浅析民营企业员工绩效考核制度

浅析民营企业员工绩效考核制度（精选6篇）

篇1：浅析民营企业员工绩效考核制度

浅析企业员工绩效考核制度

摘要：员工绩效考核是企业人力资源管理工作的核心职能之一，在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起着重要作用。本文从目前企业员工绩效考核现状入手，浅析企业员工绩效考核过程中出现的问题，并提出相应的对策。

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关键词：企业;绩效考核;问题;对策

绩效考核是企业人力资源管理工作的核心职能之一。绩效考核即企业对员工在工作过程中表现出来的工作质量、工作数量、工作能力、工作态度(行为评价)和社会效益等进行综合评价，并依据评价结果来判断员工与其岗位要求是否相称，以及决定是否奖惩。企业对员工开展绩效考核，其核心目的是使企业的战略目标得以顺利实现，一个企业必须要建立严格的、科学的、规范的、符合实际的员工绩效考核制度，才能够建立起有效的激励和约束机制;才能够激发员工的工作热情、提升绩效，进而提高企业效益;才能够使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

然而现实企业中，对绩效考核制度的建立并不尽如人意，本文将对此进行讨论。

一、企业员工绩效考核过程中出现的主要问题及原因

1.对绩效考核体系认识不充分

现在的很多企业都知道口头上、理论上强调引进先进考核手段，但大多数的企业高层管理人员对绩效考核体系以及采用绩效考核的目的是没有一个清楚的认识的。现代管理理论认为，绩效考核是对企业管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工及团队的绩效以及对考核结果的反馈，分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。

2.绩效考核标准和内容不尽科学合理

一般的企业制定的绩效考核标准没能从责任人承担的工作职责特点出发，因此没有个性和针对性，这种不论对谁均采取统一的考核标准，难免显得偏颇和有失公平，从而导致评价结果失真或不能令责任人信服。

3.企业绩效考核制度不够健全

很多企业整个考核的设计、实施和评估完全授权于人事部门而缺乏员工的充分参与，这样绩效考核结果与责任人不能及时有效沟通;有的绩效考核流于形式，对员工考核结果没有区别对待;有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作，使绩效考核的激励作用不能真正得以体现，考核成果不能充分发挥作用。

二、完善企业员工绩效考核的对策

1.塑造绩效考核文化

在企业的现实绩效考核中企业文化建设是一个很重要的因素，企业文化体现一个企业的价值取向、经营理念等，是提升企业员工凝聚力，营造和谐、积极氛围的动力。一个企业要建立以绩效考核为导向的企业文化氛围，就必须把有关人力资源管理的相关决策，如岗位安排、工资报酬、晋升等作为企业真正的控制手段，同时企业管理层应向员工表明企业真正需要的是什么。在良好的企业文化环境中，绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，在企业中形成以积极创新和追求进步为导向的竞争氛围。

2.建立以绩效考核为导向的企业奖惩分配机制

绩效考核要真正在公司的绩效提升中发挥牵引和激发作用，即绩效考核的有效性，在于必须发挥好价值分配的`杠杆作用，使绩效考核评价成为企业内部成员价值分配的合理的、客观的、权威的依据。这里所说的价值分配不仅仅包括物质和报酬的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。

3.建立与企业绩效考核相配套的信息平台

企业绩效考核的内容涉及到员工的工作行为、工作责任及工作结果，并且，不同的工作岗位其工作本身的关键技能、知识要求也不同。在企业绩效考核中，工作人员应针对不同的工作岗位设计出该岗位的关键绩效指标。由于这一工作涉及到庞大的关键绩效指标的数据，如果没有强大的信息平台，很难采集到相关的指标数据，这样会在客观上妨碍企业绩效考核的实施及考核效果的公正性。另外，如果没有信息系统的支持，企业上下级在对绩效考核结果的相互沟通、反馈及查询上将会遇到困难。

