浅析企业员工招聘

第一篇：浅析企业员工招聘

浅析国有企业招聘外包策略

摘要：随着当今知识经济时代的到来，人力资源成为企业重要的资源，如果国有企业能招聘到适合企业发展的优秀人才，将在激烈的市场竞争中取得更加优势的地位。而招聘外包正是帮助企业提高效率，赢得竞争优势的一种新型管理模式。但是国有企业限于传统招聘模式的束缚，招聘外包实施的还不够完善。基于这样的背景，本文对国有企业招聘外包的策略进行了简要分析，希望能进一步促进国有企业招聘体制改革。

关键词：国有企业，招聘外包，发包方，承包商

引言:目前，世界500强中的绝大多数企业都在使用“招聘外包”。在我国，随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深以及人力资源中介机构的迅速发展，“招聘外包”，这一当前国际流行的思潮逐渐被越来越多的企业所接受，也逐渐被越来越多的企业应用到人力资源管理的实践中。

苏晓丽在介绍了中小企业传统招聘方式存在的问题的基础上，对人才招聘外包模式的优点以及中小企业实行人才招聘外包的外部条件进行分析，继而研究了限制中小企业人才招聘外包的因素，根据实际情况提出了合理建议，中小企业要积累外包经验，首先要确定外包商的评价指标，其次要对外包商进行综合评估，再次要和外包商积极沟通，最后要监控外包商行为;国家要完善相关法律，用法律切实维护中小企业和外包商的合法权益。

忻洪波分析了招聘外包的可行性和必要性，招聘外包使企业在节约招聘成本的同时获得了更专业的招聘服务，并且使企业更专注于其核心业务，从而创造更大的竞争优势;随着经济环境、社会结构、本地市场和国际市场的变化加快，公司员工的流动性和可替代性越来越强，促使员工招聘走向外包的可能性越来越大;另一方面，人力资源管理外包市场的迅速发展也给招聘外包实施带来了可能。

韩志新提出了企业招聘外包的实施步骤，结合企业战略发展需要，对招聘需求作出科学、专业的分析，根据岗位对企业重要性的差异作出合理的招聘外包决策，选择合适的外包服务商，与承包商签订委托合同，与外包服务商有效沟通，并监控项目进行，企业人力资源部门组织具体业务部门的主管参与进来，对外包服务商最终提供的候选人进行甄选，最后对招聘外包的有效性进行分析，考察招聘目标的实现程度。

尽管很多学者已经对招聘外包进行了很透彻的分析研究，但是如果想发展好中国式的招聘外包道路，还需要我们作出更细致实用的研究。本文基于招聘工作对于一个企业有着至关重要的作用，对比了招聘外包的优劣势，进而得出国有企业实施招聘外包的必要性。为了国有企业更有效的实施招聘外包，提出了六个招聘外包的实施策略。

一、招聘外包的相关涵义 (1)招聘的涵义

招聘是指企业为适应激烈的市场竞争，根据人力资源规划和工作分析，制定人员需求和任职资格要求，通过各种渠道发布需求信息，面向组织内外吸引、吸收、留住企业发展所需要的人才，并妥善安排其到企业所需岗位任职，及建立人才库来满足企业未来需要的活动过程。 (2)招聘外包的涵义

招聘外包是指企业(发包方)将员工招聘工作的全部或部分外包给专业的人力资源服务机构(承包商)，承包商通过规模化、专业化的运作方式，使用人单位(发包方)缩减人力资源基础性工作、降低招聘成本，专注于其核心竞争力、实现效率最大化的一种新兴招聘方式。

二、招聘外包的优劣势分析 (1)招聘外包的优势

①提供高水平的专业服务。人力资源管理工作的重复性和具体性，使企业经常感觉到人力资源部门人手不足或者没有足够专业的人员可以胜任，而招聘外包服务商则精通于这方面的程序和工作，能够提供较高水准的专业服务。

②有效降低招聘成本。招聘工作包含了许多基础、重复性的工作环节，企业不可避免的要为之花费一定的成本。企业通过招聘外包，除了可以有效减少诸如信息发布、人才选拔等招聘所必须花费的成本之外，还可以有效降低日常办公费用支出，达到降低经营成本，提高企业经济效益的目的。换句话说，企业可以在降低成本的同时招聘到相同质量的人员。

③招聘工作效率提高。招聘工作对企业的人力资源部门而言只是一项工作内容，工作压力和动力相对于服务外包商而言要小得多。而对服务外包商这种合同关系下的从业人员来讲，工作压力和动力都要大很多，所以工作的效率和质量与企业的人力资源部门相比较就会更高。 (2)招聘外包的劣势

①企业文化不能很好的融合。一个企业自己独特的文化、价值观念是在长期的经营实践中形成的，如果招聘外包商对企业的文化没有充分的了解，一个常见的局面就是两者因企业文化不相容，导致两者不能很好的沟通，其结果就是招聘外包商不能给企业找来符合公司发展理念的人才，时间一长必将导致整个招聘外包活动的失败。

②经营管理风险变大。一方面，如果企业(发包方)自身不够强大，在长期实行外包的情况下，就有可能形成对承包商的过度依赖。从而影响到企业内部人力资源部门的管理，而且企业也没有足够的能力来对招聘外包商(承包商)的工作进行有效的监督和评估。另一方面，企业在实施招聘外包时，需要向外包承包商开放很多商业信息，承包商才可以更加了解企业的招聘需求，从而更好地完成招聘工作，这就会带来商业秘密管理的挑战。

三、国有企业实行招聘外包的必要性 (1)节约招聘成本

在传统招聘模式下，企业招聘人员需全程参与到招聘的过程当中，需耗费大量的人力、物力资源在事务性工作上，无法集中优势资源专注于国有企业主营业务的发展。若实行招聘外包可以释放出更多的人力资源和资本资源用于发展国有企业核心竞争力。 (2)招聘服务更专业

