企业降低人力资源成本

企业降低人力资源成本（精选8篇）

篇1：企业降低人力资源成本

《利用外部资源降低企业成本》

成本管理是企业的永恒主题，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。###教授主讲的《利用外部资源降低企业成本》深入浅出，理论与案例颇为丰富，使我耳目一新，茅塞顿开，获益匪浅。以下是我结合本讲题与我公司业务特点的一些个人感悟：

市场竞争激烈的今天，企业会通过加强成本控制和内部控制等各种方法，降低成本提高利润，实现提高市场占有率的目的。而利用外部资源降低企业成本这一课题却一直被国人所忽视。

国美则可谓不折手段地尽一切可能降低成本，尤其是着重于利用外部资源达到降低国美集团的总成本，聚沙成塔地转为最大化利润。低价采购、年底返利、与供应商合作推出专供机、进场费、控制质量成本、采购成本、销售成本降低这些措施无一不体现了：国美上游价值链经营能力的竞争优势是企业发展壮大的强大动力。压缩上游成本减少了库存、减少资金占有率，给国美带来了利润空间，再加上企业后期管理杜绝一切不必要的中间商，尽可能地接触“最终客户端”。不是一味以高价宰客获取最大利润，而是让客户以市场最低价购得产品，客户得到的是“价廉物美”。无形中“回头客”也似滚雪球一样越来越大。谁控制了终端顾客，谁就能号令江湖，控制产品的整个价值链。国美至少做到了！

零售业、消费品行业不会受到宏观调控的影响，最优秀最能赚钱的企业也逐渐由制造业转向作为供应链终端的零售业。从这个意义上来说，零售业与消费品业在今后一段时间，发展潜力之巨大，如何降低企业内外成本，最大化获取利润空间，必将决定着这些企业命运！

同样我司作为一家主营农副产品、天然香辛料生产加工及销售，既属消费品业又属零售业的贸易公司，占据天时地利。怎样借鉴国美，怎样利用外部资源降低成本呢？笔者现学现卖，策划一二。

1．严控采购成本 ：第一.利用科学的决策分析法，合理决定经济订货量、批量，决定采购项目，采购时间;第二.推进集中采购制,建立整个公司统一采购平台;第三.学国美,推进直供应制,逐步取消中间供应商,直接与上游农产品基地采购,与下游终端客户接触。必要时也可指定农产品基地种植“特供香料产品”。

2．严控质量成本：对上游供应商的挑选要百里挑

一、货比三家，严格把关产品质量、挥刀砍到最低价。改善质量和降低成本是相容的。事实上改进质量，会带动劳动成本的降低。

3． 严控销售成本：销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要认真研究各国、各地方的税收等政策，以大销售、大服务、以规模经营降低成本。

4．减少资金占用：选定的长期合作的定牌上游供应商，需有农产品免费暂存仓库、需交纳一定金额的“质量保证金”、付款周期90天；对下游客户，则要求预付一定货物款项，可签定长期指定香料或农产品生产基地，可代加工，贴牌包装等深加工销售。对大限度降低我司资金占用。

总而言之，怎样利用外部资源降低企业成本，是长期理论与实践相结合的深奥课题，需要我们不断地去探索实践。

以上感悟，还请老师多多指正！

篇2：企业降低人力资源成本

发表时间：2008-11-06 10:45:53.0作者：CBISMB编辑来源:中小企业IT采购

制造业产品成本中有一个重要组成部分就是人力资源成本，如何降低人力资源成本将通过以下几个方面来进行讨论分析：

一、建立精干有效的组织体系

很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则就有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。

这样的企业执行力很差，也缺乏市场竞争力，企业能否永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要。另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人很重要、无可替代而影响到工作的正常进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来要挟公司，提出各种要求，不满足就一走了之。这种企业是最大的问题在于没有建立好人才梯队，没有后备人员可以利用。在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不会担心员工因为离职或其他原因出现工作没人做的情况，而且如此一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在特殊员工，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，没有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。在这种企业中，薪资成本相对较低，人力资源成本也更加低，而且风险也小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；再次是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。

二、建立激励导向的考核体系

组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？目前在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、但不思进取，很多事情上面都成了企业绊脚石，如果把这些人请走，老板又觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，而这些人在位一天就又确实会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。

产生以上这些问题最重要的原因就是企业没有建立绩效考核体系，所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。如果能够按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续

下去，很可能就被淘ì了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，往更高的层面去说就是企业文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员自然而然的融入这种气氛中，这也就形成了企业的一种天然的文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于问责惩罚，这种考核制度往往并不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中有很多惩罚条目时，自然会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的项目，这样来激发员工的热情和创造力，可以为企业创造更多的价值。

三、生产及生产管理人员成本控制

生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：

1、车间主管的要求；

2、车间历史最大生产量；

3、车间预测最大生产量；

4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势，后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务，理由即充分又正当，而且如果老板不同意招人，车间主管就可以说不能完成任务别怪我，这样一来老板只能同意了。这样做最后的结果就有可能是各部门人满为患，人浮于事，人多了问题也就多了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等，成本也会随此一路上升。所以在规划人力资源时，必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候应当考虑到以下因素：

1、现有的人员的数量和质量；

2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；

3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；

4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度再纳入到其中去考虑，在招人的时候能够作为标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人数是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。

在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。据权威机构调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，在生产成本中的人力成本和材料损失成本上相差非常大，远远超过培训所需要花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将会把企业的经营思想、目标灌输到员工脑海中，在员工产生凝聚力，这样所产生的价值是无法估量的。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。

