公司管理创新规划

公司管理创新规划（共8篇）

篇1：公司管理创新规划

公司管理规划

一，方针：加强企业管理，培养企业人才，为企业的可持续性发展奠定基础。

二，目标：1、2、3、4、施工管理能够受到控制； 施工成本说的清楚； 施工安全（包括工程质量）得到保障； 增强企业凝聚力。

三，管理理念：

人本，智本，资本；安定，安全，安心；发展自己，服务社会，和谐共赢，科技兴企。

企业管理是实现企业目标的有力措施和手段。加强管理就是要规范员工的行为，使员工在工作时间的个人活动得以合理进行，它是公司正常运营、发展强有力的保障。管理不是目的而是手段。管理必须与人才的培养相结合，员工综合素质的提高，反过来可以促进公司管理的发展和提高，最终达到以制度为准则，员工自己管好自己的工作状态。四，管理的原则：

1、坚持实事求是的原则

2、坚持领导和群众相结合的原则

3、坚持系统、全面、统一的原则

4、坚持职务、责任、权限、利益相一致

5、坚持繁简适度、通俗易懂的原则

五，加强公司制度建设：

坚持以人为本、强化责任、细化管理，狠抓落实提高各项工作管理

水平，进一步完善企业制度，岗位规范，使公司管理和员工行为均有章可循，倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制，通过机制的创新，提高工作效率，为公司的和谐发展打好基础。

1，制订战略，明确目标，实现公司可持续发展。“物竞天择，适者生存”，在当前市场环境下，我们必须结合自己的实际情况，明确公司发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段的工作重点。一步一个脚印，使公司能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现公司可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们公司的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高公司的凝集力，使员工自觉融身于公司的发展目标中，群策共力。

2，突出主业，多业并举，向多元化发展。目前，我们主要只发展了自接工程、劳务内销这很小的一块工作。作为建筑劳务公司，我们的经营范围和发展空间还很广阔，做建筑工程又是我们的专业，因此在公司的发展战略上，我们完全可以将其做大做强，形成品牌优势，同时向其他领域延伸。

3，逐步健全优化的组织机构和切实有效的规章制度。a公司组织机构的建制，岗位职责的拟定。b规章制度的拟定，作业规范的拟定，作业指导书，管理手册的编订。c人事行政档案、安全档案的建档。d

职业道德，安全管理技术，人事行政管理，通用作业规范，通用安全规范等培训。E劳务合同制度，员工招聘制度，人才培训制度，福利待遇制度，岗位奖惩制度。F财务管理制度，材料采购制度，工程预算制度，工程成本管理制度，建立工程核算统计体系。G印章管理、使用制度。H办公室制度，考勤和请销假制度，公司财产管理制度，卫生制度。

4，安全生产，质量保证。这是公司管理的重心。安全和质量是公司发展的命脉，是公司管理的重中之重。加强安全、质量教育和培训，提高管理人员的管理方法和能力，使施工进度得到控制的同时，将被动的施工管理（在业主、监理、甲方指点、督促、告诫、罚处下的施工管理）变为主动进取、协调平衡的施工管理，绝对保证工程质量，杜绝一切安全事故，提高公司信誉，树好公司形象。

5，增强科技管理水平，提高公司运转效率。包括电脑、网络的使用，技术人员业务水平的提高，机械工具的使用效率，逐步实现材料、机械费用发生的全过程采用计算机处理。

五、打造企业文化，增强企业凝聚力。

企业文化是建设社会主义精神文明的重要组成部分，是企业全体员工共同的价值观体现，其根本任务就是在以人为本的前提下，激发员工活力，开发员工动力，提高员工整体素质，推动企业全面发展，因此，在企业文化建设方面，我们将努力做好以下几方面工作：

1、切实加强职业道德建设。从员工的思想工作入手，通过宣传教育等手段让员工接受公司创新发展思路，及时解决在这一进程中的矛盾。举

办各种创优争先和比赛活动挖掘员工思想中先进成份，大力提倡敬业爱岗精神，引导员工把个人理想与公司发展目标相结合，培养员工的集体荣誉感，以此激发员工的高度责任心，使公司内部形成强大的凝聚力。

2、以发展为核心，构建有竞争力的企业文化。先进的企业文化不仅可以指引企业树立正确的价值观，更应该以优秀的文化来提升企业的核心竞争力，协调企业和谐发展，而企业的竞争来源于不断的学习和不断的知识更新。所以，要鼓励员工争做知识型员工，根据公司所需，采取各种方式，对员工进行培训，尤其是要培养复合性人才，使员工各项水平和技能有较大的提高，共创具有竞争力的企业文化，推动企业的进一步发展。

3、坚持人员上、下流动（公司和工地），专业流动，坚持竞聘上岗制度和选拔辞退制度，坚持岗薪合一，以岗更薪，逐年提高员工的福利待遇。以人为本，树先进典型，精神奖励和物质奖励相结合。

4、提倡企业和谐团结，不搞帮派，一视同仁。适当在全公司范围内开展各种有益于身心健康的活动，培养员工以企为家的精神。

5、逐步做好公司宣传工作。包括标语、图片、专栏、板报、声象资料、企业专刊，公司网站，从平面到立体，从时间到空间，全方位，全时段，多形式的表现形式。

6、树立企业文化建设的基本观念。包括团队理念、团队精神、领导理念、经营理念、精细核算理念、质量理念、文明工地“窗口”理念、科技创新理念、依法治企理念。精炼出适合公司实际的公司口号，提炼出公司的企业色。

