末位淘汰制度

末位淘汰制度（通用12篇）

篇1：末位淘汰制度

末位淘汰制度

末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

一、激励员工，避免人浮于事。在煤矿任何单位中，激励必不可少。

末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发员工的积极性，进而提高工作的效率和部门效益

二、精简机构，有效分流。企业在处于人员过剩的情况下不免会有

人浮于事的情况。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减。可见，在企业人员过多的情况下，实施末位淘汰的分流员工、缩减组织的有效手段。

三、切实可行的绩效考核办法。绩效管理中我们应该遵循的规则是：

能量化的尽量要量化；不能量化的要细化；不能细化的要尽量流程化、标准化。

四、有利于干部队伍建设。在企业单位中干部队伍建设一直是一个

核心问题。在企业中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入人民群众评价的因素，使人民有效的监督领导干部，使领导干部在任有压力。可以有效的把干部和职能部门置于群众监督之

下，可以使清廉而有能力的干部等到应有的晋升。总之，在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使企业更富有朝气和活力，同时有利于组织精简，从而更好地促进企业成长；在企业单位中实施末位淘汰制对促进干部队伍建设、提高职能部门的工作效能都有好处。

篇2：末位淘汰制度

概要...........1第一章总则............1

第二章末位淘汰原则.............1

第三章淘汰模式..........2第四章申诉............2

概要

末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。末位淘汰制有积极的作用，从客观上推动了职工的工作积极性、精简机构等；同时也有消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。

末位淘汰制专辑主要介绍了该制度的具体考核办法及实施手册，为企业制定员工的末位淘汰制提供范本。

第一章总则

第一条为促进工作提升，帮助员工查找缺点、不足，提高工作水平，形成员工能进能出的良性循环机制，特制定本办法。

第二条 本办法适用于公司销售人员的员工末位淘汰的全过程管理。

第三条人力资源部是末位淘汰考核管理的归口部门，依据本办法组织执

行，并依据实际执行情况，予以修订、补充和完善。

第二章末位淘汰原则

第四条末位淘汰坚持公开、公正、公平的考核原则。

第五条动态考核原则，坚持教育与考核相结合，鼓励员工力争上游，公平

竞争。

第六条末位淘汰坚持以每月绩效考核结果为依据。

第三章淘汰模式

第七条末位淘汰以销售部每月绩效考核结果为依据，一是按最末位的1%

比例进行淘汰；二是按连续三月无销售额进行淘汰。

第八条公司应完善员工绩效考核制度，建立员工绩效考核登记卡，将每月

考核结果和排名情况计入其中。每月25-30日期间将本月考核结果和半年累计考核结果向全体员工公示。

第九条末位淘汰分为两种模式

一是按最末位的1%比例进行淘汰

一级淘汰情形：员工在当月考核中排名最后1%。

销售部每组组长当月绩效考核在所有组长排名最后1%，由销售部发放书面末位预警通知，本月内岗薪及相应绩效较正常下调10%；连续三个月绩效考核在组长中排名最后1%，由销售部出示书面说明将组长降职为普通销售人员，并传达到人力资源部，公司可对此类员工加强岗位技能培训或适当岗位调整。

二级淘汰情形：符合上述情形的员工在预警半年内再次考核为末位1%；半年内累计考核仍为分厂最末位1%；

由销售部出示书面说明，将该员工淘汰并由人力资源部根据《劳动合同法》办理解聘手续。

二是按连续三月无销售额进行淘汰

公司所有销售人员根据绩效考核结果，连续三个月没有销售额的，由销售部出示书面说明，将该员工淘汰并由人力资源部根据《劳动合同法》办理解聘手续。

第四章申诉

第十条对考核结果有异议的可以在每月公示期内提起申诉，具体程序为：员工提起申诉申请，说明申诉理由，由公司销售部调查处理，员工仍存异议的提交公司总经办审议，决定是否淘汰。

篇3：末位淘汰制度下劳动者的权益保障

末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标, 结合各个岗位的实际情况, 设定一定的考核指标体系, 以此指标体系为标准对员工进行考核, 根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。[1]

该制度最初是由管理大师、GE前CEO杰克·韦尔奇提出的, 他认为必须要有这样一条“活力曲线”划分出公司中处于最后10%的人, 然后会被公司无情的淘汰。[2]他认为这种制度的设立可以很好地提高员工的积极性和工作效率, 增强企业的竞争力, 从而更好地促进公司的良性发展。当杰克在通用公司适用该制度大获成功后, 便有不少公司竞相模仿, 该制度一时间获得极力推行。近几年来, 末位淘汰制度已经在我国各大行业被广泛应用, 此项制度确实使经济利益得到不少提高, 但是在企业效益不断提高的同时, 伴随着的却是企业与劳动者之间愈演愈烈的纷争, 劳动者被变相剥削的情况也越来越严重, 如何有效防止用人单位滥用该制度, 保障劳动者合法的劳动权益是当前应当急需思考的法律问题。

二、末位淘汰制度的法律特征

(一) 末位淘汰制度是公司的内部规章制度

末位淘汰制是企业用于管理员工的有效工具, 它是企业的内部规章制度, 只适用于企业内部员工, 并不同于行政法规, 法律规范等强制性规定, 不具有强制力和执行力, 仅是用人单位用于提高工作绩效的管理制度。

