生产企业如何降低成本

第一篇：生产企业如何降低成本

家具企业如何降低成本

以下资料由谷唐企业管理咨询有限公司整理提供

随着家具企业间竞争的日益激烈与市场的日益规范，要求企业必须依靠完善内部管理、提高质量、降低成本去重新获得发展的机会，现代物流是家具企业降低成本、取得竞争优势的重要来源，配送的是直接与消费者相连的重要环节，地位十分突出。

家具企业要想取得竞争优势，必须找到新的切入点，除了在管理、服务方面创新外，还应该在其物流配送上进行有效的改进。跟其他产品物流相比，家具物流还有其自身的特点：家具本身体积比较大，且不能随意压缩分割，需要占用更多的运输空间;再加上消费者对家具产品的运输要求比较高，产品外观的破损、油漆的脱落都会影响购买行为和顾客满意度;如何针对家具企业物流的特殊性制定切实可行的物流配送模式，对物流配送进行管理，是每一个家具企业管理者所急需解决的问题。

如何解决家具企业在物流配送中流通环节多、响应速度慢、效率低下、费用高昂等问题，通过流程优化、信息平台构建、运输整合等方法解决存在的问题。

家具企业精益生产咨询知名顾问公司---谷唐国际企业管理咨询有限公司是广东省甲级资质咨询机构，咨询服务机构示范单位，在精益生产管理和精细化管理方面丰富的实战辅导经验，从事咨询行业10年来，一直致力于为服装五金汽配皮具箱包机械家具企业在提升效率、降低成本、减少浪费、缩短交期、提升品质方面而提供专业服务。

接受过我们服务的企业在企业利润目标的实现、运营指标的控制上取得明显的可量化的改善效果的同时，其运营系统和业务流程也得到升级和优化，技术和管理人员的整体素质更得到了快速的提升，从而大大提升了企业的整体竞争能力，为企业的可持续发展提供了有力的保障。

第二篇：降低生产成本 提高企业利润

降低生产成本，能够为企业赚取更多利润。归根到底企业经营的目的还是为了利润，所以企业应该追寻更多更好的方法来降低生产成本。

但是降低生产成本并不是摒弃产品质量，如此不仅捞不到任何好处，反而对企业的长期发展不利。所以降低生产成本的前提必须是保证产品质量。在此基础上，企业可以从以下几方面来降低生产成本：

一、降低采购成本

采购成本是企业购进原材料的关键费用。现在采购原材料里面的漏洞多，如同样价格的产品，开发票时，把采购价格提高一些，填写在发票里，然后到财务报账。还有些采购人员用假发票来作账。更有些采购时，有价格优惠与折扣，采购人员隐瞒这种价格差异，按市场价购给企业，自己谋取私利。因此，企业要派诚信的、有议价能力的采购人员去采购。再者，现在的原材料采购价格其实是受市场因素波动的，企业方可以与原材料供应方签订长期供应合同，以减少价格波动，来降低企业采购成本。还可以提供各种技术与帮助，来使原材料供应方降低成本，以达到我企业降低成本之目的。另外一种降低生产成本的方法就是提前冬储。此方法可以合理避开原料需要高峰，避开高价采购时间区域，通过采购时间差，降低采购成本。

二、降低原材料成本

在企业的产成品中，原材料的成本占到大约60%到70%，其所占的比重相当大，它直接影响着材料采购的多少。因此，企业应当降低成本、节约材料，杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象。如果在生产过程中，原材料的成本降低了，而产品的价格不变，那么企业的利润将会大大的增加。一要制定产品的单位材料消耗定额，即确定在一定生产条件下，制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准，它一般为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额。二要编制完工预算，并据此向供应部门下达材料采购计划，同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算，制定材料消耗定额，在生产过程中，要消耗各种物资，因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面，要严把材料消耗定额关，根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制，建立材料限额卡，填写限额领料单。而且，企业生产部门也应加大考核力度，对超定额领料的生产部门，除了扣其奖金外，还要扣生产部门负责人的年终分红等。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本

三、降低生产损失成本

在产品生产过程中,必然要发生一些损失,如废品损失、停工损失等。对于大部分损失,都是列入产品成本的,因而,不断地减少生产损失,也可以降低产品成本。有时生产过程中发生的损失，不但是造成了废品而且还可能造成一个车间、一条生产线或整个企业的停产，其损失就很大。

