正突破单纯的以数据记录以及账目核算为主要内容的传统工作模式, 从而为提高自身企业的经济效益做出最大的努力。目前知识经济时代, 企业的财务目标从以利润为导向, 追求即期利润最大化转变为以现金流为导向, 追求企业整体价值最大化;财务重点由面向过去的财务核算转变为对现在财务信息的实时掌握与监控, 以及未来的财务趋势分析;财务管理由以物为本转变为以人为本, 更加重视对人的管理, 建立权责利相结合的财务运行机制, 调动人的积极性和创造性。

二、现代企业财会管理面临的问题

当前我国大多数企业已经开始改革财务会计管理体系, 但与发达国家相比, 我国企业财会管理还很不成熟, 财会管理工作经验相对薄弱, 片面追求短期利益而忽视财会管理体系的建立和完善, 不利于企业的长远发展。

1. 财会监管机制不完善、不健全

我国企业财务会计管理的监督管理体系仍不完善、不健全, 进而导致造假、违法、违规的行为[1]。现行的企业财会管理制度缺乏完整性和系统性, 使得现行会计规范在内容上残缺不全, 不利于企业财会信息的快捷化反馈, 不便于企业进行有效的财务监督, 外部和内部监督程序常常流于形式化, 真正的监督难以落实到位, 注册会计师的审核也往往流于形式, 进而导致很多企业财务会计出现违法、造假等现象的发生, 有些企业甚至通过各种不正当的手段非法筹资、非法投资、乱调账目、乱发工资和奖金, 或在会计凭证与账目上做假账等, 严重影响了我国现代企业的健康发展, 严重扰乱了正常的市场秩序, 阻碍我国经济的进一步发展。

2. 财会管理人员专业素质低下

我国现代企业财会管理人员整体素质低下也是当前我国企业财会管理面临的问题之一, 这不仅影响到企业自身的发展, 也关系到社会经济的整体运行。有的岗位财会管理工作人员的素质较为低下, 工作能力差, 无法做好本职工作, 有的企业为节省成本, 只是低薪聘用兼职人员, 完成简单的记账、核对数据等工作, 对于较复杂的工作则完全不能胜任, 没有发挥出财务会计管理工作应有的作用。此外, 企业财会人员在行使会职权的过程中, 或多或少要受到行政领导的制约, 盲目听从领导安排, 财务工作不规范, 账目管理混乱, 造成财会管理秩序混乱。

三、加强现代企业财会管理的对策

面对我国企业财会管理中的诸多问题, 要真正建立现代企业制度, 就必须建立科学的管理与监督机制, 全面提高财务会计管理人员的整体素质, 利用信息技术的优势作用, 充分发挥现代财会管理的作用, 促进企业经济的健康发展。

1. 健全和完善企业财会管理体系

建立健全的企业财会管理体系是完成财会管理改革、促进企业持续发展的重要内容。从长远目标出发, 运用科学合理的管理制度, 为企业制定出一系列完整的财务会计管理体系, 摒弃陈旧的财会管理观念和管理模式, 明确个人与岗位的职责与权力, 坚持责任到人, 进而营造出管理规范、赏罚分明、运作高效、管理科学的氛围, 为企业在激烈的经济竞争中创造优势条件。加大财务造假的打击力度, 树立良好的企业形象, 始终坚持诚信为本, 健全企业的监督机制, 扩大企业自主权, 自主理财、自负盈亏, 加强社会监督, 大力发展注册会计师事业, 通过有效的社会监督保证企业财会管理[2]。

2. 强化财会人员的专业培训

企业财会管理人员的素质水平直接决定了财会管理的质量, 直接关系到企业的经济利益。抓好在职教育, 学习先进的财会管理经验, 及时更新专业的理论知识, 加强专项技能的训练;优化选拔机制, 创造一个科学培养、鼓励会计人才的氛围, 激发自主学习的积极性;充分联系本单位的实际情况, 组建适合自己公司的财务会计人才队伍, 鼓励参加会计师、注册会计师考试, 提升财会人员的职业素养。

3. 完善财会管理信息网络系统

信息技术的不断进步极大改变了企业的管理模式, 企业信息化是带动企业创新与升级的突破口。大力推动企业信息化, 完善财会管理信息网络系统, 切实增强企业的竞争力, 实时动态反映财务信息, 协同运行财会管理与业务流程, 实现信息资源的全面集成, 使成本核算更精确, 风险防范更有效, 资金管理更严格, 预算管理更精确, 财务报表更快捷, 财务的集中控制更有力, 有利于我国现代企业财会管理的改革与发展。

四、结语

现代市场经济的多元化发展趋势, 推动着现代企业管理的创新, 一种新的企业制度的确立, 必然会要求一套与之相对应的财会管理体系, 财会管理又会推动新的企业制度的建立和完善, 有利于企业在激烈的市场竞争中占据主动。通过建立健全完善的企业财务会计管理制度, 加强监管力度, 提高管理人员的整体素质, 充分利用信息技术的巨大优势, 不断学习新技术、新方法, 对加强现代企业财会管理有积极作用, 有利于促进企业的现代化发展。

摘要：我国企业经过30多年的改革, 其市场化进程经历了突破性进展, 实现了在科学的现代企业制度和规范的市场经济环境下运作, 企业的管理模式越发成熟, 而作为现代企业制度的重要组成部分, 财会管理在新时期也面临着新课题、新挑战。重视企业财会管理工作, 研究现代企业制度下的会计准则改革, 对我国现阶段企业财会管理进一步完善, 加快管理的现代化国际化等具有深远意义。

关键词：现代企业,财会管理,现状,改革

参考文献

[1]王丽香.加强中小企业财务会计管理工作的途径分析[J].现代企业文化, 2010, (165) :117-118.

现代企业会计管理研究 篇4

第一专题 环境分析与企业战略管理概述

1、什么是SWOT分析法？

SWOT分析法是企业对外部环境的机会(Opportunith)与威胁(Threat)、内部条件的优势(Strength)与劣势(Weakness)进行分析，找到企业在行业中获得成功的关键因素，最终做出正确的战略选择的一种战略分析工具。

2、企业进入新行业的障碍有哪些？

⑴规模经济。有三种障碍，即需要具有足够大的规模才能生存；一旦进入，就可获得可观的效益；进入后加剧行业竞争，导致行业获利水平下降。

⑵产品和服务的差异化。差异化程度越大，则进入障碍越大。

⑶资金的需要。进入一个行业不仅需要大量资金，而且风险较大。

⑷转换成本。即能否得到底价优质的资源或进入者须支付比原企业大得多的费用。

⑸分销渠道。若被现有的企业掌握得越多或控制得越演，则进入障碍越大。

⑹原材料和技术的优势。

⑺政府的政策。

3、企业退出的障碍

（1）固定资产是高度化专业的，则退出较难。

（2）唇亡齿寒。各部门的协同关系过于密切，一个部门或者一项业务退出，会带来其他业务或其他部门的损失。

（3）感情因素。由于企业多年从事本行业或产品的生产和经营，对企业如同对待孩子一样，投入了感情，退出就难。

（4）政府和社会限制。如果政府和社会对本企业从事的行业有特殊限制，或者对可能进入的行业也有限制，则退出较难。特别是国有企业、区域大企业。退出，对当地的经济、社会会造成很大的震动。这时就会遇到政府和社会的限制。

4、企业如何抓住机会、规避威胁？

企业在市场竞争过程中，要占据主动，提高竞争力，就必须对企业所处的外部环境和内部条件进行科学分析，从而抓住机遇，有效地规避威胁。

第一，要把握住机会就要运用好以下三大法则：

⑴竞争法则。市场如同战场，企业要在市场竞争中获胜，就必须掌握竞争的法则，了解自己的优势和劣势，在竞争中尽量避免与强大的对事直接对抗，要在选择适合自己的市场占领一席之地，开拓自己的市场区域，即“适者生存”，同时，牢记“优胜劣汰”，企业要不断提升自己的竞争力，不断推动企业向前发展，⑵趋势法则。只要市场存在，价格就永远掺杂在趋势中，不断变化。当一个趋势在向上发展时，其标志是最高价格在不断上升，通过可对趋势进行适当的划分，可以使企业总是处于有利的市场位臵。如果能够遵守这些原则，找出市场可能的反转点，并按照另外一些交易原则进行交易，那么企业就可以轻松地达到长期稳定的获利目的。

⑶权变法则。权变即随机应变，权变法则是没有固定模式的，根据事物地点、时间、条件变化，思考解决问题的方法和原则，就是用辩证的观点和灵活的手段来处理各种实际问题。

第二，要从以下方面分析把握对企业形成的威胁，加以有效规避：

⑴现有竞争对手。了解竞争对手的实力和优势，找出对手的弱势，使企业避强就弱，充分发挥自己的优势，做到“知己知彼”，方能“百战不殆”。

⑵供应商。市场如战场，供应商是企业的“补给线”，不打无准备仗，企业要选择有信用、有实力的，且要跟踪评估。同时要针对他们讨价还价的能力做好谈判准备，以降低成本，⑶客户。在市场竞争中没有永远的“朋友”，今天是你的客户，明天可能成为你竞争对手的客户，所以要做好客户工作，就要建立长期稳定的客户信用政策与制度。同样要做好与客户讨价还价的谈判工作。

⑷潜在的竞争对手。了解本企业所处的行业进入壁垒成本，做好应对策略。

⑸替代技术。如果本企业的生产技术较低或随着技术进步比较容易被替代，则企业应及早考虑转型或主动进行技术创新，成为本行业的领先者。

⑹互助企业。互惠是互助企业合作的前提，所以，必须与互助企业搞好协同互惠工作，从长远考虑，讲求信誉，永远双赢是前提。

⑺政策和规则。对于企业的生存和发展的外部环境，政策和规则是企业无可逆转的，必须理解好、运用好有利方面，规避不利方面。

⑻自然状况。这同样属于企业不可改变的环境限制，所以，企业要注意及时转变生产方式，保护自然环境。

5、企业如何进行内部条件分析

⑴进行市场营销分析。从战略角度进行市场营销分析，主要包括三个方面，一是市场定位能力，二是营销组合的有效性，三是营销管理能力。

⑵进行财务分析。进行财务分析广泛使用的方法是财务比率分析，涉及企业经营管理各个方面如偿债能力、营运能力、获利能力等。

⑶对管理组织进行分析。如：企业首先要对现有的生产部门和生产管理进行认真分析，了解其长处和弱点，对人力资源管理的分析主要是检查人力资源管理的适应性、执行性和有效性。

⑷其他条件的分析。如企业研究开发能力危机应对处理能力等。

第二专题 企业战略制定与实施

1、企业战略的制定步骤

⑴识别与鉴定现行战略是否完善。⑵ 分析企业外部的竞争环境。

⑶测定与评估企业自身的素质。⑷积极准备战略方案，评价和比较战略方案。

⑸最后确定新方案。

2、企业总体战略的类型

⑴发展型战略。是一种使企业在现在的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。

⑵稳定型战略。是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

⑶紧缩型战略。是指企业偏离战略起点而从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种战略。⑷混合型战略。是发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略的混合。事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，一般较大型的企业较多采用混合型战略。

3、企业竞争的三大基本战略？

⑴低成本的战略。是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等各个环节把成本降低到所有竞争对手更低的水平，成为行业中成本领先者的战略。

