末位淘汰制管理办法

末位淘汰制管理办法（精选8篇）

篇1：末位淘汰制管理办法

汇第【JJ-AP-20091010-021】号发文

末位淘汰制实施办法

第一条 考核目的第一章 总则

为鼓励先进、鞭策后进，加强公司的激励机制，在全面量化考核的基础上，公司对销售岗位进行任务分配和绩效排名，对管理有效、任务完成出色的部门和人员给予奖励，对排名最后的部门和人员予以处罚和淘汰。

第二条 考核原则

以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。

第三条 考核周期

实行考核。

第四条 考核范围

本制度适用于工龄在6个月以上的销售岗位。

第二章 实施办法

第一条 从以下几个方面考核。

（一）销售业绩：占考核总分的60%，包括销售额及货款回笼。参照数据《任务

书》

（二）CRM考核：占考核总分的20%。参照数据《销售工程师月度工作考核报告》，取

平均分。

（三）片区评定：占考核总分的10%。参照数据《销售工程师的任职资格测评》

（四）公司评定：占考核总分的10%。参照数据《销售工程师的任职资格测评》

第二条 考核成绩排名第一名的，给予现金奖励5000元。

第三条 考核成绩排名最后一名的，公司将分析员工绩效不好的原因。如果是员工个人

不努力工作、消极怠工，将采取降薪或劝退的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则予以调岗或培训。

第四条 考核成绩排名倒数第二名的，将给予三个月的考察期，在连续3个月的月度考

核中成绩依然倒数第二名或末位的参照第二章第三条执行。

第三章 附则

第一条 每的1月初考核，考核结果将在10日内公布。

第二条 本办法由人事部拟定、修正并解释。

第三条 本办法自公布之日起正式施行。

篇2：末位淘汰制管理办法

末位淘汰制是绩效考核的一种制度。一方面，末位淘汰制有积极的促进作用，能调动员工的工作积极性、精简机构等；但另一方面，末位淘汰制也有消极的因素，如有损人格尊严、过于残酷等。这种制度在企业界历来备受非议。但是在华为，它就是公司的自然淘汰制，是一项非常重要的用人制度。

任正非曾在一次内部讲话中强调，为了使员工们时刻处于竞争状态，华为“每年要保持5%的自然淘汰率”。事实上，在华为的发展史上，大部分时间企业都处于飞速发展时期，新员工人数不断攀升，所以华为5%的自然淘汰率执行得并不彻底。到目前为止，在华为只有过两次比较剧烈的末位淘汰制的实行。

一次是在1999年，中国电信被拆成四块，寻呼业务划拨到联通，中国移动、中国卫星通信公司单列出来。受中国移动从中国电信拆分的影响，中国移动和电信取消了不少订单，对华为的生产和销售都有影响，当年的淘汰率在10%左右。

另一次是在2001到2003年期间，由于全球电信行业的整体滑坡与衰退，各大跨国公司的境遇悲惨，中国通信企业也不能幸免，纷纷开始裁员。素有“人才大鳄”之称的华为在业内受到极大的关注，淘汰掉10%的员工，2.2万员工中的2000人离开了华为，裁员主要集中在芯片设计部门(ASIC)。华为对此的解释是末位淘汰的结果。当时还有人认为，如果中国电信行业形势进一步恶化，华为的裁员幅度将上升到15%。尽管在很早以前，华为总裁任正非在他著名的文章《华为的冬天》中提醒大家为过冬做好准备，但这次也难逃劫数。据信息产业部的数据表明，华为2002年上半年仅实现产品收入61亿元，利润只有2.2亿元，而上一年度华为实现的年销售额255亿元，利润高达26.5亿元。淘汰员工是华为的无奈的之举。

其实，早在2002年年初，在华为内部就弥漫着即将裁员的气息。由于电信行业持续走低，华为一直勉强支撑，尽量不实行大幅裁员，因为裁员将会损害它在行业内的形象。但是到了7、8月份，中国电信行业的大环境依然未见明显好转，华为只好裁员。华为给被淘汰员工的解释是销售业绩大幅度下滑。

同时，华为2002年的招兵买马也有了很大改变。华为透露，当年他们招的新员工大概是1000人，这个数字大概相当于上一年度的十分之一，并且华为不再像以往那样青睐应届毕业生。

任正非这样解释华为2002年的末位淘汰，以回应外界人士的误解以及一部分内部员工的担忧。他表示：

事实上华为公司也存在泡沫化，如果当年不去跟随泡沫，当时就会死掉，跟随了泡沫，未来可能也会死掉。华为消灭泡沫化的措施就是提高人均效益。

他比喻说，队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。

他强调华为贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。华为没有大的结构性裁员的计划，公司的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，华为的现金流还比较好，可以支持企业在“冬天”的竞争。

他还用西点军校的例子做鼓励。他说，实行末位淘汰，辞掉一些落后的员工，也是有利于保护优秀的员工，华为要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解了西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰的制度。

关于末位淘汰制实行的时限，他借用GE的一句话解释说，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了一百多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条淘汰曲线。韦尔奇说，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着

小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，华为在这个方面也不是一个三五年的短期行为。但华为也不会不负责任、草率地对人评价，这个事要耐着性子做。

事实上，华为那些被淘汰下来的员工并不完全是被解雇，有一部分可以进入再培训，或选择“内部创业”。《华为基本法》这样规定：利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。除此之外，《华为基本法》还规定：公司在经济不景气时期，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

对于被排在末位的员工，对于不能吃苦受累的员工，任正非就只有一个态度：走人。他举例子说，在上海办事处时，上海的用户服务主任跟他说，他们的员工多为独生子女，挺娇气的。任正非告诉员工说，只要有人怕苦怕累，就裁掉，就走人。