四、降低储存成本? 库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费;另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。

五、降低时间成本

时间不可以重来，是不可再生的资源。时间成本是指一定量资金在不同时点上的价值量产差额。我国的大部分企业，浪费时间这个成本，真得很厉害。完全没有时间观念。作决策拖拖拉拉，执行拖拖拉拉，交货期拖拖拉拉，检验与审核拖拖拉拉。这一拖拉，时间成本就增加了。把时间成本计算在产品成本里，产品就不具有了价格优势。而企业中的时间成本是为了达到某种生产目的，占用或使用如资金、材料而引起的应当支付费用。也就是说这种时间成本，是实实在在的金钱成本，而不是虚拟成本。例如，一件产品一分种可以生产出来，但是企业多花了二分钟才生产出来。这无形中就增加了时间成本与人工成本。本来一个月可以办好的事情，拖了两个月，这两个月里，同样要付员工工资。而且事情是同样的事情。有时，由于时间担搁了，机会错过了。这拖的两个月，浪费了三种成本，一是时间成本，二是人工成本，三是机会成本。如果换算成金钱，不是一笔小数目。所以企业一定要降低时间成本，提高工作效率。

六、降低经营成本 经营成本包括主营业务成本与其它业务成本。主营业务成本，有直接材料成本、直接工资成本、间接材料成本、间接工资成本、其它直接支出、制造费用、管理费用等等。降低经营成本，有几个方法可以借鉴;一是尽量采用高科技的设备，来提高生产效率。但是有个前提条件是，企业要培训出专业的设备维修与维护人员。高科技设备，能够以更少的员工，生产出更多的产品。二是用高熟练度与高技能的知识型员工。当知识运用在生产运营上，能产生更多的价值。三是把一些非核心业务外包，让有优势的企业承担本企业的产品制造，本企业专注于核心的能力、设计、营销方面。四是提高员工的培训力度与水平。培训要培育员工们的实用与实战技能，而非其它的东西。五是运用先进的管理方式来管理企业。以上五个方面，做得好，皆能降低经营成本。

以上是便我的几点不成熟的意见，希望对公司有所帮助。

第三篇：企业如何降低物流成本[最终版]

选择合适的物流方式，根据货量、目的地、交期选择费用最低最优的。

一、明确企业物流总成本的构成:运输成本、 存货持有成本、仓储成本、批量成本、 缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本、其它管理费用。

二、运用战略成本管理方法控制物流成本

一般地对物流成本加以控制可以采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。

作业基准成本法就是一种战略成本管理方法，它是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用作业基准成本法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行战略成本管理。通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。

三、降低企业物流总成本的基本途径

通过对企业物流总成本的分析，在企业具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径：

1)通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

2)利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行;另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

4)加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

5)对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成

第四篇：企业降低生产成本、提高产品质量提案

企业要生存，求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注成本，管理方法必须更加科学。

结合我公司实际情况，就降低生产成本和提高产品质量提一点建议：

一、培养全员的成本意识，在成本管理中，对企业成本产生影响的主要原因是人，培养全体职工的成本管理意识，营造使每个职工关心成本的氛围，增强全体员工成本管理理念，每个员工都是企业的主人，每个岗位都有可能造成不必要的浪费。树立降低产品成本的观念，保证和提高产品质量就可以在很大程度上控制产品的成本。

二、组织均衡生产，落实生产计划。生产部要根据厂部下达的生产任务，充分有效的利用生产设备，合理安排劳动力，把任务落实到工序或班组，实际产品的均衡性，这样有利于提高劳动效率，保证产品质量，为降低生产成本创造条件。

三、采用先进的工艺和先进的技术。生产部门要协助技术部门做好产品的标准和工艺设计，在生产过程中，抓住薄弱环节，挖掘潜力，尽量降低原材料、能源的消耗，节约工时，降低产品成本。

四、加强质量检验，提高产品质量。从投产到完工，生产部各道工序和环节都要加强检验，做好自检和互检;严格把好质量关，以保证产品质量，减少废品损失，这是降低成品的重要措施。