传统招聘限制了招聘工作仅由国有企业内部人力资源部门负责，但是企业内部人力资源部门又无法做出更专业的招聘规划。而由于招聘外包承包商长期从事招聘工作，其可以提供更专业的招聘服务，做出更专业的招聘方案，帮助企业选拔出更优秀、更适合企业需求的人才。 (3)避免人事招聘腐败

由企业内部自己完成的传统招聘容易造成人事招聘腐败，暗箱操作现象时有发生。而如果实行招聘外包，招聘由国有企业和招聘外包承包商联合负责，则可以在一定程度上有效避免人事招聘腐败现象的发生，使招聘更公开、公平、公正、透明。

四、国有企业实行招聘外包的策略 (1)设立招聘外包管理机构

员工招聘职能的外包活动应对整个外包项目进行全面分析研究，制定相应的战略规划。在外包活动实施过程中，国有企业应立足于自身发展战略，以科学的手段确保外包活动的有效实施。国有企业在正式做出员工招聘职能外包决策后，应设立“以国有企业人力资源部门为主体，各用人单位协调参与”的专门招聘外包管理机构。招聘外包管理机构首先就员工招聘职能外包决策收集相关信息，针对项目可行性起草计划书、外包方案等文件，并对外包公司进行全面评估，选择恰当的合作伙伴，与外包公司签订合作项目的协议;其次，招聘外包管理机构与外包公司一起负责员工招聘项目的具体执行。国有企业人力资源部门的招聘人员和外包公司的负责人就员工招聘战略规划、招聘岗位需求、招聘工作进度、招聘工作评估等合作细项进行协商讨论，具体执行员工招聘工作。

(2)对外包公司进行招标

国有企业为了节约时间和成本，做出员工招聘外包决策，这就需要国有企业选择恰当的招聘外包公司。招聘外包公司有很多种，如猎头公司、招聘网站、人才招聘市场等，国有企业可以依据不同的招聘需求选择不同的招聘外包公司。由国有企业内部的招聘外包管理机构拟定招标方案，有选择性的筛选出几家比较合适的外包公司，发给他们招标文件，邀请他们参加投标竞争活动。若外包公司接受招标邀请，则要按照招标文件的要求向企业递交投标文件，投标文件大致要包括外包公司对国有企业招聘做出的招聘方案，投标报价表，以往成功合作案例，外包公司文化，外包公司的资信证明和企业要求的其他资料。然后按照规定程序公开开标、评标，对受邀请的外包公司的投标文件进行审查，最终综合各项条件选出中标的外包公司，中选的投标者应符合所报投标价格最低，最大满足招标文件中规定的要求。 (3)全面评估中标外包公司

国有企业对中标的招聘外包公司提出更高要求，拥有较为全面的招聘渠道、掌握人才供求状况、了解市场薪酬水平、科学的人才甄选技术等。国有企业全面评估招聘外包公司需要把握关键的两点问题：第一，构建科学的评价指标体系;第二，实施全面评估选择。国有企业想要实施全面的评估选择，必须构建科学的评价指标体系，可从招聘外包公司的服务素质、服务质量和服务费用三方面构建，其中服务素质体系包括业务范围、人员素质、稳定性、企业规模、经营策略、管理水平和企业文化相融性;服务质量包括服务标准、及时性、符合性、以往业绩和信誉;服务费用包括服务价格高低、价格的变动性以及支付方式。国有企业按照这样的逻辑构建科学的评价指标体系，全面评估招聘外包公司。

(4)注重合作双方有效沟通

国有企业员工招聘外包活动涉及到企业内部所有员工，因此要让员工理解外包活动基本信息，尤其是与员工切身利益相关的关键信息，要及时和员工进行沟通，获得国有企业内部配合;其次，国有企业和外包公司之间的沟通也非常重要。很多国有企业在实施员工招聘外包时，并未全面考虑在外包活动中可能出现的问题和风险，因此有必要加强与外包公司之间的沟通，针对可能存在的问题进行深度交流，加强双方之间的沟通，避免在执行中出现冲突，合理规避风险，获得合作双赢效果。国有企业从招聘外包管理机构中选择一位人力资源部门的工作人员负责与外包公司之间的关系管理，负责协调与外包公司之间的活动。国有企业应与外包公司之间建立合作关系，与外包公司之间定期展开相关沟通活动，就员工招聘工作执行中存在的事项进行沟通商量，并就项目执行中双方的职责义务进行明确界定，让外包公司在理解国有企业文化的基础上，为国有企业招聘合适人才。 (5)优秀人才的甄选录用

在员工招聘外包工作中，外包公司负责对员工的初步面试和甄选，对国有企业岗位招聘确定目标人选，然后再由国有企业人力资源部门和用人部门联合对目标人选进行复试，开展最终测评。国有企业针对岗位需求和职位说明书对目标人选展开应聘价值观、企业文化、性格匹配度等方面的测评选择。外包公司虽然与国有企业之间建立了有效沟通机制，但是双方很可能在某些软性机制方面存在认知误差，因此国有企业员工招聘的最终把关工作还是应由国有企业操作执行。否则外包公司招聘的员工很可能并未深刻理解国有企业的文化，在工作一段时间后由于不适应或无法胜任，产生离职行为，给国有企业带来更多的麻烦和损失。

(6)监控外包公司的工作绩效

国有企业把员工招聘职能外包出去并不仅仅为了节约时间、节约成本，最终目的是使招聘外包达到预期绩效。所以，国有企业应对外包公司工作绩效提出明确的要求，并要求其确保实现。实行员工招聘外包活动的国有企业要应用科学的手段监控外包公司的工作绩效，确保招聘质量。国有企业在设计监控机制时，应坚持绩效监控原则，给予外包公司简历筛选、面试初选等工作的权限，但要严格监控面试复试后的考核环节。国有企业监控外包公司的工作绩效，可以利用国有企业内部员工调查来进行反向评价，结合录用员工对外包公司的反馈结果，准确评价外包公司的工作绩效。