四、间接管理人员成本控制

间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人

篇3：企业降低人力资源成本

1 国内外研究现状及评述

1.1 研究现状

成本“粘性”指当成本随着业务量的变化而变化时, 其边际变化率在不同的业务量变化方向上的不对称性, 最早是在研究费用习性时被发现的。Kenneth Calleja, Michael Steliaros和Dylan C.Thomas (2006) 对当代成本行为研究时发现:运营成本增加, 平均约0.97%, 每股收入增加1%, 但减少每1%的跌幅仅0.91%的收入, 即当业务量增加时成本增加幅度大于当业务量减少时成本降低的幅度。并推测这一结果是由于在公司治理和管理监督制度的差异所造成。Anderson等 (2003) , 他们使用芝加哥大学证券价格研究中心开发的Compustat数据库, 通过对1979~1998年在美国上市的7629家公司的64663个公司年度数据的观察, 对美国上市公司的“销售、一般和管理费用 (selling, general and administration, SG&A) ”进行了分析, 发现销售收入每增加1%, SG&A增加0.55%;销售收入每减少1%, SG&A减少0.35%。Argia M.Sbordone (2002) 根据公司劳动生产率边际成本的变动规律优化了劳动力的定价模型。我国学者孙铮、刘浩 (2004) 总结的三个理论, 即契约论、效率论和机会主义论成为目前我国成本粘性产生的主流理论, 这三个理论都是从管理者的角度进行分析的, 与边喜春 (2005) 所提出的费用粘性成因的三方面一致。葛远扬在孙铮、刘浩研究的基础上具体分析了造成成本粘性的因素, 同时提出可以通过改变外部环境、注重行业特点等方法以应对成本粘性所带来的问题。

1.2 研究评述

查阅已有的关于成本粘性的文献, 研究总结出以下几点还存在一定的研究空间:

(1) 目前关于成本粘性的研究还停留在对粘性大小的数据分析对比上, 只是对成本粘性现象的呈现和陈述, 而未有将成本粘性理论运用到公司的经营过程中, 以帮助企业降低成本。在经济高速发展的今天, 企业面临着诸多挑战。当企业业务量减少时, 如何降低企业成本就成为了至关重要的问题, 因而基于成本粘性理论为企业提供具体有效的降低成本的建议就显得尤为重要。

(2) 研究只是对企业运营成本、销售成本、管理成本进行相关的粘性分析, 缺乏对具有较大粘性的人力资源成本的研究。由于人力资源特性所限制, 企业对人力资源的取舍弹性要远远小于其他资源, 所以人力资源一旦获取企业就需要在劳动合同期内持续承担定额的支出, 所以人力资源成本具有较为突出的粘性特征。而目前这一研究领域还处于空白阶段。

(3) 尽管存在一定的文献阐述应对成本粘性所带来的问题的方法, 但并没有根据具体的行业特点及成本属性提出更具针对性的建议。分析产生成本粘性的具体原因, 在企业遭受业务量降低的情况下, 有效利用成本粘性理论, 提高其粘性幅度, 可以帮助企业增大成本降低的幅度, 进而节约成本。

2 人力资源成本粘性的原因分析

研究人力资源成本粘性, 首先要对人力资源成本构成进行一定的分析, 在会计计量中, 人力资源成本多数以历史成本及重置成本来计算。历史成本主要包括人力资源的取得、安置、开发、遣散的实际成本支出 (如图1所示) 。重置成本则包括雇员离去导致的离职成本及取得、开发其替代者的成本 (如图2所示) 。

假设企业现有单个员工的人力资源与市场单个员工人力资源价值相等, 当企业业务量增加时, 企业需从外部市场进行人力招募, 则单个员工人力资源成本增加值为人力资源的历史成本与重置成本之和。而当企业业务量减少时, 企业现有人力资源过剩。若企业不采取裁员政策, 则企业人力资源成本不发生变化;若企业采取裁员政策, 则人力资源成本的减少量仅仅为员工的部分开发成本。即业务量增长导致的人力资源成本的增加量要远远大于因业务量减少而导致的人力资源成本的减少量, 故人力资源成本具有较大的成本粘性。

同时, 根据孙铮、刘浩 (2004) 的研究思路进行分析:在市场经济运行中由于信息的不对称及理性的不充分性, 企业会出现暂时的业务量波动。企业如果立刻对资源配置进行重新调整, 则可能会引起不必要的调整开支, 产生本可以避免的损失, 如果不及时对资源进行调整, 则可能产生资源闲置成本。而且由于目前市场机制的不完善, 经济结构的不断转换, 使得以市场制度为实施前提的约束工具缺乏实施的基础和传导机制。这些因素的作用结果就使得企业整体效率表现低下, 成本控制的水平降低, 导致成本粘性现象的产生。当市场前景较好, 企业业务量上升时, 经理人员往往会扩大企业所能控制的资源, 提高企业管理人员自身的薪酬, 增加企业费用;而当外界因素对企业不利时, 经理人员则不愿马上降低自己的薪酬, 也可能会继续控制大量资源, 使得企业的成本费用难以降低而表现为粘性。

3 人力资源成本粘性的控制对策

对人力资源成本粘性的控制可以从企业内部和外部环境两个方面进行研究。

3.1 外部对策

(1) 加强国家层面的宏观调控。稳定的经济发展环境, 有利于组织保持较为稳定的成本战略, 从而降低企业的成本粘性。加强国家层面的宏观调控, 促使国民经济平稳运行, 有利于资源的充分利用, 使社会经济效益达到最大化。在经济平稳增长时, 对企业的投资规模进行适当控制, 避免企业因盲目投资带来过大的成本压力;国民经济不景气时, 为减轻企业的成本压力, 监督控制企业为降低经营成本而私自降低产品质量和水平及大规模裁员等行为。国家可以通过宏观调控拓宽企业的营销渠道, 或是通过税收及出口优惠等措施增加企业销量, 进而降低企业因业务量下降带来的成本压力, 从而降低其成本粘性。

(2) 完善市场经济及人才市场。完善的市场经济可以确保企业制度有效地运作, 同时还能够营造出公平公正的竞争环境, 使企业运作规范化运行, 进而使得企业管理人员对当前及未来市场前景做出准确判断成为可能, 从而提高决策的正确率, 降低企业经营风险, 使企业沉没成本最小化, 降低其成本粘性。同时, 混乱的人才市场也会造成企业人力资源成本粘性提升。当企业业务量下降或外部经济运行进入萧条期, 外部人才市场并没有对人力资本价格进行及时调整, 这就出现了人力资源价格下降滞后的状况, 导致企业总体成本无法得到及时调整。因此, 健全人才市场, 使人才市场充分竞争, 提高企业人力资源的利用效率, 节约人力资源成本, 从而降低企业的人力资源成本粘性。