7、逐步确立视觉识别体系，统一标识、服装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以此规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。

8、创建党、团支部，培养和强化企业员工的政治素质。

篇2：公司管理创新规划

XXXX公司2012经营管理规划

为贯彻集团发展战略，落实目标及计划管理，推动全员绩效考核，XXXX公司依照自身发展现状，特制订本公司2012经营管理规划。经营管理目标（单位：万元）

1.1订单：

1.2销售：

1.3利润：

1.4回款：

1.5经营管理现状及问题分析

2.1营销及销售管理现状及问题分析（销售部）

2.1.1客户需求及客户满意度分析

2.1.2市场竞争力及目标客户分析

2.1.3品牌塑造及宣传分析

2.1.4团队建设及人力资源支持分析

2.1.5销售成本控制分析

2.1.6营销及销售管理政策分析

2.2 内部运营管理现状分析

2.2.1 产品技术分析（生产部、技术部、开发部、质量部）

2.2.2 生产及质量管控分析（生产部、技术部、开发部、质量部）

2.2.3 供应链分析（采购部）

2.2.4 财务管控分析（财务部）

2.2.5 人力资源管控分析（各部门及办公室）

2.2.6 行政后勤服务分析（各部门及办公室）

2.3 团队建设现状及问题分析

2.3.1 人才培训机制现状及问题分析（各部门及办公室）

2.3.2 人员任命配置机制现状及问题分析（各部门及办公室）

2.3.4员工满意度及激励机制现状及问题分析（各部门及办公室）重点任务及目标分解

3.1 营销及销售重点任务及目标分解（销售部）

3.1.1 原有客户维护及业务增长目标

3.1.2 新开拓业务策略及发展新业务目标

3.1.3 新品营销及市场开展目标

3.1.4 销售队伍建设及销售成本控制目标

3.2 内部运营重点规划及目标

3.2.1新品开发或技术优化任务及目标（开发部、生产部、技术部、质量部）

3.2.2生产及质量管理任务及目标（生产部、质量部）

3.2.3供应链优化及成本控制目标（采购部）

3.2.4财务支持任务及目标（财务部）

3.2.5人力资源管控及支持目标（办公室）

3.2.6行政后勤服务任务及目标（办公室）对集团支持的要求

4.1对政策支持的要求（各部门）

4.2对职能管理服务支持的要求（各部门）

篇3：公司管理创新规划

项目梳理了10kV-500kV工程建设过程中业主和各参建单位的业务流程, 分析了各单位的职能和业务范围, 依据“资产生命周期一体化”和“数字化电网”管理思想, 提出了建设方案。该方案提出了项目计划管理、投资管理、可研管理、核准管理、初设管理、施工图设计管理、招投标管理、决算管理后评估管理、沟通管理、开工前准备管理、施工过程管理、物资管理、结算管理、档案管理、竣工验收管理、达标投产管理等17个业务功能模块, 并对每个模块的适用范围、控制目标、主要涉及部门、主要控制点, 主要涉及文档/信息流程等进行了详细说明, 整个模块的设计体系完整、结构严谨、内容详实。

工程项目管理信息系统有力的支撑了数字化电网的建设, 在设计上充分考虑竣工投产后运行管理需要, 将工程建设过程中涉及的各类设备和物资进行结构化组织, 在工程达标投产阶段进行电子化资料提交。对于电网的数字化建设, 工程项目管理信息系统的建设侧重于在电网规划、设计、建设和运行过程中数字化技术的应用。为下一步工程项目管理信息系统的软件开发打下了良好的基础。

篇4：《新楚商》：公司编制如何规划

公司编制如何规划

公司的人员编制，首先应该从战略和经营的角度，规划一个合理的总量目标，这个总量水平能够支持其经营目标、战略目标的实现。这是由远及近、着重于必要性的问题。提出这个总量目标之后，需要分析可能影响这个目标实现的各项因素，以确定从现实角度来看，可能达到的总体人员编制水平。这是由近及远、着重于可能性的问题。通过这两个层面的问题，可以确定一个合理的人员总量编制水平。在此基础上，再通过流程分析、职能分析等工具，确定合理的职位设置，以及每一个具体职位的编制。 针对上述逻辑，图1“德路科职位编制规划与设计框架”给出了一个可操作的工具。根据该框架，第一步是中长期规划与生产率分析，包括发展环境分析、中长期目标规划和生产率分析；第二步是职位编制驱动因素分析，包括流程状况、设备配置、人员素质的分析；第三步是具体职位的编制设计，考虑的因素包括职位输入、工作职责、职位输出以及工作要求和工作条件。

中长期规划与生产率分析

确定员工总数的目标，需要从公司外部发展环境分析出发，研究行业趋势、竞争态势以及领先公司、标杆公司的经营状况。例如，规划某卷烟厂的员工编制，需要把握全国烟草行业大整合的趋势，以及行业内领先公司已经达到的发展水平，如行业领先的云南红河实物生产率已经达到800大箱/人。在把握大的发展环境之后，再来确认本公司的中长期目标规划，主要是业务发展的目标，最常用的包括营业收入、利润等方面目标。在发展环境分析、中长期目标规划的基础上，需要引入生产率分析工具，以在业务目标与人数目标之间建立关联，最终确定人数目标。生产率的具体指标，可以根据行业或企业特征进行最适合的选择。如上述的某卷烟厂，其选择的生产率指标就是烟草行业的通用指标——实物生产率（即“大箱/人”）。一般情况下，人均营业收入是反映规模增长情况的良好指标，具有广泛的适用性。同时，为保证规模增长的质量，还可以与人均利润指标联合使用，如某全球领先的电子调谐器部件制造商采用“人均营业收入增长20%，人均利润不下降”这样的规划原则。特定情况下，还可以对人均利润指标进行一定的修正。