⑵差别化战略。是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。

⑶集中化战略。是指企业将经营战略的重点集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。

4、企业战略的实施

战略实施的过程是一个复杂的动态过程，至少要解决以下四个方面的问题：

⑴做好战略实施前的准备工作。企业在战略实施之前，要对战略实施过程中容易出现的各种问题做好充分的思想准备及应对安排。

⑵做到组织结构域战略相匹配。战略实施的过程中，组织结构是否和战略相匹配，是决定战略实施效果的关键因素。组织结构要随着战略的实施变化而变，才能保证战略的顺利实施。

⑶保证战略实施中的资源配臵。资源配臵是战略实施的一项中心活动。所谓资源配臵就是遵循有效性、合理性、科学性的原则，按照战略目标所确定的优先顺序，将财力、物力、人力和技术四种资源分配到合适的部门并加以有效运作的过程。

⑷注意战略实施中的企业文化。战略实施还需要企业文化的支持和配合。战略实施与企业文化相脱节将会严重影响到企业的经营绩效。

5、企业家应具备的战略能力

企业家战略能力是通过管理竞争环境的不确定性而获得竞争优势的能力。它的作用是整合企业内部条件和竞争环境,确立长期目标,选择业务类型和范围,取得竞争制胜权。企业家战略能力包括战略认知能力、战略选择能力、战略执行能力和战略变革能力。

第三专题 企业经营国际化

1、企业为何要国际化经营？

⑴为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能在国内市场趋于饱和时为现有产品和服务寻找新出路。

⑵寻找低成本的资源。企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。

⑶提高企业竞争力。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识。由此打造出更强的竞争力。

2、国际市场的进入方式

①出口。

1）间接出口。主要通过中间商(出口商或代理商)来代理。

2)直接出口。企业参与在国外市场销售产品等必要活动。设直接代理或经销商。

②进口。要考虑

1)对于资源的控制问题。

2)价格与运输的风险问题。

③合同方式。

1)特许经营。实现双赢，互动

2)契约式生产经营。许可证贸易、合作生产、建筑或交钥匙工程。

④对外直接投资。新建或并购。

3、如何应对当前我国遇到的反倾销问题？

l、正确认识，客观对待

虽然我国重遭反倾销，但毕竟遭受反倾销的数量占我们整个出口数量还是很小的一部分，比如2003年我们整个出口的产品当中遭受反倾销的不过只占0．3％，2004年是0．5％，这就说明从绝对数量上来讲我们中国所遭受反倾销的数量比较大的，但是占我们整个出口的比例还是很小的，可以说不构成我们中国出口产品的主流。我们对外出口的主流是每年以20％、30％、35％这样的速度递增。所以不要把它这个事情看得好象是不得了，中国简直遭到全球的围堵，我们对外贸易的形势出现了很糟糕这样一个局面，这样的话就会形成一种惊慌失措，甚至对整个形势出现一种误判的结果，这对我们更好地搞好出口是不利的。

2、积极应对，妥善处理

虽然我们遭受反倾销的数量就几十亿美元，但是对于出口这些产品的企业来讲，比如打火机也好，比如纺织品也好，比如鞋也好，这个企业遭受的反倾销如果败诉就意味着这个企业要退出市场，退出国际市场可能意味着这个企业要面临破产。因此企业一定要积极应对，国家和行业协会一定要支持他们，争取抗争，争取应诉方面的胜利。而且如果我们中国不认真对待这些反倾销，可能反倾销会越来越多。

起诉立案到最后结案这个数据还是有一些差距，结案75--85％；要征反倾销税，并不是说都征收了反倾销税，特别是最近几年加强了反倾销的应诉工作，对欧美地区反倾销的应诉成功率越来越高。媒体讲一些数字或者是概念的时候，容易使人产生一些误解。

一些应对之策：

l、不要对出口商品进行直接性的贴补。这是最容易进行反倾销或者反贴补报复的一个把柄。

2、政府应该设立专门的出口服务机构，帮助出口企业，来协调我们的出口行为，来监控国际市场的价格行情变化，帮助企业来规范我们的出口价格，避免出企业为了争夺出口市场，竞相杀价，搞无序竞争，对企业的出口行为做一些监督和控制，这对我们规避反倾销是十分必要的。

3、政府还应该在不违背世贸组织规则的前提下，给出口企业更多的一些扶持。从目前国际上通用的一些鼓励出口措施来讲，可以给出口商更多的融资服务，如出口信贷，提供更多的出口信贷的国家担保等等，帮助出口企业解决它的出口融资方面的一些困难，组织各种形式的出口商品交易会等。政府在一些重大的国际政治，或者一些其它活动中，帮助本国出口商开拓国际市场，这些都不违背世贸组织的规则，不会让对方抓住实来对我们的出口企业实施反倾销报复。加强对话与帮助，加强区域经贸合作。

4、出口企业要关注国际市场行情，特别要注意规范E1己出El商品的交易价格，避免一些无畏的牺牲，避免被进口国的同类厂家和进口国政府抓住把柄。最好在我们国内出口企业更多的、经常的协调出口交易价格，保证掌握国内市场销售的正常价格，使得自己的交易价格是在国内市场的正常价格以上的出口价格，避免对方的报复。

5、采取一些变通的办法，使得进口国政府没法实施报复，比如我们出口企业把货卖给的是进口国的进口厂商消费者，或者是它的进口商，你卖得越便宜，外围的进口商越高兴，我们可以跟进口商通过协商，适当的控制一下出口交易价格，把实际上我们想降价的好处，采取一些别的方式，变通的折让给外国的进口商，让实际交易的成本不高，但是让交易发票的价格不低，对方在反倾销调查的时候，它就无法实施报复。

6、要积极应诉，应诉的时候要请进口国有名的律师，帮助打官司，千万不要凭自己主观想象找一些不了解进口国的相关法律和相关程序的律师。在反倾销的应诉过程中，还要尽可能地搞好自身的财务报表，调整好自身的原料成本等各方面的报表。千万不要像我们有些企业那样，美国商务部的调查问卷来了，美国商业部的代表团来了，我们拿出对待上级领导机关来检查视察工作的那套办法，怎么让人家吃好，怎么让人家玩好。但实际上这些人一门心思是要从你的财务报表，要从你这里找他反倾销报复的依据。所以我们要把心思用到正道上，用在关键的地方，找国际承认的会计师，帮助核定相关的帐目，填调查表，这样尽可能地减少我们的商品成本，来避免对我们实施反倾销。这些都是对出口企业来说，十分重要的一些有效的对策。

4、企业跨国投资的基本动因

国内推动力：

(1)产品生产受到国内限制

如化工、农药、钢铁等污染性工业的环保压力。

(2)国内竞争对手的压力

(3)国内市场有限

(4)母国政府鼓励对外投资

(5)回避母国或周边地区的政治、经济危机

(6)国内要素市场不足(原材料、技术、人力)

国外区域吸引力拉动：

(1)资源成本低(原料、动力、人工、地价等)

宝钢：国内缺乏优质铁矿石资源，宝钢生产所需的铁矿石几乎完全依赖国际市场供给：宝钢重点发展的不锈钢产品，其生产所需的镍、铬等资源国内也比较短缺。

(2)市场潜力

(3)引资的优惠政策

(4)好的气候、位臵、环境

企业自身发展的需求。

(1)利用规模经济优势

(2)利用品牌的价值

(3)延长产品生命周期

(4)绕开贸易壁垒

(5)就地生产，降低成本

(6)避税

(7)减少风险(市场集中、汇兑等)

(8)攫取资源去国外寻找资源的公司往往是大公司、大企业，因为只有大企业才有投资这些领域的能力。

5、如何选择国际市场的进入模式

⑴先难后易。

⑵先易后难。

第四专题 技术创新管理

一、什么是技术创新？

技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。

二、技术创新有何战略意义？

1、有利于企业在市场竞争中始终占据竞争优势，确保企业的稳定增长。

2、有利于企业创造超额利润，提高企业的经济效益。

3、关系到企业战略目标的是否顺利实现。

三、企业创新过程模型有哪些？

1、技术推动的创新过程模式。

2、需求拉动的创新过程模式。

3、技术与市场交互作用的创新过程模式。

4、一体化创新过程模式。

5、链环模型。

6、企业技术创新过程综合模型。

7、系统集成网络模型。

4、如何提高技术创新成功率？

⑴建立良好的内外部信息沟通交流机制。

⑵将创新看成是整个企业的任务，所有部门之间要实行有效的交叉职能联结，精诚合作。

⑶对创新项目进行有效控制，尽量缩短创新周期，强调高效率的研究开发和高质量的产品生产，评价活动要贯穿创新的全过程。

⑷强调市场导向，满足用户需要，尽可能让潜在用户参与创新过程，为顾客提供良好的技术服务。⑸重视人力资源开发，吸引和培养高水平的管理人员和技术人才，并对他们进行有效的激励，为他们提供充分发挥作用的机会。

⑹采用有效的组织结构和组织方式，组织要具有柔性。

⑺高级管理层要对创新给予有力的支持，愿意承担创新风险。

⑻有一个长期是企业战略，创新在该战略中起着关键的作用。

⑼形成接纳创新、鼓励创新、积极响应变革的机制和企业文化。

5、如何选择企业技术创新模式？

自主创新、模仿创新和合作创新模式各有优缺点，采用哪种模式，需要的条件和要求不同。

首先，具有不同实力和研发水平的企业，可以根据自身实际情况选择适宜的创新模式。少数有实力的大企业可以在某些优势领域选择自主创新，而大多数中小型企业则适合选择模仿创新或合作创新。

其次，从时间上看，模仿创新往往是自主创新必经过渡阶段，一个新建企业只有通过模仿创新，承诺才能积累经验，积蓄能量，储备财力，为自主创新创造条件。

再次，即使跨国公司，在不同发展阶段、不同的产品、不同的技术领域，也会采取不同的创新模式，以扬长避短，改善创新效果。

第五专题 企业管理组织及其创新

1、影响企业组织的因素有哪些？

⑴集权与分权。⑵组织规模和发展阶段。⑶生产技术 ⑷环境因素

2、企业组织有哪些主要形式？

直线制、职能制、直线－职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、区域型组织结构、顾客型组织结构、项目管理组织结构

3、企业进行管理组织创新的原因是什么？

企业管理组织创新的具体原因，主要有内部原因和外部原因。

⑴内部原因

①是企业发展周期的要求。企业发展经历产生、成长、成熟和衰亡等过程。在每一个发展阶段，企业的特点和要求不同，企业的管理组织形式也应该不同。

②是企业技术和战略创新的要求。首先，企业技术创新对企业管理组织创新不断提出要求。其次，企业在不同的发展阶段，发展战略应该是不同，企业发展战略的创新要求企业必须不断进行管理组织的创新。

③是整合企业资源，提高效率和效益的要求。通过有效的企业管理组织创新，可以建立起企业内部分工明确、协作有效、资源共享、互通有无、沟通顺畅的组织结构，打破企业内部的“板块”结构，实现资源优化和整合，降低组织和管理成本，提高管理效率和经济效益。