3.2 内部对策

(1) 设立跨部门职能。目前我国企业基本是严格的组织机构进行分工, 通过部门间的分工协调完成企业经营活动。但一般情况下, 部门间由于工作内容和工作性质的限制, 会导致不同部门员工工作量不协调。当企业业务量发生变化时, 设立跨部门职能, 对企业人力资源进行一定的调整, 可以提高企业人力资源的利用率, 进而减低人力资源的成本粘性。

(2) 调整休假制度。随着社会的不断发展, 人们越来越重视生活品质的提高。企业也采取多种措施以激励员工。当市场前景不景气时, 企业业务量会出现暂时波动, 企业可以本着自愿的原则设置一定名额的不带薪休假, 这样就可以在短时间内降低企业的人力资源成本支出, 从而减低企业人力资源成本粘性。

(3) 调整薪酬方案。目前我国大多数企业员工的薪酬都是由岗位工资、绩效工资、福利及奖金四部分组成。而对员工的绩效考核多以工作任务的完成率来决定, 而不是根据员工的实际工作量来决定的, 这就导致了员工在不同工作量的环境下收益区别不大。而由于行业特征的限制, 许多企业会随着季节的不同业务量而发生变动, 将员工工作任务量纳入绩效考核的范畴, 这样企业就可以根据工作量的变动而调整员工的绩效工资, 减低企业人力资源成本粘性。

参考文献

[1]Argia M.Sbordone.Prices and unit labor costs:a new test of price stickiness[J].Journal of Monetary Economics, 2002 (49) .

[2]RamjiBalakrishnan, Thomas S.Gruca Cost Stickiness and Core Competency:A Noteon cost stickiness:Some international comparisons[J].Management Accounting Research, 2006 (17) .

[3]Weiss D.Cost behavior and analysts’earnings forecasts[J].The Accounting Review, 2010 (85) .

[4]Anderson M., R.Banker and S.Janakiraman.Are selling, general andadministrative costs sticky[J].Journal ofAccounting Research, 2003 (41) .

[5]孙铮, 刘浩.中国上市公司费用“粘性”行为研究[J].经济研究, 2004 (12) .

篇4：四招降低企业人力成本

浙江经营服装出口企业的姚老板口气透着无奈：“人民币升值1％，服装行业利润下降4％，而整个纺织服装行业平均利润率仅有3.3％至3.4％。现在很多订单一般都是三个月以后交货，但三个月以后的价格很难确定，只能按预计来定价，但客户又很难接受产品价格包含未来人民币升值的因素。虽然最近人民币对美元汇率中间价持续小幅走高，但是美国经济下滑，需求降低，订单越来越少，而我的员工工资可是月月要支付，成本高啊!”

据国家发改委中小企业司的统计资料表明，2008年上半年，全国有6.7万家以上中小企业倒闭，超过2000万工人被解聘。而如今，节约成本已是每个企业决策者都在思考的问题，尤其是中小企业，面对行业的激烈竞争，举步维艰的它们更是如履薄冰。裁员，老板们纷纷试水，抱着控制成本的强烈意愿，他们绞尽脑汁地在想：我们能不能减少10％的员工以控制我的人力成本?

其实，裁员不是解决问题的办法。应从另一个角度去思考：如何才能合理控制人力成本?在现实条件下，如何安排人力资源是最为经济有效的?在2009中国杰出雇主人力资源高峰论坛上，一些知名企业的人力资源总监就当今企业在人才管理上面临的挑战，提出了四条建议。

“乘机”招揽高级人才

在很多人力资源总监看来，经济危机对企业而言既是困境，又是机遇。在经济良好的时候，人力管理者可能并未意识到这个机构中，有多少人的工作量并不饱和，有多少人是企业在“养活”，有多少人可能早已不适应企业运转。而在经济危机的时候，企业可以将人力分析透，哪个员工是不可替代的，哪个员工完全是“混饭吃”的，哪些员工就足够完成工作，哪些员工是冗余的。一番比较，带来的是企业全面“大换血”，适当裁员会使企业精简并重获活力。

同时，经济危机时候，尽管会裁掉一些可替代的员工，但绝不应放弃对高级人才的需求及猎取。在经济危机中转换工作的高级人才，许多会自降身价，也是企业节约成本的大好时机。一个高级人才可以抵掉10个庸才，此话诚不欺人。

从培训中要效率

与其一味裁员不如使员工素质与岗位相匹配。让从业人员具有扎实的业务功底、熟练的操作本领、掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，更能提高企业的效益。这里，培训是一个关键的因素。

一位人力资源总监在论坛上将自己企业在培训上节约成本的经验与大家做了分享。“为了节约开支，我们公司在今年招聘了大量的实习生，并且由一个资深员工一对一地带，这样不仅节约了培训费用，而且大大降低了培训周期，同时也建设了梯队。”

根据现有人力资源状况培养梯队、建没梯队成为在现时条件下的一剂良方。在现实的人力资源中，如果无视梯队的建没，只依靠市场的供给，人力资源的需求恐怕是无法得到满足的，也是无法长期而稳定的。队的稳定性也将得到提升。

成本控制从薪酬预算开始

中小企业老板最想看到的是：“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我需要支付给员工的报酬是多少?达到公司最高业绩目标时能支付多少?达到公司最低业绩目标，我又可以支付多少?什么样限度的人力成本是在企业的可控范围内?”