由此可见，华为虽然一直在执行末位淘汰制，但并非简单地将处于末位的员工淘汰了事，也不仅仅就是为了裁员，华为是本着对企业、对职工负责的态度，对列入末位的职工进行客观的评价和分析。如果考核的标准不切合实际，或者把职工放到不合适的岗位，使一些不应淘汰的人才排在末尾，这就会为企业正常的经营管理埋下隐患。华为的企业管理本身就要求把合适的人放到适当的岗位，创造出最佳的效益，因此，华为只是对那些真正由于主观原因不能适应工作的员工才实行必要的淘汰。

任正非在华为研委会会议、市场三季度例会上说：

一定要加强普遍的客户沟通，要把普遍沟通的制度建立起来，沟通不够就降职、降薪。沟通做不了的员工要慢慢淘汰掉。有些人是性格问题不能沟通，就转到别的岗位上去。

篇3：末位淘汰制管理办法

我国公务员管理中普遍存在“流动受滞”的问题, 随着2006年《中华人民共和国公务员法》正式实施, 我国用法律形式确定了公务员能上能下、能进能出的人事机制。为适应新要求, 末位淘汰制这种以工作绩效为考核中心, 对考核结果排名靠后的公务员进行淘汰的新型绩效管理制度, 被逐渐引入到我国一些地方政府人事行政管理当中。公务员末位淘汰制的本质是危机化管理, 其意义在于激发公务员工作潜能、优化政府的绩效管理结构。末位淘汰制在为政府机关工作带来竞争性、提高行政机关工作绩效的同时, 在实践中的量化考核应用, 客观促进了公共组织绩效管理的发展。

二、我国公务员末位淘汰制的实践及问题

20世纪90年代末, 我国许多地方政府机关开始运用末位淘汰制对其公务员进行管理, 范围覆盖大型省、市及各种行政职能机构, 在我国形成了相当规模。各地在实践中做法各不相同, 但总体来说末位淘汰制一般经历如下过程:

首先, 制度建设阶段。包括对象、方法、流程、监督等制度规范, 如威海市环翠区实行百分制的量化考核法, 哈尔滨部分地区以定性为主的考核法, 宜昌人事局的定性与定量相结合的双重考核法。其次, 考核实施阶段。考核主体依据制定的考核标准对考核对象进行考察与评价确定考核主体。现存的考核主体包括单一主体考核, 如人事部门为主、上级主管部门为主、服务对象为主的考核;多主体考核, 如云南师宗实行上级主管领导、县委五机关、单位内部职工、所有乡科级干部之间等综合评分;还有部分地区组织专门考核机构考核。最后, 结果运用阶段。实践中各地对末位人员采取直接淘汰、教育与惩罚相结合等不同方式。如河北省石家庄市深泽县测评打分排名最后的单位和个人都面临诫勉谈话、班子调整和离岗培训、辞退等。

在末位淘汰制促进公务员队伍整体素质提高, 推进政府施政效率的同时, 我们也应看到其在实践中存在的一些问题:第一, 各地考核制度差异较大。各地区、部门之间尚未形成统一的考核标准, 被考核人员并非站在统一平台接受考量, 势必得出不同的考核结果。此外, 考核主体缺乏统一界定, 考核周期有月度、季度、年度考核, 淘汰比例有百分制淘汰、比例淘汰, 地方考核制度差异明显。第二, 末位淘汰易造成人际关系紧张, 影响整体工作效能。实施末位淘汰制使得公务员竞争压力增大而忽视合作, 导致机关整体能力下降。由于淘汰带来的职位空缺, 难以及时得到有经验的公务员补充, 影响工作的连续性。第三, 绩效考核标准缺乏合理性。一些地方简单地以民意测验、民主测评的量化分值决定公务员的去留, 那些因为工作触及部分人利益、不善于搞人际关系的公务员在考核时不容易取得好评, 以此为淘汰标准缺乏合理性。第四, 末位淘汰制的实行可能损害公务员的合法权益。在我国《公务员法》规定中, 国家公务员享有“非因法定事由、非经法定程序, 不被免职、降职、辞退或者处分”的权利。而末位淘汰制使用的量化考核方式将最后的几位或一定比例当作淘汰标准, 与公务员管理法规不符。同时缺乏保障公务员合法权益的救济途径, 也会损害公务员的合法权益。

三、末位淘汰制的完善—“末位管理”

由于末位淘汰制的种种弊端, 一种更为科学的公务员激励机制—“末位管理”应运而生。“末位管理”源于企业绩效管理, 通过加强竞争和问责提高公务人员服务水平和危机意识, 既具有相当约束力又能体现人性化的管理制度, 是对末位淘汰制的合理扬弃, 已在美国、新加坡、韩国等国家和地区逐渐推进。

首先, 制定科学的指标评价体系。末位管理更强调考核量化程度, 在考核指标评价体系基础上, 结合地区实际制定适合的考核指标, 把行政审批、群众满意度等融入考核指标体系。同时, 强化考核结果透明度, 与公务员待遇关联性, 使末位结果更加科学合理。

其次, 重视考核中的思想工作。末位管理重视宣传和沟通, 使组织考核目标在公务员中达成共识, 使公务员充分了工作的价值和重要性, 获得成就感和尊重感, 对组织产生强烈的归属感, 提升公务员队伍的凝聚力。同时在实施过程中对处于末位者预先警示, 减少组织中的紧张情绪和管理阻力。

此外, 重视末位人员培训与安置。与在职培训等形式有机结合给末位者提升空间, 如福州市将探索建立末位学习制度, 对每个单位年终考核排名末位的人员进行集中封闭式学习, 对连续三年排名末位的人员坚决淘汰出公务员队伍。此外, 建立面临淘汰人员安置机制, 对遭淘汰的公务员给予发放补贴、提供创业信息等支持, 为其自谋出路创造条件。