本文通过分析国有企业实行招聘外包的必要性，为国有企业提出设立招聘外包管理机构、对外包公司进行招标、全面评估中标外包公司、注重合作双方有效沟通、优秀人才的甄选录用和监控外包公司的工作绩效等员工招聘外包策略。如果国有企业实行员工招聘外包，对招聘体制机制进行改革，外包国有企业非核心业务，从而集中优势资源提升企业核心竞争力，对现代企业管理改革有重要的榜样作用。

第二篇：浅析中小型企业招聘存在的问题及对策

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

(国家职业资格二级)

论文题目：浅析中小型商贸企业招聘存在的问题及对策

姓 名：

身份证号： 准考证号： 所在省市： 陕西省西安市 所在单位：

浅析中小型商贸企业 招聘存在的问题及对策

姓名：

单位：西安秦润信息咨询有限公司 【摘要】本文主要关注了企业招聘中容易发生的五个问题，企业对招聘不重视，企业缺乏科学的招聘制度，招聘岗位设置不规范，招聘过程中，面试主考官的错误心理效应，招聘专员不专业等。

【关键词】招聘需求、企业战略、招聘制度、规范、专业

随着经济全球化进程的不断深入，人力资源已逐渐成为企业获取竞争优势的主要来源。企业如何在招聘中吸引人才，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是企业在竞争中面临的严峻挑战，招聘是企业人力资源管理的关键一环，下面就我所在单位为例，在招聘工作中常见的问题及对策我来谈谈自己的一些看法。

一、我国企业招聘发展现状

(一)企业对招聘不重视

如今大学生的数量每年都在增加.而公司能提供的岗位远小于毕业生人数。以致于人才市场上求职者供大于求。因此企业会错误地认为招聘只是一项简单的工作，觉得招聘一线销售就是个简单的工作，找来的人只要能销售产品就好，对招聘认识不清。

1、 企业对招聘的重要性认识不足，投入较少

中小型企业的管理者大多是从基层做起，实际工作经验丰富，但对人力资源管理工作缺乏了解，加上受限于企业的资金和自身的素质不高等原因，中小型企业管理者往往轻视企业的招聘活动，投入企业招聘活动的资金严重不足。这是中小型企业招聘工作开展不顺利，存在众多问题的根本原因。

2、企业招聘前期工作不足，缺乏人力资源规划

中小型企业在招聘的组织过程中缺乏详细和科学的人力资源规划，缺乏目的和针对性。很少有企业会依据企业的发展战略制定人力

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资源长远规划，并在此基础上制定人力资源规划。其结果导致中小型企业招聘用人无计划，太过随意，企业缺人时，人力资源部门无法提供足够的人力资源，甚至降低标准录用人才。不需要用人时，却有大量的人员过剩。造成人员流动频繁，不利于企业的发展。

3、招聘标准和招聘原则不匹配

能岗匹配原则是人力资源招聘中的黄金法则，但在企业招聘时，我们要招的不是最优秀的人才，而是最合适的人才，闻道有先后，术业有专攻。企业不同层次的岗位对能力的结构和大小的要求也不同。然而许多中小企业在招聘时任意提高招聘标准，“高门槛”现象普遍存在，人才进入企业中才发现自己的价值观与企业不符合，进而使企业的离职率升高，造成人才浪费。

(二)企业缺乏科学的招聘制度

企业要想获得足够数量和质量的人力资源，必须有科学的招聘制度。企业的招聘制度是在长期的招聘实践活动中逐步建立起来的，与大型企业相比较，中小型企业在招聘制度上存在严重的问题，即使是基层岗位招聘，企业也应该重视，比如一个普通的导购一个月业绩是3万，但精英导购业绩就是其2-3倍。主要是以下问题：有的没有招聘制度.只是根据企业领导或招聘人员的个人经验进行;其次是企业制定了招聘制度，但不完善;有的企业的招聘制度是照搬其它企业的。与本企业的实际情况不符;有的企业有规范科学的招聘制度，但招聘时不严格按照制度来执行。

(三)招聘岗位设置不规范

目前大部分中小企业在部门设置的时候并没有单独设置人力资源部.而是由办公室或行政部门兼任。企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够，没有配备专门的人力资源管理人员，有的企业即使设有人事部，其正常工作也仅局限于档案管理、发放工资、日常考勤和劳保办理等，“一锅烩”现象特别明显，人力资源部没有发挥出作用。

(四)招聘过程中，面试主考官的错误心理效应

面试是企业挑选人才的一种最常用方法，它可以使企业较为准确地做出聘用与否的决定。但由于主观因素影响，面试考官在面试过程

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中经常会出现以下的错误心理效应：

1、首见效应。面试官根据岗开始的几分钟，甚至从个人简历中得到的印象对应聘者作出评价，给考官第一印象好的未必确有真才实学，只是因为性格外向、善于表现和推销自己罢了。

2、晕轮效应。“以点代面”，在面试中，应聘者的某一突出特点容易引起考官注意，又符合考官的想法，而其它素质所提供的信息被忽视。

3、类比效应。这是指面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地作类比，进而进行评价。如果应聘者类似于给考官留下好印象的那类人，考官则易给高分;相反，考官则有可能根据以往的经历，对该应聘者做不应有的低估。