④是企业生产经营主体的主观要求。概括地讲，企业主体有四类：所有者、管理者、技术人员和一般员工。实际上，这四类主体都有进行管理组织创新的愿望。

⑵外部原因

①是适应企业外部环境变化的要求。现代企业不仅处在瞬息万变的外部环境之中，也受到外部环境的影响。这要求企业必须对外部环境及其变化具有足够的反应速度和适应弹性，企业要具备和保持这种反应速度和适应弹性的唯一途径，就是不断进行管理组织创新。

②是适应市场竞争日趋激烈的要求。在世界经济一体化进程加快的背景下，市场竞争日趋激烈，竞争结构日趋多元化、复杂化。无论是发达国家现代企业的“引进来”，还是国内企业的“走出去”，都意味着市场竞争的加剧。企业要想在激烈的市场竞争中，立于不败之地，必须不断进行管理组织创新。

③是适应市场需求瞬息万变的要求。随着经济发展和消费者收入水平的提高，市场需求表现出多样性、个性化、质量化、多变性等特征和趋势。企业采用既定不变的管理组织模式难以适应这种特征和趋势的要求，必须不断进行管理组织创新，增强对市场需求的反应能力，不断满足消费者的各种需求，并积极开拓市场空间和消费者需求潜力，这样才能始终走在市场需求的前面，保持市场上的竞争优势。

4、如何实施企业管理组织创新？

为了克服管理组织创新阻力，推行企业管理创新，应该实施“变革矩阵”。变革矩阼是理论工作者提出的一个实施组织创新的模型，是从纵、横角度采取措施，克服阻力，促进创新实现。

⑴从纵向的角度看，包括三个方面：

①序幕。所谓序幕就是要做好创新的准备工作。一是要认真分析企业管理组织存在的问题：二是要制定创新方案；三是创新方案的宣传以及和员工的沟通。

②过程。所谓过程是创新从正式实施到最终完成的全过程。在这个过程中，要注意和做好以下方面：一是合理安排创新的时间和进程；二是采取必要的支持性措施；三是及时发现和解决好创新本身带来的问题。

③未来。所谓未来是本次创新与下一次创新之间的时间。在这段时间内，一是要对创新进行总体评价，总结经验和教训；二是研究和寻找还不完善的方面，采取措施，进一步进行完善。

⑵从横向角度看，包括五个方面：

①共识。要通过让员工参与制定创新方案、做好解释和发动工作等，在所有员工中形成创新的共识。这样可以尽量创新的摩擦成本。

②投入。一是进行创新本身的投入；二是要进行保障措施的投入。

③一致。所谓一致，是指企业管理组织创新要和企业外部环境保持协调以及企业内部各个方面、各个部门之间保持协调。

④确认。所谓确认是指要及时对创新的阶段性成果进行评价和肯定。一方面，可以休正创新过程中的偏差，另一方面，可以增强员工对创新的信心和认同感。

⑤文化。是指在管理组织创新过程中，要注意对企业文化的改造，建立起和新组织形式相适应的新的企业文化。

5、企业管理组织的含义与构成企业管理组织是指把企业管理的各个要素、各个环节及其相互关系，从时间和空间上按照先后顺序科学合理地组织起来，构成一个统一整体的外在表现形式。

企业管理组织构成要素包括：人员、岗位和职务、权力和责任、信息。

第六专题现代企业制度及其建立和完善

1、现代企业制度含义和内容是什么？

现代企业制度是指符合社会化大生产和市场经济要求的企业制度。

包括内容有：

⑴现代企业产权制度：是指企业关于产权主体及产权界定的一系列制度安排。包括所有权、企业法人财产权、经营管理权。

⑵现代企业组织制度。是指企业的组织方式和结构等一系列制度安排。

⑶现代企业管理制度。是指企业管理的相关体制、制度规定和安排

2、什么是公司法人治理？

公司法人治理即公司内部治理是指公司在所有权和经营权分离的情况下，由股东、董事、经理人之间的一系列责任、权利和义务等方面的制度安排。

3、我国国有现代企业制度建设中存在哪些突出问题？

1、所有者缺位问题仍未解决。

2、公司股权结构过于单一。

3、股东大会职能缺位。

4、董事会没有发挥核心作用。

5、经理层缺乏约束。

6、监事会没有发挥监督作用。

4、我国国有企业现代企业制度建设中存在哪些突出问题？

1、未制定企业发展战略

2、人力资源匮乏

3、对问题的针对性不强

4、企业管理缺乏凝聚

5、完善我国现代企业制度的对策

⑴改革国有资产管理体制，确保所有者到位

⑵调整公司产权结构，实现投资多元化

⑶进一步发挥股东大会的作用

⑷健全董事会制度，发挥其核心作用

⑸完善经理层选拔聘任、激励及约束机制

⑹强化监事会职能，健全监督约束机制

第七专题企业文化及其建设

1、从内涵上看，什么是企业文化？

企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的、为本企业所特有的、被企业成员共同遵守的价值观体系及其影响下的行为反映。包括企业的物质文化、精神文化、制度文化和行为文化。

2、从外延上看，企业文化包括哪些内容？

1、企业哲学

2、企业精神

3、企业价值观

4、企业道德

5、企业目标

6、企业形象

7、企业风尚

8、企业民主

3、我国企业文化建设中存在的误区是什么？

1、口号化、公式化。

2、传统有余，时代不足。

3、共性有余，个性不足。

4、看似形象，实则抽象。

5、不切实际，大而不当。

4、导致我国企业文化发展偏差的原因是什么？

①认识原因。企业认为企业文化就是造势，搞形式主义，缺乏系统的思路。

②经济原因。企业文化作为一种“软实力”，要有投入，而产出“效益”滞后，当生产需求资金与文化建设投入冲突时，企业文化总要让路，因此，许多企业说是重视企业文化建设，其实在经济上投入较少。

③社会原因。整个社会未形成良好的文化氛围，不能很好地促进企业文化的建立于发展。

5、我国企业文化建设的途径是什么？

①创建良好的社会环境。

一是加强企业文化的研究；

二是创造良好的社会文化；

三是建立企业文化评价机制；

四是大力发展企业文化研究和咨询机构。

②为企业文化定格。

一是对企业文化现状进行诊断和评估；

二是挖掘和规划理想的企业文化；

三是把握好企业文化定格的原则。即以人为本，尊重人才；中西结合，坚持中国特色；注重实效，树立理念；求实创新，突出个性。

③让企业文化落地，由理念文化转变为执行文化。

一是宣传倡导，贯彻落实；

二是树立榜样，典型引导；

现代企业资金安全管理研究 篇5

[关键词]企业资金；安全管理；方法研究

一、企业资金安全性管理的基本原则

考虑到企业每项业务背后都必须以相应的资金支撑，即资金的使用方向、备用量和使用方法等都要围绕具体业务进行，当业务类型、业务量等出现变化，资金使用方向、备用量、使用方法等可能遇到相关的安全问短，我们必须适时做好资金的安全管理工作。

企业资金使用的安全性，牵涉到企业业务的各个层面，在进行资金安全性管理时，要从企业的实践出发，遵循"客户价值保障"、"整体流程最优化"、"信息技术支持"等方面的安全性管理原则。

（1）为客户价值的安全保障

为客户创造价值，相当于为企业创造价值，客户可以说是企业唯一赖以生存和发展的动力，而企业资金业务的最终服务对象是业务相关的客户，因此在对企业资金的安全性管理，要将客户价值放在首位，一切不能够保障客户价值的资金管理计划，都不能够予以采纳。资金安全性管理中对客户价值的强调，务必打破各个部门的界限，充分调动各个部门的资源，以减少部门之间的无效劳动，从而最大限度降低不必要资金的支出量，并以最快的速度响应客户的需求。

（2）资金安全性兼顾整体流程的方法最优

针对传统分散型的资金安全性管理流程，企业资金安全性管理不能仅仅关注本部门任务的局部效率，还需要兼顾整个流程的效率，安全性管理强调整体流程的最优化原则，在进行各个部门任务布置时，综合顾客、竞争、变化的"3C"需求，在组织运作的前提下，建立起各个部门之间的利益关系，譬如企业采购、生产、策划、营销一体化的任务流程，各项资金的审批，都要综合每个部门资金需求计划，判断提交审批资金申请是否切实满足整个任务流程的安全运作。

（3）信息技术的有效传递支持

企业资金安全性管理离不开信息的有效传递，而保证信息采集、加工、传递、共享的及时性，需要借助信息技术的支持。企业资金安全性管理中，包括客户、供应商等在内的内外部资源整合，只有强化信息技术的应用，才能更为精准地传达客户的需求，或者将企业采购需求及时传达给供应商，方可切实提高资金使用的安全水平，以及对企业内外部资金业务变化的响应速度。

二、企业资金安全性管理的具体方法

在遵循企业资金安全性管理原则的基础上，分别从投资项目业务、业务工作流管理、网银提收付业务等方面入手，研讨企业资金安全性管理的方法。

（1）企业投资项目资金的安全管理

企业投资是创造盈利条件的重要方式之一，也是赖以生存发展的资金业务流程基本模式。投资项目业务流程资金的安全性管理，由决策层、投资项目管理部门、合作项目公司负责执行。首先是设计项目公司建议和表决设立项目公司，在投资项目商榷后，开始对企业的情况进行汇总，同时结合企业内外部环境，综合分析各种因素，初步确定项目资金安全性管理的可行性研究方向。尤其是业务部所提出的企业情况，要有充分的研究和探讨过程，进而通过表决提出实施和改进的要求。该步骤可按照投资项目业务资金安全性管理所需，进行重复地设计。其次是方案与计划的设立，企业投资项目过程中，包括资金投入量、投入方向，以及资金使用各种规章制度等，在项目资金安全管理方案中要体现出来，至于与资金使用相关的商品开发和销售安全管理等，则体现于年度经营计划。在这些方案和计划当中，对于最高管理层所提出的目标要求，各个部门都要将计划实施情况，定时汇报给项目管理部门，譬如财务部门需将项目资金的投入和使用安全情况上报，以便项目管理部门结合业务需求做出相应的资金安全性管理计划调整。最后是业务改进，关于业务改进的要求，包含企业高层提出的改进要求和细化分解的决议要求，但市场调查是必不可少的步骤。结合企业的年度经营计划、建议改进计划、目标要求、经营动态反馈、经营改进建议、董事会决议要求、决议要求情况反馈、汇报执行建议等，实施全方位的市场调查。关于市场调查，笔者认为有必要不定时反馈细化目标的执行情况，以此作为产品开发、销售计划、成本控制等过程中资金安全管理的依据。

（2）业务工作实施阶段资金的安全管理

在投资项目付诸实施阶段，包括资金的收付、转账、存取等都是业务工作资金安全性管理的对象，但考虑到项目内外部环境的多变性，其中某些职能部门对资金安全管理需求方向处于不断变化态势，必须适时通过业务工作资金的安全性管理，进行相应的调整。关于业务流程资金的安全性管理，笔者认为可借助业务工作流程相關的资金管理模型，在进入用户界面后，启动应用服务层，然后分别在 XML、工作流执行、管理与监控的工作流运行环境中，直接进入数据访问层，进而完成进程定义数据、工作流数据、业务模型数据的存储。在此值得一提的是，业务流程资金安全管理需求出现变化后，需要结合工作流程、人员变动和资金管理的变动态势，进行资金安全管理工作流的重新定义，期间可充分发挥 ERP资金管理的灵活性和适应性，在遵循既定原则和标准的前提下，完成业务工作资金的安全性管理。