老板们的疑惑是因为当前大多数企业都没有明确的薪酬预算，在销售不断攀升的时候，没有意识到成本浪费，当业绩下滑时才发现入不敷出。薪酬预算是企业在薪酬管理过程中的一系列开支方面的计划、权衡、取舍和控制行为，薪酬颅算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金，其对象便是人工成本。狭义的人工成本控制又称为薪酬控制，是企业将人工成本控制在可以接受的范围内，这也是老板们所最关心的。

在设计薪酚预算时，要确保几个基本的原则。第一，薪酬的增长机制与人力成本的控制，薪酬平均水平是逐年增长的同时人力成本率是下降的。第二，员工个人工资增长机制。对员工个人工资的增长幅度，要根据市场价位、员工个人劳动贡献和个人能力的发展来确定，对贡献大的员工，增薪幅度要大，对贡献小的员工，不增薪或减薪。第三，确定人力成本的支出与销售额、销售利润的比例关系。

人事外包更加灵活

中小企业，特别是众多中小民营企业没有人力资源部，即使有，也没有系统的人事制度，不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划。这些都是制约民营企业顺利发展的“瓶颈”。而如果民营企业采用人力资源外包，就可以借助外部资源，大幅度提高自身人力资源管理水平，增强市场竞争力。对于经济危机下企业人力调整，许多已经选择“人力外包”的企业认为，这一举措让企业在经济危机的时候，可以灵活地调整员工，并比其他企业对人力的可控性大大提高。

当然，人力资源外包也是有风险的，特别是对于各方面制度都不完善的民营企业来说，如果处理不当，不仅会造成人力资源管理的混乱，而且还可能引出固有矛盾，甚至导致企业的死亡。

篇5：时时刻刻降低人力成本

。而实施无薪休假，仅仅是降低人力成本的冰山一角。经济不景气，企业削减成本最直接的手段是裁员，事实上，那些能保持长久战斗力的跨国公司，把裁员作为一种家常便饭。

美国人力资源协会做过一个统计，在三个人组成的一个团队中，有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的；还有一个人是创造负价值的。而德国人力资源专家马克斯的分析也发现，假如一个人有一份业绩，并不是我们想象中的人数增加，业绩就会翻倍。一个人一份业绩，两个人就小于两份业绩，四个人小于三份业绩，当这个团队达到八个人时，业绩居然萎缩到小于四份！招聘人员过多，会令团队绩效下降。

所以，企业家要准备不断地对绩效差的员工说这些话，“明天你不用来上班了！”、“你被解雇了！”、“你可以考虑到别的地方去发展了！”。杰克·韦尔奇1981年接手通用电器，第一件事情就是裁员，一次裁了两万人，公司股票马上上涨。过了半年，公司股票又疲软了，他马上通过绩效评估，又裁了两万人，股票又开始回升。

请神容易送神难。人手增加是最容易不过的了。很多时候，因为一项工作开始增多，有人就对老板说：“老板，我们真的忙不过来了，增加一个人吧。”老板说：“好啊，那就增加。”人马上招来了，可工作繁忙仅仅是阶段性的，但你增加了的人手，就很难送走。最终变成人只进不出，效率低下，反应缓慢，责任推诿，政治斗争，搬弄是非，最后一潭死水，同归于尽……

人人头上一把刀

砍人手，不是挥刀乱砍，见谁不顺眼砍谁，见谁碍事砍谁，见谁和自己意见不合砍谁，那是流氓打架。你要让走的人，心服口服，并且留下的人不惊慌失措。

人人头上有指标，千斤重担众人挑，是成熟公司在人力资源管理上的原则。聪明的领导者，在每个员工的头上悬一把刀，只要他们有所懈怠，不需要领导者亲自动手，那把刀就会自动掉下来把他杀死。所谓“指标”，就是对每位员工用绩效量化，用利润导向，用数字说话。企业家应尽快去完成以下五项原则：

第一，不管任何员工，目标必须明确；

第二，必须有可以量化的数字。团队员工有两种：一种是创造销售收入的人，他的数字就是10、20万的销售收入。另一种人是花钱的人创造产品，他的数字就是控制成本，考虑如何在保证品质基础上，把原来的花费十万，降到九万。另外，考核成本花费者的另一个指标是，花出去的钱必须转化成价值，如，花一万元买了一台电脑，而电脑要变成价值，必须为公司创造利润，这就把成本变成了价值中心，把营销变成了创富中心；

第三，具有挑战精神，所有目标应该超越你过去已经达成的目标；

第四，目标合理，不能好高骛远；

最后，目标得有时间限制，

如一个员工一年要完成200万的销售任务，最后完成的时间是12月31号，把200万这个数字分解，根据自身业务规律分解到每月、每周，就知道他目标绩效量化在何处。

人人都要佩把刀

你的企业有没有遇到这样的怪事，员工收入增多，企业亏损加剧，员工只关心销售，不关心成本。如果是这样，公司管理肯定出现了问题。

对销售团队的管理，大部分企业都是用收入乘以百分比等于他的佣金。然而，收入是什么？收入只是证明公司有这样的收入进来，并不能证明公司有这样的利润！所以，有时员工是有收入的，但企业是亏损的。这是因为你的管理忽略了成本，所以就别指望员工关心成本。这最终导致员工只关心销售收入，花大价钱请客户，随便打车，把公司钱挥霍一空！

很多顶尖公司不用收入计算佣金，而改成用毛利润(收入减掉直接成本)，用毛利润乘以提成比例，这个提成比例可能会增加，从10增加到15，最后等于他的佣金。

这个巧妙变化，结果将大不相同：第一个好处，员工开始关心成本，自动自发地帮助公司一起节省成本；第二个好处，如果原来是用收入计算佣金，员工很容易迫使公司降价。因为这个时候他只关心收入。“老板，市场竞争太激烈了，客户说不降价，他们就不买了！”“老板，一降价销售额就上去了！”可公司一旦降价，10－9＝1，但10如果降到9呢，9－9＝0，公司无钱可赚，但员工个人利益仍有保障。