例如，某医药上市公司因为投资和资本层面的原因，产生高额的财务费用支出，导致人均利润难以准确反映其经营质量和真实的生产率，这时，就可以采用人均EBIT（息税前利润）指标，以剔除财务费用（主要是利息支出）的影响。

通过上述的业务目标、生产率目标分析，可以得出公司员工总数的目标。需要注意的是，联合运用不同的生产率指标进行分析和预测，往往得出不同的人员编制总数目标。在几个不同的总数目标之间如何进行选择，可以因公司的实际情况而异，一般选择从严的原则，即把几个总数目标中的最小值作为规划的目标。

职位编制驱动因素分析

以上从公司发展的角度提出人员编制总数的目标，至于这个目标能够在多大程度上得到实现，需要分析影响职位编制的因素，本文称之为“职位编制的驱动因素”。职位编制的驱动因素一般包括公司的流程状况、设备配置以及人员素质等。其中，流程状况决定了有多少工作、什么样的工作需要员工来完成；在此基础上，设备配置决定了工作自动化的程度，决定了上述工作中有多少需要员工来直接实施；而公司员工的能力素质水平，决定了相同的工作所需要配备的人员数量。

图2给出了一个驱动因素分析的简化示例，来自某卷烟厂人员编制规划案例。在流程方面，该公司所采用的制丝、卷包基本生产工艺流程是业内比较成熟的，而仓储、搬运、安保、食堂等环节则不同程度的实现了外包。这决定了该公司在现行的流程状态下编制缩减的空间比较有限。设备方面，该公司已经引入高速卷接机，准备将煤锅炉改为油气两用锅炉，而现代物流设施的运用则还比较少。因而该公司事实上已经在编制缩减上做了一定的工作，但还有通过设备更新进一步推进的空间。人员素质方面，管理层来源的单一影响了其知识和能力的结构，导致在中层需要通过一定的团队配备来进行弥补，而高水平维修人员的短缺，导致维修队伍比较庞大。在该案例中，通过流程、设备、人员三个方面因素的分析，对中长期规划和生产率分析提出的编制目标进行了修正。 如同上述案例所采用的分析逻辑，职位编制驱动因素的分析，目的在于评估编制总数目标的可行性，对中长期规划和生产率分析得出的，在一定程度上比较理想化的目标，进行验证和修正。经过该环节之后的人员编制目标到底如何来实现，则需要深入到具体的职位进行详细的分析和设计。

具体职位的编制设计

在人员编制上要达到上文提出的目标，往往首先需要通过公司的流程优化、职能优化来达到职位优化的目的。只有在职位本身优化的基础上，再来确定各个职位所需要的人员编制，才能实现有效的编制设计。设定一个职位的编制，首先要考虑的是该职位的主干，即输入、职责和输出，其中输入是职位的上游传递过来的实物、信息或者授权，其履行职责的过程就是针对这些输入进行价值创造，而输出可能是增加了价值的实物或者信息。主干上的这三个因素决定了该职位所需编制的基本面貌。在此基础上，工作要求和工作条件会影响编制。工作要求方面，工作量和质量标准对编制的影响显而易见，而特殊工种人员配备的强制标准等因素也会直接影响编制，如卷烟厂动力车间的空压控制室操作工，虽然就工作量和质量标准来说每班安排1人即可，但该工种有强制标准，必须每班配备2人。工作条件方面，像工作衔接、配合这样的机制环境决定工作开展的便利性，设备配置和业务支持的水准则影响任职者能在多大程度上聚焦于工作本身。

篇5：服务公司HSE管理规划

管理职责

1.为了认真贯彻落实HSE方针.目标，并结合本公司实际情况特制订生活后勤各项工作的规章制度及管理规定。

2.负责公司职工食堂.餐厅.所管营房安全防火管理，搞好井队食堂周边卫生，保证饭菜质量防止食物中毒。

3.负责进队各食堂的标准化，规范化管理工作，及时组织监督.检查整改。

人员构成

1.服务队全体员工，参与HSE职能在管理员直接领导下，认真做好安全环保等各项工作，做到HSE零事故发生。一线管理员向公司做出HSE管理承诺，坚持HSE管理方针履行后勤安全管理及各种规章制度及安全，技术操作规程并落实到每个岗位。

2.做好进队营区的安全工作，落实24小时值班制度，组织安全检查.安全教育和隐患整改。

3.营区管理员为现场HSE第一负责人，严格要求管理履行职责，不违章指挥及时纠正违章.违纪行为。严格履行HSE职责，努力实现安全.环境.健康的目标。

4.生活服务公司每位员工，工作期间认真履行本岗位的HSE的职责和要求。对本岗位的安全生产负责，熟知本公司的HSE的管理制度及本岗位的安全操作规程。不违章作业，判断和处理各种事故苗头及时汇报总结确保零事故发生

组织机构

盛源生活公司成立HSE管理领导小组，经理兼小组组长管理员为一线负责人其他成员为组成人员。

篇6：公司管理创新规划

一、目的：

为适应公司发展要求，激发员工潜能，充分发挥薪酬的激励作用，保证公司持续发展的内在动力，明确公司价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体制，根据公司现状，特制定本管理制度。