（3）网银提收业务资金的安全管理

网银提收业务是企业资金信息化管理的结算中心模式之一，在该结算中心中以Web服务为核心的网银提收业务流程，安全性管理的方式首先要实现收银方银行账户余额的安全增加。某些付款企业资金使用无度，经常出现账户余额为零的情况，很多企业认为这种现象表明资金处于盘活运转状态，但事实上，并不排除资金回收 问题所致。而网银提收业务流程增加银行胀户余额，目的是以余额作为权衡资金流入与流出是否正常的标杆无论是资金周转不灵，还是资金回收困难，都可以通过账户余额的数据流总结出来。其次是业务入账的提醒通知，银行将收账通知单发至企业结算中心，后者按照、通知单的账面款项，办理入账业务，同时核销收款台账和应收票据。期间，企业各部门被允许以指定网上银行渠道，查询部门内部的业务到账情况，以及在接到结算中心的内部收款业务传票后，进行原始记账凭证的登记。最后是网银提收付业务流程，在提收业务流程方面，表现为：银行收款后，以收款通知单和电子收款信息方式，生成收款到账凭证，然后核销收款单据台账，井将收款通知单下发给企业结算中心，结算中心以收款通知单为依据，进行出纳、财务等收款记账；在提付业务流程方面，表现为银行付款后，以银行付款通知单和电子付款信息的方式，办理业务入账，如果存在透支，进行透支处理，如果不存在透支，则在核销相关单据台账之后，生成库存应付票据。

三、结束语

综上所述，企业资金的安全性管理，牵涉到企业业务的各个层面，在进行资金安全性管理时，要从企业的实践出发，遵循"客户价值保障"、"整体流程最优化"、"信息技术支持"等方面的重组设计原则，同时从投资项目业务、业务工作流管理、网银提收付业务等方面入手，进行企业资金安全性管理。对企业进行资金管理是十分重要的，在一定程度上企业的资金管理能影响企业的经济效益，甚至在长远发展中影响企业的管理水平与市场竞争力，所以做好企业的资金管理时很有必要的。

参考文献

[1]王云飞.企业资金安全性管理存在的问题及对策分析问.中国乡镇企业会计，2014（7）：80-81.

[2]林燕.加强企业资金管理增强风险防范能[J].商业经济，2011（2）.

[3]张进科.浅谈如何加强公司资金管理.防范财务风险[J].财经界（学术版），2013（12）.

[4]韩新友.浅谈加强公司资金管理.防范财务风险[J].价值工程，2011（5）.

现代企业会计核算中心知识管理研究 篇6

一、会计核算中心知识管理内涵

从事并涵盖企业会计、财务预算、计划、分析、报告等工作范围的职能部门, 在不同类型规模的企业中可能被设置为财务室 (部、处) 或计财处等机构科室, 在本文中企业会计核算中心指对上述机构的统称。对企业客观经济活动的反应与监督, 对企业筹投资活动的规划、分析与评价, 都属于该中心职责。因其涉及企业财务机密信息, 所以形成独立部门, 以企业为会计主体履行财务会计分析核算监督职能。企业会计核算中心加工处理形成的财务会计信息, 属于企业的知识资源, 需要在一定时期相关范围内有效运用。

20世纪50年代, 波拉尼首次提出知识分为显性知识和隐性知识, 是系统化、结构化的组织性资产。知识管理的目的是通过将组织中最恰当的知识在最恰当的时间传递给最合适的人, 实现最佳的决策。知识管理就是组织开发必要的环境, 设置必要的系统来促使组织中知识的传播共享与创新的过程, 会使知识不断的螺旋式向前延伸。理论界将知识管理分为广义和狭义, 其中狭义的知识管理即对知识本身的管理, 应该成为知识管理研究的核心内容。所谓对知识本身的管理, 包含三方面的涵义: (1) 对显性知识的管理, 体现为对客观知识的组织管理活动; (2) 对隐性知识的管理, 主要体现为对人的管理; (3) 对显性知识和隐性知识之间相互作用的管理, 即对知识变换的管理, 体现为知识的应用或创新的过程。

会计核算加工产生的信息属于显性知识, 长期以来都是企业负责人具有知情权。而根据企业自身掌握的数据信息分析预测出的信息知识属于隐性知识, 这些知识资源首先存在于员工头脑中, 能够依靠会计核算中心人员与非中心人员转化为显性知识。对于组织而言, 显性知识很显然不能形成持续的竞争优势, 所以知识管理的核心内涵是不断挖掘员工头脑中的隐性知识。会计核算中心知识管理既包括显性知识编码, 也包括隐性知识的转化与共享, 还包括从企业整体出发的显性知识与隐性知识的融合。知识管理帮助人们对所拥有的知识进行反思, 帮助发展知识交流技术同时改进企业内部组织结构, 扩大企业核心利润源。会计核算中心知识管理要与企业其他部门及企业外同行交流合作, 从企业管理的战略角度去规范会计核算工作, 将会计核算职能从会计准则、规范制度层面上升到企业管理的层面。

会计核算中心所掌握的信息其保密是有针对性和时间限定的, 不是永久的, 该部门在依据会计准则及解释处理会计业务时, 也需要了解企业经营业务特点及企业所处经济环境。所以, 该部门的显性知识在部门内外是双向流动的, 知识共享成为企业发展业务促进经营所必须的。建立会计核算中心知识管理体系, 会进一步提高该部门与企业其他部门的衔接, 在履行部门职责的同时提高该部门的工作效率, 提升现代企业财务型资产的竞争实力。

二、知识管理对会计核算工作影响

(一) 知识共享的辩证法

以往, 财会部门因掌握财务信息资源而独立形成特有的知识资产, 除了企业领导或是相关人员, 客观上不与其他部门交流, 外部门知识资源也很难介入其中。财会部门与外企业同行单位交流也仅是为做会计业务探讨、避税探讨。财会信息成为企业不对外公开的第一机密。前述会计信息知识资产最终要服务于企业经营所涉及的各类会计信息使用对象:企业负责人享有第一时间知情权;相关部门享有工作业绩考核依据知情权;企业外部相关经济利益主体享有知情权。会计核算中心在保密与公开间寻找辩证统一。知识管理体系建立, 可以平衡各类会计信息需求者的不同要求, 使会计信息可以编码输出, 发挥信息知识资产的最大使用效率。

(二) 促使会计行为规范履行

会计行为规范的形成, 经过“自发”和“有组织制定”两个阶段。财会人员工作行为有专业技术要求和职业操守规范, 会计主体行使会计职能履行会计行为, 需要经历“自发”和“有组织制定”两个阶段后的融合协调。通过知识管理系统这一外部力量, 不仅使专业要求与职业规范有机融合, 而且在促使会计行为按照专业技术工作规范要求行使外, 还要兼顾维护各利益相关者经济利益的需要, 保证会计信息资料真实可靠的需求;增强会计信息可比性方便交流, 提高会计信息资产质量的需要, 为此, 会计行为规范不单纯是执行会计制度准则的需要, 更是企业对信息知识资产科学管理的需要。

(三) 实现会计工作现代化

知识管理从理念、方法和体系构建等不同角度不同层面给会计核算工作带来新的要求和制约。信息管理是知识管理的基础, 会计核算工作知识管理离不开信息管理, 会计知识资产的信息管理是在会计电算化核算的基础上, 通过信息化手段、网络技术、现代化办公软件、现代信息管理软件, 能更高效快捷传递、分析不同需求方所需会计信息, 方便信息需求者使用和反馈。与此同时, 现代企业面对的市场经济也是信息经济, 及时收集信息、科学分析信息、充分利用信息是企业掌握经营主动权、争取最佳效益的重要方法。作为会计信息生成者的现代企业会计主体在知识管理框架体系构建中, 会促使会计工作手段的现代化。

三、会计核算中心知识管理体系

(一) 会计核算中心知识管理内容

企业会计核算中心会计信息来源于中心内外两个途径如图1:中心内部直接获取的信息属于会计工作规范的内容;从中心外部获得的信息有专业必须的业务培训所需信息。但两部分信息来源都要与行业经营活动信息结合, 经过核算、加工和整理, 为不同会计信息需求者服务;也被总结提炼出相关知识资产满足企业长远发展。这里所有中心获得的信息知识都要建立知识库进行编码:需要编制核算中心财务制度手册、财务流程图、与外部门沟通规范信息传递示意图等文件;将不同需求程度的信息与知识分类整理, 对显性知识进行编码。

(二) 会计核算中心知识管理组织

图2是会计核算中心知识管理组织图。会计核算中心知识管理与企业整体知识管理既有相同点也有区别。采用有效手段对中心掌握信息知识进行系统识别和收集, 然后对所识别收集到的隐性知识信息根据需求者的要求进行科学分类和测度, 进行有效整合, 将分散、无序的员工隐性知识有序化。此处, 员工不是全部, 而是与会计核算中心有业务往来的, 包括会计知识管理咨询专家等。这样隐性知识的转化既可以增加其价值, 也便于交流共享。企业内外部环境、企业制度规章及企业文化都会直接或间接对会计核算中心隐性知识的转化产生影响, 也成为知识管理的组成部分。

(三) 会计核算中心的知识创新

图3是会计核算中心知识创新过程图。在会计核算中心知识转化之前, 每个中心成员都有一定的知识和经营积累, 在头脑中都有对知识、对业务问题的初步看法, 通常称为隐性知识或默会知识。在隐性知识有限共享的过程中, 成员头脑当中的认知和看法正形成知识创新的雏形, 可称为社会化过程。当成员聚集在一起, 通过发表各自意见并讨论问题, 成员间不同的认识及看法在讨论过程中相互碰撞 (添加中心外部人员建议) , 会计业务处理是否得当, 业务流程与其他部门工作是否衔接, 来完成隐性知识转化成显性知识过程 (外化过程) , 也是知识创新的过程。这个过程中的讨论和碰撞是新知识产生的源泉, 也是促进高效率学习的过程。成员头脑中的新知识在不断碰撞交织, 很容易促成新知识的产生, 经过交流, 又会形成更新的知识。成员间达成的共识, 即形成了显性知识, 完成了对问题的系统认识过程 (融合过程) , 此时达成的知识价值已超越交流共享前各成员所拥有的知识价值, 完成了创新的过程。激烈的思想交锋之后, 每个成员都能从中得到启发, 进一步深化对问题的认识 (隐性知识) , 使显性知识转化为个人的隐性知识 (内化过程) 。这个过程是本轮知识创新的结束, 也是下一轮知识创新的开始。

(四) 会计核算中心知识管理框架

通过图1-3会计核算中心知识管理的内容、组织及创新的综合分析, 得出图4会计核算中心进行知识管理的框架。核算中心仅是企业一个部门, 该部门的知识管理属于企业整体知识管理的一部分。由于该部门的特殊性, 需要与企业内外相关部门、人员联系共同完成企业整体目标。

四、会计核算中心知识管理战略实施

知识管理战略将知识管理目标与知识管理手段共同作用, 最终帮助组织获得持续的竞争优势。一般而言组织将内外部有价值的知识视为最重要的资源, 通过一系列策略和方法来实现其有效管理, 提高组织创新能力并保持组织核心竞争力。