低工资+高绩效=高利润

真正的人性化管理，不是让员工放松懈怠，或鼓励员工贪图安逸，而是给员工一个公平竞争的舞台，体现出效率！这是对你员工最大的关怀！

那么，请追求团队的高绩效和低成本，不要让他们拿到工资就满足！给他们最低的工资、最高的绩效！

曾有一位游人旅行到乡间，看到一位老农，把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，觉得很奇怪，于是就问：“老公公，为什么不把草放在地上方便牛直接吃呢？”老农说：“这种草虽然质量也不错，但我要是放在牛嘴边上，它就不屑一顾，吃得很少，如果我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光！”

人也一样，他们容易满足，安于现状，不愿意改变。要让人改变，就是要让他有危机感，用难完成的任务激起他的斗志！我们所谓的低工资是什么呢？在其收入比例中，只有20%是工资，80%是绩效。工资低，公司负担就小了，成本也就降下来了，同时逼着员工追求绩效最大化。假如一个员工收入是5000元，有1000元是基本工资，那4000元来自于绩效考核。如果这个员工总收入是一万元，那么他的工资是元，绩效是8000元。用这种手段，即使人手多了，但因为每个人工资低，又都创造了高绩效价值，还是不会给公司带来太大的负担。

篇6：企业降低人力资源成本

公司全体干部职工：

为贯彻国务院关于在全社会开展资源节约活动的通知精神，落实市委、市政府关于开源节流、节能增效的有关要求，全面推进能源、资源节约和综合利用工作，树立人人讲节俭、事事讲节约的风气，形成节约光荣、浪费可耻的风尚，公司党员志愿者，向全公司干部职工发出开展“降低成本、节约资源”活动的倡议：

1、白天充分利用自然光，尽量不开照明灯；夜间减少开灯数量，做到“人走灯灭”，坚决杜绝长明灯。

2、尽量减少计算机、打印机、复印机等用电设备的待机时间；有省电功能的，启用省电模式；长时间不用要关机，延长设备使用寿命。

3、提倡打印双面用纸和信封、复印纸的再利用，充分利用OA办公自动化修改文稿、传递材料和收发文件，努力实现无纸化办公。

4、对可以再利用的办公耗材（如墨盒、硒鼓等），坚持修旧利废，实现资源再生和循环利用。尽量减少使用打印机、复印机和传真机的次数，节约办公耗材。

5、用办公电话联系工作业务尽量长话短说，言简意赅；不用办公电话聊天，拨打内部电话使用内线（后四位数）。

6、合理调控空调温度，尽量减少大功率运行的时间,下班时及时关闭空调。

7、合理安排车辆行驶路线和乘车人员，减少车辆空驶里程；定

期维护和保养车辆，降低油耗。

8、爱护公共物品，平日搞好维护，发现破损及时报修。

9、严格执行接待客人用餐标准，减少陪餐人数，节约接待经费。

10、节约用水，洗手、冲厕后要关好水龙头，杜绝长流水。

开展“降低成本、节约资源”活动，是树立和落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的要求，是全面建设小康社会、率先基本实现现代化的要求。让我们积极行动起来，从自身做起，从现在做起，从点滴做起，努力争做降低成本、节约资源的表率，为建设繁荣合肥、平安合肥、文明合肥，创建全国文明城市贡献力量！

篇7：企业降低成本典型发言

篇一：节约成本演讲稿

节约成本演讲稿

节能降耗 降低成本为了进一步增强企业发展推动力和凝聚力，提升员工热爱企业的思想意识，使员工对企业有使命感、归属感，集团党委特举行本次“爱企如家”教育活动，活动以“从我做起，节约一滴水，节约一度电”为主题，要求广大员工从实际出发，无论是在生产或生活中，都要注意节能降耗，从每个人做起，从身边做起，从点滴做起，从举手之劳做起。“节能降耗是公司长期发展的重要工作，节能降耗就意味着增效，只有增效我们的企业才会有更好的明天”在此次教育活动中，使我深深体会到“节能降耗”工作的重要性，并对节能降耗有了更深层次的认识，节能降耗从我做起，以不断增强资源忧患意识、节约意识和环保意识，从而提高企业能源的使用效率，节能降耗。节能降耗，简言之就是节约能源、降低消耗，用最少的投入去获取最大的经济效益。

一、下班时时随手关灯、关电脑，节约每一度电；

二、洗手、刷碗要及时关闭水龙头，不用长流水，注意节约用水；

三、在用纸方面也采取了大量方法节俭，除了正反面使用外，一般我们能不用纸就不用纸，尽量无纸化办公。作为材料会计的我，深知材料对产品成本的重大影响，认真登记材料明细帐，随时掌握主要材料价格信息，保证成本摊销的准确性。随时对比，汇报各个厂家材料的价格、质量哪个厂家的材料即便宜质量又好，节约每一分钱。车间工人一贯的做法是“有好的不使用坏的，有新的不使用旧的” 加强物资出入库的管理，材料的再生利用可以大大降低成本，如钻头、合金刀等工具可以磨完了继续使用即降低能源，又做到了降低成本。节能降耗是每一位员工的责任，从小事做起，当我们看到掉在地上的一个钉子，一个螺母随手捡起来举手之劳即做到了节能降耗又美化了环境何乐而不为呢？加强车间半成品的管理，做到入库半成品没有废品，残次品，出现残品时要及时检修，要做到物有所用，不浪费每一种原料。节约是一种美德，每个人都应从点滴做起增强节约意识，世界上没有做不成的事，只有不愿意做的事！我相信，只要我们去做了，哪怕只是很微小的一丁点节约，都能给企业带 来很大的改观！“世上无难事，只怕有心人”，只要我们用心做好节约，在工作中(来自: 书 业网:企业降低成本典型发言)处处注意培养节约意识，为公司出点子、想办法，节能降耗，减少成本，从自身做起，增强市场竞争力，为企业的持续稳定发展做贡献。