二、适用范围：

适用于与公司签定正式劳动合同的所有人员。

三、制定原则：

公司薪酬管理基本原则：

◆公平原则：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；

◆市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策的基础，确保薪酬水平在人才市场的竞争力；

◆激励原则：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心；

◆经济原则：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享；

◆合法原则：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。

四、职责

1、行政部（暂时由总经理负责）作为薪酬的直接管理部门，主要职责为：  薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释、执行；

 薪资、奖励计算的审核；

 经理级员工聘用工资建议、薪资异动建议及复核；

 员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定；

 对各公司人力人员进行工作指导与控管。

2、各管理部及公司主管级以上人员（暂时由副总负责）在薪酬计发管理方面，主要职责为：

 本单位薪资、奖励计算的各项数据收集汇总；

 员工工资条发放及签收；

 经理级以下人员聘用工资建议、薪资异动建议及复核；

 当地薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议。

3、财务部在薪酬计发管理方面：

 工资提交数据的复核及工资核算；

 工资条制作；

 工资发放。

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第二章 岗位类别

根据岗位工作性质和内容，公司所有岗位分类如下：

一、管理类：指在公司生产/销售等公司经营工作中承担一定管理责任的管理岗位。如经理、副经理、主管等；

二、营运职能类：指生产销售等日常工作中对管理工作起服务及辅助性岗位，通常包括职能部门中管理系统的普通岗位，以及业务部门对具体业务工作起支持辅助性的岗位。如部门助理、财务人员等；

三、技术类：指参与产品开发设计、生产及品质管理、设备等相关业务领域，利用一定专业技术开展工作的岗位。包括产品开发、生产技术、品质管控技术、设备管控技术等相关业务领域岗位，如生产线员工、产品开发工程师、质量工程师等。

四、营销类：指公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位以及协助销售工作进行市场营销活动的岗位，包括直销、渠道管理、品牌推广、活动策划等相关岗位。如业务员、品牌推广专员等。

第三章 薪酬方式与适用范围

一、公司薪酬体系类型：

1、与经营业绩相关的年薪制；主要体现为薪酬组成中包含有奖金（分红）部分；

2、与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制；其主要组成部分即为：

岗位固定工资+绩效奖金；

3、与销售业绩相关的提成工资制；主要体现为薪酬组织中包含有提成奖金部分； 以下类型与各岗位对应关系具体见下表：

岗位类别 岗位类型举例 薪酬类型

管理类 公司总经理、副总经理、总监及销售系统总经理级员工 年薪制职能/生产部门经理、副经理、主管、组长等 结构工资制

营运职能类 部门助理、招聘专员、部门文员、司机、出纳、会计等 结构工资制 技术类 结构工程师、产品开发工程师、设备技术员、产品设计师、软件开发工程师、绘图员等 结构工资制

营销类 销售主管、销售员、电子商务专员等 提成工资制

二、薪种类别及解释：

1、基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资与补偿性工资两类，其中岗位工资包括岗位基本工资与岗位技能工资；补偿性工资包括加班工资、工龄工资及各项福利津贴；浮动工资包括绩效奖金、提成工资及奖金以及工龄奖等，具体分类明细见下表：

薪酬结构 明细 说明

固定工资 岗位工资 岗位基本工资 岗位的基本保障，体现不同级别岗位不同能力任职者的差别。

岗位技能工资 依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。

补偿性工资 加班工资 根据公司实际情况参考

住房公积金

岗位津贴 是公司对员工因工作需要所给予的补贴，包括有交通补贴、通讯补贴、伙食补贴等；

浮动工资 绩效奖金 激励个人绩效表现，与工作业绩直接挂钩。

提成工资 依销售业绩所确定的提成部分，与销售业绩及销售管理相关指标直接相关联，用于激励销售业绩的达成；

分红 激励团队和公司绩效的整体表现，体现团队合作文化，体现会业与员工共同发展的有力策施；

工龄奖金 依员工在企业任职年限所定的激励奖金。

2、岗位工资：

2.1岗位工资指根据管理层次、专业技术程度、劳动强度、工作责任、地区薪酬水平等综合因素，针对不同的岗位确定的相应的薪酬标准。岗位工资是员工的薪酬收入体系的基本固定部分。

2.2员工由于缺勤、旷工、迟到、请假、严重违纪、承担赔偿等原因，公司将按有关规定对其岗位工资与绩效工资进行扣罚或追偿。

3、绩效奖金：

3.1由于公司实行目标与计划管理，为确保经营与管理目标、计划的达成及提升，形成约束与引导、鞭策与激励、压力与动力的调控制衡，体现权责利效的有机结合，从原有工资标准内建立绩效奖金项目。

3.2通过有计划的绩效考核，实现个人收入与目标计划达成、部门贡献度、个人创造价值挂钩。推动目标管理机制的建设和提升，以建立公平、科学的价值评估与分配体系。

3.3绩效工资为相对浮动的工资项目。用于考核部门/分公司与个人的政绩、工作表现、贡献、工作成效、执行力度等。并通过实施季度与考核将原考核指标进行整理和调整，以提高考核的针对性、务实性、有效性，避免重复考核。