(五)招聘专员不专业

目前很多企业的招聘专员都不是人力资源专业出身，所以大多数人认为招聘很简单，只要能在该岗位上干活就够了，然而，企业要求员工不仅是要求员工能将工作做的好，而且要求其综合素质要高，团队协作能力要强，一个只会干活的员工不一定适合该企业的长期发展。要多思考，对工作做改进，能提出自己的意见跟见解。

1、招聘队伍组织不力和招聘人员素质低下

招聘工作是企业宣传的一种方式，招聘人员也是企业的一面广告，他们决定了招聘的质量。一些招聘人员对应聘者的不尊重，会让人对这一企业敬而远之，“满意的工作条件”之一是这个企业应该是一个有信任、乐意一起工作的人们的地方，所以招聘人员需要在招聘过程中把握自己。而中小企业在这方面欠缺较大大，主要表现在：

1.1招聘人员非专业化

企业在实施招聘过程中，应聘人员首先是与与企业的招聘人员接触。在其对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断企业的一些情况，评价企业组织，推论该企业的形象，进而决定是否选择于它，这样就影响了企业招聘的质量。因此，招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同时也是一门艺术。但是，我国众多中小企业却忽视了这一点，认为企业招聘就是让闲着的人去收简历，筛选简历。因而非专业的、懒懒

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散散的招聘人员将得到了更多的是“垃圾式”的简历和拖沓的员工。

1.2招聘人员缺乏培训

比如，还有许多人在招聘时，喜欢招聘比自己能力低的人才，以免对自己造成威胁。有些招聘人员在与应聘人员面谈时，居高临下，使应聘人员认为该企业的企业文化不够，缺乏朝气，从而失去加入该组织的兴趣与信心，影响了招聘效果。因此在招聘开始前，企业需要对招聘人员进行全面的培训，招聘专员的一言一行皆代表公司，其任何不专业的表现都会对企业造成影响。

2、员工入职后无培训。

大多数企业招聘进来的员工都没有岗前培训，我认为岗前培训至关重要，可以让其明白该岗位的工作职责跟要求，对自己严格要求，才能做到与企业共进步。

3、缺少用人部门参与招聘全过程

要想取得理想的招聘效果.用人部门必须全程参与招聘活动.从最开始的招聘规划到面试、考核都要参与，但传统的观点认为，招聘只是人力资源部门的任务，与用人部门无关。所以部分中小型企业在招聘时，往往是由人力资源部门说了算，没有用人部门的参与，影响企业最终的招聘结果。

4、招聘渠道不适合

有些中小企业在招聘时不考虑企业的内部资源，直接进行外部招聘，这样的招聘具有盲目性。选择哪种招聘渠道，应该视企业的情况来定，所以，在当企业有了人员需求时，应该权衡在特定情况下内外招聘的优劣势。在人员招聘时不能任人唯亲，只使用亲近者或内部员工;也不能亲者不论，只考虑外部人员，这样会打击内部人员的积极性。只有选择合适的招聘渠道才能增强招聘的成功率。

二、企业招聘工作问题的建议

通过对我国中小企业人才招聘现状的分析可以知道我国中小企业在招聘中存在着诸多问题。解决这些问题应从以下几个方面入手：

1、树立正确的人力资源观念

企业人力资源管理为企为发展的战略目标服务，负责为其优化配备所需的人力。以提高企业经营效益。人力资源管理通过选人、用人、

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育人、留人，把人力资源优化配置到组织中去。正确认识人力资源管理，与传统的人事管理区别开来.强调以人为本.合理的开发与管理，激发人的潜能，达到企业和人的双赢。

2、正确认识招聘工作的重要性

人力资源招聘通常被界定为组织以发展和吸引潜在雇员为主要目的而采取的所有行动的总称。是人才引进机制.是人力资源工作流程的开端部分。招聘在人力资源管理中扮演着重要的角色：招聘是实现人力资源充足供给的重要手段.是人力资源规划和人员甄选之问的桥梁，是组织形象的丁程，是招聘最终将人和组织联系在一起的。

3、完善人力资源管理系统.做好招聘前期准备

招聘工作的成败除了与招聘有关外，还与企业人力资源管理的其它方面有关，如工作分析、培训、人力资源规划、薪酬等。中小型企业必须从企业发展的战略角度出发.建立起适合企业实际需要的人力资源管理系统，并在工作中不断完善。

中小型企业人才流失严重，一个重要的原因就是员工感觉到长期工作后技能老化，职业发展出现瓶颈，最终不得不离开企业寻找更好的发展机会，这势必给企业带来很大损失。因此企业有必要对重要员工做好个人职业规划.加强其技能培训，使其与企业共同发展。

4、完善企业招聘制度和流程，选择合适的招聘渠道和甄选方法 中小型企业应按照准备、招募、甄选、录用、评估这五个阶段建立起一个完整的、系统的、程序化的招聘流程。每个阶段都应明确规定参与人员的职责。同时建立一个完善的招聘体系，这个体系应包括人员需求预测、人力资源规划、招聘渠道、实施人员甄选、确定录用人员、背景调查、人员试用等环节。并在的实践中不断完善，在甄选时，可以采用笔试、面试、案例分析等方法。

5、选择合适的招聘队伍，强调招聘工作人员的自身素养 招聘队伍是企业的门面，代表着企业的形象。其个人修养、能力层次往往影响到优秀人员应聘该企业的决心，决定着招聘质量。招聘人员需要诚恳、热情、友好而富有同情心，通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次，使其合理搭配，形成理想的层次分布，全面提高人事人员的综合素质，增加对应聘人员

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的吸引力。

另外，合适的招聘工作人员不是天生的，企业需要对其进行全面的培训。培训内容有：仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘渠道、招聘的流程等。一般来说，采取联合方式可以避免招聘人员不懂专业技术知识的局面。