五、优化劳动组织，提高劳动生产率，使劳动组织合理，既要有精细的劳动分工，又要有严格的协作配合，充分发挥劳动者的特长及调动劳动者的积极性，从而提高劳动和生产效率。

六、加强设备的维修、保养，提高设备完好率和运用率。各部门(车间)制定机械设备运转、维修、保养计划，按计划进行维修保养工作，这样既可以减少维修、保养费用，又可以提高产品和质量，使生产成本不断降低。

七、根据公司的情况，完善采购制度，并且及时执行，从而达到降低成本的目的，严格执行采购审批和入库流程，杜绝五金库过多的积压和劣质配件入库。

八、全员开展勤俭节约的宣传活动。从现在做起，从我做起，弘扬勤俭节约的优秀传统，从节约费一张纸，一滴油，一个螺丝开始。建立相关制度，奖励勤俭节约(包括利旧)的部门和员工，让每个员工意识到勤俭节约是自己的责任和义务。

第五篇：如何降低成本提高企业单竞争力

在当今的微利时代,企业之间的竞争俞来俞激烈，一个企业要想在这样的环境中存活下来，发展下去，唯有进行成本控制和有效管理才是企业争取利润的最为行之有效的出路。因为从自己口袋里省下一块钱，要比从竞争对手手里抢过一块钱或从客户手里赚取一块钱，实在容易的多，那么要如何进行有效的管理和成本控制呢?我们必须先分析原因，然后想办法去解决。通常，造成公司成本上升的主要因素有

一、成本上升的原因：

1、失控是影响成本的关键因素：管理的金三角就是所谓的“规划”“执行”与 “控制”.大部分公司在进行降低成本活动时，多失败在控制这个关键点上。原因很简单：就是没有人在做控制的工序。因此经常是规划的不错，各部门配合地执行，但就是达不到目标，而每当期末检讨时,才开始有人说:“规划不良,目标订得太离谱”!其实最根本原因是控制不良所致,是管理上的失控造成的.控制的意义就是随时进行稽查.看执行是否按规划的方向执行?推动上所遭遇的困难是否因为规划偏差所至?控制者必须提出报告,并做出适当的修正.任何管理活动,都必须有计划性的控制来做支撑,否则管理只是一条线<因为只有两点>,如果没有第三个点来控制,那绝对不会有实质绩效的产生.所以控制就是考核与修正的工作.一个企业出现失控最根本的原因在于高层管理，没有建立一套有效的控制成本机制，没有一套系统化的，科学的管理制度。没有建立专门的监督部门进行控制。

2、管理中的怪现象是影响成本的最主要因素： 主要表现在以下方面： (1)管理工作全靠等

等待上级的指示，上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，做得多就错的多。出了问题怎么办?听从指示没有错，再大问题可分担。很多事情是在多次检查和催办下才完成的，造成极大浪费。

等待下级的汇报，任务虽然已布置，但时没有检查/监督，不主动深入调查情况，掌握第一资料，只是被动地听从下级的汇报，不做核实就做决定或向上级汇报，出了问题责任还可以往下级身上推

等待对方的回复：我已级和对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我什么时候把这份档案送给对方，这记录的很清楚，对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产的联系：职能部门不主动去现场提供服务，而是坐在现场等联系，有时还很不耐烦，认为多等一会儿有什么了不起，却没有设身去为现场全面做想，严重影响了生产现场问题的及时解决。主要是中层管理人员缺乏责任感。不愿意负担责任。对于这种浪费，我认为应该全面加强管理和控制。 (2)把无序变有序

“没有规矩，不成方圆”这句古话说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章/制度/流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行，有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，将是非常严重的事情

二、成本控制四步执行法

1. 减少目标不明确的项目和人员配置

在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标服务的,项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉，人员的重复工作也是成本上升的主要原因，要做好人员的合理配置，才尽其用，尽量减小人员闲置，以最少的人，做出最大的效率。 2. 明确各部门的成本任务

实行“全员参与成本管理”的方法。具体做法就是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门。纵向分解落实到小组与个人。并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个公司内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3、成本核算，精细化管理