4、效益奖金：

效益奖金是指分完成全基础业绩目标，由公司向员工计算发放的奖励。

三、薪酬组合对于不同岗位序列、不同岗位等级的岗位，采用不同的薪酬组合比例划分：

1、薪酬中包含效益分红的薪酬类别为年薪制，员工（销售总监）需与公司签订《经营责任书》，效益分红需根据签订的责任书中目标完成情况进行发放。

2、经理级以下人员非销售系统员工薪酬类别为结构工资制，主要包括固定工资及绩效工资两薪种，其具体额度依薪级中特定的绩效工资进行核算。

3、销售系统部门负责人以下人员为提成工资制，原则上提成部分不设上限，分配比例依职级会有所不同，提成比例是按完成最低销售目标进行说明，即完成最低销售目标，其提成部分与固定部分的比例。

第四章 具体薪酬结构

一、年薪制：

1、年薪制工资结构

1.1总体结构：

年薪总收入＝基础年薪＋效益分红

1.2基础年薪结构：

基础年薪=固定工资＋绩效奖金

1.3固定工资=岗位基本工资＋岗位技能工资＋固定加班工资（非销售系统员工）＋岗位津贴

2、效益分红：

效益分红与公司当实际经营效益、个人综合考核分挂钩

二、结构工资制：

1、适用范围

结构工资制适用于非销售系统所有经理级以下人员。

2、结构工资制整体结构：

1.1结构工资总收入＝固定工资＋绩效工资

1.2固定工资＝岗位基本工资+岗位技能工资+固定加班工资+岗位津贴

1.3绩效奖金：

公司对员工工作业绩情况进行绩效考核，每个岗位指定绩效考核基数。不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资比例越高。

三、提成工资制：

1、适用范围

提成工资制适用于销售系统所有经理级以下人员。

2、提成工资制整体结构：

1.1提成工资总收入＝固定工资＋提成1.2固定工资＝岗位基本工资＋岗位津贴

第五章 工龄奖金

公司工龄工资计算标准：员工加入新公司签订合同后满一年开始计算本企业工龄工资，每人50元/月，之后本企业工龄每增加一年，工龄工资增加50元，增加至300元/月为止，以后不再增加，该规定以2011年1月1日为时间基点，之前工龄已满4年的折合成2年工龄，已满2年的，折合成一年工龄。

第六章 工资确定与调整

一、确认员工实际薪酬的“人岗匹配”原则：

1、薪酬架构是基于职位评估得到的岗位价值再结合市场付薪水平的基础上建立的，是员工在满足职位要求的前提下的一个付薪参考标准；

2、确定员工具体的薪级，需要综合考虑员工能力与岗位任职资格、经验等的匹配程度，及考虑员工的绩效表现等因素，即要考虑“人岗匹配”情况来确定员工的实际薪酬。

3、结合薪酬对照表，每个岗位均会对应9--12个薪级，依平均分配原则，每个岗位各薪级均可分为四个区域，具体见下图：

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二、新入职员工的起薪：

1、用人部门在进行新员工招聘的时候，根据新员工与岗位的匹配程度，结合新员工应聘职位所对应的薪酬架构，和人力资源部讨论确认新员工的起薪：原则上新入职员工对应该岗位薪级的区域1（即1-3级），对于匹配度较好的员工，起薪需定在中间级以上，主管级及以上人员需总经理批准；

2、公司对外新招聘员工实行试用期，试用期通常为一至三个月。公司区分试用期工资和试用期满后的正式工资。新员工入职时，双方可议定转正工资，对于特

殊岗位确实无法先议定转正工资的，可先议定试用工资，试用期满经考核后确定转正工资。

三、现有老员工薪酬：

老员工薪酬确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资＋考核工资）后的额度按就高原则确定岗位薪资等级。

四、薪酬调整：

薪酬调整分为整体调整和个别调整：

1、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由公司根据经营状况决定。

2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整：指公司在年底根据绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。

薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

3、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会（暂时由总经理负责）审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部（暂时由副总经理负责）执行。

4、调薪时间：每年12月1日至12月31日为资料申报与审查期，1月1日为公司调薪生效日。

*************************************** ***************************************第章 工资核算与发放

一、薪酬支付时间计算：

1、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。

2、薪酬支付时间：原则上员工当月工资需在次月15号前发放，最迟不得超出次月22日，遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放。

二、下列各款项须直接从薪酬中扣除：

1、员工工资个人所得税；

2、应由员工个人缴纳的社会保险费用；

3、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

4、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；

5、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

三、工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：

工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：

应发工资 =（基本工资+岗位津贴）—（基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.8

3四、各类假别薪酬支付标准

1、产假：按国家相关规定执行。

2、婚假：按正常出勤结算工资。

4、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。

5、丧假：按正常出勤结算工资

6、公假：按正常出勤结算工资。

7、事假：员工事假期间不发放工资。

8、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。

第八章 薪酬组织管理

一、薪酬管理权限：

本制度规定了公司薪酬管理体系，具体细化内容参考公司详细薪酬标准，公司对该管理制度拥有最终解释权。

二、薪酬保密管理：

1、公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司赢利与发展积极贡献的目的，实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行工资保密规定。

2、所有员工的工资薪级由行政人事部或管理部以《薪酬通知单》书面知会员工本人，并进行确认存档。

3、各级主管应引导下属养成不探询他人薪资的礼貌。各级员工的工资除人力行政部/管理部负责人、人事档案管理人员、相关核薪人员、特定主管人员外，一律保密，如有违反，如有违反，予以扣罚及行政处分，情节严重的可作降职、调职或解雇处分；任何员工探询他人工资或向他人泄露工资情况的，将视为违纪行为，根据情节轻重及负面影响作出一定的经济处罚，情节特别严重、屡教不改及不听制止的，可予降职、降薪或解雇处分。

