末位淘汰制的重点在于激励

末位淘汰制的重点在于激励（共10篇）

篇1：末位淘汰制的重点在于激励

末位淘汰制的重点在于激励

在目前的市场经济条件下，末位淘汰制在某些领域比较合理，但如果四处泛滥，则可能成为灾难性的。

“末位淘汰”是一种警示切勿泛滥成灾

末位淘汰反映的是目前市场竞争的残酷，是市场压力的一种内在反应，但这种反应是否有效，则取决于很多外在条件。在目前的市场经济条件下，末位淘汰制在某些领域比较合理，但如果四处泛滥，则可能成为灾难性的。

首先说比较合理的领域，在高新科技领域以及以高素质员工为主体的产业，这种做法值得推广，因为他们基本具备与投资方平等的地位。例如IT领域，要在其中区分出真正的市场好手，末位淘汰不失为较好的手段，可以促使管理者抓住市场机遇。比如联想的末位淘汰已经实施了很多年，每年淘汰5％，并没有产生什么副作用，因为这个领域对劳动力的吸纳能力很强。

但末位淘汰最不易把握的是如何做到公正和公平，因为不同的岗位的完全公正的评估是极为困难的，例如，两位联想公司的经理，一位在广州，一位在武汉，广州分公司的经济效益的增长比武汉高，是否就意味着武汉的经理比广州差？

此外，对于某些发展已经较为成熟的产业，末位淘汰则有可能成为管理者肆意妄为的武器。目前中国除了少数领域具备这种条件，绝大部分领域都不宜推广这种方法。

重点是激励

彻底地从最终劳动成果中解离出来。如果实行末位淘汰，让员工内部展开残酷竞争，很容易破坏组织的集团合作。此外较为残酷的内部末位淘汰很容易使员工长期处于低效率水平，往往会以身体健康为代价。这也是常说的末位淘汰制没有人情味的原因。

一个企业的激励制度，应该依据产业背景和内部管理水平来决定，应多选择首位公布制一类的正面激励制度，最好稍加扩大化，而末位淘汰制则应慎用。可

以规定一定的工作标准，到达就行，而毋须一哄而上使用末位淘汰。因此，我认为企业中奖励和惩罚宜同时并用，但是否该采用末位淘汰，还是应该根据产业的状况来定。

内外要兼顾

末位淘汰制要真正行之有效地实施，要达到内外部的前提条件。

外部条件是，普通劳动者权益的维护可以通过强有力的工会组织，有较完善的劳资谈判的法律体系，这点在美国等发达国家就做得很好。内部条件是管理者自身拥有较高的素质。

现在很多人认为实行末位淘汰制很没有人情味，是与企业文化相违背的，我不这么认为，我觉得末位淘汰倡导的是一种积极进取的精神，企业文化一般都倡导这一精神，二者本身并不矛盾，关键在于能否达到预期目的。

末位淘汰应起到一种警示意义，能驱使人牢记自身的职责；而首位公布则是一种引导。首位公布是必要的，但如果周围人员与其差距太大，则可能成为永远的冠军。本意想引导别人追求，但最后却引而不导。

“末位淘汰”将被淘汰私企不适用

末位淘汰制度不是保证市场经济公平竞争的最佳制度。在一定环境里，实行末位淘汰制会造成负面影响，而且这个负面影响甚至可能大于正面影响。在某个时段，业绩末位并不代表能力末位，当条件发生变化，说不定这个被淘汰的末位者会做出很好的成绩，那么末位淘汰制就有可能淘汰掉一个很有潜力的优秀人才。另一方面，末位淘汰制可能会造成企业内部不公正竞争的恶化，内部员工人人自危，甚至采取各种不正当手段使别人的业绩上不去，最后造成整体业绩的停滞不前，甚至下滑。