4.进行绩效沟通和绩效反馈

绩效考核是一个管理者与员工双向沟通的动态过程，在整个绩效考核过程中，沟通应该是贯穿始终的。如制定绩效目标与计划时，主管需要与员工沟通关于目标设定的事宜，并达成共识;在绩效考核实施的过程中，主管要随时保持与员工的动态沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导;而员工也需要可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题，以获取必要的支持。在绩效反馈时，主管与员工双方对本期绩效考核完成情况的理解与看法要达成一致，更关键的是指出不足，及时改进，形成提升绩效的计划，为下一个绩效考核提供基矗总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业员工绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。

三、结束语

企业员工绩效考核作为人力资源管理部门的基础工作，在企业的管理中具有举足轻重的地位和作用，是企业向快速、高端方向发展的重要保证。企业员工绩效考核制度的建立应着眼于前瞻性;着眼于提高企业的科学管理水平;着眼于建立管理层和员工之间的合作与伙伴关系。绩效考核除了对员工的表现作出科学的评价外，更重要的是帮助企业掌握管理技巧，从而形成具有企业自己特色的科学的管理模式，帮助员工提高工作效率，最大限度地开发他们的潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的实现。

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篇2：浅析民营企业员工绩效考核制度

内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

二、一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点

1、明确一致且令人鼓舞的战略

正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

2、进取性强又可衡量的目标

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

3、与目标相协调一致的组织结构

为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

5、迅速而广泛的绩效成绩应用

目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。

三、绩效考核制度管理操作过程中的误区

1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

四、绩效考核的作用

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

1、绩效考核是决定人员调配的基础

通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

2、绩效考核是人员任用的前提

绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上

对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

3、绩效考核是进行人员培训的依据

人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据

企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

5、绩效考核是激励员工的手段

根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。

6、绩效考核是促进员工成长的工具

工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

五、如何有效实施企业员工绩效考核

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析

即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以

此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。

3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具

结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素

完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。

5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

6、建立申诉等审查制度

建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。

在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

篇3：浅析油田企业员工绩效考核方法

关键词：油田企业,员工,绩效考核

一、前言

员工工作积极性的高低将直接影响到企业发展, 而油田企业员工工作积极性并不高, 通过研究发现, 这主要与油田企业员工绩效考核存在问题有关, 影响了绩效考核作用的发挥, 所以, 就要研究做好员工绩效考核的对策。

二、员工绩效考核含义与作用

(一) 含义

绩效考核就是企业联系组织战略而制定的, 为保证组织目标顺利完成而开展全面动态考核体系, 它所体现的不仅是企业的管理思想, 更是一种可评估的操作方法, 在这一过程中不仅包括一致性目标, 还包括主观考核以及客观考核等多中内容[1]。

(二) 作用

要了解员工绩效考核的作用就需要从三方面入手:首先, 员工方面。通过绩效考核, 员工不仅可以了解自己在工作中哪些行为是正确的, 哪些是无用的, 在绩效考核的作用下, 员工也可以知道自己还存在哪些不足, 哪些需要改进, 这样就可以有针对性的学习, 让自己达到既定要求。同时, 绩效考核还可以调动员工工作积极性, 让员工为实现自己的目标而努力。其次, 管理者角度讲, 通过绩效考核, 管理者也可以了解员工的工作情况, 针对其工作中的不足, 采取合理解决措施, 增强员工的工作能力, 管理者也能掌握导致员工绩效较差的原因, 有有针对性的帮助员工。最后, 企业方面, 良好的绩效考核机制与是与员工个人相联系的, 通过绩效考核可以激励员工, 做好人才培养, 村加强企业管理, 提高企业经济效益, 促进企业进一步发展[2]。

二、油田企业员工绩效考核现状

(一) 缺乏指导作用的融入

尽管油田企业存在绩效考核机制, 但却存在岗位职责不清晰的情况, 难以发挥绩效考核的作用, 考核结果也差强人意。很多油田企业在落实绩效考核中就是让人力资源部门制定一些表格, 然后让员工填写表格, 此外并没有任何工作, 这样不仅不能让员工了解自己的工作职责, 还打击了工作积极性高员工的工作热情。