(一) 会计核算中心知识管理战略实施流程

流程是知识管理战略实施要素之一。会计核算中心将各类数据信息经过专业核算方法加工生成专有信息知识后, 营造使用信息知识的必要氛围环境, 真正达到知识管理创造企业价值的目的。区分向企业负责人汇报的信息知识, 向税务、银行等外部单位送交的信息知识, 向企业利益相关者汇报的信息知识, 根据需求方的不同应该对信息知识进行分析、整理, 这就需要描绘信息知识历程来显示在核算中心内外什么地方使用了哪些信息知识。在描绘信息知识历程中, 明确其目的在于找出影响力最大、重要性最强、使用最频繁的信息知识, 将其描绘出人员、部门、作业及信息知识之间的关系。第一, 根据信息知识的重要性、使用频率、发挥作用大小等因素分类。掌握某类信息知识是如何促使企业经济业务价值最大化。第二, 找到信息知识的核心点, 将与此核心点有关的业务列出。第三, 找出有关人员, 即找出每个使用核心信息知识的业务执行者。第四, 确认信息知识范围, 找出每个业务发展所需要的包括核心点在内的信息知识。

(二) 会计核算中心知识管理战略实施组织

核算中心如果对知识管理价值、导入流程等看法不一致, 将无法达成共识, 从而阻碍知识管理战略的实施。因此, 在核算中心确认要实施知识管理战略后, 必须针对组织整体进行系统的实施规划。

第一, 绘制信息知识网络图, 标明企业内何处产生信息知识以及何人需要信息知识。其目的在于可视化核算中心现有的信息知识, 并将责任赋予负责收集加工信息知识的人员。它能够帮助核算中心确定究竟需要哪些技术, 人力等各项资源应该集中在何处才能确保信息知识内容的收集和传递, 核算中心信息知识管理在各项工作任务中该如何分配。首先, 确认信息知识内容中心。这是高层次的信息知识中心, 比如登记账簿、成本核算、报表填制的各环节中的注意点。目的是要明确收集与传递知识的组织构架。其次, 细化信息知识内容, 隶属于高层次的信息知识中心的次级中心。再次, 选择配备人员与职责。各环节中心是形式上分离但实质上又围绕整个会计核算中心任务来行使职权的。

第二, 确立信息知识组织构架。支持真正的信息知识组织构架, 只有信息知识网络图还不够, 还必须创造新的职位和作业方式, 来改变组织内文化, 从而使原有的递进式组织调整为适应知识管理的组织结构。当然, 不同规模大小的核算中心, 建立信息知识组织构架的方式也不完全一样。根据企业规模大小决定核算中心的规模和具体处理业务的流程, 较大规模核算组织需要有专人从事信息知识管理的工作, 而较小的核算组织则可将此工作纳入到现有的核算环节职责中。但是, 从长远来看, 设置信息知识管理的专门职位是发展的一个趋势, 可能核算中心单设该岗位, 也可能与整个企业的知识管理衔接。总之, 为塑造核算中心的知识组织构架, 需要设置或创立一些组织环节和职位, 如知识分析主管, 信息知识维护师等。

(三) 会计核算中心知识管理战略实施技术

信息知识管理技术是指能够协助人们分享、使用及创新知识的现代化技术体系, 包括的内容相对较多, 囊括了信息知识生产、分享、应用以及创新的各个环节, 同时又是多种信息技术的集成, 这些技术手段结合起来形成了整体的信息知识管理系统, 为核算组织提供信息知识管理服务。通过信息技术, 知识可以实现编码化, 推进了信息知识的生成、使用和转化效率。M.T.Hansen认为, 不同的知识管理战略需要信息技术提供不同的软硬件设施和支持水平。

支持信息知识获取的技术设备及工具比较多, 除了常见的搜索引擎、文件挖掘、高级检索技术外, 还有智能代理及各个组织的门户网站。其中智能代理技术可以提供决策支持并强化员工知识概念, 它有助于高效率地保存重要信息知识同时减少重复信息知识加工工作。因此, 核算中心在实施知识获取战略时, 应该有效利用现代信息技术工具, 保证获取的效果和效率, 保证这一过程所产生信息知识的质量。

不同的信息知识类型需要不同的共享技术。核算中心应与企业整体布局, 建立健全内部网, 增强交流能力, 使员工及各部门人员本身成为信息的发表者和交流的促进者;可以使核算中心的每一位员工都能利用企业的智力资本, 而不仅仅是核算中心内日常信息知识的共享。这样, 促使核算组织中知识可以高速低成本地发挥效用, 为核算组织内部实现创新提供条件。

五、组织和个人知识管理在会计核算中心的应用

在知识管理战略的实施与会计核算中心的实际结合过程中, 存在组织知识管理与个人知识管理怎样作用于会计核算中心实际工作, 发挥知识管理战略作用的问题, 解决的目的是促进会计核算中心管理知识的有效性, 从整体上提高企业知识的创新能力。

(一) 组织知识管理在会计核算中心的应用

会计职能是反映与监督, 通过会计的七个核算方法来实现:设置科目及账户、复式记账、填制凭证、填制账簿、成本核算、财产清查与编制财务报告, 即是会计反映监督的整个过程。以企业为会计主体, 以会计核算中心为实施载体, 各类核算方法的使用不再是本环节本部门的工作, 而是与外部门有联系的一体化工作。

第一, 会计核算中心作为企业的一个部门, 应从制度上建立团队, 打破各个核算环节的障碍, 融合核算中心一体化的工作内容。设置会计科目及账户作为核算的第一种方法与环节, 充分发挥团队的作用, 以会计主体的适用性要求考虑并制定企业经济活动反映监督的适用性项目。企业会计科目与账户制定好后一般不轻易变动更改, 但根据组织中工作的需要与企业经济活动的变化可以有规划的变动。

第二, 要理顺会计核算中心的作业流程。设置科目及账户、填制凭证与填制账簿在现代计算机技术支持下不需要按部就班完成, 而是实时动态响应, 在完成核算职能的同时, 不断满足组织外部人员的使用需求。此时需明确每个岗位的职责及它输入与输出信息的标准。多人完成同一个环节工作也要明确职责;也可能根据经济活动的实际需要, 在较短时期, 一人完成多个环节工作, 但需注意事后履行审查监督程序。

第三, 建立核算中心信息沟通的方法和标准, 制定团队各协调人的职责分工。各个环节建立平行工作关系的同时, 也要突出团队领导者的作用, 发挥监督领导示范的职责, 即平行与梯度的结合。一般这样的协调人可具体操作一个环节的核算工作, 或是开头或是结尾或是中间, 能带动整个核算环节的有序快速开展, 提升会计信息知识的有效性。

第四, 在会计核算中心建立本部门特有的知识库, 作为核算中心知识创新管理技术上的保证。首先, 聘请高级会计顾问组成专家地图。当核算中心处理各类非日常业务时, 为了保证顺应经济形势的需要, 随时制定处理方案, 既要应对核算工作的需要, 也要满足企业各利益相关者的需求, 还要保证符合相关政策法规;其次, 理顺各方信息知识需求者的访问权限, 以共享为原则, 分清信息知识传递的先后次序, 既要保证信息知识使用的有效性, 也要防止信息知识提前泄露;还有, 要保证各方信息输入输出的顺畅, 减少交流障碍, 提高交流效率。

第五, 促使会计核算中心的学习常态化。建立核算中心特有的学习机制, 包括会计理论与核算业务的演变、会计行为规范与职业操守、新型办公自动化软件的使用、如何使信息知识在中心内外交流等内容的学习规划, 使每项学习内容通过核算中心一人或少数几人掌握, 迅速传递给中心所有成员, 使核算中心每位成员的业务水平能随组织的发展而增长。

(二) 个人知识管理在会计核算中心的应用

知识的分散性, 使知识只能是“特定时间和地点的知识”, 广泛地被独立的个人所分别持有;知识的互补性则反映了知识在观点相互关联的情况下才有价值, 彼此密切相关的一系列观点会产生共振效应, 带来更多的观点。知识的分散性和互补性表明知识管理战略的实施在促进知识创新方面应注重通过多样化的知识互动来实现, 而多样化的知识互动在个人知识管理中体现的尤为明显, 同时个人知识管理对组织知识管理与知识创新起着重要推动作用。樊冶平 (2003) 提出知识管理战略模式分为两类, 一类称为知识管理的编码战略, 在组织知识管理战略中实施的较多;另一类被称为知识管理的个人化战略, 它在会计核算中心七个核算环节中不可或缺。个人化战略的重要特征是人员间的直接交流, 而不是数据库中的知识对象。未经编码, 也许是无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。这对于会计核算中心这样一个与企业各部门都有往来而且与上下级之间都有联系的部门而言, 显得尤为必要, 它也是个人知识管理在会计核算中心实施的具体表现。

会计核算中心人员既是执行本职工作的普通员工, 也是向企业相关部门和人员交流信息传播知识的“领导”人员。在会计核算中心进行的财产清查环节中, 企业生产经营使用的各类资产的账面数据与其实际使用状况需要进行账实核对, 核算中心人员要与采购、生产、销售等部门的相关人员例如材料保管员、设备使用人员、生产技术人员、销售及售后服务人员协作取得必要的信息, 与他们沟通财产的使用状况, 包括各类单据的传递, 还要询问设备财产使用的来龙去脉, 这些一对一的沟通和信息传递是核算中心人员了解真实状况所必须的。当然除了实地盘点的需要, 其他核算环节的信息沟通与交换也可通过电话、电子邮件和视频等方式来完成, 不一定局限于面对面, 应培育多种途径的人员沟通网络。

六、结论

作为管理领域的新生事物, 知识管理已被学术界广泛认可。将机构知识资源视为“可管理”的资产的管理科学, 具体到企业中一个部门的管理还有待深入探讨。一般而言, 信息和知识是不同的两个概念, 但会计核算部门取得并生成的信息和知识, 无法截然分开管理, 也是需要进一步分析论证的。会计核算中心知识管理是将会计工作视为企业管理的组成部分, 承担企业管理的职责, 行使国家赋予企业的权利, 在法律和会计法规的范围内管理企业, 更好地规范会计行为, 维护企业利益。

参考文献

[1]盛小平:《试析知识经济时代的知识管理》, 《情报资料工作》1999年第5期。

[2]吴慰慈:《从信息资源管理到知识管理》, 《图书馆论坛》2002年第10期。

[3]于琛琛:《企业知识创新管理研究》, 《软科学》2004年第18期。

[4]王卫华、杨晓雁:《供应链的知识创新战略设计》, 《物流与采购研究》2008年第11期。

[5]樊冶平:《知识管理研究》, 东北大学出版社2003年版。

现代企业成本管理问题研究 篇7

传统成本管理的方法和经验对加强企业管理, 提高经济效益起到了巨大的推动作用。但随着经济体制改革的不断深入, 传统成本管理中存在的弊端, 制约了企业技术进步, 妨碍企业发展。主要表现:第一, 在成本管理上, 普遍比较重视引进和模仿, 主要依赖现有生产力, 从挖潜节约的角度控制和降低成本, 而缺乏技术进步和管理创新支持;第二, 管理领域中, 只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析, 没有拓展到技术领域和流通领域, 缺乏对产品有关的整个价值链的成本核算与分析;第三, 在管理体系上, 偏重于事后管理, 忽视了事前预测和决策, 缺乏策略成本的管理, 难以充分发挥成本管理的预防性作用;第四, 在成本责任方面, 存在着大锅饭, 没有形成一套责任预算和责任分析的管理体系, 没有与企业经济责任制度密切结合起来, 缺乏明确规范的责任中心, 关联交易价格用于人为调节成本情况严重。笔者认为, 为了适应现代企业制度的成本管理模式应从以下四个方面的问题入手逐一完善。