最后, 坚持走法制化道路。十二五规划指出, 政府要不断推行政府绩效管理和行政问责制度, 加快建立法治、服务型政府。末位管理坚持与现行法律、法规相一致, 走法制化道路, 同时加强监督管理, 促使各部门依法贯彻相关制度。未来公务员激励中引入末位管理, 有利于优化公务员队伍结构、提高行政效率, 促进服务型政府的建设。

参考文献

[1]、河北深泽试水公务员末位淘汰制—群众打分做考官[N].燕赵晚报.2009.4.14

[2]、王美文.关于公务员末位淘汰制的思考[J].武汉交通管理干部学院学报2002. (4)

[3]、公务员将实行末位淘汰制.[EB/OL].http://www.gjgwy.org/ (2011-03-18)

篇4：末位淘汰制管理办法

一、“末位淘汰制”的由来

按照通常理解，所谓“末位淘汰制”是指企业通过业绩考评，将排列末位的一定比例的员工裁减掉的一种用人制度。有人说，这种制度起源于GE首任执行官杰克·韦尔奇的“活力曲线”。他凭借“强制正态分布”规律，绘制出的这个曲线，按照业绩以及潜力，将员工分为A、B、C三类，对于不同类别的员工给予不同的管理，其中等级最低的员工将被无情地淘汰出企业。当这种理念传入国内后，由于它能形成优胜劣汰的机制，国内的一些企业纷纷仿效。“末位淘汰制”不仅成为人力资源管理的流行词语，而且似乎成为医治种种弊端的灵丹妙药。有的企业甚至写入规章制度，作为解除劳动合同的规定。

其实这只是一种片面的误解，并不识得“末位淘汰制”的“庐山真面目”。国外企业广泛应用的是商品（产品）的“末位淘汰制”。也就是说，企业的产品按其销售额、利润率的优劣进行末位淘汰，“末位淘汰制”恰恰指的是物，用之于人的“末位淘汰制”少之甚少。杰克·韦尔奇的“活力曲线”只是国外像万花筒般一样数不胜数的管理理念的其中一种，并不代表先进企业的通行做法，而且遭到了许多企业的抵制，如摩托罗拉公司始终坚持的理念是“保持人的一贯尊严”，他们意识到尊重人力资本对于企业生存和发展，乃至对于社会的进步有着巨大的作用。

之所以“末位淘汰制”在我国能够风靡一时，是因为当时我国的企业管理包括人力资源管理刚处于起步阶段，特别是由计划经济向市场经济转轨时，企业内部沉积的各种弊端暴露无遗，积重难返的病体随便用上一味药剂都可收到立竿见影的效果。如果说“末位淘汰制”当时具有一定的可取之处，倒也不足为奇。但是，中国的改革开放毕竟有着近三十年的历史，企业管理已经向制度管理、文化管理转变，早已摆脱了初级的“人治”管理手段，强调的是创建“以人为本”的和谐企业，强调的是企业与员工的战略伙伴关系，以期达到一种双赢的结果。所以时至今日，对“末位淘汰制”不仅是再认识的问题，而是坚决地淘汰“末位淘汰制”。

二、“末位淘汰制”的弊端

1.缺乏政策法律的依据

对于员工和企业签订的劳动合同是双方意愿基础上的法律行为，一旦订立就对当事人双方产生了约束力。《劳动法》明确规定，劳动者“不能胜任工作，用人单位或者调整工作岗位仍不能胜任工作，用人单位在提前三十日以书面形式通知本人后，可以解除劳动合同”。在合同期未满前，任何一方单方解除合同，都必须持有法定的理由，否则就视为违法。而“末位淘汰”的员工显然并不属于这种情况。“末位淘汰制”唯一依据仅仅是员工业绩考核的排列次序，况且这种次序的排列并非完全科学合理，难保它的公正性，在很大程度上取决于中上层管理者的组织政治，也就是说领导者掌握着员工的“生杀大权”。年复一年的“末位淘汰制”，下一个该轮到谁了的疑问总是萦绕在心间，劳动者缺乏就业的安全感，劳动合同成为一纸空文，“末位淘汰制”缺乏的正是政策法律依据的支持。

2.缺乏科学因素的支撑

每个企业都有着其个性化的特点，在首位和末位的衡量标准上不可能一致。在一些员工素质比较成熟的企业，即使是“末位”对于员工总体水平不高的企业也可能成为“上位”甚至“首位”，这样“末位淘汰制”就有不科学的因素存在，排在“末位”并不等于不能胜任工作。事实上，做工作只有胜任和不胜任之分，如果全体员工都能胜任自己的工作，或都干得非常优秀，那么何必再去强行实施“末位淘汰制”呢？人和人总是有差别的，作为企业必须正视这种差别，包容这种差别。在“末位淘汰制”这种不良的竞争环境中，大家的绩效都差不多，可是“末位淘汰制”却冷冰冰地撂在那里，异化成抽“生死签”——谁都不该死，但必须有人去死。这样员工就在掂量哪些人，特别是哪些领导会给自己打分高，或者对自己有意见可能打分低，把大部分精力用在了搞好人际关系上，人的创造力便无法得到有效发挥。企业发展应该把目标管理制度和清晰的岗位职责的界定摆在重要位置，不仅应该鼓励个人的先进，更应该鼓励集体的先进，也就是说发挥团队精神，而不是内部的你死我活。只有企业做到了员工素质的整体提高，人人奋进，这才是兴旺发达的标志。