4、任何员工对本人工资如有疑问或异议，应报请直属主管向人力行政部/管理查明处理，不得自行理论。

5、由人力行政部根据实际情况采取必要的保密措施，各有关部门及有关人员应予以支持与配合。

第九章 生效日期

此薪酬管理制度2011年1月1日签发，从2011年3月1日开始生效。

篇7：公司管理部发展规划报告

管理部发展规划报告

随着集团的组建，公司面临一个重大发展机遇，公司急需提升内部管理水平。管理部作为公司重要的管理职能部门，本部门的完善程度和功能的发挥对提升公司管理具有重大意义。

为不断加强部门建设，提高部门业务能力，满足公司快速发展对规范管理的要求，结合部门职责及个人岗位职责，在对未来几年的工作进行系统思考后，提出本部门的发展规划。管理部将积极借助外力，实现管理水平跨越式提升。力争在做好公司内部管理事务工作基础上，积极与集团总部及子公司对接，与之形成良性互动，巩固和提升公司在集团内的良好形象。

一、部门工作性质分析

管理部肩负公司行政管理、人力资源管理、后勤总务管理、法务合同管理、档案管理、外联外宣管理、企业文化管理等工作。各项职责就如确保企业正常运转的润滑油一样，不可或缺。

由于管理部的工作具有很强的“后勤保障”属性，“业绩”都体现在细微处，很难像业务部门、技术部门那样做出“显著”的工作绩效。管理工作成果往往难以量化考核，员工难以从平凡的日常工作中体会到“成就感”和“满足感”。与此同时，管理部在公司内部事务管理上，又充当了公司领导的“左

膀右臂”和“执行人”的角色，部门工作往往代表公司、体现领导意志，需要保持高度的责任意识和“职业素养”。这些部门工作的特点和性质，都对管理部的部门管理工作提出了很高的要求和挑战。

由于之前管理部底子薄、基础差，很多基础性的管理工作还存在一定的欠缺。面对新形势和新要求，如何打造一支“能做事”、“会做事”的部门团队，已成为迫在眉睫的事。

二、部门职责要项规划

管理部具体职责将参照公司最新制定的《组织结构与部门职责》有关规定执行。本规划仅对其中核心工作要点进行阐述说明。

（一）人事全流程管理

随着公司步入快速发展阶段，人才的引入与人才管理将成为公司人力资源管理近阶段的工作重点。

管理部将组建“人力资源组”系统性地对公司的招聘、录用、培训、任免、考评、辞退等各个环节进行规范和完善。严格把好“进人”关，做好“用人”关，办妥“走人”关。

招聘：管理部将全面介入和参与公司招聘的管理工作，管理重点放在：招聘汇总、信息发布、简历筛选、初试面试等环节。应聘者通过管理部初试后，再与用人部门共同复试。

录用：员工一经录用，员工报到、个人资料收集、办公用品领用、人事手续办理等工作将由管理部主导；定级定薪、岗位安排由管理部负责跟进用人部门与公司领导落实到位。员工报到流程是建立员工对公司管理水平第一印象的关键环节，管理部将尽最大努力做得更完善，给员工更多人性化的关怀和指导，让他们能在第一时间融入公司，感受到公司的温暖。

培训：参照下一点“员工培训管理”落实。

任免：公司所有员工的任免手续，均由管理部统一发文公告。以强化公司员工任免的严肃性与规范性，避免各部门无序任免。

辞退：现代企业管理机制下，人才的合理流动是必须的。“流水不腐、户枢不蠹”，只有合理的人才流动才能保持公司的活力和竞争力。因此员工的辞退管理也将成为管理工作的重要组成部分。但一个员工的离开，无论员工是主动离职还是被动离职，都是员工与公司关系的敏感期，处理不妥会给公司带来负面影响。管理部将通过人性化、合理化、合法化的方式处理，兼顾公司和员工双方利益，避免劳资纠纷产生，同时也让离职员工保持对公司的良好印象。

（二）员工培训管理

建设学习型组织是公司保持竞争力的关键举措。尤其是在技术快速更新的信息技术领域，如何提升员工的学习力和学习意愿，成为管理部需要解决的核心问题之一。

公司员工培训体系的建设规划，主要包括三个层次内容：员工入职培训——让员工迅速熟悉公司各项管理制度、融入公司企业文化；员工专业技能培训——让员工保持技术技能的全面性、先进性、前沿性，提升员工工作技能；员工管理意识培训——让员工尤其是各级管理层不断充实管理知识、管理理念，提升管理技能。

三个层次的培训组织形式也各异：

员工入职培训：主要由管理部组织授课，讲解公司企业文化和各项管理制度；可邀请公司高层给新员工做入职演讲。

员工专业技能培训：打造一支公司内部技术培训师队伍，由公司资深技

术人员给需要培训的员工做技能培训；由管理部联系外部培训资源，员工外派学习培训；员工各项专业技能认证培训等。

员工管理意识培训：主要针对公司各级管理人员技术出身的特点，在前期推行系统性的管理意识、管理理念、管理技能的培训课程，不断加强管理人员的管理意识；后期可以结合工作需要或员工晋升培养需要，安排外部系统培训。