三、小结

在经济全球化进程不断深入的今天,对于企业来说,能否吸引和留住一批适合企业发展的高素质人才,成为企业成败的关键。因此,招聘作为企业人力资源开发与管理的基础,其重要性不言而喻。本文针对企业对招聘不重视，企业缺乏科学的招聘制度，招聘岗位设置不规范，招聘过程中，面试主考官的错误心理效应，招聘专员不专业等问题已经提出简单的想法了，中小企业尤其要树立以人为本的理念，重视对人才的招聘，认真对待招聘中的各个环节，提高招聘的有效性。只有这样。中小企业才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。

【主要参考文献】

(1)李中斌,张向前,郭爱英.[人力资源管理].北京:中国社会科学出版社2006 (2)罗兰贝格，[德隆人力资源管理体系]， (3)冯颖 ，[HR招聘实务手册]，出 版 社：化学工业出版社 2012 (4)王丽娟，[员工招聘与配置]book.knowsky.com (5)辛西娅，夏皮罗，杨冰译，[公司会雇佣你的44个秘密]，出版社：陕西师范大学出版社2010 第 6 页 共 6 页

第三篇：浅析企业员工的绩效考核

——泰州中外运船务代理有限公司

戴俊峰

【内容提要】

绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。进行绩效考核，首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。本文以泰州中外运船务代理有限公司为例，希望在这方面做一些探讨。

【关键词】

绩效考核企业员工人力资源科学体系

绪 论

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，作为一种正式的员工评估制度，绩效考核通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。因此，绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容发挥着重要的作用，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。

泰州中外运船务代理有限公司为了实现企业组织目标，需要建立健全员工和部门的绩效考核制度，并配合有效的激励机制，充分调动员工的积极性和创造潜能，持续提高绩效水平。有衡量才能有管理，通过建立系统化的考核制度，不仅全面、客观、科学地评价企业中被考核者对实现企业整体目标的贡献程度，而且配以合理的激励机制，可以有效地调动个体与组织的积极性和长早潜能，持续提高其绩效水平，促进企业工作效率的提高和多元化目标的完成。

一 、绩效考核及其作用

(一) 绩效考核的定义

绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

(二)绩效考核在企业管理中的作用

1.绩效考核是制订人力资源规划的依据

人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP)是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作。对于企业，人力资源是竞争力的根本和关键。通过绩效考核,我们可以得到员工工作绩效的信息,而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息来源。通过绩效考核我们可以发现企业人力资源管理系统中存在或潜在的一些问题,这有利于我们进一步完善下一阶段人力资源规划,使我们的人力资源规划更加科学,更加切合实际。

2.绩效考核是确定劳动报酬的依据

根据岗位说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合公司运营的需要。现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据,进行薪资分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现,建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度,使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可,而且可以产生激励作用,形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩,就等于一句空话,不仅起不到激励效果,反而会挫伤员工的工作积极性,影响工作业绩和效率。

3.绩效考核有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展

无论是对公司或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的不足，便于发现与现实要求的差距，与时俱进，保持公司的持续发展和个人的不断进步。经常对员工的工作表现和业绩进行考核,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分而有效的沟通。因此,考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合,同时有利于形成高效率的工

作氛围。通过沟通,可以增进员工相互之间的了解和协作,使员工的个人目标同组织目标达到一致,增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核还可以促进员工潜在能力的发挥,通过绩效考核,员工对自己的工作目标确定了效价,他就很可能会努力提高自己的期望值。所以,绩效考核是促进员工发展的人力资本投资。

二、 在绩效考核中常存在的问题

(一)缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但公司由于自身原因——管理基础薄弱、员工素质的不稳定等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。公司虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。

(二)绩效考核指标设计不当,容易产生误导性

设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。即使对情况类似的企业，如果机械地采用同一套考核指标，也会产生不同的结果，给企业造成不同的影响。这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题，也就是如何平衡量化与非量化之间的关系问题。从公司的绩效考核来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈,以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。

(三)绩效考核普遍存在主观性

有效的绩效考核需要调动员工积极性，然而，许多企业管理者进行绩效考核时，主管因与员工接触少,容易用员工印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性,考核标准模糊,不切实际,随意性强,无原则地“和稀泥”。就员工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管,从而造成绩效考核的不全面性。

(四)绩效评价缺乏必要的公开性和公正性

毫无疑问，每个员工都期待一个合法、合理与合情的绩效考核过程，然而，现实中的企业并没有做到在绩效考核过程中合法、合理与合情。本公司每年都会考核员工,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在现代路桥,一些绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩

效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。

三、 改进绩效考核的建议及对策

(一)设计完善的绩效考核体系

公司毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。公司一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。

公司绩效考核的体系的完善,可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。

(二)制定合理的考核评价指标

制定合理的考核评价指标，应该从指标维度、指标权重和指标等次这三个方面着手。

指标维度,即考核指标的类别。根据新亚百货实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。

指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。根据新亚百货实际情况，动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价

应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右。

指标等次,即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲,评价标准的等级越多,评价精度越高,但同时,评价标准的等级越多,操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下,建议根据新亚百货实际情况，评价标准的等次设定在4-5个为宜。若设定为4个,可描述为:好、较好、一般、差,等次分值比例依次为:

10、

8、

6、4。

(三)克服绩效考核中的主观偏差

评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。因此,在新亚百货公司，考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。

(四)加强员工的参与度,提高考核的公平性

员工参与的层面是多方面的，员工参与满意度是一个多维结构。企业的发展与成功离不开员工全方位的参与;企业的决策、经营方略要想得到员工的支持离不开员工参与;开发人力资源，对于企业而言至关重要，其手段离不开员工参与;提高员工参与满意度决定企业的兴衰。为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。新亚百货公司应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。