3.背离了“以人为本”的思想

进入新世纪后，用“以人为本”的理念创建和谐企业成为一种主流，激发人的创造能力的管理思想，越来越成为企业管理的发展趋势，企业一再为员工创造优良的、信任的、宽松的工作环境。“末位淘汰制”却通过威胁效应，迫使员工产生危机感而去工作，这种最原始、最简单的“杀鸡儆猴”的管理方式，破坏了人的尊严和安全感，降低了员工的忠诚度，使员工对企业的前景不抱信心。且不说“末位淘汰制”下来的员工牢骚满腹，他们的态度对企业的声誉会产生很不好的口碑效应，难免使后来者望而却步，对企业吸引人才产生消极影响，就是留下来的员工心理压力也会随之增加，每日惶惶不安，有一种被动感和被指使感。心理学研究显示，人的绩效同压力并非正比关系，人只有在适度的压力下才能激发最大潜能，压力过大过小都不利于才能的施展，企业将不得不付出巨大的管理成本。

三、人力资源管理必须实施激励机制

实施现代化管理制度的企业，人员必须精炼、素质较高、机构简单，具有活力和创造力。缺乏激励机制的企业必然是效率低下的企业，只有通过激励机制，才能使企业处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端。

以电力行业而言，在很长的一个历史阶段，由于自然垄断的地位，产品基本上不参与市场的竞争，因而处于一个相对稳定的局面。但随着市场经济的建立和逐步完善，电力体制改革的进一步深化，电力行业自身的垄断地位正在发生根本的变化，正一步步被逼近市场而参与市场竞争。电力行业为创国际一流企业，建立现代企业制度，以及在市场经济下受利润最佳化法则与严格成本约束机制的双重驱动，必须要解决好企业内部的人力资源管理制度。

那么如何建立和完善企业人力资源管理的竞争机制和激励机制？既然“末位淘汰制”已成众矢之的，就必须发扬创新精神，发现与研究激励鼓舞员工奋发向上，努力学习和工作的方式方法，以先进文化和科学管理再造企业，不断增强企业的创造活力。

从根本上来讲，企业应该在科技进步和管理进步的基础上走自身强大的道路，也就是说向科技要效益，向管理要效益，向名牌产品要效益。通过自身的做强做大，扩展人力资源市场，提供更大的就业空间，这是主动进取的态度，科学发展的观念。换言之，一个欣欣向荣的企业着眼点并不在于“减员”和“淘汰”，而是把人当成最宝贵的财产，重视员工培训，重视提高员工综合素质，实现人的资产增值。

关于替代“末位淘汰制”，有识之士提出“只公布最好的”，即对员工的工作能力、工作态度、工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的人员，加以公布和奖励。这样树立起学习的标杆，使每位员工都相应地找出自己的不足，取长补短，共同进步，同时保护了别人的自尊心。“只公布最好的”的优势在于容易形成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊重和理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队。

篇5：末位淘汰管理办法

（一）目的

通过实施末位淘汰制优化公司人力资源，提高员工绩效，建立优者升、庸者下、违规违纪者罚的进退机制，形成良性的内部竞争氛围。

（二）原则

1、客观公正原则。对末位淘汰结果予以公示，让职工直接参与监督工作，确保末位淘汰流程的规范性和透明度。

2、动态改进原则。坚持教育培训与考评相结合，通过滚动考核，使末位员工明确工作改进方向和方法，实现员工在公司的学习和发展。

（三）范围

公司经理级及以下全体员工。

（四）淘汰比例

员工末位淘汰每季度组织一次，淘汰比例为1%—3%。其中，操作人员末位淘汰比例为3%，其它人员末位淘汰为1%。（具体比例计算结果四舍五入）

（五）职责

1、末位淘汰以六个大区和总部为单位实施。

2、中转站人事部门负责末位淘汰管理制度的宣传、贯彻；负责末位淘汰员工工作行为表现的登记、整理以及相关报批工作，对末位员工思想教育以及相关培训。

3、大区人力资源部负责大区职能部门末位淘汰管理制度的宣传、贯彻；负责所辖中转站季度末位淘汰员工的汇总、审核以及提报工作等。

4、总部人力资源中心负责总部各职能部门末位淘汰管理制度的宣传、贯彻；负责各大区提报的末位淘汰名单的汇总、审核和报批工作等。

5、公司各部门负责人是末位淘汰管理制度的直接推动者，负责监督、审核本部门末位淘汰相关工作。

（六）员工末位淘汰评价依据

1、违法

员工有触犯国家法律、法规的，如赌博、偷窃等的，直接予以淘汰。

2、违规违纪 对日常工作及行为表现违反公司劳动纪律以及岗位操作规范的，如打架、斗殴等。

3、不胜任现岗

员工工作业绩和态度能力表现无法满足其《岗位说明书》和岗位职责要求的，月度绩效考核成绩得分排名较差的。

（七）流程

1、每月，中转站人事根据员工末位淘汰评价标准，提取中转站末位员工；并与末位员工直接主管、间接主管进行沟通，详细记录员工月度的工作业绩、行为表现等情况，形成书面记录，报站长审核；

季度次月8日前，汇总本季度末位淘汰员工（备注：季度内两次及以上进入月度末位名单的，直接进入季度末位淘汰汇总表），经中转站站长审批后报大区人力资源部。

2、每月，大区人力资源部根据员工末位淘汰评价标准，提取大区职能部门末位员工；并与末位员工直接主管、间接主管进行沟通，详细了解员工月度的工作业绩、行为表现等情况，形成书面记录，报区总审核；

季度次月10日前，汇总、审核大区及所辖中转站末位淘汰员工（备注：季度内两次及以上进入月度末位名单的，直接进入季度末位淘汰汇总表），经区总审批后报总部人力资源中心。

3、季度次月13日前，总部人力资源中心汇总、审核完公司各单位末位淘汰人员名单并反馈给各大区和总部相关职能部门。

4、季度16日前，总部、各大区及中转站公示末位淘汰人员名单，并接受末位淘汰人员的书面申诉请求，当事人必须在公示之日起3日内对结果有异议的提出书面申诉，逐级进行审核；截止之日（19日）仍无申诉的，视同认同，当事人必须服从公司的调配和培训安排。