(二) 缺乏与各个部门之间的联系

考核结果难以真实反映员工绩效情况, 如负责运输油的工作人员过于依赖综采队, 而综采队又存在依赖综掘队的情况, 如果在考核中缺乏弹性考核与动态考核, 就会影响很多员工的工作积极性, 进而造成部门协调能力差, 也会让本位主义占据上风, 这些都是绩效考核能力不足所造成的[3]。

(三) 考核标准缺乏科学性

考核标准缺乏科学性主要体现在标准带有较强的主观性, 与工作实际联系少, 标准过于单一等, 也正是由于这些因素的存在, 导致考核缺乏科学性, 经常根据主观意识进行判断, 所以也就导致考核标准缺乏科学性。

三、油田企业做好员工绩效考核的对策

(一) 考核原则

要做好员工绩效考核工作, 就要坚持以下几项原则:第一, 公开民主原则, 在制定考核标准的过程中, 应注意听取职工意见, 保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。在考核开始以前, 应让所有员工了解考核措施, 在考核完成以后, 也要给予员工必要的解释机会, 只有这样才能让考核工作发挥应有意义, 获得员工认可, 员工也会信服这种考核方式, 对企业管理工作更加支持。第二, 坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性, 确保考核可以发挥一定作用, 做到公平合理, 满足大众实际需求。第三, 坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中, 一定要注重多角度、多层次分析, 将各个层次员工的意见汇集在一起, 这样才能让所有人信服, 减少偏差等情况的出现。

(二) 考核指标体系

对于油田企业员工绩效考核体系来说, 是一项较为系统的工程, 由于考核目的与对象并不相同, 也就决定了考核指标体系也就不同, 所以在实际工作中, 应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系, 保证考核作用良好, 同时做好岗位分析, 确定好各个岗位的职责, 只有这样才能发挥绩效考核的作用。

(三) 考核指标

对于考核指标的确定, 离不开权重层次分析法的应用, 如果目标较多, 无法给主精准的权重, 可以先对目标进行分析, 并利用相关软件完成数值计算, 进而获得考核指标权重。所以, 在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来, 真正做好考核工作。

(四) 不同考核主体指标的权重

为强化公平性原则, 就要给与实际相符的数据较大的权重, 对于与实际相差较大的数据给予小权重, 这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以, 在这一过程中, 就会做好考核主体打分, 通过依赖决策数据的方式, 将权重与决策数据等联系在一起, 这样也可以促进考核结果的公平性与合理性, 进而满足员工的需求, 真正实现公平合理的绩效考核。

四、结论

通过以上研究得知, 油田企业在运用绩效考核的过程中还存在一些问题, 难以让员工信服, 同时很多内容也缺乏必要的根据, 容易造成偏差, 引起不必要的麻烦, 针对这种情况, 就需要将考核工作与员工岗位联系在一起, 以便促进考核指标与实际工作之间的联系, 并根据考核主体的不同, 确定不同的考核指标, 注重科学性与公平性的融入, 这样或的考核结果也更加公正, 也会获得员工的好评, 发挥考核作用, 提高企业生产效率。

参考文献

[1]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技, 2013, 07:69-70.

[2]鞠涛.石油企业员工绩效考核方法研究[J].价值工程, 2012, 10:132.

篇4：浅析企业员工绩效考核制度

关键词：企业；员工；绩效考核；人力资源

为了提高个人的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。[1]

企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为[2]。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

二、影响绩效考核的因素

(一)绩效考核定位模糊。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。

(二)绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。

(三)绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。

(四)绩效考核缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。

三、绩效考核的内容

(一)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

(二)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

(三)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。[3]

四、绩效考核的作用

(一)达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

(二)挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

(三)分配利益。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

(四)促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

(五)把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

(六)绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

注释:

[1]胡勇军著. 《绩效考核与管理》. 机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页。

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1.第68页。

[3]李德伟著。《人力资源绩效考核与薪酬激励》.科学技术文献出版社2006-10-01第254页

参考文献:

[1]胡勇军著.《绩效考核与管理》.机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页；

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1 第一版.第68页；

篇5：企业员工绩效考核制度

为进一步规范机关财务管理工作，认真贯彻执行财经政策、法规、制度，加强监督，维护财经纪律，根据《中华人民共和国会计法》、《会计基础工作规范》的要求，结合我委实际情况特制定本制度。

一、财务管理工作制度

1、按照国家财经制度、法规要求，委机关各项财务收支活动都应纳入财会部门统一管理、统一核算，并接受监督。各项支出均应严格遵守市行政单位经费规定执行。

2、认真组织会计核算，办理会计业务;及时清理债权、债务，正确编制会计报表。

3、委机关各项开支均应取得真实合法的原始凭证，原始凭证必须由经办人签名，按规定审批程序批准后报销。出差或因公借款须经领导批准，任务完成后及时办理报帐手续。自制原始凭证格式由财务部门统一规定。

4、加强现金管理，不得“坐支”，加强支票管理，出纳、会计各司其职，互相制约。

5、财务人员要以身作则、奉公守法，认真贯彻国家各项改革措施，既要维护国家和集体利益，又要维护职工的切身利益。

6、会计人员应做好会计档案管理工作，每年要及时将各类会计帐、证、表等资料分类装订，立卷归档。

7、机关各项支出报销时间原则上定于每周周一、周三。

二、财务开支审批制度

为节约开支，减少浪费，委机关各项开支必须经主管财务主任审批后方可报销，严格履行“一支笔”审批制度。

(一)报批制度

1、委机关各项开支均应实行计划管理，报委主管财务主任批准，发票回来由财务按计划审核后，经委主管财务主任批准后方可予以报销。开支数额较大的，还应由主任办公会研究后批准。

2、购买物品、订阅报刊、杂志以及日常修缮等必须凭正式发票(税务局统一监制的)报销，非正式发票或非行政事业单位收据均不予报销。

3、千元以上的各项开支，必须通过银行转帐结算。领用支票必须填写支票申请单，注明用途及限额，办理完必须在十日内凭正式发票履行正常报批手续。

(二)审批权限

1、职工因公外出开会、培训、必须严格按照国家机关、事业单位工作人员差旅费开支的规定执行。借支差旅费的人员，必须由本人填写借款申请单，注明到何地、办何事及计划天数，核定借款金额，返回后一周内按审批程序报销。机关人员大小借款，应经主管财务的主任批准。

2、符合探亲条件的.职工，其探亲差旅费按规定予以报销。

3、购买各种固定资产、低值易耗品、材料及订阅党报党刊杂志、专业书籍等均应由经办人或部门提出计划，然后履行正常报批手续予以报销。

4、机动车辆实行定点维修，维修前应由司机提出计划，经办公室主任汇总，报分管领导和主要负责人同意。年终或每半年结帐一次，报销时必须按正常报批程序结算，并附修理费明细表。机动车燃料费实行一次性购买，分期领用。

三、财产物资管理制度

1、固定资产统一由办公室指定专人进行管理，应建立健全管理帐卡，对报损、报废、调出、变卖以及增加或减少的固定资产应由使用部门或管理部门提出书面申请，按审批权限报批。固定资产管理部门应定期对固定资产进行清查、核实。

2、购进低值易耗品、材料，要做好登记入帐工作，保管和采购签字交接，做到帐物相符。科室领用时，领用人员必须履行登记手续，年终汇总对帐。

四、福利制度

医药费、养老金、公积金、独生子女费、干部职工常规检查医疗医药费按统一规定执行。

五、财产清查制度

1、各科室每年应形成定期的清查盘点制度，对清查结果进行汇总，并将结果送机关办公室。

2、办公室为确保财产物资在储备、使用过程中安全无损，要进行经常的、不定期的抽查盘点工作，并对财产物资的清查盘点工作进行必要的监督检查，做出详细记录。

篇6：浅析民营企业员工绩效考核制度

自考本科毕业论文 题 目：试论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善 专 业： 考 籍 号： 姓 名： 指导教师： 通讯地址：