(五)塑造健康的绩效考核文化,提高员工的认识度

绩效管理作为企业人力资源管理的核心内容和企业竞争优势的中心环节，在现代企业管理中愈来愈重要，“一维”即单一“任务绩效”的管理已成为企业科学管理的基础。但同时也日益显现出它的局限性。从目前新亚百货现状来看,要塑造健康的绩效考核文化,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和

绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。

结 语

通过绩效考核，正确处理和改善企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系，妥善解决劳资纠纷，确保企业内各方之保持和谐合作的关系。企业制定科学合理的人力资源规划和确定晋升、岗位轮换、奖惩和培训等激励方式，创造一种有利企业发展和员工个人成长、使自我价值在实现组织目标的过程中得到升华、得到实现的内部氛围。员工是企业的细胞，员工绩效考核是企业绩效考核体系的核心，也是进行组织绩效考核的基础，员工绩效考核的好坏直接关系到员工的工作行为、工作状态、工作效果，决定了组织绩效考评能否健康发展。

泰州中外运船务代理有限公司建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要公司不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,公司才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。

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(4)熊苹.中小企业绩效管理现状及对策.河海大学出版社,2006.07

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(6)贾晓辉.人力资源管理理论与实务.中国国际广播出版社,2004. 06

(7)余泽忠.绩效考核与薪酬管理.武汉大学出版社,2006.09

(8)李德伟.人力资源绩效考核与薪酬激励作.科学技术文献出版社,2008.03

第四篇：企业员工激励机制浅析

刘建文

(潍坊宏仁肠衣有限公司，山东潍坊 261108)

摘要：

员工激励机制从很大程度上来说是企业制度的内在核心机制，它贯穿于公司各项制度的始终，是激发员工工作积极性，提高工作效率的重要环节，同时也是激励广大员工实现共同的组织目标的重要保障。员工激励机制作为人力资源管理中的重要内容之一，也越来越得到企业的认同和重视，员工激励机制有了极大地发展，但仍存在着诸多不完善的地方。本文结合本公司的实际，从建立和健全企业员工激励机制的必要性入手，通过分析企业员工激励机制存在的问题及产生的原因，对完善企业激励机制的对策进行了研究。 关 键 词：企业;激励机制;问题;对策

1 建立健全企业员工激励机制的必要性

1.1 员工激励机制的基本概念

1.1.1 激励的含义

激励具有多层含义，从企业角度讲，主要是指管理者以认识和理解员工的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。即激励的本质就是激发人的动机的过程,通俗的说,就是调动人的工作积极性。

1.1.2 激励机制的内涵

激励机制是指在组织系统中,激励主体运用多种激励手段与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和，是企业管理者激励员工产生内在动力，向所期望的目标前进的一套理性化的制度。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

1.2 建立健全企业员工激励机制的必要性

1.2.1是调动员工工作积极性，提高企业效率的客观要求

一个好的机制，能保证自觉性，督促上进心，提升工作效率。通过建立和健全员工激励机制可以促进广大员工更自觉、更努力的做好本职工作，可以改变其懒散和不求上进的作风，从而提高工作的积极性。员工工作积极性的提高必然使其工作效率也相应得到提高，进而促进企业效率的提高和企业组织目标的实现。

1.2.2是员工完善自我，实现自身价值目标的内在需求

认知心理学派的观点认为：激励不仅考虑简单的刺激反应模式，还要考虑人的内在因素。人都有追求自身价值目标的内在需求，企业通过建立完善的激励机制，以考核、晋升、奖惩、薪酬等物质和精神的手段对企业员工进行激励，必然使员工自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种机会来完善自我，以适应企业组织行为目标变化的要求，进而推动其个人价值目标的实现。可以说，建立健全公务员激励机制是员工完善自我，实现自身价值目标的“助推器”，更是其内在的必然要求。

2 员工激励机制存在的问题及其原因分析

2.1 考核标准和方法较为单一，员工考核机制不健全。

企业对员工的考核是员工任用和奖惩的基础，在整个企业管理制度中具有举足轻重的作用，其实质是对工作人员的工作态度、工作能力、工作绩效等方面在检查衡量的基础上作出阶段性的综合评价。很多生产型企业，大多实行计件工资制，在员工考核上单纯把员工的产量作为考核的标准和依据，以偏盖全。还有很多企业的考核大都运用综合评估的方法对员工进行评价的定性方法。这种定性的考核方法对员工的评价往往较为宏观，带有一定的模糊性，不能对员工进行整体的评价。有些企业在考核过程中往往注重单位里的个别领导的意见，忽视单位里的广大员工的反映，考核结果完全由上级决定，广大员工很少能对考核结果作出评价。这样使得考核结果缺乏全面性，不能充分反映员工的实际情况。由于很多企业缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，很难客观公正全面地评价员工表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

2.2职务晋升激励机制有待完善

职务晋升机制的不完善主要表现在：第一，晋升依据不合理。很多企业还是以内部晋升为主，但“内部晋升造成‘人’与‘事’不协调，在现有岗位有能力和成绩突出的人，不一定胜任更高层的职务，这可能造成组织生产力的浪费。”再就是晋升缺乏制度化管理，个别企业在管理晋升工作中资历主义、论资排辈的现象还广泛存在，不利于形成良好的竞争环境。这些都在很大程度上挫伤了有才能的员工的积极性，降低了工作效率。第二，晋升机会、空间有限。虽然员工职务晋升取决于员工的工作实绩，但并不是说，所有工作实绩表现优秀的员工都能晋升自己期望的职务，因为员工职务晋升有一个前提条件，即必须有职位空缺。这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾，导致级别晋升受阻，导致员工的期望大于现实，影响员工晋升制度激励功能的发挥。