总之，员工培训工作要形式多样化、内容多元化、安排灵活化，满足企业发展和员工个人成长的需要。

（三）制度建设

公司各项管理制度建设作为行政管理职能的核心模块，管理部将在今后工作中不断加强该项工作。制度建设分为两个层面：制度体系编制和制度执行。

1、制度体系编制：

由公司领导指导、管理部牵头、各部门积极参与，统筹公司各项管理制度的编制工作，形成较为完整的公司制度体系。在制度建设过程中，始终坚持“适用原则”和“可执行性原则”，力求制度出台一个落实一个，不追求一步到位、不搞形式主义。通过一两年的制度建设，逐步规范各项管理。同时定期对所发布的制度进行修订和梳理，始终保持制度的有效性。

2、制度执行：

公司各项管理制度的执行需要公司各级管理人员的积极参与，绝不是管理部一个部门的事情。管理部作为制度执行的监督、指导部门，将积极协助各级管理人员履行和执行权限范围内的日常工作管理。只有将制度管理融入到日常工作中才会形成管理效应。

（四）薪酬管理

管理部作为公司员工薪酬管理的统筹部门，除了按时完成员工工资核算、造册等工作之外，更重要的工作还在于不断对公司薪酬体制进行调整和完善。

管理部将紧紧围绕公司和集团的薪酬政策，定期（每年一次）根据漳州市的薪酬水平变动情况，在完善梳理公司薪酬体系的基础上，提出公司薪酬优化方案，供公司领导决策参考。薪酬优化方案目标是：确保公司薪酬的市场竞争力，以保持和吸引人才。

同时管理部将参与到公司员工薪酬调整决策，配合各部门负责人及公司领导合理调整和优化员工个人薪资。并根据领导审批意见，将员工薪资调整落实到位。

（五）打造企业文化

企业文化是公司保持长久竞争力的重要因素之一，作为拥有二十年历史的中大型企业，我们积累和沉淀了大量企业文化元素。这些元素通过有效的整理和提炼，结合公司发展需要进行合理宣扬，将会形成公司特有的企业文化基础。管理部将积极通过网站、内刊、墙报等各种渠道，结合公司宣传平台，努力打造和提升企业文化。

同时管理部也将在企业文化的引导和创新上多做努力。通过丰富员工集体活动、公司大型活动等，培养和打造员工企业归属感和认同感。比如做好公司全员参与的节日庆典活动，如：博饼、尾牙等集体活动；组织员工业余兴趣小组活动等，增添公司活跃气氛。

当然企业文化的塑造是一项长期的工作，不能投机取巧、不能走捷径，只有坚持不懈的工作才能有所建树。

（六）档案管理

完善公司级档案室，制定公司档案管理制度，不断提升和完善公司档案管理水平。通过档案，强化企业痕迹管理。

需要由专业部门对口管理的档案分室，管理部也将对其进行指导和监督，确保档案管理符合公司需求。

（七）法务管理

管理部作为公司法务管理责任部门，将在做好公司合同法律风险评审的基础上，通过法律意识宣导、制度把控等方式，逐步降低公司法律风险。

同时积极通过外部法律资源（法律顾问等），积极应对公司各类法律纠纷，通过法律手段维护公司合法权益。

（八）总务后勤管理

俗话说“兵马未动、粮草先行”，总务后勤保障能力，是确保企业具有良好战斗力的基础。

管理部不仅要做好办公环境、办公设备的保障，还要做好车辆管理、出行安排、食堂管理、环境卫生等后勤保障工作，做好员工集体活动的安排统筹工作。各项后勤管理工作，将通过制定专项管理制度来规范和提升。

三、部门建设目标

为了实现上述发展规划目标，建立完善的行政、人力资源和后勤保障管理系统，加强管理部自身建设势在必行。

未来管理部将按“行政中心”发展要求进行逐步加强和完善。人力资源管理：计划编制2-3人，其中1人负责招聘、培训，1人负责薪酬、考勤、绩效。必要的时候设培训专员负责培训工作。

行政管理：计划编制1-2人，其中1人配合经理做好行政制度建设和日常行政事务性工作，1人负责档案室、宿舍和监管勤杂工作，前台1人。

后勤管理组：计划编制1-2人，其中1人负责公司车辆管理兼做外勤司机，环境卫生、食堂、办公网络系统管理由其它职能部门承担。

法务管理、安全保卫：暂由部门经理负责，必要时设专职法务专员。

四、管理部后段的工作重点

（一）管理部在做好其它各项事项的同时，重点提升公司人力资源管理工作能力，梳理各项人力资源工作，以满足企业人力资源上的发展需要。基本建立起完善的企业人力资源管理体系。

（二）在现有的工作基础上，进一步完善公司各项管理制度，形成完善的公司管理制度体系。公司管理制度体系能覆盖到公司各项业务流程和管控要点。同时住抓各项管理制度的落实执行情况，将管理制度实实在在地落到实处。

（三）重点打造公司企业文化，通过前面几年的企业文化建设积累，逐步提炼和整理出具有公司特色的企业文化。并通过员工集体活动的组织，不断提升员工团队精神和集体荣誉感，巩固企业文化成果。

五、设置管理部主任一职的意义

（一）完善本部管理组织架构，发挥参谋作用。作为管理部门的主任岗位，就要发挥聪明才智，并懂得在合适的时机将良好建议的发明权免费提供给部门经理，为管理好部门工作充当部门经理的“外脑”。部门经理要观全局，理思路，定决策，抓建设，不可能事事正确，部门主任可以时时提醒部门经理，纠正经理的错误。两者既可以考虑到正面又可以考虑反面，考虑周到，把问题看得更深远，作出科学合理的决议。