邮 编： 电 话： 邮 箱：

完成时间：年月日

目 录

摘 要...................................................2

一、前 言..............................................3 1.1 背 景..............................................3

二、我国中小企业员工绩效考核存在的问题...................3 2.1我国中小企业员工绩效考核现状分析.....................3 2.2我国中小企业员工绩效考核问题分析.....................3

三、中小企业绩效考评的完善制度...........................5 3.1完善中小型企业绩效考核的措施.........................7 3.2综合案例.............................................9

四、结束语.............................................12

参考文献...............................................12

论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善

摘 要：员工绩效考核作为人力资源管理的重要方法和手段，已在许多企业中运用，几乎每个企业都有自己的一套考核制度，但真正达到良好效果的并不多见。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是屡见不鲜。绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已经为企业界所普遍关注。在评价与激励员工，实现企业的战略目标增强企业凝聚力和竞争力，促进中小企业发展等发挥着重要的作用，然而由于种种原因，目前我国的很多中小企业在员工绩效考核工作方面仍然存在不少问题，影响了企业的发展。针对中小企业在绩效只存在的问题进行分析提出合理 的解决对策，以更好地吸引人才，留住人才，进一步发挥员工的积极性、主动性和创造性。

关键字：绩效考核；员工激励；影响

一、前 言

1.1背景

所谓绩效考核，就是对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价与员工工作有关的特性、行为和结果。通过对与员工工作有关的特性、行为和结果等实际绩效的考核，对员工的绩效做出客观全面的评价。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。

绩效考核作为人力资源的核心内容之一，就企业规模而言，大部分企业还是属于中小型企业。相比大型企业，中小型企业有着一些先天的劣势：第一，实力有限，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩易受市场环境影响；第二，没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力较弱；第三，员工职责不明确，易出现“因人设岗”、“多头领导”、“越级管理”等现象；第四，决策者(老板)对员工的评价及考核不够规范，个人喜好往往决定职位及薪金的升降。如何规范企业运作、让众多中小企业得以更快发展，企业的人力资源管理工作显得日益重要，绩效考核作为人力资源管理体系中重要的一环也被提到了一个新的高度。实际上，企业的绩效是浮在海面的冰山，而影响企业绩效的很多因素则隐藏在水面之下，要想从根本上提升绩效，需要分析一下影响绩效的关键因素。影响企业绩效的因素可以分为工作体系和员工体系两大方面。工作体系包括经营管理机制和工作环境，这些因素相当于绩效的硬件系统，虽然对绩效的影响较大，但相对稳定，也是较容易进行调整的。

二、中小企业的绩效考核制度存在的问题

2.1我国中小企业绩效考核现状分析

目前,我国中小企业规模较小,经营稳定性差,缺乏科学的管理,普遍绩效考核存在问题。我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。在作为推动我国国民经济发展重要力量的中小型企业中实施人员的绩效考核管理工作,越来越

受到中小企业领导层的高度重视。中小企业绩效考核是指在企业中,组织通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法。它不仅是对员工工作结果的认定、比较、评价,更是对员工行为过程的控制。主要作用就是衡量同一职位的不同员工间的绩效差别,促进企业的整体绩效。只有认识了绩效考核对于中小企业的重要性,结合对目前我国中小企业绩效考核现状的分析,才能更准确的找到中小企业绩效考核在我国的发展道路。

以下根据考评的效果将我国中小企业绩效考评的现状分为三类：

第一类企业已经和国际接轨，其绩效考评已经走向规范化，他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考评的重要性，力求引入考评制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考评的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。这类企业的绩效考评有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。