2.3 物质激励与精神激励有失偏重，人性化的激励机制不健全。

奖励坚持物质奖励和精神奖励相结合，以精神奖励为主。但在实际的运行过程中，却

②

出现了重物质奖励而轻精神奖励的现象，物质激励和精神激励有失偏重。同时，某些单位在对员工进行激励的过程中，往往不考虑员工的情感、个人发展等内心需要。在对员工进行激励的时候不分层次，不分时期，都给予物质激励，缺少有效的且具人性化的精神激励，激励形式单一。同时，物质激励与精神激励缺乏有机的结合，在形式上太过于单一且缺少灵活性，这样不利于实现激励效应的最大化。

2.4 缺乏企业文化建设

很多企业在经营过程中往往把更多的经历放在了企业利润的获得上，在很大程度上忽视了企业文化的建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。企业文化的不足，使得员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念的错位，使企业各部门之间缺少凝聚力，对各自工作缺少认同感，工作中互相推诿，严重影响了工作效率的提高。

3 完善企业员工激励机制的对策

3.1 完善企业员工的考核激励机制的对策

3.1.1 健全考核评价的内容

要坚持以员工的实绩为考核的核心，以德和才为基础，要进一步细化考核内容。同时要根据岗位职责的不同，确定客观的评价标准，避免考核标准过于笼统、繁琐和抽象，使考核的内容和等次相结合，力求减少考核的误差。同时,要注重平时考核，把对员工的年终考核和平时考核结合起来，加强考核的全面性。

3.1.2 充分运用考核的结果

考核结果能否充分合理运用直接关系到整个考核工作的准确与否。同时，考核的积极作用也主要体现在对考核工作的运用上。首先，考核结果要与员工的奖惩相结合。对考核优秀的给予奖励，对考核不合格的给予相应的惩罚。再就是考核结果要与企业员工的晋升晋级相联系，考核要真正与员工个人的任用、奖惩、交流、培训挂钩，拉开奖金分配的档次，促使在组织内部形成竞争向上的环境。

3.1.3 完善绩效量化考评体系

科学的绩效量化考评体系是对员工进行合理激励管理的重要保证。首先要改革考核方法，使其具备操作性，其次是要进行全面考核，重点在考核工作实绩。考核要坚持客观公正、民主公开的原则，考核过程要透明化。再次，考核结果激励要明显，加大奖罚力度，通过奖罚分明来提高企业各部门员工对考核的认识与重视。

3.2 健全员工晋升机制

3.2.1 尝试增加级别设置

在不改变个人岗位、职务的基础之上，增加现行岗位级别总数的设置，增加每一职务对应的级别，从而提高员工晋升的等级，拓展其晋升的空间，从而调动起他们的工作积极性，提高工作热情。

3.2.2加强岗位竞争

岗位的竞争可以为员工创建展示才能的平台，并且这个平台是必须是动态和分层次的，能够为员工满足低层次动机后，提供追求和实现新的更高层次需求的机会。并且可以使员工在岗位竞争的过程中，既能实现自我控制和自我调节，又能产生围绕组织目标而不懈努力的激情。同时，要严格执行好员工辞退制度、辞职制度、降职制度和免职制度。使企业员工能进能出，能上能下，实现合理流动。

3.2.3 建立健全员工交流制度

员工在企业内的不同职位、不同部门之间的交流是员工管理更新机制的重要手段，对一个企业人事结构科学化和合理化有十分重要的意义。积极探索各岗位、工序人员跨部门、跨岗位的交流制度，扩大竞争范围，鼓励员工多岗位锻炼，全面提高员工的综合能力，支持员工通过多岗位的锻炼不断提高竞争能力。这样可以帮助员工掌握多岗位工作技能，提高工作能力，丰富工作经验，为晋升打好良好的基础。

3.3 建立健全人性化的员工激励机制

3.3.1物质激励与精神激励相结合

物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成，缺一不可的。企业单用物质激励或单用精神激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者结合上，第一，要注意激励机制的公平性和精确性。首先，要根据本单位实际，出台一套大多数人认可的制度，并在激励中严格按制度执行并长期坚持，并要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识;其次，在制定制度上要体现科学性，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况和环境的改变制定出相应的激励对策。第二，注意加强多种激励机制的综合运用。随着现代社会的发展，人的需求日益呈现多元化。在这个基础上来说，企业对员工的激励必然要采取多种方法才能发挥最大效率。在管理实践中，企业应根据本单位的特点，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。从而激发出员工在工作上的的积极性和创造性，提高工作效率。

3.3.2加强对员工的培训，积极拓展个人发展空间

培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义，也是对员工进行有效激励的不可缺少的重要方面。要加强员工的的培训与教育。作为企业应该注重对员

工的人力资本投入，健全人才培养机制。随着经济的发展，企业的生存、发展与壮大的关键因素已不再是土地和资金，而是更多的依赖于人力资源，企业要通过培训，拓宽员工的知识面、开阔其视野，激发其使命感，提高其工作技能水平，从而提高工作效率，既帮助员工满足了自身发展的需要，达到有效的激励，也为实现企业的经营目标奠定良好的人才基础。

员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，某种程度上超过了他对企业组织目标实现的追求。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的物质报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给其更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他们才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的岗位、职位资源，为员工提供足够大的成就实现机会和空间。这样，不仅会极大的激励各部门员工的进取意识，还可以激发其全心全意地投入自己的精力，实现企业组织目标与个人目标的一致趋向。

3.4 加强企业文化建设

企业文化建设对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成以及企业效率的提高起着巨大的作用。企业的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。因此，要切实加强企业文化建设。结合各部门各岗位工作的特点，建立起一套适合本企业内部员工发展的企业文化，以此提高广大员工工作的积极性和主动性，增强其凝聚力和对企业的认同感，从而使其个人潜能得到最大限度的挖掘。同时，要在员工中建立广大员工认可的核心价值观，并将核心价值观无时无刻地体现在员工日常的工作行动中，因为最基本的核心内容还要通过行动去体现。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，起着很大的作用。

注释：

①在中文中，“激励”一词有两层含义：一是激发、鼓励;二是斥责、批评。从管理学的角度看，激励包括激发和约束两方面的含义，这两方面是对立统一的。从心理学角度讲，是指激发人的行为动机的心理过程。

②姚先国，柴效武.公共部门人力资源管理[M].科学出版社，2004.32

2③指企业员工的整体素质、生产技能和知识水平。

参考文献：

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(8)贾凡.企业激励机制浅探[J].大众科学，2007(9)

第五篇：企业怎样招聘员工

如果你是一家小型软件公司的人力资源的负责人，

请问你将如何招聘公司所需员工?