(二) 被淘汰的末位劳动者不同于劳动法中不能胜任工作的劳动者

如果将被末位淘汰制度淘汰的末位劳动者等同于不能胜任工作的劳动者则有失偏颇。因为末位劳动者分为两种情况:第一种是未能达到一般劳动者在同一岗位上所能表现的工作能力标准, 即不能胜任工作岗位;第二种则是达到了这一工作标准, 虽然其工作成果依然处于劳动者中末尾, 但却属于能够胜任工作岗位的。因此对于末位淘汰不能一概而论。

(三) 末位淘汰制需要在劳动合同中双方协议达成, 并非法律强制规定

劳动合同法规定订立劳动合同, 应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。据此可知劳动合同条款的订立必须要用人单位与劳动者双方协商一致在合意的基础上达成的, 而不是法律强制规定必须要纳入合同条款中的。

三、末位淘汰制下劳动者的权益保障

末位淘汰制在经济和管理学界享有很高的评价, 虽然它确实提高了企业的效率, 但是这种游离于法律边缘的淘汰制度其产生便受到合法性的质疑, 因此本文在全面探讨该制度之后, 提出如下几点意见以有效保障劳动者的合法权益:

(一) 用人单位负有举证责任, 单方解除劳动合同还需经济补偿

劳动合同法第40条规定:有下列情形之一的, 用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后, 可以解除劳动合同: (一) 劳动者患病或者非因工负伤, 在规定的医疗期满后不能从事原工作, 也不能从事由用人单位另行安排的工作的; (二) 劳动者不能胜任工作, 经过培训或者调整工作岗位, 仍不能胜任工作的; (三) 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化, 致使劳动合同无法履行, 经用人单位与劳动者协商, 未能就变更劳动合同内容达成协议的。

因此只有在用人单位提出证据, 证明末位劳动者在相同条件下不能胜任工作, 而非仅仅因为处于工作业绩的末尾就以不能胜任工作论处。同时劳动者被证明不能胜任工作的, 用人单位必须要先调整该劳动者的工作岗位或者进行必要的培训, 此时仍然不能胜任的, 方能据此单方解除劳动合同, 这种解除也必须由用人单位提前30天或者额外支付劳动者一个月的工资后才能实现, 并且除劳动者严重违纪外单位还要给劳动者一定的经济补偿。

(二) 用人单位规章制度的出台必须要经过合法的程序

根据《劳动合同法》第一章第四条的规定:用人单位应当依法建立和完善规章制度, 并应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示, 或者告知劳动者。具体包括以下这三种:第一, 用人单位在制订规章的过程中要强调有职工的参与。[3]第二, 规章中对于末位淘汰制的规定必须在用人单位和劳动者在平等协商并达成合意的基础上才能正式生效, 而且不能与劳动合同相互冲突。第三, 规章制度的最后定稿必须经过公示程序通知告知全体员工。上述三项条件缺一不可, 这样的合法程序, 才是末位淘汰制存在的前提。

(三) 正确适用末位淘汰制, 规范劳动法律关系

用人单位应当设定科学合理的考核指标体系, 严格规范工作标准的适用。[4]同时用人单位要加强与劳动者的沟通, 通过正向激励机制提高劳动者的工作积极性。劳动部门应当加强对企业的监管力度, 对于用人单位违反劳动法的行为要及时作出处罚。劳动者则要团结一致, 加强工会在与用人单位谈判中的作用, 维护自己的合法权益。

四、结语

任何一项制度都有其两面性, 只有把握好其中度, 才能使制度为人谋福利。末位淘汰制在用人单位提高效益中起到了很大作用, 但是容易越界, 违法情况也层出不穷, 因此用人单位需要审慎思考, 在法律的框架内合理把握, 这样才能更好地保障劳动者权益, 使企业良性发展, 真正有利于社会民生。

摘要：末位淘汰制作为企业的绩效管理制度, 在提高经济效益和调动劳动者积极性方面发挥了巨大的作用, 但是任何制度都有其两面性, 该淘汰制是否真正有利于社会民生还有待考量, 本文则希望从法律层面切入来深入探讨末位淘汰制度的起源、发展及其影响, 旨在通过分析该制度存在的不合理因素, 从而为更好地保护劳动者的权益提供法律依据, 更好地促进社会和谐稳定发展。

关键词：淘汰制度,法律特征,劳动合同法,劳动者权益保障

参考文献

[1]刘浩, 陆杨.对末位淘汰制的法律剖析 (专投) [J].甘肃农业, 2006 (02) :1.

[2]黄国琴, 陈丽娟.末位淘汰制之法律风险的规避[J].法制建设, 2011 (11) :1.

[3]蔡健晖.辨析“末位淘汰制”——以劳动法的视角[J].法制与社会, 2007 (06) :1.