没有数字进行标准化，就无从谈及节约和控制。伴随着成本控制计划的出台是一份数字清单，包括费用(人事、水电、包装、损耗)和不可控费用(固定资产折旧、原材料采购、利息、销售费用等)。每月每季都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识，在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释，为了让员工养成成本意识，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

4、成本管理的“提前”和“延伸”

“提前”就是加大技术投资，控制采购成本，“延伸”就是将上下游整合起来，当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业扩大市场份额的重要手段，也是提高企业经济效益的基础。

、降低采购成本

采购成本降低之所以受到重视的原因主要是由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，据调查研究在制造业中有高达63%的业者认为，在市场日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一,尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加价值最直接的方式. 因此,控制采购成本对于一个企业的经营业绩至关重要,采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在商品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。要降低

采购成本应从以下几个方面着手：

1. 建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。

采购工作涉及面广，是企业对外的主要窗口之一，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。

完善采购工作要注意以下几点：

建立严格的采购制度。 建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率，杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在申请表上，以供财务部门或内部审计部门核查。

建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物流、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，达到标准者才能成为归档供应商。

建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购商品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细地说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评审组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或

半年进行一次。

2. 降低商品成本的方法和手段

价格谈判是降低采购成本的首要方法. 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。当然,谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%.如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程(VA/VE)等手法. 早期供应商叁与,这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。报经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的. 同时,选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货，还可得到其付款方式及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

集中采购也是很重要的降低成本的方法之一, 我们知道各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会.

通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。

把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。

充分进行市场调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理;对供应商的产品成本或服务状况要有所来了解，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，才能在价格谈判中使自己处于有利地位。

总之，要与供应商建立长期合作伙伴关系，达到双赢的局面，才能保证企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大。

二、加强物流管理

我们知道,物流是企业生存的第三大命脉,现代物流具有影响企业总体生存发展的战略意义，对企业的作用主要体现在成本、利润和服务三个方面,可以推动企业经营成本的大幅降低。

1、物流是企业成本的重要产生点，我国企业的物流成本远高于发达国家企业的物流成本。发展现代物流从企业的内部、外部环境两方面降低企业成本。通过降低社会流通成本，可以降低企业供应及销售的成本，通过企业生产过程的物流合理化，可以降低生产成本。

2、现代物流提高企业运营效率，并带来大量直接和间接的利润。现代物流可以起到利润中心的作用，主要通过间接利润和直接利润两个方面体现。间接利润主要由降低企业经营成本从而间接产生，直接利润主要来源于配送、流通加工等增值物流。

3、现代物流提高企业服务水平，提高企业竞争能力。物流活动的最大作用，不在于为企业降低成本或者增加了利润，而是在于提高企业对用户的服务水平，进而提高企业的竞争能力。一流的物流服务，树立了企业和品牌的良好形象，推动服务企业与服务对象结成长期、稳定、战略性的合作伙伴关系。实际上，物流服务的最大意义在于其推动企业长远发展的战略价值。

三、控制办公费用 1.减少办公用品浪费

越来越多的企业实行了办公用品申请预算和领用登记。显示此举目的不在于一味的限制员工使用办公用品，而是强调使用的合理性。

每月末根据现有的办公用品库存以及当时员工的需要制定预算，行政人员有针对性的进行购买。这样既避免了购买的办公用品不适用员工的工作需要，也避免了企业流动资金的占用。

2.自己维修

每个公司都有设专门的部门----IT，他们中设有专人负责修理企业内部的电脑及打印机，扫描仪等设备。修理费的确不是一笔大的费用，但由于机器故障而导致的停工和运输费却要花一大笔钱。而最破费又最危险的，莫过于把机器打包，送给供应商或服务中心修理。所谓的"修理"往往只是更换若大机器中的一个小零件。可能你的机器根本就没坏，而你被愚弄了。

3.多用二手货

例如,我们同事的公司这次从新区搬迁到园区，办公室的装修报价37万，但最后完工花了不到17万，同事们大都感到好奇。但细细看下来，才知道，办公室的隔断，隔间，地毯，办公桌椅及其它的办公家具，都是将以前用品的进行了一些改造和重新利用。不禁让人感叹行政人员的节俭才能。据说戴尔电脑公司从小公司起家，成长为大公司，拥有10亿资产。为了避免办