篇二：在公司降本增效 管理经验交流会上的讲话 在公司“勤俭节约 挖潜增效”经验交流会上的讲话

二〇一五年十二月七日

同志们：

今天，我们在这里召开“勤俭节约、挖潜增效”经验交流会，目的是为了总结公司近三年来“勤俭节约、挖潜增效”活动开展情况，肯定成绩，分析问题，交流经验，共同提高，促进活动更加深入有效的推进。会上，杨处长对公司“勤俭节约、挖潜增效”活动开展情况作了全面介绍，荣副处长通报了33条“勤俭节约、挖潜增效”的好经验、好做法，八家单位作了典型发言，其他单位进行了经验交流。会议达到了开阔视野、启发思路、寻找差距、相互学习、推动工作的效果，开得很好、很成功。

下面，我就“勤俭节约、挖潜增效”活动再讲三点：

一、肯定成绩，正视问题

“勤俭节约、挖潜增效”活动开展以来，无论是公司层面还是各二级单位，都对此项活动给予了高度重视，各部门、各单位全面制定方案，认真查找问题，狠抓措施落实，组织得力，推动有效，使活动得到全方位、多层次推进，取得了较好的阶段性成果：一是截至11月底，公司“四降低、两压缩、两加强”八项措施共节支**亿元，提前超额完成了全年指标；二是公司各单位结合实

际，有针对性地挖掘内在潜力，绝大多数单位都较好地完成了阶段性节支指标，部分单位还自我加压，大幅超额完成公司下达的节支任务；三是企管法规处在收集整理的基础上，形成了公司33条“勤俭节约、挖潜增效”的好经验、好做法，有利于更好地推广交流经验、取得更大成效；四是通过“勤俭节约、挖潜增效”活动的深入开展，勤俭节约不仅成为各单位改善经营的重要手段，还促使公司上下形成了良好的节俭风气和文化，使广大员工真正把勤俭节约作为了一种自觉行为，将对企业提升发展质量带来深入持久的正面影响。应当说，“勤俭节约、挖潜增效”活动能够取得较好的成效，与各部门、各单位的大力组织推动是分不开的，大家在活动开展过程中动了不少脑筋，下了不少力气，付出了巨大的努力，在此，我代表公司向在“勤俭节约、挖潜增效”活动中做出贡献的广大干部员工表示衷心的感谢！

在充分肯定成绩的同时，我们也要正视活动开展过程中存在的种种问题，研究分析解决方案，抓好整改落实，促进活动有效开展。对于存在差距的单位，要进一步提升重视程度，与先进单位认真进行对标，深入分析问题，持续进行整改，力求使“勤俭节约、挖潜增效”活动得到深入有效的开展；对于活动推进富有成效的单位，也要按照问题管理法的要求，持续不断地发现问题、分析问题、解决问题，进一步深挖内在潜力，力求做到好中求好，精益求精。

二、升华认识，切实重视 思想决定行为。要持续开展好“勤俭节约、挖潜增效”活动，提升思想认识、强化重视程度是基础和前提。

（一）“勤俭节约、挖潜增效”活动是企业提高经济效益的重要途径

公司重组成立以来，除2008年因油价持续走高，公司工作量较为饱满外，2009年受世界金融危机影响，公司工作量开始大幅减少，虽然经过努力超额完成了 公司下达的经营指标，取得了较好的经营业绩，但工作十分艰难。进入2010年，随着世界经济的回暖复苏，公司的经营形势有所好转，但总体上看仍不容乐观：1-11月份，有5个单位没有实现跨线运行，占被考核单位的21%；受蒙古市场全面停工和印尼等国际市场工作量不足的影响，将减收12亿元左右，部分单位受此影响而在经营上出现困难；全年消化折旧、员工工资增长、材料价格上涨等因素，将增支7亿元左右。从当前及今后一段时间看，公司仍将面临施工价格较低、施工费用上涨、工作量不饱满等问题，这些问题的存在，将直接影响到公司的经济效益。对于我们企业来说，实现经济效益一方面依托于扩大市场、创收增效，另一方面就是要依靠勤俭节约、挖潜增效。在做好扩大市场、创收增效的基础上，我们要充分发挥勤俭节约、挖潜增效的重要作用，做到扩大市场、创收增效与勤俭节约、挖潜增效并举，取得效益最大化。

（二）“勤俭节约、挖潜增效”活动是企业提升管理水平的有效手段

公司重组以来，十分重视企业管理工作，研究制定了引领企业发展的“16246”发展战略，制定出台了500多项规章制度，引入建立了QHSE、ERP、内控等现代管理体系，通过开展“两学习、一加强”和“强、达、争”活动，基层基础管理得到进一步加强。正是由于建立了完备的管理制度体系，公司在激烈的市场竞争中经受住了考验，克服了金融危机给石油行业带来的重大冲击，企业实现了又好又快发展，2008、2009两年均超额完成上级下达的经营任务，连续两年经营考评为A类。虽然在完善的管理制度支撑下，企业取得了突出的经营业绩，但与公司提出的建设优势突出的国际化石油工程技术服务公司的发展目标相比，与“没有最好，只有更好”的要求相比，公司各项管理工作还有待进一步提高，仍存在要求不细、标准不高、措施不当、责任不清、执行不严、效率不高等管理粗放问题。开展“勤俭节约、挖潜增效”活动，就是要进一步加强精细管理，真正做到管理上精雕细刻，生产上精耕细作，经营上精打细算，全面提升企业综合管理水平，提高经济效益。

（三）“勤俭节约、挖潜增效”活动是企业应对市场竞争的有力武器

当前，外部市场竞争仍然十分激烈，在装备技术相当、队伍综合实力相差不大的情况下，竞争优势在很大程度上体现在价格优势上，谁的价格有竞争力，谁就能在市场竞争中赢得主动、占得先机。在这种形势下，如何不断地降低成本，取得价格上的比

较优势，就成为市场竞争中的有力武器，因此，我们必须贯彻落实公司制定的低成本发展战略，坚定不移地坚持开展“勤俭节约、挖潜增效”活动，推行精细管理，杜绝“跑冒滴漏”，做好增收节支工作，挖掘内部潜力，提高经济效益，保持公司生产经营成本在上级同类企业中处于领先地位。只有如此，我们才能赢得市场竞争的优势。