一、以管理创新和技术进步来降低成本

20世纪, 美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的, 从爱迪生到比尔盖茨, 一个多世纪以来, 美国不断涌现一大批把发明和创新变成现实生产力, 并为美国经济增长做出巨大贡献的创业家。技术发明和管理创新不但为美国盈得高额垄断利润, 也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。这种精神是值得思考和借鉴的, 中国企业与美国企业相比较, 最大的差距于管理思想的保守和技术更新的滞后, 我国国有企业普遍比较重视引进和模仿, 忽视发明和创新;重视科研成果的研究, 忽视生产力的转化;重视生产经营的组织, 忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上, 从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比通过内部挖潜带来的竞争优势大得多, 最关键的就是要锻造企业在新经济时代的核心竞争力。而对成本的有效管理是企业竞争的关键之一, 为适应新经济时代, 现代成本管理需要以管理创新和技术进步来降低成本, 以适应新经济时代对成本管理的要求。

目前, 在我国冶金行业中, 有如下几种具有代表性的成本管理方法, 这些成本管理方法对这些企业降低成本, 提高经济效益, 起到了应有的作用, 各自走出了自己的成本管理创新之路, 值得学习和借鉴。第一, 邯钢实行“模拟市场核算, 实行成本否决”, 以责任会计为中心的成本管理模式。它是对传统计划成本的改革, 使计划成本更趋近于市场。第二, 宝钢采用了“预算—执行—改进”三步走的制度。它能通过及时提示实际成本偏离预定标准的差异, 对产品的实际成本进行日常控制。及时反馈各成本项目不同性质的差异, 增强了生产经营者对成本的敏感性。第三, 武钢采取的成本管理模式是实际成本核算、目标成本控制、责任成本管理。这种管理模式的特点是:将企业职能部门置于企业成本责任总中心与子中心之间, 成为企业内部承接与分解成本责任的纽带, 实现成本责任中心价值量与实物量的科学转换, 保证各种经济信息的畅通, 为企业提供可靠的决策信息。

任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的, 它会随着社会的发展, 环境的变化而不断变化, 决不能静态地去看它, 而要动态地去研究成本管理模式, 不断创新成本管理模式, 以适应形势发展的需要。

二、在管理领域中加强对产品有关的整个价值链的成本核算与分析

(一) 拓展成本核算和分析的领域

成本核算是指“在生产和服务提供过程中对所发生的费用进行归集和分配并按规定的方法计算成本的过程”。成本核算分为传统成本核算和作业成本核算。

成本核算是成本管理工作的重要组成部分, 它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集, 以计算总成本和单位成本。成本核算的正确与否, 直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作, 同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。成本核算过程, 是对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程, 也是为更好地实施成本管理进行成本信息反馈的过程, 因此, 成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用。应向部门成本核算及企业二级管理多元化领域拓展。

(二) 建立有关的整个价值链的成本核算与分析

作业价值链, 简称价值链, 是指企业为了满足顾客需要而建立的一系列有序的作业及其价值的集合体。按照作业成本法的原理, “产品消耗作业, 作业消耗资源”, 一项作业转移为另一项作业的过程, 同时也伴随着价值量的转移, 由此形成作业价值链。在市场上, 真正有意义的是整个经济过程的成本, 企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此, 公司需要从单纯核算自身的经营成本, 转向核算整个价值链的成本, 与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本, 寻求最大收益。

三、建立策略成本的管理, 充分发挥成本管理的预防性作用

(一) 建立策略成本的管理

目前, 产品缺乏竞争优势的主要原因是:生产规模不经济, 生产建设投资高, 产品能耗物耗高, 这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理造成的, 它们对成本影响深远, 在生产经营过程中难以改变, 解决这个问题, 首先是应对现有生产装置及制造程式进行分析, 对确实没有效益的应坚决予以淘汰, 对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。在今后的决策中, 应高度重视策略性成本管理, 把策略性成本管理作为决策的必经程式, 对无成本分析的方案不予批准立项。

战略成本管理以企业的全局为对象, 根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩, 可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中, 通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善, 寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来, 企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间, 价值链不同于价值增值, 它是更广阔的外在于企业的价值系统链, 企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分, 一个链节。因此, 战略成本管理从企业所处的竞争环境出发, 其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析, 而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析, 并由此形成价值链的各种战略。能够运用资讯理论和控制论方法, 实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式

(二) 通过系统的信息规划对成本进行事前预测、决策

我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善, 偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规总是久禁不绝。美国大型企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点:一是由会计专业的内部审计转向管理部门的程式控制;二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作, 走共同审计的路子;三是由单纯的查错防弊转向有系统、有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程式是否有效, 侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。

成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中, 企业作为竞争主体, 应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作, 是一个既有一定理论意义, 又有一定现实意义的问题。成本效益观念。传统的成本管理是以企业是否节约为依据, 片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手, 强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中, 应对比“产出”看“投入”, 研究成本增减与收益增减的关系, 以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。

四、建立责任预算、责任分析的管理体系和明确规范的责任中心

(一) 建立责任预算、责任分析的管理体系

全面推进全面预算管理工作, 建立责任预算、责任分析的管理体系。责任预算的理论基础是受托责任理论, 由于委托人与代理人之间信息分布的不平衡性, 目标函数的不一致性, 由环境多变性造成的委托代理结果的不确定性以及契约不完整性造成的投机行为, 使委托代理关系产生内部矛盾, 产生代理人问题。通过实施责任预算管理, 形成有效的激励和约束机制, 建立良性循环的委托代理关系, 以达到代理人问题负面效应的最小化。

从受托责任控制看, 预算就是将一个组织所承担的受托责任具体化、数量化、货币化, 使之成为受托人的具体目标和控制的具体标准, 因此, 预算实质就是受托责任关系双方当事人有关受托责任的量化协议;而与此相关的责任预算就是在分权管理的前提下, 将一个组织的总目标分解为各个单位的子目标, 将总体受托责任分解为组织内部各责任单位的内部受托责任, 使被授权的责任单位在其职权范围内, 各负其责, 以确保组织受托责任总目标的实现。从这种委托—受托责任的角度看, 责任预算期望完成的目标是受托责任, 其考核认定的对象也是组织内部的受托责任。责任预算事实上是按受托责任的要求来划分各级管理层的责、权、利的, 然而由于在客观上存在着委托人与代理人之间的责权利的不一致, 因此, 在划分责任中心时, 就要充分考虑委托人与代理人的要求, 做到责权利相结合。由此可见, 责任预算划分责任中心的过程实际上是委托人与代理人之间关系的协调过程。从委托代理关系看, 责任预算的整个程序也是围绕受托责任进行的。责任预算在确定责任中心后, 要围绕受托责任的量化、分解、执行和控制、反馈而展开, 最终根据责任报告, 确定代理人完成受托责任的情况, 评价其责任业绩。从上述分析可以看出, 责任预算的程序和方法是建立在委托代理基础上的, 责任预算的结果也体现了这种委托与受托责任的要求。因此, 组织责任预算是以委托—受托责任关系为理论基础而建立起来的一种内部管理控制制度。

在公司成立了预算管理委员会, 制定了具体的管理实施办法, 规范预算编制流程, 强化预算分析监控, 基本形成保证预算实施的闭环管理体系。北方公司的全面预算管理, 体现了由浅入深, 由局部到全局, 由基础数据到完整预算指标体系的过渡, 有效地提升了预算工作层次。目前, 预算管理已经演变成集经营指标、财务指标和考核目标于一体的全面预算管理, 使其逐步成为公司年度经营思想、经营目标、经营决策的数量说明, 成为实施公司战略的有效工具, 成为调度和平衡资源的手段, 成为企业绩效考核的基本尺度, 成为公司的整体“作战”方案, 成为全员当家理财的练兵场。

(二) 建立明确规范的责任中心

美国企业通常把责任中心划分为四个层次, 即投资中心、销售中心、成本中心、利润中心, 各责任中心的职责和许可权由总部通过书面授权来确认, 上不揽权、下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认, 从而使管理层次清晰, 最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。规范的转移价格有利於真实反映各责任中心经营成果, 激励各个责任中心的士气。目前, 我国企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预, 成为人为调整成本的工具。

(三) 将成本控制意识作为企业文化的一部分

1. 将成本控制意识作为企业文化的一部分。

消除认为成本无法再降低的错误思想, 对企业全体员工进行培训教育, 要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的, 人人应对成本管理和控制有足够的重视。

2. 在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。

在日常成本管理中, 积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果, 努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求, 即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励, 不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制, 实现自主管理, 既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。

现代企业质量成本管理研究 篇8

关键词：质量成本,预防成本,检验成本,内部失败成本,外部失败成本,外部质量保证成本

随着物质生活条件的迅猛发展, 市场上的许多产品基本达到了饱和状态, 越来越多的富余, 越来越多的替代产品, 让消费者有了更多的选择, 对质量的要求日益看重, 质量也是他们选择商品的首个考虑的问题, 因此, 把“顾客是上帝”当做服务理念的现代企业来说不得不更好的关注质量问题。而另一方面, 国内市场的愈趋成熟, 再加上跨国公司等的迅速发展, 导致国际国内市场竞争一天比一天激烈, 一个企业, 为了求发展, 谋利润, 产品质量问题是一个不可忽视的问题。国际上, 有权威的ISO系统中ISO9000质量管理系统;国内, 政府一直强调质量问题, 设立国家技术监督局进行质量管理, 打击假冒伪劣, 保证消费者权益, 开展一系列活动, 如“质量万里行”, 影响深远。食品方面还有权威的QS认证系统。既然当今社会质量问题日益突出, 那么进行质量管理也显得更加重要。从20世纪60年代传统的质量管理中发展起来的全面质量管理已经初具规模, 并且已经在国际国内企业得到了广泛的应用。这里我们主要讨论质量成本的管理。

首先, 什么样的产品才能满足质量的要求呢?最简单的说, 就是满足消费者的需求, 安全, 可靠, 适用。另一方面, 从生产者的角度来说, 在生产产品, 提供服务之前必须有一个规范, 一个标准, 而产品质量必须得满足这一规范与标准。

(1) 预防成本, 顾名思义, 是在生产之前为预防生产不合格产品所发生的成本。一个企业增加了预防成本, 那么以后的质量成本支出就会大大减少, 因此预防成本的重要性不言而喻。预防成本又包括质量工作费用、产品评审费用, 质量培训成本、质量奖励费用、质量改进成本、质量管理专职人员工资及福利费用等等。在这一阶段, 企业可以通过培训工作人员, 引进更加先进的设施, 采用安全可靠的生产原料, 组织号召各级部门注重质量的管理, 进行质量监督, 同时在制定标准时与行业先进企业进行对比等等措施。只有在预防阶段做好准备工作, 以后的工作才能更好的开展。