（八）末位淘汰人员安排

对公示确定的末位淘汰员工视情节轻重以及态度表现予以降职、免职、调离岗位、降薪、待岗待工、辞退等安排。

（九）附表

附件1： 《月度末位人员情况说明》

附件2： 《季度末位淘汰人员汇总表》

篇6：末位淘汰制管理办法

djlxx.htedu.com.cn 发表时间： 2011-06-28 14:14:27 点击次?? 1,711根据区教育局有关精神，为促进教师不断学习，提高自身综合素质，认真扎实搞好本职工作，提高教育教学质量，同时完善学校管理运行机制，推动各项工作顺利有效展开，结合我校具体实际，制定学校教师末位淘汰制考核办法如下：

一、考核内容及办法

1、师德（配分10分）

教师必须忠诚党的教育事业，积极参加教学改革，热爱学校、关心学生、为人师表、教书育人。

（1）不服从工作安排或拈轻怕重。（每次扣2分）

（2）不按时完成工作任务；不按时完成表册、资料收集和上交；有其它违纪失职行为。行政人员工作失职，同样追究责任。（每项扣1-3分）

（3）对学校有意见或建议，可通过正当途径向学校反映，造成不安定因素，影响团结，挑拨是非，拉帮结派搞团伙者。（每次扣2-10分）

（4）教学管理中有体罚和变相体罚学生，发现或经举报每次视情节扣1-10分。

（5）在上班时间利用办公室电脑聊天、打游戏，看电影，每发现一次扣1分。

2、教案检查制度：（配分10分）

为了消除无教案上课现象，教务处不定期进行教案检查登记，根据备课数量和质量考核当次教案得分。平时考核按10分制。根据备课格式的规范性，备课内容、板面及书写综合评分，上等记为9-10分，中等记为5-8分，下等记5分以下。教务处综合每月教案检查情况评选出本学期优秀教案。

3、上课：（配分20分）

（1）如发现教师有以下行为：上课无教案；课堂教学无板书或板书极为马虎；教学采用放羊式、课堂内或实习课不管学生或管理效果极差；有严重体罚学生的行为；（每项扣除2分/次）

（2）未经特许坐着上课、上课写教案、打电话或干与课堂无关的其他事。；每项扣除2分/次。

4、作业检查制度：（配分10分）

教务处每月对语、数、外任课教师的作业布置和批改情况作检查登记，并根据每月检查情况评定学期得分；体育、音乐、美术根据平时兴趣小组的上课情况和成果展示综合评分；科学按区实验教学检查评定等级评分（优秀10分，良好7分，合格5分）。

5、评教制度：（配分20分）

（1）由学校教学管理人员和教研组组长组成评教小组，坚持经常听课查课，了解教师教学能力、教学态度、教学效果，收集学生反映并作好记录，期末对各任课教师进行综合评定打分。优秀18—20分，良好15—17分，合格11—14分，不合格10分以下。

（2）教师全年参加学校组织的听课不少于30节，校长、书记听课不少于40节，副校长、教务主任不少于50节，教研主任不少于60节，并要有完整的听课信息，详细的听课和评课记录，少1节扣1分。

6、出勤考核：（配分10分）

教职工有迟到早退和病事假的，除按学校规定扣除津贴外，另扣考核分。旷工半天（或一节课，迟到15分钟以上按旷课计）扣考核5分；迟到早退一次扣考核分1分；每学期病假累计三天之内不扣分，累计三天以上每天扣考核分０.1分，最多扣5分；事假每天扣考核分０.５分；各项活动无故不到每次扣考核分2分，迟到早退每次扣考核分1分。

7、学生评议（5分）

每学期教务处要组织学生对任课教师进行民主评议，评议结果优良率在90%以上得5分，80-89%得4分，70—79%得3分，60-69%得2分，60%以下得0分。根据年级差异酌情考虑。全年按两次评议的平均分乘以配分得出计分。

8、教师自评：（配分5分）

每学期期末学校组织教师进行自评，全年按两次评议的平均分乘以配分得出计分。

9、教师互评：（配分5分）

每学期期末学校组织教师无记名互相进行评议，全年按两次评议的平均分乘以配分得出计分。

10、行政评议：（配分5分）

每学期期末学校对教师进行评议，全年按两次评议的平均分乘以配分得出计分

11、加分项考核：(最多加5分)

（1）、荣誉荣获国家、省、市、区、校奖者分别记2分、1.5分、1分、0.5分、0.2分，查证件；论文教师论文发表在国家、省、市、区、校级者分别记1分、0.6分、0.5分、0.3分、0.1分。

（2）、参加国家、省、市、区、校科研课题并有书面资料，分别记2分、1.5分、1分、0.5分、0.3分。

（3）为学校作了大量义务性工作或有其它重大贡献可加1-3分。

12、有下列情形一票否决直接排末位：

旷课（工）超过规定天数或以非法方式表达诉求、故意不完成教育教学任务、干扰正常教育教学秩序，损害学生利益的；歧视侮辱学生，体罚或变相体罚学生，造成恶劣影响的；违反规定进行有偿家教或到校外社会办学机构兼职兼课的；向学生家长索要或变相索要财物的，收受学生和家长贵重财物的；发生安全事故，本人负有直接责任的；违反法律法规被追究责任的；其他严重损坏教师形象和声誉的行为。

二、末位淘汰教师的处理方法：

考核结果作为绩效工资分配、教师资格认定、岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据。每年末排末位教师名单上报区教育局，考核由区教育局考核评定。