一. 结合自身实际，整体规划

首先，要结合自身实际。小企业一般都处于初创阶段和发展阶段，企业还是主要以生存和快速发展为目标，竞争压力大，管理问题多，在经营上依靠抓机遇，在管理上只能抓主要矛盾。中小企业对人力资源的需求应该结合企业所处发展阶段的特点，注重员工的市场洞察力、解决问题能力、快速反应和执行能力。很多企业在招聘时，过分强调高能力和综合素质，且不知自己的公司不是完美的公司，又怎能要求外部招聘来的员工是完美的员工呢?

其次，整体规划。招聘之前先要明白所要招聘的工作对人有哪些要求，包括弄清楚身处该岗位的人都要做些什么，要担负什么样的责任，具备什么样能力、性格的人才能胜任这种工作等等。要搞清楚这些仅凭主观想象或经验是远远不够的，招聘负责人往往借助工作分析来了解工作对人的要求。在招聘过程中，企业应参照工作分析结果，根据内部人才的各自需求，确立适合的人才招聘标准。

因而，小企业要做好招聘工作，一方面思想上必须重视，抛弃很容易招到人才的想法，做好计划工作，通过有效的营销手法，吸引更多的目标应聘者前来应聘。另一方面，应聘者对企业的评价往往是在应聘过程中形成的，企业要注意在招聘过程中以自己的行动向应聘者展示企业“以人为本”的理念，吸引人才到企业工作。总的来说，小企业招聘工作的目标不仅仅是招聘到合适的人才，还应该通过招聘工作展示企业的形象。

二. 坚持员工特点和价值观与岗位相匹配的原则

企业在招聘前，除了明确岗位的特性和要求外，还要了解从事该岗位的人员特性和整体结构，只有员工个性与岗位特点相匹配，个别员工与全体员工具有良好的合作性和互补性，才能提高整体工作绩效。团队合作精神固然在绝大多数场合应该提倡，但某类岗位对员工的性格是有特定要求的，如企业的中试、质检等岗位，特立独行、坚持原则的人才更有用武之地。再如财务人员最好是谨慎、仔细和冷静的人，而推销人员则应性格外向、热情、健谈。所以，招聘人员不应只是对照岗位描述按图索骥，还需要了解这个岗位对应聘者的性格、能力、技能等有哪些特殊要求，这样才能心中有数，使招聘来的员工能够“对号入坐”。

许多企业在人才招聘引进时，重视技能表现，而忽略了对人的职业道德、个人修养和价值观的考察。品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大。此外，还有一个需要在招聘时引起重视的是应聘者的价值观。认同企业价值观的员工能够与企业文化很好地融合，价值观相同的员工彼此也更容易交流，从而减轻工作

的压力，提高组织整体绩效。研究还证明：员工对企业忠诚度的高低也与其对企业价值观的认同度有着密切的关系。所以，在进行面试筛选工作的时候，不仅要考察求职者的工作技能，还要了解其价值观与企业价值观的差异程度以及改造的难易程度等。

三. 做好招聘的精心准备制定职位说明书

很多中小企业往往不清楚不同职位对员工的要求是不同的，认为学历越高越好，这一方面造成人才的高消费，另一方面如果不能为高学历员工提供发展的机会，员工的跳槽率很高。所以，应该招聘一些熟悉软件操作的员工，最好是有一定经验的。

做好招聘预算

很多中小企业在招聘时往往没有先做预算，招聘过程中需要多少经费再由老板批准，这样往往会影响计划的实施。招聘前先明确经费预算有助于更好的做好计划工作，如选择何种招聘方式、选择何种宣传媒体等，从而减少工作的盲目性。

组成招聘小组

由于招聘工作是一个系统的过程，所以不仅仅是人力资源部门的工作，其他有关部门也必须共同参与，最好是由有关的人员组成招聘小组并明确分工，如谁负责面试、谁负责接待应聘者等。

四. 灵活的选择招聘途径

小企业可以在大学毕业生中招聘专业技术人员，借助职业介绍所招聘各种本公司所需的员工。同样也要拓宽招聘的途径，要积极利用报纸广告，人才市场，校园招聘，网上招聘等等。

五.做好面试和营造良好的面试环境

面试环境要相对独立、封闭、安静和舒服，确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰，以保证面试的效果。同时也体现我们对应聘者的重视和尊重。企业营造的宽松的、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥其真实的实力。提问前先确定好一些需要应聘者回答的问题，另外一些问题则需要根据应聘者的情况灵活提问。面试的目的不是要考倒应聘者，所以在面试过程中，要注意营造一种轻松的氛围，通过轻松的交谈，了解应聘者的经历、价值观等。

总之，作为一家小型软件公司人力资源的负责人，招聘的员工是我会：首先，结合本公司的实际情况进行招聘的整体规划;其次，认真思考员工特点和价值观与岗位是否相匹配(即需要什么样的员工);然后，做好招聘的各方准备;再次，在招聘时灵活的选择各种招聘途径和营造良好招聘环境;最后，实现招聘员工的目的和做好人才的储备信息。