(2) 检验成本是按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用, 以及在检验和评定材料, 在产品是否达到既定的标准所发生的各项费用。企业之所以要发生检验成本, 是为了避免在以后销售环节发现不达标的产品时蒙受更多的损失。现在的许多企业, 就是因为没有做好质量检验这关, 导致在以后发现质量问题时产生了不能扭转的危机。前一段时间沸沸扬扬的“三鹿奶粉”事件, 因为没有进行足够的检验, 三聚氰胺严重超标, 导致多名婴儿因为毒奶粉死亡, 几十万婴儿患病, 而三鹿集团也因此宣告破产。而近一段时间的“霸王门”, 也是因为怀疑砷超标, 影响深远, 导致消费者对此缺乏信心。从种种事例可以看出来, 应该在生产过程中尽早发现不符合质量的产品, 并尽快进行处理, 这样才能避免更大的损失, 而不能因为检验成本过高而敷衍了事, 掉以轻心。

(3) 内部失败成本, 这是在产品出厂前, 因不符合规定的质量要求所发生的费用, 这类成本一般与企业废品数量成正比。内部失败成本包括废品损失、返修成本、停工损失、事故分析处理费用、产品降级损失等。内部损失成本是在检验成本之后发生的质量成本费用, 只有在进行了检验之后才能确定废品的数量, 才发生内部损失成本。在发现废品之后应该及时进行返修等处理, 不能让废品继续在市场上流通, 扰乱市场, 同时侵害消费者权益.这关系到一个企业的诚信问题, 而众所周知, 诚信是企业的根本。

(4) 外部失败成本, 这是与内部失败成本相对应的一种成本。外部失败成本, 是产品出厂后未达到规定的质量要求所发生的各项费用和损失。这其中包括诉讼成本、赔偿成本、退货成本、保修成本、产品降价成本。对外部失败成本的管理也是企业应该重视的。发现问题后及时解决, 才能重新赢得消费者的信任, 把损失减低到最小。有一个很好的例子:丰田公司一旦从用户那里接到有关质量缺陷的投诉, 即使这种缺陷远不至于造成消费者的人身安全, 但丰田公司依然高度重视, 并曾经有几次大规模地召回丰田已售出的车辆。这让我们看到的是一个世界名牌企业的经营理念和客户服务意识, 丰田企业也因此赢得了大家的口碑。但是, 同样有一些企业, 在发现问题后没有找企业自身的矛盾, 而是一味推卸责任, 甚至把问题推向消费者, 后果就可想而知了。

(5) 外部质量保证成本, 是指企业为证明和检验其产品的质量保证能力, 符合顾客提出的特殊和附加的质量保证要求而发生的费用, 如食品的QS质量安全认证。

高质量, 低成本, 看起来有一点互相矛盾, 而在现代企业中, 质量又不得不重视, 低成本也是高利润的保证, 为了衡量之间的矛盾, 企业更应该重视质量成本的管理, 在出现问题产品时, 及时、快速反应, 更应该在预防阶段做好预防成本管理, 这样才不至于产生更多的质量成本, 进而带来最佳经济效益。在控制生产成本的同时很好地控制质量成本, 才能够以适宜的产品满足社会消费者的需求, 提高企业经济效益, 增强企业的核心竞争力, 使企业利于不败之地, 取得长足发展。

参考文献

[1]黄维明, 梁国明.企业质量成本管理方法与实践[M].北京:中国标准出版社, 2007.

[2]万寿义, 任月君.成本会计[M].大连:东北财经出版社, 2004.

现代企业顾客忠诚管理研究 篇9

美国营销学者Oliver (1997) 认为, 顾客忠诚是指顾客高度承诺在未来一贯地重复购买偏好的产品或服务, 并因此产生对同一品牌或同一品牌系列产品或服务的重复购买行为, 该行为不因市场情况变化或竞争者在营销方面的努力而发生转移。Oliver (1999) 又将顾客忠诚细分为认知忠诚、情感忠诚、意向忠诚和行为忠诚四个组成部分, 顾客忠诚的形成过程一般要经历这四个阶段:顾客首先进入“认知忠诚”阶段, 在这个阶段, 顾客在先前对品牌的知识或信念基础上, 形成认知意义上的忠诚;然后, 通过使用或互动, 发展了对品牌的有利态度, 在积累满意的基础上就产生了“情感忠诚”;第三个阶段是“意向忠诚”, 在这个阶段, 顾客对重购意向持有强烈的承诺, 并尽力回避其他替代品的劝说;最后, 重购意向转化为行为, 也就是“行为忠诚”。顾客在前一个阶段形成的忠诚会影响他们后一阶段忠诚发展, 这四种忠诚是一个有序发展的过程。

二、顾客忠诚为企业带来的价值

建立顾客忠诚对企业至关重要。哈佛大学教授W.Earl Sasser.Jr与Frederick F Reichheld研究表明, 在14个行业中, 忠诚顾客每增长5%, 企业利润依行业不同将增加25%~95%。

1、营业收入增长。

在大多数行业里, 顾客对其所忠诚企业的产品或服务的消费数量会随时间的增长而增加。因为随着时间的推移, 顾客对企业的经营理念加深了了解, 对所消费的产品或服务系列越来越熟悉, 对企业的信任度随之增强, 消费的产品或服务的数量就越多, 同时顾客还会交叉购买相关产品或服务, 为企业提供多元化发展的机会。随着顾客购买的数量和种类的增加, 企业的营业收入也会随之增长。

2、节约开发新顾客的成本。

大多数行业都需要利用外部营销手段来开发新的顾客。哈佛大学教授W.Earl Sasser.Jr (1990) 研究表明, 一般说来, 开发一位新顾客的成本是维持一位老顾客成本的5~6倍。换句话说, 维持老顾客的成本只相当于开发新顾客成本的17%~20%。因此, 忠诚顾客越多, 企业用于开发新顾客的成本支出也就越低。

3、服务成本节约。

由于忠诚顾客对企业的产品和服务流程非常了解, 知道如何获取产品和服务的信息, 知道如何方便地从企业得到服务, 甚至实行自助服务, 这本身就为企业节省大量的服务成本;同时企业对忠诚顾客也比较熟悉, 企业了解忠诚顾客的服务预期和接受服务的方式等, 这样服务过程变得更加顺利, 服务耗费的时间缩短, 而且服务失误率也降低, 服务交互过程中的不确定因素大大减少。因此企业为忠诚顾客提供服务的成本要低于新顾客的服务成本。

4、产生溢价。

在多数行业里, 老顾客支付的价格实际上比新顾客所支付的高。由于忠诚顾客在一定程度上已经形成了对企业产品和服务的品牌忠诚, 他们对价格不太敏感, 更看重通过与企业建立持久稳定的关系来保持长期受益, 愿意支付相对较高的价格从而获得更好的产品与服务, 企业可以从中获得更多的利润;而企业的新顾客往往对价格比较敏感, 需要通过促销或价格优惠等措施来吸引他们购买。因此, 忠诚顾客能够给企业带来更大的价值。

5、口碑效应。

当顾客对企业及其产品或服务感到满意并产生认同后, 他们会对周围的人宣传和推荐。忠诚顾客经常会充当企业产品或服务的免费宣传者, 向潜在的顾客进行推荐, 从而为企业带来更多的顾客。尤其是风险比较大的产品, 新顾客在购买之前很难评估产品的质量, 这时忠诚顾客的口碑就显得尤为重要, 在某些情况下其效果甚至胜过企业自身的广告宣传。因此, 企业的忠诚顾客越多, 口碑效应的作用就越大, 企业的顾客来源就越多。另一方面, 根据忠诚顾客推荐而来的新顾客, 其购买目的更为明确, 且更容易培养成忠诚顾客。

6、增强竞争能力。

忠诚顾客会对竞争对手的促销活动产生免疫力。在市场竞争中, 企业通过与顾客进行充分的沟通, 了解顾客不断变化的需求, 为顾客提供高附加值的产品或服务, 帮助顾客在其自身业务领域获得竞争优势, 与顾客建立稳固的长期战略合作伙伴关系, 从而减轻竞争压力, 阻止竞争对手与自己的客户接近。因此, 建立顾客忠诚, 吸引顾客重复惠顾会帮助企业在竞争中获胜。

三、顾客忠诚的驱动因素

1、更加优质的产品和服务。

维系顾客忠诚的最直接的方法就是为忠诚顾客提供更加优质的产品和服务, 尽可能为忠诚顾客让渡价值。有些企业主动与顾客沟通, 了解顾客的需求, 并根据顾客的需求改进产品, 甚至为顾客量身定制, 提供个性化产品。面对消费者个性化和快捷的服务要求, 不少企业建立了完善的客户服务系统, 往往派出有经验的销售人员为忠诚顾客提供更加周到便利的售前、售中与售后服务, 创建服务优势, 让顾客真正体验到“上帝”的感觉, 从而维系顾客对企业的忠诚。

2、更加优惠的价格。

企业通常采用的另一个为顾客让渡价值的直接方法是给忠诚顾客在价格方面一定的折扣或是奖励。忠诚顾客大多持有公司的忠诚卡或会员卡, 这不仅表征忠诚顾客与众不同的身份, 而且持有它往往意味着顾客在价格上可以享受一定的优惠。价格优惠可以刺激顾客的消费欲望, 一方面企业营业收入增加, 另一方面顾客也得到真正的实惠。

3、降低转换成本。

在与企业交往一段时间后, 老顾客通常会发现:如果更换品牌或卖方, 会受到转换成本和只能从现在的卖方获得的延迟利益的限制。转换成本是客户重新选择一家新的产品或服务时所付出的代价。转换成本不仅包括货币成本, 还包括心理成本和时间成本, 它是构成企业竞争壁垒的重要因素。而忠诚顾客与供给企业建立长期稳定的交易关系就可以避免或降低转换成本发生。转移成本的加大有利于顾客忠诚的建立和维系。一般来讲, 企业建构转移壁垒, 使顾客在更换品牌或卖方时感到转移成本过高, 原来获得的利益会因转移而流失, 这样可以加强顾客对企业的忠诚。

4、满足情感需要。

亲和友善的客户关系在企业提供产品或服务的同时, 能够满足忠诚顾客感情上的需要, 通过心理作用, 提升产品价值和企业形象。现在, 很多企业注重对员工进行教育, 鼓励员工在服务过程中与顾客建立融洽、牢固的联系, 并对这种关系的维护进行持续的感情投资。这种投资包括对顾客详细资料的了解, 建立顾客资料库, 以及对顾客进行关系维护的具体措施如:定期与客户交流、赠送小礼品、便利的购物渠道、灵活的付款方式以及针对性的营销计划。

5、掌握更多信息, 形成理性消费。

忠诚顾客与企业发生相对较多的业务关系, 因而对该企业产品的质量、性能、价格、服务等比一般的顾客有更深的了解。他们在产品或服务质量的评价、产品型号的选择、性能价格比的把握等方面比一般顾客更加理智。

四、现代企业实施顾客忠诚管理的策略

1、建立员工对企业的忠诚。

服务利润链 (ServiceProfit Chain) 表明:忠诚的员工决定忠诚的顾客, 那么企业实施顾客忠诚管理, 更好地为外部顾客服务, 首先必须为“内部顾客”———企业所有内部员工服务, 建立员工对企业的忠诚。建立员工对企业忠诚的前提是员工对企业的满意和认同。企业欲建立一支忠诚的员工队伍, 可从以下几方面入手:树立“以人为本”的企业价值观;了解员工心理, 满足员工需求;设计科学的员工培训体系;建立科学的薪酬制度;帮助员工实现职业规划;为员工提供富有挑战性工作;给员工授予充分的权力;营造和谐的工作环境。