三、突出重点，优化方式

“勤俭节约、挖潜增效”活动是一项系统工程，也是一项长期性工作，各单位要结合本单位实际，有针对性地开展工作，围绕重点工作，抓住重点环节，力求取得重大突破。要围绕工作重点开展好“勤俭节约、挖潜增效”活动，根据公司及本单位工作重点，确定“勤俭节约、挖潜增效”活动的目标，制定具体措施，精心组织实施，使“勤俭节约、挖潜增效”活动与本单位重点工作有机结合，相互促进；要找准生产经营中的薄弱环节开展好“勤俭节约、挖潜增效”活动，结合本单位生产经营实际，搞好管理现状调查和分析，认真梳理管理流程，分析查找存在问题，找出薄弱环节和管理漏洞，提出工作重点和目标，确定具体的增效项目和管理措施；要针对管理过程中出现的新情况新问题，开展好“勤俭节约、挖潜增效”活动，及时寻找和发现管理过程中出现的问题，根据新情况新问题，把“勤俭节约、挖潜增效”活动与解决实际问题相结合，推动活动开展；要发挥专业部门的重要作用，把各专业路日常工作与“勤俭节约、挖潜增效”活动有效衔 篇三：降成本增效益演讲稿

强意识、提质量、降成本、增效益演讲稿

尊敬的各位领导、同事们大家好!今天我演讲的题目是：“勤俭节约、节能增效从我做起”

曾几何时，伟大领袖毛泽东掷地有声的一句话：“浪费是极大的犯罪”，指引着几代人艰苦创业，自力更生!而今，我们 人在推进“增强意识、提高质量，降低成本、增加效益”的管理上，正一步一个脚印的向前迈进!如今同行业竞争越来越烈，我们正经历严峻的考验，产品的同质性让我们只有通过节能降耗降低产品成本，保证产品质量来提高我们的竞争优势。如何节能降耗，每个人都在思考这个问题。

有人问：“我能做什么?”

答案很简单：从我做起，从小事做起，从自身岗位做起

我是一名办公室职员，我会从使用电灯、电话、电脑、空调、饮水机、复印纸这些方面入手。纸张双面打印、复印。及时关紧正在滴水的水龙头、冲洗东西或洗手时，不要让水龙头大开或一直开着。办公室的空调调至低档运行，用完电脑后，主机、显示器及时关掉。调低电脑屏幕亮度，这样每台台式机每年可省电约30度。电脑显示器、打印机的待机功耗都为5瓦左右，下班后不关闭电源开关，一晚将至少待机10小时，全年将因此而耗电36.5度，而且会缩短电脑、打印机的寿命。这些细小的习惯虽然只是简单的“高抬贵手”，但人人如此，天天如此，不经意间就会为我们公司节省一笔不小的财富。

如果我是一名车间操作工人，我会严格执行操作规章制度，苦练基本功。我们一线工人是节能降耗的主力军。设备的及时维护，减少跑冒滴漏，平时节约一滴水，收集一勺料，拾起一根焊条，收起一颗螺丝钉积小成多，减少了浪费就是创造了利润。

如果我是一名技术人员，在工程项目设计上，做到细心、上心，考虑周密，在符合要求的前提下，做到设计合理，运行简单，减少工程量和机械设备及辅料的投入。以最少的投入资金、人工、运行费用，达到工程项目的要求。

如果我是一名项目经理，会在项目施工过程中，根据实际情况，合理优化施工工艺，避免无用工程的施工，从而减少材料的消耗。对剩余物资搞好管理，合理存放，以便工程结束后回收再利用。

节能降耗不是一时的、而是永恒的话题。节能降耗，从我做起，就要从思想上崇尚俭朴，以勤俭节约为荣、铺张浪费为耻，抛弃“家大业大，浪费点儿没啥”的思想。“千里之堤，溃于蚁穴，”有些看似点滴的浪费，就像“蚁穴”一样，侵蚀着坚固的根基。我们不能不屑一顾于一滴水、一度电、一张纸、一根焊条的价值，那是企业效益的根本所在。公司的每一名员工都应自觉地投入到节能降耗

活动中去，坚持不懈地做好节约能源的工作。树立一种“点点滴滴降成本，分分秒秒增效益”的节能意识，以最好的管理，来实现节能效益的最大化。

现在，我惊喜地发现，长明灯熄灭了;电脑几天不关消失了;没有人占用办公电话拨打情感热线了;复印纸的背面又在废物利用了，项目施工中辅材的利用率提高了??作为一个有责任感、荣誉感和使命感的 人，都应抓住点滴时间，刻苦钻研业务，练就过硬技术。只有具有精湛过硬的技术，才不至于在生产中出废品次品，才能避免更大的浪费。只要细心的去做，认真的思考，就一定会找到节能降耗的途径。

篇8：如何发挥资源效能降低烧结成本

近年, 我国钢铁行业的供需矛盾日益加剧, 伴随劳动力、原燃料价格的上涨使国内钢铁行业的利润水平不断下降, 多数钢铁企业都处在微利状态。为应对高成本压力, 宣钢采取一系列节能降耗措施, 最大限度降低产品成本, 积极赢取利润空间。烧结生产作为钢铁工业能耗较大的工序, 重点针对原燃料质量劣化的实际, 从工艺技术改进入手, 推行“减量化”、“资源化”、“再利用”, 在保证烧结矿质量的同时实现炼铁生产的效益最大化。

1 影响烧结成本的因素分析

从烧结矿生产成本构成看, 原主料和燃料、动力成本占烧结总成本的90%以上, 而工资及附加费、制造费用仅占不足10%。同时, 分析整个烧结生产成本的控制过程, 原主料成本和燃料、动力成本两项因素存在较大不确定性, 二者的变动直接影响整个生产成本的完成;特别是原主料成本, 它的大小与当期的原主料质量、入烧结构、生产状况等密切相关, 因此, 降低烧结矿成本应该主要从降低原主料成本和燃料、动力成本上下功夫。