篇4：末位淘汰制度

所谓末位淘汰制，是指用人单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况所设定的考核指标体系，并以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。而实际生活中，部分企业与劳动者签订劳动合同，将“末位淘汰制”的内容纳入劳动合同中，而在具体实施“末位淘汰制”时，往往以部分员工考核不合格，在绩效管理中排名靠后为由与其解除劳动关系。对于该种做法，是否符合法律规定，目前司法实践中有两种观点：

第一种观点：“末位淘汰制”是用人单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各岗位的实际情况所设定的考核指标体系，对得分靠后的员工进行淘汰的管理制度。该种管理方法引入员工激励机制，使企业充满生机，能提高员工的积极性并促进企业的发展，应予支持。另外，用人单位将“末位淘汰制”引入劳动合同时劳动者亦未提出异议，可视为劳动者认可该种绩效考核的形式，故“末位淘汰制”应是合法有效的。

第二种观点：“末位淘汰制”虽然属于用人单位的规章制度，但并不意味着用人单位对业绩居于末位的劳动者可以单方解除劳动关系。用人单位单方解除劳动关系的情形必须符合《劳动合同法》的规定，若无法定情形，用人单位不得解除。而目前“末位淘汰制”并非解除劳动关系的法定情形，故用人单位以此为由解除劳动关系不符合法律规定。

笔者赞同第二种观点，理由在于：

（1）由于劳动者与用人单位之间地位的不平等性，故《劳动法》《劳动合同法》等对用人单位解除劳动关系的权利是进行严格限制的，以期在一定程度上衡平劳动者与用人单位之间的权利义务。

《劳动合同法》第三十九条规定：劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反用人单位的规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；（六）被依法追究刑事责任的。《劳动合同法》第四十条规定：有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

用人单位可以单方解除劳动关系的通常情形主要是依据上述条款及《劳动合同法》第四十一条（该条系针对经济性裁员的规定，与“末位淘汰”情形下的解除无关，不再引述），除此之外用人单位是无权解除劳动关系的。而在上述条款中，并未规定“末位淘汰制”是可以解除劳动关系的法定事由，故用人单位以此为由解除劳动关系缺乏法律依据。

（2）“末位淘汰制”不属于《劳动合同法》第四十条第二款规定的“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作”的情形。

首先，在績效考核中居于“末位”不等同于“不能胜任工作”，两者是完全不同的概念。比如一个企业里的包装工，正常情况下一个员工每分钟可以包装30个左右，在实行绩效考核后，A员工每分钟包装40个（居首），B员工每分钟包装31个（居末），那么B员工是否属于不能胜任工作？显然不是。

其次，即使居于末位的员工不能胜任工作，比如上述案例中，B员工每分钟只包装了20个，通常可以理解为不能完全胜任工作。那么在这种情况下，用人单位是否就可以解除劳动关系了？同样也不能。用人单位必须先对其进行岗位调整或者经过培训，经过换岗或培训之后仍不能胜任工作的，用人单位方可在额外支付一个月的工资后解除劳动关系。

由此可以明确，用人单位设立“末位淘汰制”实行绩效考核，进而以劳动者考核居于末位为由直接解除劳动关系是没有法律依据的。

再有，关于劳动者不能胜任工作的举证责任，也在用人单位一方。依照《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第六条规定，在劳动争议纠纷案件中，因用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动关系、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生劳动争议的，由用人单位负举证责任。因此，即使发生该类纠纷，也必须由用人单位举证证明其具体的考核依据以及劳动者不能胜任工作的事实。至于用人单位所提供的考核依据是否可以作为衡量劳动者能否胜任工作的依据，应由裁判人员依照经验法则对考核依据的合理性进行评估，而不能径行以用人单位提供的考核依据作为劳动者是否胜任工作的依据。

（3）在考核中居于末位，亦不属于《劳动合同法》第三十九条第二款规定的“严重违反用人单位的规章制度”。有观点认为，劳动者业绩居于末位，属于“严重违反用人单位规章制度”的行为，该观点是明显错误的。所谓的“严重违反用人单位规章制度”必先有相应的规章制度，然后劳动者主观上有故意违反规章制度的故意，并在此主观故意支配之下实施了相应的限制性行为。而在考核中居于末位，是一种事实状态，不存在主观故意，故两者的性质是完全不同的。

篇5：末位淘汰管理制度

一、目的为实现公司内部职工动态管理，引进竞争机制，实行优胜劣汰原则，体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚，逐步建立和完善干部能上能下、员工能进能出的良性用人机制，优化干部和职工队伍结构，提升公司员工整体素质，促进职工合理流动。

二、适用范围

中层管理人员、公司在职正式员工；

三、原则

1、末位淘汰坚持公开、公正、公平的考核原则；

2、动态考核原则，坚持教育与考核相结合，鼓励员工力争上游，公平竞争。

四、组织领导

成立末位淘汰工作领导小组，负责对此项工作进行组织领导工作。

组长：总经理

成员：副总经理、总经理助理、各部门负责人；

职责：负责末位淘汰制度的监督和决策，负责对制度执行过程的指导和协调工作； 成员：协助组长进行制度的有效运行，保证末位淘汰的公平性、公正性，优化干部和职工队伍，提升公司员工的整体素质。