2.2我国中小企业员工绩效考核问题分析

1.绩效考评的理念和引导方向不明确

目前大多数企业管理还停留在事后考核的阶段,即当员工完成工作以后,再来对员工的工作业绩进行评价和衡量,并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷,使员工对绩效考核的态度是谈虎色变。

许多中小企业人力资源管理各个环节衔接不上,致使提取的关键业绩指标过于空泛化,只是根据现成的指标库或模板生搬硬造,导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性,而不具有适合企业特征的针对性。公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评，达到指标算是合格，超过指标便是优异，并根据指标确定员工的奖金和升迁；对能力考核、行为考核和态度考核上，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力，只着重于对知识技能与工作经验的观察，而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。

2.采用单一的考核标准，考核标准不严谨，忽视对员工的激励

公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准，虽不全面，但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用；对项目实施人员则很难制定项目绩效管理标准，公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准，但考评的项目过于抽象，考核结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性差，考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位来设定。考核目标设置不严谨，考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性；考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中存在过多难以衡量的因素，使员工难以信服；考核标准与工作职能偏差较

大。这些都使考核者的评分存在一定的随意性，人为操纵的可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。

3考评期设置不尽合理

公司考评重点放在每年年底的考评上，所以公司在周期是和奖金的发放周期一致，以一年为一个考评周期，考评在每年年底进行。

公司考评的主要目的是为了年终奖金的评定，所以，设为每年年底考评。但是，绩效考评的一条重要原则是：连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上，从考评的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考评期，对于任务绩效考核指标，可能需要较短的考评期。这样一方面在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底来进行考评，恐怕就只能凭借主观上的感觉了去考评；另一方面，发现问题，及时解决是非常必要的。对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时的进行工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评。如果说过于频繁的进行考核，不仅会浪费大量的人力和物力，而且，员工对其产生反感，这不仅起不到应有的效果，还很可能适得其反。一般说基层人员的考评周期短一些；中层人员考评周期需长些，因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同，其完成工作任务的时间亦不同。因此，考评期限不同，需视具体情况而定。

4考评内容不够完整，考评工作的组织实施过程不严谨

目前，多数公司考核的内容不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业的考核内容主要集中在两方面，一方面使员工的德、能、勤、绩，令一方面是员工为企业创造多少经济效益。对这两方面内容的考核并不能全面地反映员工的工作绩效。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在无法避免会造成考核者判断的主观随意性，从而在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。公司绩效考评的实施主要是由同事之间进行考评。考核过程中员工之间没交流很随意，未能严格执行每一项考核指标。

对于公司目前的情况来看，是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题，虽说员工对员工的一贯行为最为了解，容易做出客观的评价，但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样，考评结果出现误差是必然的。以上种种原因往往导致员工失去信心，对考评不予配合，这样使得考评的结果与

事实恰恰相反，不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导，造成战略性的错误。

5.考评者的主观性强，容易出现偏差

（1）晕轮效应

晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。

（2）宽严倾向：宽严倾向包括“宽松和严格两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。

（3）平均倾向：是指给大多数员工的考核得分保持在平均水平的同一档次，往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。

（4）近因和首因效应：近因效应是指考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的员工工作表现缺乏长期了解和记忆，以近代全，只是对最后一个阶段进行考核。首因效应是指考核者凭第一印象判断问题。

（5）成见效应：考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核者结果的刻板化影响，通俗的说法是偏见、顽固等。

三、我国中小企业绩效考核的完善制度

3.1完善中小型企业员工绩效考核的措施

中小型企业是在改革开放后迅速发展起来的，其特点是管理层次少、管理成本低、决策快、易于抓住市场机会。不是所有的绩效考核方式都适合中小企业，因此，要解决中小企业绩效考核中的问题不是照搬一套最科学详尽的绩效考核制度就可以的，必须要具体问题具体分析，结合我国中小企业的特点，提出针对性的改进措施。