三、成立学校教师综合考核末位淘汰制工作领导小组。

为使此项工作有组织有领导地扎实有序，公平、公正、公开开展，特成立领导小组：

组长： 宁志强李妮虹

副组长:王响亮

成员： 王宏威谭文华樊朝晖刘晶晶

邹美琼刘利平马洪方华

宋燕飞贺仙娥郭峰莫倩倩

领导小组负责对此项工作的组织安排，制定考核办法，并组织具体的考核评定和作出末位淘汰的最后决议。

篇7：末位淘汰考核办法

一、末位淘汰制考核的原则和目的

引进市场竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成能进能出的良性循环机制。

二、末位淘汰形式

内部下岗、解除劳动合同。

三、考核对象

公司全体员工。

四、考核周期

每年底考核一次。

五、考核方式：

（一）对中层干部的考核

1．末位淘汰的比例：原则上最后一名。2．考核的程序和办法：按中层干部考核实施办法执行。

3．被列入末位淘汰的中层干部，按干部管理权限办理降职或免职手续，待遇按降职或免职后岗位确定，被降职或免职的三年内原则上不予提拔。

（二）对工段长、班长、主管等基层管理人员考核

1．淘汰比例：行政序列、一、二高线各最后一名。2．考核单位：（1）各相关单位（2）公司各专业考评小组（3）公司考核委员会。

3．淘汰形式：分二级淘汰。

一级淘汰为：解除劳动合同。即属严重违章违纪，符合附加条款1条款及2条款情节严重的。

二级淘汰为：免职。即符合附加条款2条款或经考核列末位人员。

4．考核程序

4.1个人总结述职报告。报告分工作业绩、管理和技术创新、存在不足和今后打算等几个方面进行总结；

4.2群众评议。按工作计划、管理控制、管理协调、员工满意度等四个方面由群众进行评议打分；

4.3直接领导测评。根据其现实表现及工作完成情况进行测评打分；

4.4公司考评委考核审定。

相关考核比例分别为：本单位群众评议（20%）、直接领导测评（50%）、公司考评委（30%）。根据各层次考核最后得分确定末位淘汰人员。

（三）对操作工人的考核

1．考核单位：各单位、公司考核委员会。2．淘汰比例：原则上各岗各工种最后一名。3．淘汰形式：分二级淘汰。

一级淘汰：解除劳动合同。即属严重违章违纪，符合附加条款1及附加条款2中情节特别严重的。

二级淘汰：内部下岗，下岗期间（1个月）工资按待岗发放，重新上岗后工资按该岗位的80%发放。符合附加条款2或经考核属末位人员。

4．考核程序

4.1由各单位按月或按季根据员工违章违纪、生产质量完成情况等经班组、工段及各单位考核小组进行分级综合考核，将考核情况进行公示，并在年终汇总公示一年的考核结果。对严重违章违纪的直接予以淘汰。

4.2，考核结果经公示，职工无异议后，由单位考核小组，根据公司考核办法和本单位考核细则规定，从思想品德、遵章守纪、工作态度、工作业绩、创新意识（工作技能）等方面进行考评，列出末位淘汰人员名单，再进行公示，并报公司考核委员会。

六、各单位要严格考核，凡有员工违反公司及本单位制定的考核规定的，所在单位除扣月奖外，应做好记录，作为末位淘汰考核的重要依据。同时，各单位要认真做好违纪员工的批评教育工作，对经教育不改的坚决予以淘汰。

七、在考核中被列为末位淘汰后重新上岗的，属于操作工人，如在下一考核本人改正较好，且没有违纪现象，经所在单位考核领导小组讨论同意，报公司审核后，可提前撤销淘汰记录，恢复工资和福利待遇，但降薪时间不得少于3个月；属于管理人员，经所在单位和组织人事部门考察（考察期不少于3个月），表现较好的，报公司批准，可撤销淘汰处理记录，并视公司管理技术岗位情况，可予重新聘任。