五、考核周期

普通员工：月度；

中层干部：季度；

六、考核程序

1.中层管理人员考核；

1.1个人述职报告。报告分工作业绩、管理和技术创新、存在不足和工作计划等几个方面进行总结；

1.2民主评议。按工作计划、管理控制、组织协调、员工满意度等四个方面，由部门下属及各部门负责人进行评议打分；

1.3直接领导测评。根据其现实表现及工作完成情况进行测评打分；

1.4公司考评委考核审定。

2.基层员工考核；2.1个人述职报告。报告内容包括工作业绩、存在不足和今后打算等几个方面进行总结；

2.2直接领导测评。根据其现实表现及工作完成情况进行测评打分；

2.3民主评议。根据其实际表现及工作完成情况、个人言行品德等进行测评打分，由部门同事及相关部门负责人进行评议打分；

2.3公司考评委考核审定。

3.相关考核比例分别为：民主评议（20%）、直接领导测评（80%）。根据各层次考核最后得分确定末位淘汰人员。

七、淘汰措施

凡被确定为末位的人员视个人表现，公司将对其采取留岗察看、降薪、待岗、辞退等处理方式。

1.留岗察看。第一次被确定为末位的，留岗察看1个月，本人要写出书面报告，分析落后原因，制定切实可行的整改措施；

2.降薪或调岗。连续2次作为末位淘汰对象的，给予降低基本工资30%。由部门负责人与其进行诫勉谈话，指出存在的问题，限期改正，必要时调整工作岗位。

3.劝退。连续3次作为末位淘汰对象的，不能采取有效措施改进自己不足，未对其岗位工作进行改进，经综合评议，认为严重不符合岗位要求的，符合国家和公司有关辞职辞退条件的，依法进行劝辞及辞退处理。

八、申诉

对考核结果有异议的，可以在淘汰决议一周内提起申诉，具体程序为：

1.员工提起申诉申请，说明申诉理由；

2.末位淘汰领导小组受理并调查处理，责成相关部门出具调研结果和调研证据，确认是否淘汰。

九、本制度自发布之日起实施，解释权归企管运营部。

附件一：

篇6：末位淘汰制度

末位淘汰制度

绩效考核不合格（60分以下）者为末位。对末位者的处理按以下规定执行：

1、停发年度岗位津贴；

2、年度考核直接定为不合格或不称职；好范文版权所有

3、按照《河北省影响机关效能行为责任追究办法（试行）》规定

给予党政纪处分；

4、取消评先评模、提拔任用资格；

5、酌情调离原股室或原岗位；

6、有行政职务（含非领导职务）的，免去其行政职务；有技术职称的，解除其所用职称；

7、连续两年为末位的，依照程序给予开除或辞退。

机关效能建设规章制度之十工作日志、月报制度

工作日志、月报制度好范文版权所有

1、局机关工作人员实行日志、月报制度。

2、各股、室、站在每月的20日前，将本股、室、站当月工作完成情况及下月工作要点，以书面形式交局办公室统一汇总。

3、股室工作日志、月报必须坚持求真务实，突出重点，杜绝形式主义。

4、各股室站负责人为实行月报制度的第一责任人，负责本股室站的工作月报。

5、机关全体工作人员全部书写工作日志，按规定逐级上报。

篇7：反思“末位淘汰”的管理制度

NBA作为一个品牌、一个产品，每一个球队就是组成这个品牌（产品）的各要素，品牌（产品）要想获得长期健康强筋的发展，就必须保持各要素的健康成长以及各要素间的统一、协调，所以我们看到在NBA中没有“末位淘汰”，取而代之的是“末位治疗”，因此保证了各要素的健康，而科学的比赛设计、球员管理又使各要素在有序的竞争中得到了持续有效的成长和相互间的协调、统一。因而NBA这个品牌得到了鲜有而卓越的评价：在NBA中没有永远弱者，也没有绝对的强者，每一只队伍都是优秀的，每一个球员都是闪光的。

反观企业，在营销部普遍采用的“末位淘汰”制度：各个营销人员（从市场到销售）就是组成营销部的各要素，部门的任务、目标的实现离不开也只有通过各要素各司其职和相互间协调配合才能得以实现。如此看来，NBA的管理机制对于企业的营销部门而言便有了极富价值的借鉴性。

所不同的是，对于NBA来说，是没有“权利”淘汰一个球队的，而营销部却有权利去淘汰任意一个员工。不过企业当中“末位淘汰”制度的产生却和NBA的“末位治疗”有着异曲同工的目的――保证企业营销目标的实现，

既然如此我们不妨就做个创意性的“移植”，看看“末位治疗”会给营销部带来什么，相比“末位淘汰”，其长与短又体现在哪些方面？

当一部机器的某一个部件出现问题而影响这部机器的正常运转时，我们首先要做的是判断是更换相应的零部件还是对这个部件进行维修，这是成本效应这个先决前提所赋予我们的“本能”的思维逻辑。培养一个新员工通常其成本是大大高于训练一个老员工的，这是一个近乎于“公里”的管理理论。因此面对一个出现问题（业绩差，效率低，时常出错……）的员工，自然我们首先要做的是判断是否要“淘汰”，而不是机械的“末位淘汰”。于是让我们把目光移向“末位治疗”――视线豁然开朗，因为这是一把判断与治疗的双刃剑！

帮助问题员工分析问题，给予科学适行适量的支持，其结果对企业的意义无非是两种：一：企业从此少了一个问题士兵，多了一个勇敢战士；二：企业帮助自身和员工做了一个必要的判断和明智的选择：志不同，道不合，不相为谋。更重要的是企业同时获得了珍贵而难得的口碑营销传播者。这样的传播者因为其和企业非同一般的经历，让企业可以获得广泛，层次丰富同时非常持久的从企业形象到产品、品牌的“全面美誉”传播，其意义的深远性是无可厚非的，也是每个企业梦寐以求的。