1、科学的进行工作分析,选择搭配合理的考核方法

工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只

有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。

绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。

有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的基础。考核的标准首先应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。例如，A公司的某些标准可以这样设定：目标完成100%位出色完成，85-99%是较好完成，75-85%是一般完成等等。其次，员工应参与制订他们自己的绩效考核标准，这样的标准才能恰当；员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，其上司应做最后之决定。再次，一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。

2、合理的选择考核者和考核信息并对他进行心理偏差的培训

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。

员工绩效考核的信息应该是多方面的，考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。

由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训出现。因此企业有必要对考核

者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。

3、公开考核过程和考核结果，进行绩效沟通和绩效反馈

绩效考核结果必须公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核结果做出以后，要及时进行考核面谈，从某种意义上讲，沟通是灵魂。沟通能使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。

4、把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来

一般的讲，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：

一、为被奖励者重视；

二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。

我们可以借鉴欧洲企业的人力资源开发激励机制，建立一个多维交叉的人员激励体系。具体应当实现下列各种激励手段的整合：①物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其它福利（住房分配等）。②精神激励手段，具体包括：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情；有计划地进行工作轮换；使员工工作不断丰富化、扩大化；授权；机会奖励。如：培训、给予更富挑战性的工作等；鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极的一面，等等。

3.2综合案例

A公司是一家生产和销售计算机的有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来

经营不善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，L先生担心考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因分析”一栏，L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生.B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后B先生再将考核标价给人力资源部经理G女士。

G女士负责绩效考核表的汇总工作。他在汇总是，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不走，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”。G女士也不知道责任究竟在哪里,况且自己这个人力资源部权力部有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。

A公司的绩效考核没起多大的作用，该公司的做法在对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多不足。我认为A公司存在以下问题：

1、没有重视工作分析

在以上案例中，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。A公司对L先生的考核由“工作内容”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得L先生把自己一个月所作的事情进行小结。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。三是可能造成争权卸责，造成人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，这样就造成了有些国有企业中的人浮于事的现象。

2、绩效考核的标准设计不科学、方法单一

A公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。L先生等被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。

A公司实行的是自下而上的单一考核法，考核者仅局限于直接上司B先生。

选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。

3、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

A公司在绩效考评中采用的是自评的方法，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。L先生过于夸大自己的工作职责，一旦出现问题就容易出现互相推诿、互相扯皮的现象。

4、绩效考核的过程中考核者的心理作用

在绩效考核的过程中，A公司采用的考核方法太过于主观，考核标准没有量化，因此，在绩效考核的过程中由于考核者的心理作用的影响，绩效考核的结果存在不公正、有偏差，虽然大部分考核者都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正，但在实践中时常存在偏差

5、绩效考核没有反馈，结果没有合适利用

A公司的人力资源部经理G女士认为她这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档，没有多少反馈。针对A公司提出的一些完善对策：

（1）、对各个工作岗位进行工作分析，制定工作说明书，明确各个岗位之间的职责。

（2）、采用多种渠道评价对评价者进行考核，如上级、下级、同级、顾客以及自评等。

（3）、对考评者进行进行培训。结合A公司的管理目标，对一些管理人员进行一系列的培训，培训的方法有理论培训、职位轮换、晋升、在副职上培训、集体讨论、参考观察、辅导等。

（4）、将绩效考核与其他制定联系起来。把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。（5）、A公司在进行绩效考核时，应得到上级领导的支持，召开一个人员大会，对绩效考核进行宣传、建立一个良好的沟通以及反馈渠道。

四、结束语

绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，就目前许多中小型企业的绩效考核工作来说仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者面临的一个重大问题。在绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥绩效考核在中小型企业中的作用。本文认为，解决绩效考核存在的问题应该在绩效考核体系科学设计的基础上，预测可能发生的问题，根据既定的程序进行解决。因此，设计出科学的绩效考核体系才是最重要的，我国很多企业还没有形成完整的绩效考核体系，需要我们去探索，去解决。“没有最好只有更好”,我们期待着更为优秀的考核体系的产生。由于本人才疏学浅，虽经多次修改，但文中不足之处在所难免，希望老师批评指正。

参考文献：