2 降低烧结成本的主要措施

2.1 消化库存原燃料, 最大限度减少资金占用

从2008年下半年, 随着钢材价格的一路下跌, 宣钢公司的生产经营困难重重, 特别是高价原料的高库存量带来的成本负担异常沉重, 直接影响后续的生产效益。宣钢在烧结生产中采取最大限度利用库存原料资源进行生产, 减少资金占用, 降低原料成本。在入烧结构中一改多年的大比例精粉烧结, 将精粉率由过去的35%~40%降低到10%左右, 并增加外粉比例至45%, 最大限度消耗库存外粉, 使当时价格相对较高的精粉进厂量降至历史最低, 大大降低了原料的采购和库存成本。

2.2 大比例配加低品质外粉

进入2009年上半年, 面对外粉价格一度较低, 宣钢加大外粉采购。在烧结生产中充分利用低品质外粉, 使烧结外粉比例保持在45%左右, 并进行了多种外粉大比例配烧生产实践, 从确保混合料水、碳稳定, 加大料层厚度, 采用较高的烧结矿碱度等方面改进操作, 在降成本的同时保证了烧结矿质量。

2.3 最大程度实现固体废弃物的再利用

近年, 宣钢通过工艺改进, 对高炉炼铁和转炉炼钢生产中产生的烟尘、粉尘等排放物以及地皮杂料、轧钢皮 (铁鳞) 、钢渣等固体废弃料进行回收利用, 并逐步加大混匀杂料的使用力度, 入烧混匀杂料配比从过去的7%提高到13%左右, 取得明显的经济效益和社会效益。

2.4 发挥资源效能, 降低烧结固体燃耗

2.4.1 优化工艺参数, 合理控制烧结矿Fe O

烧结矿Fe O是衡量一个企业烧结技术水平的重要标志。烧结矿的Fe O与配碳量成正比关系, 一般Fe O每升高1%~2%, 配碳增加约1%。长期以来, 宣钢在烧结生产操作中为保转鼓强度, 烧结矿Fe O含量控制较高, 不仅造成烧结固体燃耗增加, 而且影响烧结矿还原性。随着操作观念的更新, 近年不断开展降Fe O攻关, 在实际生产中采取厚料层、低配碳、低水分操作, 保证烧好烧透等措施, 在保证烧结矿强度达到79%的前提下, 将烧结矿Fe O控制标准由8.5%~10.5%降至8%~9%, 使烧结固体燃耗相应降低。

2.4.2 合理调整烧结燃料结构和配比

为稳定烧结用燃料结构, 宣钢炼铁厂制定了360m2烧结机实施全焦粉烧结的技术措施, 并规定在焦粉量受限的情况下需增配煤粉时, 严格按煤焦比按1:3的比例使用。为保证合理的燃料比, 将燃料比先设定在4.2%~4.8%, 再根据入烧结构的变化, 适当摸索适宜的燃料配比, 且燃料调整幅度每次不得超±0.2%。

2.4.3 完善工艺设施, 改进技术操作, 控制适宜的燃料粒度

燃料粒度应与混合料中含铁原料粒度相适宜, 粒度过大或过小都不利于烧结过程的进行。在控制燃料粒度的工艺技术改进中, 一是通过加强对燃料的破碎管理, 增设燃料预筛分系统, 解决粒度偏大和合格率偏低问题。二是针对烧结外粉率偏高的入烧结构条件, 确定燃料-3mm控制标准, 严格控制燃料粒级过粉碎, 燃料-1mm小于35%, 延长高温保持时间, 改善烧结过程。三是严格货位存放管理, 做到分品种、分质量堆放, 保证燃料的分破、分用。

2.4.4 蒸汽预热混合料, 提高料温

回收环冷机高温段的热废气生产蒸汽, 通入混合料仓预热混合料, 并采取混合机添加水加热、红泥蒸汽预热等措施, 在保证蒸汽温度和压力条件下, 保证混合料温度达到56℃以上, 降低过湿层对烧结生产影响。

2.5 推行标准化操作, 改善技术指标

制定完善了烧结标准化操作手册, 通过强化工艺标准操作, 对烧结机机速、料层厚度 (确保厚料层) 、料面的压料、终点控制、点火温度等方面进行量化控制, 对入烧水分、燃料粒度进行岗位测定, 提高了职工技能及信息反馈的及时性、准确性。在此基础上, 进一步加强工艺监督及考核, 实行工艺跟踪及抽查制度, 促进了烧结矿质量指标的稳定。

2.6 实施烧结生产的减量化

产能过剩、需求不足是造成近年钢铁行业疲软的主要原因之一, 搞好产需平衡、执行以销定产, 是目前钢铁企业争取利润空间的主要应对措施。宣钢烧结生产陆续淘汰了能耗高、产量低的小烧结系统, 形成以两台360m2烧结机为主要生产线的现代化烧结系统, 并将替换的富裕劳动力安排到其他生产车间, 降低了劳动力成本支出;另外, 烧结系统还根据高炉生产情况适时限产停机, 减少了耗能费用支出。

参考文献

[1]邝伟良.浅谈建筑节能现状及节能设计措施[J].建材与装饰 (下旬刊) , 2008.

[2]刘华伟, 娄树立.浅谈建筑节能存在的问题及对策[J].建筑设计管理, 2008.

[3]贺建邦.浅谈绿色建筑的发展现状与方向[J].山西建筑,

[4]高泉平.低碳理念下绿色建筑的经济效益分析[J].武汉理工大学学报, 2010.

[5]李先林.浅析提升我国绿色建筑经济效益的策略分析[J].科技资讯, 2011.

(上接第65页)

3 结论

降本增效是每个企业增强竞争力的源动力, 它需要创新与积累并重。宣钢公司在烧结生产中, 以满足高炉冶炼需求为落脚点, 通过深层地对标挖潜, 寻求降成本的微小空间, 实现了降低成本与保证质量并重的目的, 推动本企业烧结生产技术进步。

参考文献

[1]薛俊虎, 等.烧结生产技能知识问答[M].冶金工业出版社, 2004.