但是，必须承认，一种“好”的管理制度通常是需要强大的资本支持的。因此这种“末位治疗”的管理制度对于那些大型跨国、实力雄厚、历史悠久的行业领军和卓越企业显然更具备实施的意义。而对于成长中的中小企业而言，不妨在充分认识到这种管理制度实施的必要性后（从竞争和环境升级的角度），考虑一下“局部”实施的具体方式设计，“局部”：不光就实施对象的范围而言，还包括“治疗”内容的量力而行。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：sunying55555@hotmail.com

篇8：末位淘汰制度

关键词：末位淘汰制,企业管理创新,考核制度的完善,走向

末位淘汰制度发展到今天, 其积极作用与消极影响喜忧参半, 推行末位淘汰制度, 应当根据企业情况和性质而定, 不能一蹴而就。如果把末位“淘汰”改为“管理”可能在员工中容易接受。使排在末位的员工有改过的机会, 所以最好不采取末位淘汰这种管理办法, 以免陷入片面的困境。

一、末位淘汰制的内涵

末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标, 结合各个岗位的实际情况, 设定一定的考核指标体系, 以此指标体系为标准对员工进行考核, 根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

二、末位淘汰制的积极作用与消极影响

(一) 作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用:

1、正面激励作用。

末位淘汰制是一种强势管理, 旨在给予员工一定的压力, 激发他们的积极性, 通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态, 克服了人浮于事的弊端, 进而提高工作的效率和部门效益。

2、精兵简政作用。

企业在人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。在这种情况下, 精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制, 对不同绩效级别的员工实施淘汰, 这样既兼顾了公平, 又实现了机构的缩减。

3、推动作用。

企业对员工的管理大致分为三个阶段:第一阶段, 人力成本阶段。第二阶段, 人力资源阶段。第三阶段, 人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产, 实现资产增值。

4、建设性作用。

在企业中建立严格的员工竞争机制, 实行末位淘汰制, 提高职能部门的工作效能有好处, 能给员工以压力, 能在员工之间产生竞争氛围, 有利于调动员工积极性, 使公司更富有朝气和活力, 从而更好地促进企业成长;末位淘汰制在一定条件和环境下是有其积极作用的。

(二) 末位淘汰制的负面效应

1、与法律的悖向。

在末位淘汰制中, 企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现, 法律依据是不足的, 因此企业应该承担相应的法律责任。可见, 对于企业来讲, 适用末位淘汰制是有违法的可能性的。

2、科学性的丧失。

各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工, 有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位, 这正是“末位不末”, 如果淘汰掉他们, 即使招入新的员工, 实际效果并不如以前, 从这个角度说, 末位淘汰制是欠科学的。相反, 在总体水平不高的单位里, 实际上“首位不首”, 需要大刀阔斧的彻底更新换代, 而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出, 末位淘汰制有不科学因素存在。

3、对人格尊严的损害。

这种制度的实施必然淘汰一部分人。而作为一项制度既然存在就必须严格执行, 个人不可对抗一个制度。人和人总是有差别的, 作为管理者必须正视这种差别, 包容这种差别, 给予员工机会。而末位淘汰制从人格的角度来讲, 过于残酷, 对人的尊严是一个挑战。对人的自尊心的刺激是不可忽视的。

4、人本管理的错位思想。

现代管理崇尚“人本管理”。注重长远效应, 而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理, 主张通过内部员工的竞争从而严加管理, 员工外在的环境是紧张的, 在这种环境下员工的心理压力很大, 同事关系也很紧张, 团队精神差, 这种环境下的员工有一种被动感和被指使感, 而且末位淘汰制一般是注重短期效应的, 并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。

三、末位淘汰制的出路

慎用末位淘汰制。应该在实施末位淘汰制的同时实施一定的补偿制度, 如对于被淘汰的员工提供培训机会, 换岗另用等, 使这种制度的消极作用降低到最小限度。

关于替代末位淘汰制。由客户、上级、同事三者打分, 对公司成员在工作能力, 工作态度, 工作成果三个方面进行评估, 评出总分第一和单项第一的同事, 加以公布和奖励。“只公布最好的”在这一点上做的比末位淘汰制要好的多。

末位淘汰制要运用的好, 必须与好的考核制度结合。一般而言, 绩效评估工作大致要经历制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。

绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。

1、横向程序。横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行, 其主要环节有下列几项: (1) 制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据, 因为那是对员工所应尽职责的正式要求。 (2) 实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目, 绩效考核可是全面的或局部。 (3) 绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定, 从而获得绩效考核的结论。 (4) 结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面, 使其了解组织对自己工作的看法与评价, 从而发扬优点, 克服缺点。但另一方面, 还需针对绩效考核中发现的问题, 采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映, 所以纠正不仅是针对被考评的员工, 也需针对环境条件做出相应调整。

2、纵向程序。 (1) 以基层为起点, 由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为 (如是否按规定的工艺和操作规程进行的等) , 员工个人的工作效果 (如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等) , 也包括影响其行为的个人特征及品质 (如工作态度、信念、技能、期望与需要等) 。 (2) 基层考核之后, 便会上升到对中层部门的层次进行考核, 其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征, 也包括该部门总体的工作绩效 (如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等) 。 (3) 待逐级上升到公司领导层时, 再由公司所隶属的上级机构 (或董事会) , 对公司这一最高层次进行绩效考核, 其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况 (如利润率、市场占有率等) 。

四、考核制度的运用和完善

从实践中看, 考核制度的实行面临三个比较重大的问题即:考核制度的价值取向;如何弥补考核制度本身固有的局限;如何保证考核结果的公正、客观?