（二）完善公司职务代理制度，发挥“粘合剂”的作用。管理部主任一职除了把分管的工作做好，可以添空补缺，发挥“粘合剂”的作用。人无完人，部门经理也一样。主任尽可能朝部门经理能力的短处方向发展，以弥补部门

经理的短处，这样才会形成优势互补，水乳交融的上下级关系，起到“粘合剂”的作用。主任岗位可以善于补缺，部门经理有些事情想不到，主任可以提醒经理哪些没有完成或者代理将事情完成，事后向正职汇报；部门经理临时不在位时或事假时，根据上级和经理的指定履行代理职责。真正做到添空准确、到位、及时；把缺口粘得住，粘得牢。

（三）主动承担责任，发挥“镇定剂”作用。工作的过程，既是合作的过程，也是承担责任的过程。工作之中有困难有责任，这是免不了的。管理部主任必须要有大局观念，要敢于承担责任，善于替部门分担部分责任，使得部门经理安心稳神，集中精力管大事和把握关键环节，抽出时间和心思去解决其他的一些棘手的问题。

（四）可以化解矛盾，发挥“润滑剂”作用。作为管理部的一员，任何时候都要保持良好的工作氛围，做到协合，不斗闲气，“润”在实质；对于一些部门经理不便亲自参加的事情，主任可以承担这个责任；对于工作中其他人对部门经理问题的处理不到位或别人不理解的，主任可主动、及时做好解释和善后工作，维护管理部的威信，起到中间环节“润滑剂”的作用。

综上所述，为有序开展管理工作，进一步发挥管理部管理效能，顺利达到预期目标；同时，能为部门员工设定长远的职业规划，提供良好的发挥平台，给本部门其他员工一个晋升的例子，为后续挖掘员工潜力埋下“伏笔”。特申请设置“管理部主任”岗位，晋升报告将在此报告获批后呈送。

妥否，请上级领导批示，为盼。

篇8：公司管理创新规划

如何在母、子公司之间建立一种良好的管理运作机制, 使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动, 更好的维护母公司的利益, 实现母公司的中长期总体战略目标, 加强子公司的经营目标管理与规划管理工作十分必要。

母子公司的地位和作用

按照现代企业制度的理论, 母公司作为大股东对子公司享有资产受益权、重大经营决策权和选择经营者的权力等。在母子公司管理的地位和作用上, 母公司是处于主导地位, 子公司处于受控地位。通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力, 在企业集团中发挥着投资决策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源调配中心的作用。

母公司如何加强对子公司的经营目标管理

经营目标管理, 实质就是强调根据目标进行管理, 即围绕确定的目标和以实现竞争性目标为中心, 展开一系列管理活动。

1.确定目标

根据企业所处环境的优势、劣势、机会和威胁, 进行SWOT分析, 确定企业在一定时期内 (1年) 总的经营目标, 包括产品销量 (分不同产品品种) 、收入、利润、研发费用、市场占有率及经济增加值 (EVA) 等。通过母子公司签订经营目标责任书, 将总目标层层分解, 确定子公司各级的年度经营目标, 以月目标保季目标, 以季目标保半年目标, 以半年目标保全年目标, 总体实现年度经营目标。

2.实施目标

按照责权统一的原则, 根据实现年度经营目标的需要, 授予目标执行者必要的权力, 以充分发挥其积极性、主动性和创造精神, 进行自我控制, 促使目标完成。

3.成果评价

把子公司的经营业绩纳入绩效考评中, 根据子公司年度经营各项指标的完成情况, 提出考评意见, 进行正负激励 (物质激励、精神激励) 。通过成果评价。一是母公司掌握子公司的经营状况, 为进一步强化管理, 提供依据。二是协同子公司为实现年度经营目标及中长期基于竞争力的战略目标不断比较目前工作中的差距, 提出改进行动计划与措施, 并关闭差距, 确保母公司整体经营战略目标的实现。

母公司如何加强对子公司的战略规划管理

战略规划能够明晰企业的发展方向和奋斗目标, 指引企业持续发展, 不断做强。因此, 子公司应在母公司的战略框架下, 综合分析国家的政治经济形势, 所处行业的背景及企业的实际运营状况等多种因素, 制订企业发展战略。母公司对子公司发展战略的制订和确立进行审核和指导。

一般情况下, 企业的发展战略可分为长期、中期和短期。长期战略一般指5～10年的发展规划, 它描绘了企业的愿景目标;中期战略一般指3～5年的发展规划, 它是企业近年发展方向;短期战略一般指3年以内的发展实施规划, 它是企业制订年度经营目标和其他短期经营目标的主要依据。

母公司作为集团的核心, 主要作用是依照法律程序和公司章程, 组织制定和实施集团的长远规划、发展战略目标。而作为集团的主要成员的子公司, 应当自觉地接受母公司的监督和指导, 无条件地服从集团整体发展战略, 确保母公司整体战略目标的实现。

子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划, 而子公司经营层的行为必须有利于这些目标的实现。通过战略规划的制订, 既有利于子公司对自身状况进行系统的梳理, 明白自身的优势、弱点、发展机会和面临的威胁, 确立发展的主攻方向。找准定位, 也有利于子公司有效调配所掌控的各种资源, 最大限度地发挥资源效能, 促进其提升核心竞争能力。子公司的发展规划对母公司战略的实现也将形成有力的支撑, 推动集团整体战略目标的实现。

母子公司协同发展

母公司整体战略必须清晰, 子公司要在母公司的战略框架下, 制订各自的中长期发展规划, 明确方向, 制订措施, 做到母子公司协同发展。