八、对中层干部、管理技术人员和工人的末位淘汰考核工作，必须在下一考核的第一个月完成。

九、公司工会负责受理员工受到一级或二级淘汰处理，认为不公的申诉。工会受理申诉后，并会同审计监察室共同进行

附加条款：

1对有下列行为（严重违章违纪）之一的，直接进入一级淘汰。即解除劳动合同。

1.1违反国家法律、法规，被依法追究刑事责任（判刑、缓刑、拘役）的。

1.2严重失职、营私舞弊、弄虚作假等行为，使企业在遭受经济损失超过2万元以上的（包括工作失职造成的损失，以及弄虚作假将不合格品蒙混出厂，给企业造成的损失）。

1.3违反工艺、安全操作规程或违章指挥，而发生设备或人生事故，使企业或他人遭受经济损失2万元以上的。

1.4擅自将公司的技术资料（工艺流程、工艺配方、设备图纸等）转赠或转卖他人或其它单位，使企业造成损失的。

1.5年内累计旷工超过5天或连续旷工超过4天的。

1.6上班时间打架、赌博，性质恶劣的。

1.7故意损坏、浪费公司财物，造成损失5000元以上的。

2对于违反下列规定或属于本单位考核末位的，进入第二级淘汰，即内部下岗、降薪。情节严重的也可直接进入一级淘汰。

2.1违反社会公德、违反治安管理条例、妨碍社会秩序等，尚不足刑事处分的。

2.2违反公司财务、质量、技术、物资等专业管理制度和保密制度的。

2.3违反操作现场管理规定和文明办公考核标准的有关规定情节较重的或年内连续违反三次的。

2.4违反各生产厂、部室内部制订的规章制度情节较重的。

2.5劳动态度不好、出工不出力、工作效率低或工作技术能力等因素不能胜任工作，考核期没有完成生产和工作任务的。

2.6不服从公司或本单位领导正常调动、工作安排及生产指挥的。

2.7工作不负责任，经常出废品、损坏工具、设备、浪费原材料、能源的。

2.8公司或本单位组织的技能或操作考核成绩不合格，又不愿意学习和提高的。

2.9服务态度差，与用户、客户吵架，影响极差的；工作时间酗酒、胡闹或恶作剧的。2.10有其它违章违纪行为的。

篇8：末位淘汰制管理办法

关键词：末位淘汰制,绩效考核,人力资源管理,企业,文化

绩效管理在人力资源管理中占据核心地位, 直接影响到一个企业的发展前景。那么绩效考核的结果如何处理则是企业管理者急需解决的问题, 美国通用公司前CEO韦尔奇, 最早提出了末位淘汰制及GE活力曲线等理论基础并率先在通用公司广泛应用, 末位淘汰制以正态分布规律为前提。即企业员工的能力、素质与表现等品质符合统计学中的正态分布规律, 获得成功之后, 末位淘汰制风靡全球, 联想、索尼等大型企业都把末位淘汰制当做首选, 国内中小企业也广泛应用。使用之初, 末位淘汰制的确起到了精简机构、激励员工的作用, 但是随着人力资源管理制度的完善和人性化管理理念的推广, 末位淘汰制面临着严峻的挑战。

一、末位淘汰制在企业人力资源管理中的意义

末位淘汰制在企业人力资源管理中具有举足轻重的地位, 它曾经是企业管理者的首选, 因而具有许多积极意义。

1、工作效率提升, 员工的劳动积极性得到了提高。因为如果你不努力工作, 那么你的绩效分数就会很低, 面临解雇的风险, 这对于每一个员工都是一个致命的打击, 平常不认真工作的员工得到了调整和处理。因此, 末位淘汰制能够有效地激励员工, 通过给员工施加一些额外的压力, 增加员工的动力。通过企业调查, 一位公司内部员工说:“自从实行了末位淘汰制, 公司中就充满了竞争, 目前就业形势那么艰难, 一旦公司给我们解除劳动, 真不知道该怎么样, 所以我必须努力工作, 提高工作效率。”从这方面讲, 末位淘汰制在企业人力资源管理中存在积极的意义。

2、末位淘汰制起到了精简机构、提高企业利润的作用。实行末位淘汰制是精简机构、减少员工数量的有效手段。从公司的角度讲, 如果员工的表现不合格, 就会面临解约的风险, 这意味着员工数量的减少, 进而裁剪掉一些部门或合并一些部门, 精简机构可以优化岗位结构, 减少企业过剩的人力, 节省企业的成本与人力资源的花销, 提升企业的利润。

3、有利于创建积极的公司文化氛围, 建立高素质的员工队伍。在日常工作中, 出现你追我赶的竞争现象。通过制定绩效考核指标, 管理人员在企业普通员工的监督之下, 有能力者上, 无能力这下, 这也会使管理人员充满压力, 提升自己的工作能力和职业素质, 另外管理人员也会体恤下属, 克服国企过去那种一杯清茶, 一张报纸的现象。另外, 末位淘汰制必有排名先后, 因此, 企业中会出现激烈竞争现象, 例如财务部与人力资源部的竞争, 计划部与设计部的竞争, 信息部和组织部的竞争, 还有人力资源部内部人员的竞争等, 这有利于建立一个积极的公司文化氛围。

4、末位淘汰制有利于人力资本的有效整合, 完善动态管理。人的能力是有差别的, 有的员工适合在财务部工作, 有的员工适合在人力资源部工作, 有的员工适合在车用公司工作。从人力资源管理的角度来讲, 末位淘汰制能够清晰地分辨出企业员工是否适合现在的岗位, 能否胜任现在的工作, 它能够促进人员的合理流动, 优化人力资本, 促进人力资本的有效整合, 当然, 企业领导也可以根据绩效排名, 完善动态管理模式。一位财务部副部长向总经理提出了更换工作部门, 理由是缺乏专业知识, 无法胜任目前工作, 害怕被末位淘汰掉, 希望去一个更熟悉的部门。这些情况有利于公司的动态管理。

二、末位淘汰制在企业人力资源管理中的问题

1、末位淘汰制阻碍了部门之间的协调配合。在企业实行末位淘汰制的绩效考核过程中, 尤其是对部门考核时, 考核结果往往是最为看重的因素, 但是只重视考核指标或结果而忽视了部门之间的相互配合以及与组织战略的关系。这样, 容易使主要职能部门过分强调自己的专业地位和对公司的贡献, 使部门领导和经理的眼光偏离企业的总体目标, 因而部门的努力变成一种相反的力量。例如, 分公司与分公司之间, 它们之间的关系应该协调发展的管理, 相互促进发展, 为总公司谋利益, 而不是相互拆台, 相互告状, 但在末位淘汰制实施过程中, 就出现了后者的情况。从长远发展来看, 虽然促进了分公司之间的竞争, 但不利于总公司的协调发展。

2、末位淘汰制与人性化理念互斥。在公司内部实施末位淘汰制, 会使员工时刻处于一种压力之下, 不利于员工的健康发展, 员工跳槽情况频繁, 他们害怕随时被解雇, 对这种制度表示不满。末位淘汰制与当今社会提出的人性化管理理念不相符, 每一个员工的学习经历、智商情商水平是不一样的, 努力工作却因为别的原因被公司解雇, 这也不利于公司的长远发展。另外, 也有损员工的人格尊严, 在同事面前被公司解雇, 员工的人格尊严会受到巨大打击, 有的甚至一蹶不振, 危害员工的身心健康发展, 在积极营造和谐社会的今天, 提倡人性化管理, 尊重和保证公民的权利, 末位淘汰制显然与这些是格格不入的。