考核制度的这些缺陷, 最终都会影响到考核结果的客观、公正。可做如下尝试:

1、在“评价方法”上, 有定性的评价和定量的评价, 一般对业绩的评价易于定量, 对素质的评价只能以定性为主;

2、考绩与考评必须先分后合。业绩是短线考察项目, 素质是长线考察项目, 应该明确分工、先分后合。每月查业绩, 年终评素质, 最后按照一定比例综合形成干部员工的全年得分。

3、增加考绩分在全年考核分中所占比重。月考绩分立足于业绩, 年终考评分立足于人员素质, 前者较客观, 后者较主观。因此考绩分在员工全年考核分中所占比重必须大大高于其素质评分, 这也能在一定程度上消除评分中的主观成分。

4、定性的评价方法也多种多样, 而且各有利弊, 需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来, 直接上级的考评, 比较细致和准确, 但容易失之过宽;间接上级的考评, 比较客观公正, 但准确性较差;自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况, 调动员工自我管理的积极性, 但也容易失之过宽;下级的评分, 虽说比较准确, 但一般也有过宽的弊病;同级和协作部门的考评, 会造成激烈竞争的局面, 从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况, 但又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评, 不言而喻。

5、工作中较少发生关系的部门之间不搞互评, 互相之间有工作关系的部门之间互评时, 要针对“关键接口指标”进行评议, 而不搞泛泛之评;工作上无接触的部门不参加对公司领导的评议;工作上无接触的领导不参加下级干部的评议;允许评议者在对被评议者或被评议者不了解的情况下注明“不了解”, 等等。

6、建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制, 使评议有标准可循。同时尽量使评分标准变得易于把握。前面说过, 评分中的主观性有客观原因, 即评分标准难以把握, 特别是素质评判和业绩质量评判。设计中可以努力使它们变得比较具体、量化、易把握。

7、为了一定程度地消除考核制度存在的压抑人的个性和创造力的倾向, 在考核标准中, 可以有意识地加入对被评议者创新能力的考核内容, 尽可能地融入积极的价值取向。

篇9：末位淘汰法则

事实上，末位淘汰制是一把双刃剑。一方面可以调动员工的工作积极性、精简机构等；另一方面末位淘汰制也有消极的一面，如有损人格尊严、过于残酷等。

“末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。

概括地说，就是一个公司里所有的员工通过考核后，成绩排在最后一名（或者多名）的员工将被公司开掉。

案例

某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该被淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好？

分析

这个案例主要涉及的是“末位淘汰制”是否应该使用的问题。

近年来，虽然社会上对“末位淘汰制”有很大的看法和争议，但是，很多企业却不断开始实施这种“末位淘汰制”，比如北京现代城房地产开发公司、广东TCL、深圳华为、联想集团、北京SOHO等。甚至在一些高校、事业单位也开始采用这一制度。例如著名高校北京大学就对学生进行末位淘汰，中央电视台对台内各栏目进行末位淘汰，其它如各省市中的事业单位采用末位淘汰制进行改革的报道更是频繁见诸于报端。

本文的分析将首先从一般的“末位淘汰制”开始，综述前人的观点和理由，然后结合这个案例分析，最后对“末位淘汰制”的适用范围和关键因素进行讨论。

末位淘汰制积极的一面

鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益。企业实施末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。

避免企业人浮于事。企业实施末位淘汰制，也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置，用最少的人力资源发挥最大的经济效用，避免企业人浮于事。同时，对于人员过剩的企业，实施末位淘汰制，也可以将工作能力低下、态度不积极者淘汰出去，减少企业冗员，降低企业成本。

2003年8月20日，《金融时报》报道了工行湖北孝感市分行扭亏为盈的历程。其中关键的改革措施就是该行在2002年出台了《中层干部末位淘汰管理办法》和《一般员工末位淘汰管理办法》，通过末位淘汰激励企业员工的潜能和斗志，使其转变思想，最终实现企业目标。

北京SOHO中国的董事长潘石屹也曾经说，末尾淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。因为实践证明，从1998年开始实施末尾淘汰制后，我们从一个默默无闻的小公司，快速地、健康地成长为一个年销售额超过27亿元的名牌公司，人均创造利润和税金的能力居全国之首。

末位淘汰制消极的一面

从法律的角度讲，它容易产生法律纠纷。用人单位采取辞退末位员工的做法，实质上是单方与员工解除劳动合同的行为，是不合法的。因为签订并履行劳动合同是用人单位和员工的双方法律行为，合同一旦订立后，就对双方当事人产生了法律约束力。在合同期限未满前，任何一方要想解除，都必须有法定或约定的理由，否则是不行的。用人单位以员工工作表现排在末位为由解除劳动合同，是没有法律根据的。“末位淘汰制”可以用在诸如机关事业单位干部职务的降低、撤消上，是因为干部职务的任命，降低、撤消均是由单位单方就可以做出的法律行为。而订立、变更、解除劳动合同是双方的法律行为，用人单位不可以单方随便决定。例如，在上海市因“末位淘汰制”而引起的劳动争议仲裁中，大部分企业由于应用末位淘汰制不当，违反了劳动法规的相关规定而败诉。