公费用膨胀，这家公司只买二手家具。

4.旧机新用

计算机的使用确实寿命有限，但许多公司没等它们寿终正寝，就把它们直接淘汰了，因此浪费了大把钞票。其实有不少办法能让这些老马再多服役几年。比如说，多装内存条或硬盘可以扩大存储容量，请电脑供应商帮你给计算机升级等。

四、减少用人成本

1.信任是降低成本的最直接办法

其实在现实社会里，人和人最难取得的是彼此的信任。企业因牵扯到利益、工作量、彼此间的回报，更是如此。特别是老板与员工之间，部门负责人与部门人员之间。老板总是想让自己的员工任劳任怨，少提要求多付出，而员工总想自己的老板能多体恤下属，多发薪水少挑刺;其实在每个企业里都存在这种问题，只是其表现的程度不同而已。这是一种不可完全调和的矛盾，但老板与员工之间也不是没有共通的愿景：老板想让自己的员工忠诚于自己，员工其实也想跟对主子，能够协调好了这层关系，对双方都有莫大的好处，能促进企业更为快速的发展。因此上说，彼此间的信任关系对企业的良性发展而言，尤为重要，其实大家都能互换角色，换位思考，多为对方考虑，可能一些问题和隔阂就会显得微不足道。只有彼此信任了，才会减少彼此间的猜忌;只有彼此信任了，才能最大化的发挥人的潜能和作用;只有彼此信任了，才能实现企业利益的最大化;只有彼此信任了，才能实现企业的长久发展和个人价值的最佳表现。所以说企业主在用人时，一定要明白每个人都有私欲，如何权衡得失，如何学会抓大放小，掌握好信任的一个度的问题，才便于节约你的用人成本。

2.用—“好人”与“用好”—人

看着上面的标题很拗口是吗?那什么是用—“好人”呢?对于一个企业的一些关键部门，如财务、研发、销售等，因牵扯的企业的核心机密，在用人上应该优先考虑的是人员的道德素养与职业操守，首先，企业主与员工的合作上很难说不出现矛盾和摩擦，分分合合、人员的流动是在平常不过的了，不管是谁的过错，员工从自身角度肯定会有所怨恨，不一定会很理性的处理问题，如果难收住自己的道德底线，很可能会做出对企业不利的举动;其次，竞争对手肯定会想了解对手的一手资料，最有效的、最准确地信息都是从对手内部获得，如果一个员工的职业操守有问题，再加上利益的驱动，很难讲不出卖自己公司的利益;第三，对于员工的正常流动和跳槽，肯定是会选择同行业的企业，以有利于自己的发展，这个时候，如果没有良好的职业操守和品德，员工有可能会把原企业的一些情况和资源透露给新加入的企业，这样势必会给原企业造成一定的损害。所以，企业主在选择关键部门负责人，除考虑业务技能的同时，不得不把职业操守和职业道德放在较为关键的因素来考量，这就是要“用—好人”!

那什么又是“用好—人”呢?每个企业肯定不乏优秀的人才和精英，如何利用好这些人，最大的发挥其能力和潜能，为企业最大化的创造价值和利润，是每个企业主必须考量、同时又是最难把握的问题，处理好了，是最持久有效的降低成本的办法，处理不好，会给企业的发展带来桎梏性的枷锁。因此建议应从下面几个方面考虑：

1、宽松的创作和思维空间，尽可能的发挥其主观能动性。

2、尽可能远离人事斗争

3、人文关怀

4、学习和晋升机会。

5、丰厚的奖励机制。

3.做好不同时期人员角色的转换

一些中小型企业，大都是从作坊式的模式起家的，而一些员工从一开始创业就跟随老板打拼，可谓劳苦功高，但随着企业的不断发展，有可能出现的情况是：

1、业务技能已经跟不上企业的发展，

2、企业发展部门设立与废止造成的人员闲置。而一些人对企业的忠诚度有很高，从感情上老板也很难割舍，处理不好往往会造成企业不大不小的负担，如何妥善处理好这些问题呢，这就要求企业主在企业发展的不同阶段做好人员角色的转换，把人员用在最合适的位置，调整好人员的心态，做到人尽其才。