3、末位淘汰制并不科学。如果公司中每一名员工都很优秀, 但是还是必须淘汰一两名员工, 这样做显然是不合理的。末位淘汰制在实施中也存在不公正性, 员工在不同的部门会影响考评结果。机关直属部门普遍排名靠前, 像财务部、组织部、办公室、人力资源部因为与公司领导接触频繁, 经常进行工作汇报, 这些部门的员工绩效排名会比较靠前, 而一些分公司员工会比较靠后, 这存在不公正和不透明现象。中国讲究人力关系的处理和人情世故, 有时, 个别员工会利用私交, 而不是能力, 把自己的排名提升, 但这对于靠后员工是不公正的。总体来说, 末位淘汰制是不适合目前环境的。

三、末位淘汰制在企业人力资源管理中的前景展望

末位淘汰制作为绩效考核制度的一种, 曾广泛适用于大中型企业, 给企业带来了积极的意义, 调动了员工的积极性, 增加了企业利润。但随着人力资源管理制度的完善以及人本管理理念的提出, 末位淘汰制面临着尴尬现状, 对于它的发展前景也值得我们深思。研究表明末位淘汰制只是重视企业的短期效益, 而非公司的长远发展。如今更广泛的管理方法是通过建造一种宽松、互信、团结的工作氛围来发挥员工的主观能动性、团队协作性、组织能力、沟通能力和创造能力, 而非一种重压式的短期效应管理。末位淘汰制是工作单位根据单位内部的具体情况和目标, 结合各个单位实际情况, 设定指标体系对员工进行考核, 根据得分先后排名进行淘汰, 是一种竞争管理, 更是一种强势管理。在这种激烈竞争、紧张的环境下, 员工之间关系冷淡、团队协作能力差, 不利于公司的长远发展。因此, 从管理学和社会环境的角度来讲, 末位淘汰制已经跟不上时代的步伐。另外, 在研究中, 我们发展末位淘汰制在应用中要注意几个问题。

1、企业必须有一定的规模。一个公司实行末位淘汰制, 必须有一定的规模, 有一定的员工数量, 这是前提条件, 也是必要条件。末位淘汰制是根据统计中的正态分布设定的, 头尾分别是优秀和不合格员工, 这只是很小一部分, 中间是表现中等的员工, 他们是公司中的大多数人。如果一个公司的员工数量很少, 规模很小, 就无法满足统计中的正态分布, 那么末位淘汰制更是无从谈起, 因此, 企业规模与员工数量是企业实施末位淘汰制的前提条件。

2、符合企业人力资源现状。任何一种管理方法的建立必须符合企业文化, 符合企业的人力资源管理现状。如果一个企业员工过剩、机构臃肿、员工素质不高, 那么这个企业就适合末位淘汰制来精简机构, 裁员。但是一个企业如果机构精简、员工素质普遍较高、工作环境和谐, 这个企业就不适合使用末位淘汰制, 因为它会打破企业现有和谐氛围和企业文化, 被裁掉的员工可能比同行员工更有竞争力, 会造成企业人才流失, 例如一个企业排名后几位按原则是要淘汰, 但是这几名员工对企业非常重要, 公司员工的能力与正态分布不符, 强制淘汰几名员工, 会造成人力资源的流失。因此, 末位淘汰制要符合企业人力资源现状。

3、灵活性与公正性是企业实行末位淘汰制的要求。绩效的高低是内部环境和外部环境的共同结果。包括态度、环境、技能、机会四种因素。如果一个员工的绩效排名靠后, 要找出原因, 是自身的原因还是外部环境的原因, 如果是岗位不合适, 那就调到适合的岗位, 把握末位淘汰制中的灵活性。公平性也是实施末位淘汰制的要求, 包括绩效指标的公平性、人员的公平性、实施的公平性、结果的公平性。例如, 某大型企业, 员工数量众多, 只进不出, 导致企业成本太大, 公司总经理决定人事改革, 使用末位淘汰制, 按季度给员工进行绩效考核, 年度最终排名的后五名进行末位淘汰。使用的第一年, 的确起到了积极的作用, 营造了竞争的公司环境, 员工的工作效率得到了提高。但是在实施的第二年, 问题随之而来, 最主要的是公平性问题, 被淘汰的员工到处喊冤, 他们认为实施不公平, 自己被淘汰不是因为工作没有做好, 而是与领导的关系没有处理好, 好多平时没活可做的员工因为与领导关系密切, 所以排名靠前, 自己因为性格内向, 不爱与同事或者上级沟通, 所以他们给自己打分很低, 只是不公平的。有的人说, 末位淘汰制会导致干活多的员工和按原则办事的员工先淘汰出公司。公司经理思索再三, 在使用两年末位淘汰制之后停止使用了末位淘汰制。公平是实施一切制度的前提, 末位淘汰制更需要一个公平的环境来保障实施, 如果没有公平性, 很容易出现上述问题, 联想集团、华为集团都曾经使用过末位淘汰制, 但是目前中国的现状和文化特点表明人情世故对于社会的重要性, 现实的社会环境和企业文化还无法为末位淘汰制提供绝对的公平性, 因此, 末位淘汰制的实施是很困难的。

四、结论

本文介绍了末位淘汰制在企业人力资源管理应用中的积极意义与问题并展望了它的发展前景。得出以下结论:第一, 绩效考核的目标是优化干部队伍, 吸引人才。末位淘汰制需要选择合适的考评指标, 符合企业的人力资源管理现状, 制定合理的淘汰比率, 建立人力资源动态管理模式。第二, 任何的管理制度并不是通用的, 必须考虑条件、时间与范围, 管理者还应该发挥主观能动性, 实现管理效益的最大化, 末位淘汰制必须结合自身及企业特点, 与企业文化相结合, 慎重选择使用。第三, 公平性与公正性是企业实施末位淘汰制的前提条件, 包括绩效指标的公平性、人员的公平性、实施的公平性、结果的公平性。

参考文献

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