2、树立全员一致的顾客导向观念。

企业上下必须统一对“顾客至上”观念的认识, 充分认识到顾客的重要性。而且这种认识应当是企业所有成员的共同认识, 而非仅仅是高层管理者的认识或一线销售人员的认识。只有全体成员都能正确地理解顾客导向, 才能使企业在各项活动中真正贯彻这一理念。为顾客提供优质的商品和超值的服务, 这不仅仅是一线销售人员的职责, 要做好这项工作, 不但需要制度上的保障, 政策上的扶持, 还需要其他部门的协同配合, 如营销部门的宣传策划, 研发制造部门的产品更新以及后勤部门的支持保障工作等。企业全体成员能否统一在以顾客为导向这一要旨下协同作战, 是能否与顾客建立良好关系的关键所在。

3、提供高品质的产品或服务。

高品质的产品或服务是建立顾客忠诚的基础。顾客作为产品或服务的购买者和使用者必然考虑产品或服务的质量、价格、实用性等因素, 对其做出判断和评价。顾客满意与否主要取决于产品或服务的质量。企业应该站在顾客的立场上设计和开发产品或服务, 必须不断进行创新, 包括产品、技术、服务、经营管理等方面的创新, 提高产品质量, 才能有效满足顾客所需, 才能提高顾客满意度。企业不但要为顾客提供高品质的产品或服务, 还要开发满足顾客多样化需要的产品或服务系列, 使顾客有更多的产品或服务选择空间。这样在顾客两边设计层层防护栏, 可最大限度地减少顾客流失。

4、建立完善的服务体系。

为顾客提供完善的服务体系是企业赢得忠诚顾客的重要条件。完善的服务包括产品或劳务售前、售中以及售后的一系列服务。企业首先应使顾客能够方便全面地了解自己的产品, 可通过广告、印制宣传品、寄送样品等方式让顾客在购买之前就对产品有一个比较清晰的认识。在销售过程中, 通过训练有素的销售人员为顾客演示、介绍产品的用途和使用方法, 使顾客掌握产品的性能, 放心购买。企业还要建立一条完善便捷的售后服务渠道, 为顾客随时解决商品使用过程中出现的问题, 对坏损的商品及时给予更换或维修。完善的售后服务体系往往更能赢得顾客的心, 强化顾客的忠诚感。海尔的“星级服务”理念所取得的成功就是一个很好的例证。

5、建立顾客数据库。

在顾客忠诚度的培养过程中, 顾客数据库的作用日益凸显。通常顾客数据库由下列资料组成:个人基本情况、购买行为与习惯、为顾客服务的成本支出等, 顾客数据库中的资料要求精确、及时、动态、完备。因此, 企业必须要对顾客资料进行深入细致的调查了解, 建立起顾客数据库, 并有效地运用数据库所储存的顾客资料, 对顾客进行科学化、系统化的管理, 从而达到提高顾客满意度和实现再销售的目的。

6、针对不同的顾客选择不同的策略。

顾客对企业来说并非都具有同样的价值, 企业应当根据顾客对企业贡献的大小, 对不同的顾客采用不同的管理方式。对于保留时间长、盈利能力高的核心顾客, 应当重点对待, 重点投入;企业可以开展有针对性的一对一营销活动, 满足他们的个性化需求, 为他们提供最好的产品和服务。对于保留时间短、盈利能力高的顾客, 与他们发生业务关系时, 给予忠诚顾客的待遇, 一旦与其业务关系结束, 企业对其关注应当减弱, 保持一种低水平的联系。对于盈利力低、保留时间长的顾客, 首先确定低回报的原因是什么, 区分哪些顾客是具有潜在盈利力的, 可以把他们作为培养成为忠诚顾客的目标, 然后对其积极开展营销工作, 向他们提供与其已购买物品相关的东西。对于盈利力低、保留时间短的顾客, 企业应当及早辨识, 不在其身上做任何投资。

7、营销方式多样化。

树立和巩固顾客忠诚度主要有会员制营销、频率营销、“1对1”营销等营销方式。 (1) 会员制营销是通过赋予会员额外利益 (如折扣、礼品、活动等等) 将一群具有共同兴趣或消费经历的人组织成会员团体或是俱乐部, 使他们不仅加强与企业的沟通, 而且还可与其它会员交流消费体验。久而久之, 这个组织会使会员产生参与的归属感, 进而发展成顾客忠诚。会员制营销是培养顾客忠诚的一种非常成功的营销方式。 (2) 频率营销以奖励客户累计购买产品的方式增加销售量, 并建立顾客忠诚度。越是经常重复购买产品的忠诚顾客越能获得更多的奖励, 这有助于将忠诚顾客和竞争对手的促销活动隔绝。频率营销是一种很稳固的顾客忠诚度建立方式。 (3) 借助于互联网创建的顾客数据库, 企业可以实行“1对1”式的差异化营销。“1对1”式的营销能满足顾客的个性化需求, 一旦顾客个性化需求得到满足, 顾客自然会对企业产生忠诚。“1对1”营销是企业与顾客之间最佳的沟通和营销方式。

摘要：忠诚顾客是企业经济效益的主要来源, 现代企业的管理者们和理论学者应把顾客忠诚管理和顾客忠诚研究作为管理和研究的重中之重。本文首先分析顾客忠诚的涵义及顾客忠诚为企业带来的价值, 然后在阐述顾客忠诚的驱动因素基础上, 提出现代企业实施顾客忠诚管理的策略方法。

关键词：现代企业,顾客忠诚,管理,策略

参考文献

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[6]雷大章.顾客忠诚管理研究[J].管理现代化, 2005, (5) .

现代企业信息化管理对策研究 篇10

关键词：现代企业；企业信息化；信息化管理；对策；

文章编号：1674-3520（2015）-06-00-01

引言

经济全球一体化进程的加快以及社会主义市场经济飞速发展，信息化越来越普及，并且逐渐成为一个企业乃至社会、国家综合实力和地位的标志，企业间的竞争在某种意义上已经成为信息的竞争。企业要想在激烈的市场竞争中获得生存，就必须转变发展理念，用信息化的管理提升自身实力和竞争力。但是企业的信息化管理是一个循序渐进的过程，最根本的是对信息技术的掌握和应用，只有把高超的计算机技术逐渐应用到企业的生产发展、经营管理、售后服务上去，企业才能获得长远的发展。

一、加强现代企业信息化管理的意义

（一）有利于企业的内部控制，加强企业管理

内部管理与外部市场对于现代企业的发展来说都是非常重要的，现代企业管理中内部控制占有很大的比重，在信息化管理中实施信息化将会促进企业的快速全面发展。企业管理的高效性、经济性以及真实性都在一定程度上受企业内部控制的影响，信息化在企业中的实施有利于维护企业内部资源和资产的完整性和安全性。有利于确保企业会计监管的可靠性、准确性以及真实性，进而提高企业管理决策的科学性和合理性。

（二）有助于企业进行成本控制

我国企业逐步认识到想发展必须降低成本，成本控制成为企业发展的重要因素，尤其是在信息时代，必须严格控制成本来谋取盈利。企业信息化为企业获取全面性、系统化、连续性的数据提供了方便，企业随时可以利用所获数据对生产成本进行准确的计算和预测，为企业领导做出更加明智的决策提供了可靠的依据。现代企业成本控制主要考虑影响成本因素的变动，使用信息技术建立相应的模型和方法，来预测成本的波动性，更符合实际，也更能滿足领导的要求。

（三）有利于企业做出科学性的决策

信息化在企业管理中的应用可以实现企业各个部门对企业数据科学合理的分析，进而提高企业管理决策的科学性。企业决策的科学性取决于企业的管理者和企业信息和数据，与企业管理者的能力、才干以及管理经验相比，企业可靠真实以及准确及时的信息和数据对企业决策的科学性具有非常大的影响。企业信息化的管理有利于加强企业消费者与企业的联系，拉近消费者与企业的距离，促使企业的经营战略更加有针对性，促进企业所开发的服务和产品更能够满足消费者的需要，将企业的经营风险降低到最小限度。

二、现代企业信息化管理对策分析

（一）更新观念，提高对企业信息化管理的重要性认识

企业的领导是企业的大脑，指挥企业的行动，决定企业的发展，是企业的关键因素。企业的领导者要转变思想观念，把传统的金字塔式的管理结构变得简单化，提高管理效率。领导还要多向员工讲解、宣传信息化管理的作用，加强员工对信息化管理的认识，让信息化管理深入人心，方便决策的下达和执行。企业的领导者也要坚定信息化的信心，加大对信息化的投入力度，提高信息化在产业中的比重，加强各部门之间的信息交流，为企业发展做出统一规划、整体布局。

（二）提高企业员工的素质，普及信息化知识

企业管理信息化的复杂性和深刻性，要求企业必须培养一批复合型以及高素质的信息化管理人才。由于企业高层对信息化管理的重视程度不够，导致企业内部工作人员的信息化管理水平较低，信息化管理的专业素质也较低。企业应该加强对企业员工的信息化技术的培训，做好信息化知识的宣传和普及工作，促进企业员工信息化知识水平的提高和企业员工素质的提升。

（三）注重前期准备工作

企业在决定开展信息化建设之前，要充分考虑企业自身的实力、发展空间和市场需求，脚踏实地做好市场调研，慎重选择合作伙伴和供应商，不能仅是为了适应市场发展潮流而盲目投入或者听信应用系统供应商的“忽悠”大批量引进信息技术，导致职工的操作技术、资金和信息技术不匹配，造成资源浪费。企业要实现信息化不是购进几个应用系统那么简单，还要打破企业原有的业务流程、对人员岗位进行重新调整，以适应企业的信息化管理。企业还要做好财政预算和资金准备，一个原则是要谨慎小心投入避免浪费，另一个原则是要使投入产出的效益最大化，使企业获得更多盈利。

（四）选择适合企业自身的管理软件

现代企业的信息化管理应用系统众多，包括ERP、OA、BI、CR 和电子商务等，但企业一定要擦亮眼睛，选择适合企业自身的管理软件。企业在信息化管理的初级阶段可以使用一些简单的应用软件，对某些业务的办理进行帮助；在企业的发展阶段，可以引进一些适合企业的管理软件，并培训员工熟练地使用这些软件；在企业发展的成熟阶段可以加大对信息技术的投入，引进一些比较高级的应用系统，如ERP、MI，等等，以促进企业的飞速发展；企业发展到高级阶段时可以把企业的信息化和社会的信息化相结合，提高企业在行业中的竞争力。

（五）深化企业改革

由于各种因素的制约，我国的企业信息化管理在一定程度上进步缓慢，要想推动现代企业信息化进程的快速发展，我国必须加强企业的信息化管理。现代企业要改革企业传统的管理制度，深化企业改革，为企业的信息化管理创造出良好的机制体制环境，采用分步实施和整体规划的原则，建立客户关系以及资源共享等企业信息管理系统，大力发展企业的电子商务，招纳更多的信息技术人才，引进相应的企业信息化管理设备，逐步实现企业的信息化管理，促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]蒋渠红.浅谈现代企业信息化管理研究[J].东方企业文化，2014，（21）：203-203.

[2]马兴德.信息化在企业管理中的重要性及强化策略[J].知识经济.2015-04.