从原理上分析，末位淘汰制未必科学。各个企业由于管理、资源、技术、员工素质等方面的情况不同，使不同的员工在不同的企业绩效表现会有较大的差别。例如，如果一个企业中员工的整体素质较高，加之企业其他环境也有利于员工绩效的发挥，那么这个企业中员工的整体绩效水平就会较高。此时，若实施末位淘汰制，就会将本来已经优秀的员工淘汰出去。即使再去招聘新员工，实际效果也未必能比得上原有员工。反之，在总体水平不高的企业，企业如果不是从根本上去提高员工的整体绩效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的当然是一些表现较差的人，而留下的也不一定是同行业中的佼佼者，这无异于保护了这些相对落后的员工。所以，从这个角度讲，企业不分情况一哄而上实施末位淘汰制未必科学。

从员工个人角度分析，可能给员工造成不必要的压力。末位淘汰制是一种典型的强势管理模式，主张通过内部员工的竞争加强对员工的激励和约束，员工工作的环境是紧张的。在企业中，如果员工工作都很努力，表现都很优秀，但企业仍实施末位淘汰制的话，就势必给员工造成不必要的心理压力，每日惶惶不安，从而打击员工的工作热情和积极性，同事关系紧张，不利于企业团队精神的发挥，也不利于员工潜能的发挥。

从实施的体系方面看，在所有岗位均实行末位淘汰制不可行。有些企业领导认为，既然在公司实施末位淘汰制，则要一视同仁，公司所有的员工均实施末位淘汰制，实际上，此种做法是欠妥的。末位淘汰制一般仅针对那些考核指标简单、能够量化考核、绩效容易评估、替代性较强的岗位，如销售岗位。而对一些岗位绩效不易评估、要求创新性较强、以知识和技术密集为主的岗位，如研发、设计岗位等，则不宜采用末位淘汰制。

关于案例中T君的困惑

绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。

A君之所以建议采用是因为他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以他认为在本企业也应该能成功，但是情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬。笔者认为可以从以下几个方面分析：

首先，在原则上“末位淘汰制”对企业规模有要求。在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。

其次，“末尾淘汰制”对行业特点是有要求的，进一步而言，它对所评定的工作内容的特点（包括技能要求、工作成果的可测量性等）是要求的。所谓的“末位“，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。

所以，此方法不适合这家公司。

一般而言，企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段是人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段是人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段是人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。我认为，现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以对于中国国内的一些企业来讲，实行严格的员工管理，如实行末位淘汰制还是有必要的。

所以，T君要考虑以上六大因素，综合得出结论。另外，T君需要和A君一起充分沟通，因为前者对于企业非常熟悉，后者在人类资源方面是成功的管理专家，只有两者通力合作，企业最终才能达成战略目的。管理层之间的沟通以及支持，在这个案例中也是非常重要的因素（但不具备一般意义）。

“末位淘汰制”固然有利于企业的发展，但是必须根据企业的实情来谨用这一法则。

篇10：销售部末位淘汰管理制度

一、目的：

通过引进市场竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚，员工能进能出的良性循环机制，点燃员工工作激情，提升组织绩效，为优秀员工提供更好的发展平台和发展空间。

二、适用范围：

本制度适用于潍坊天元防水材料有限公司销售部销售人员

三、淘汰机制 1、1员工末位淘汰实施积分制，对于所有销售人员进行月末综合评分制。

1、2末位淘汰积分依据：月销售报表、专业试题考试、日常行为考评表等。1、3考核期限自2017年9月1日起执行，每个月考核一次。1、4考核具体涵盖销售任务达成、专业技能、日常工作态度和表现三个方面，考核评分共计100分。销售任务达成占40分，专业技能占30分，日常工作态度和表现占30分.四、末位淘汰形式

拼搏期（观察期）、解除劳动合同两种形式。

五、考核依据

考核主要是从思想品德、遵章守纪、工作业绩、创新意识（工作技能）四个方面进行考评，对综合考核列末位的按比例予以实施淘汰，对严重违章违纪的直接予以淘汰。为突出考核的量化和刚性的要求，按下列标准进行考核。

1、对有下列行为（严重违章违纪）之一的，直接进入淘汰。即解除劳动合同。1、1严重失职、营私舞弊、弄虚作假等行为，使企业在遭受经济损失超过2万元以上的（包括工作失职造成的损失，以及弄虚作假将不合格品蒙混出厂，给企业造成的损失）。1、2擅自将公司的技术资料和网站运营情况（工艺流程、工艺配方、设备图纸、网站建设、客户资料等）转赠或转卖他人或其它单位，使企业造成损失的。

1、3一个月内旷工超过4天或连续旷工超过3天的。

1、4上班时间喝酒、打架、赌博，性质恶劣的。1、5故意损坏、浪费、盗窃公司财物，造成损失3仟元以上的。

六、实施过程

1、每月各销售组主管统计组内销售人员的销售业绩+考试得分+销售人员日常考核，算取总分，成绩最低者下月进入拼搏期。

2、进入拼搏期人员如下月底综合考评还是最低者，进行淘汰，淘汰者有自行决定走留权，但公司在第三月不在发放当月工资（第三个月无业绩不发放工资），业绩提升后正常发放工资。

3、在拼搏期内的销售人员严禁借用他人业绩，一经发现进行淘汰。

篇11：售楼处置业顾问末位淘汰制度.

一、目的

为促进各项目的销售业绩，提高成交率，特实行优胜劣汰制度，以优化销售队伍，给公司其他有销售潜质的人员提供岗位和机会。

二、适用范围

案场；

三、执行时间

2015年4月份开始

四、具体制度

1、连续两个月销售合同价款排名末位的销售人员，下个月停止接待客户，只有接电话和回访老客户的权利，当月销售任务为正常月任务的70%；如当月销售人员都完成销售任务，则当月不进行末位排名；

2、停止接待权的销售人员如完成当月的销售任务，则下个月恢复接待客户权，如完不成任务，则予以淘汰或调岗；

篇12：贯彻末位淘汰制——管理制度

末位淘汰制是绩效考核的一种制度。一方面，末位淘汰制有积极的促进作用，能调动员工的工作积极性、精简机构等；但另一方面，末位淘汰制也有消极的因素，如有损人格尊严、过于残酷等。这种制度在企业界历来备受非议。但是在华为，它就是公司的自然淘汰制，是一项非常重要的用人制度。

任正非曾在一次内部讲话中强调，为了使员工们时刻处于竞争状态，华为“每年要保持5%的自然淘汰率”。事实上，在华为的发展史上，大部分时间企业都处于飞速发展时期，新员工人数不断攀升，所以华为5%的自然淘汰率执行得并不彻底。到目前为止，在华为只有过两次比较剧烈的末位淘汰制的实行。

一次是在1999年，中国电信被拆成四块，寻呼业务划拨到联通，中国移动、中国卫星通信公司单列出来。受中国移动从中国电信拆分的影响，中国移动和电信取消了不少订单，对华为的生产和销售都有影响，当年的淘汰率在10%左右。

另一次是在2001到2003年期间，由于全球电信行业的整体滑坡与衰退，各大跨国公司的境遇悲惨，中国通信企业也不能幸免，纷纷开始裁员。素有“人才大鳄”之称的华为在业内受到极大的关注，淘汰掉10%的员工，2.2万员工中的2000人离开了华为，裁员主要集中在芯片设计部门(ASIC)。华为对此的解释是末位淘汰的结果。当时还有人认为，如果中国电信行业形势进一步恶化，华为的裁员幅度将上升到15%。尽管在很早以前，华为总裁任正非在他著名的文章《华为的冬天》中提醒大家为过冬做好准备，但这次也难逃劫数。据信息产业部的数据表明，华为2002年上半年仅实现产品收入61亿元，利润只有2.2亿元，而上一年度华为实现的年销售额255亿元，利润高达26.5亿元。淘汰员工是华为的无奈的之举。

其实，早在2002年年初，在华为内部就弥漫着即将裁员的气息。由于电信行业持续走低，华为一直勉强支撑，尽量不实行大幅裁员，因为裁员将会损害它在行业内的形象。但是到了7、8月份，中国电信行业的大环境依然未见明显好转，华为只好裁员。华为给被淘汰员工的解释是销售业绩大幅度下滑。

同时，华为2002年的招兵买马也有了很大改变。华为透露，当年他们招的新员工大概是1000人，这个数字大概相当于上一年度的十分之一，并且华为不再像以往那样青睐应届毕业生。

任正非这样解释华为2002年的末位淘汰，以回应外界人士的误解以及一部分内部员工的担忧。他表示：

事实上华为公司也存在泡沫化，如果当年不去跟随泡沫，当时就会死掉，跟随了泡沫，未来可能也会死掉。华为消灭泡沫化的措施就是提高人均效益。

他比喻说，队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。

他强调华为贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。华为没有大的结构性裁员的计划，公司的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，华为的现金流还比较好，可以支持企业在“冬天”的竞争。

他还用西点军校的例子做鼓励。他说，实行末位淘汰，辞掉一些落后的员工，也是有利于保护优秀的员工，华为要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解了西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰的制度。

关于末位淘汰制实行的时限，他借用GE的一句话解释说，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了一百多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条淘汰曲线。韦尔奇说，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着

小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，华为在这个方面也不是一个三五年的短期行为。但华为也不会不负责任、草率地对人评价，这个事要耐着性子做。

事实上，华为那些被淘汰下来的员工并不完全是被解雇，有一部分可以进入再培训，或选择“内部创业”。《华为基本法》这样规定：利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。除此之外，《华为基本法》还规定：公司在经济不景气时期，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

对于被排在末位的员工，对于不能吃苦受累的员工，任正非就只有一个态度：走人。他举例子说，在上海办事处时，上海的用户服务主任跟他说，他们的员工多为独生子女，挺娇气的。任正非告诉员工说，只要有人怕苦怕累，就裁掉，就走人。

由此可见，华为虽然一直在执行末位淘汰制，但并非简单地将处于末位的员工淘汰了事，也不仅仅就是为了裁员，华为是本着对企业、对职工负责的态度，对列入末位的职工进行客观的评价和分析。如果考核的标准不切合实际，或者把职工放到不合适的岗位，使一些不应淘汰的人才排在末尾，这就会为企业正常的经营管理埋下隐患。华为的企业管理本身就要求把合适的人放到适当的岗位，创造出最佳的效益，因此，华为只是对那些真正由于主观原因不能适应工作的员工才实行必要的淘汰。

任正非在华为研委会会议、市场三季度例会上说：

一定要加强普遍的客户沟通，要把普遍沟通的制度建立起来，沟通不够就降职、降薪。沟通做不了的员工要慢慢淘汰掉。有些人是性格问题不能沟通，就转到别的岗位上去。