当然，在过去大锅饭的经济背景下，引进末位淘汰制来打破平均主义造成的发展瓶颈，可以激励人们挖掘自己的潜力，帮助企业对一些能力确实不行的人员进行资源重整。在现阶段，末位淘汰制适合中小型国有或公有企业的，对于大型国企和私企意义不大。因为私企本身经过资源安排，在整体已经达到最佳状况的时候，如果还实行末位淘汰，必然会造成不公正竞争。而大型国企淘汰一个人并没有多大意义。只有在中小型国有企业，业绩很容易看清楚，也容易衡量。

“首位公布”更具优势

要真正有效地实施末位淘汰制，必须有三个条件。首先，整个市场的竞争应是全面的竞争，即工资、人事、户籍等都纳入市场竞争；其次是国家要有公正的法律体系；三是企业内部建立公正、综合、全面地评价每个人业绩的指标体系。只有标准到位，才能真正有效地实施。

末位淘汰制必须淘汰一个人，这对市场经济企业塑造有凝聚力的文化是破坏性的，也就是说它与企业文化、市场资源优化配置、人性都是相悖的，是无法融合的。从这些角度来说，首位公布制在现有经济条件下，其优势远远大于末位淘汰制，因为末位淘汰制是打击，而首位公布制更多是激励。首位公布制对人是尊重、肯定和维护，而末位对人是一种伤害。因此，首位公布制适合各种有竞争性的行业，尤其是业绩可以直接表现的领域。

篇2：末位淘汰制的重点在于激励

在论述今天的问题前，让我们首先了解一下末位淘汰制的概念。所谓末位淘汰制，是指用人单位根据其具体目标和企业战略，结合各个具体职位的实际情况制定的绩效考核指标体系，约定的终止条件。并以此为标准对员工进行考核。根据考核结果对绩效靠后的员工进行淘汰。换句话说，末位淘汰制度，就是用人单位自己制订一个考核标准，然后对员工进行考核，经过考核后将排名相对靠后的人员予以淘汰、辞退的一种管理方法。该种源自美国，二十世纪九十年代开始进入中国，并作为一种绩效考评方法，被越来越多的中国行业和企业采用。比如，联想集团曾宣布，每半年将“末位淘汰” 百分之五的员工，还有华为总裁曾在一次演讲中发表宣言，称实行末位淘汰，走掉一些落后的员工也有利于保护优秀员工，目的是要激活整个组织。贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。了解了上述概念，让我们对该案例进行一下分析。首先，让我们看一下我国劳动法中对企业与劳动者解除劳动合同这一行为的相关条文。劳动法第三十九规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）严重违反用人单位的规章制度的；

（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（五）因劳动法第二十六条第一款第一项规定（以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的）的情形致使劳动合同无效的；

（六）被依法追究刑事责任的。劳动法第四十条规定，有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。劳动法第四十一条还规定，有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

（一）依照企业破产法规定进行重整的；

（二）生产经营发生严重困难的；

（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

那么让我们再反观一下案例，案例中的老徐去年入职W公司时，与公司签了一份为期1年的合同，并持续工作直至工作期即将结束，所以不存在试用期内被

证明不符合录用条件的问题。从材料中，也未曾看出老徐又严重违反公司的规章，也未出现劳动合同违法、同时签订多份劳动合同和违法等行为。所以我认为老徐并未劳动法第三十九条之规定。从材料中也未提及该企业有破产重组、经营困难或技术改造等情况的出现。（其实说实话现今的国有企业也很难出现这种情况。）所以我们可以认为企业也未出现劳动法第四十一条所规定的情况。至于工伤或双方未能就合同打成一致在案例中也未提及，我们也就尚且认为未方发生这种情况。所以，在这一案例中“末尾淘汰”制度是否合法合理的焦点就变成了是否违反劳动法第四十条第二款之规定。

我个人认为，该制度并不合法，在合理性上也存在一定欠缺。首先，从法律角度来看：该案例中，老徐曾连续三个月处于考核人员末位，在经过培训后，业绩虽有上升，但全年统计下来仍处于末位，看上去是不能胜任工作。但实际上，从材料中我们可以了解到该企业老总M认为公司销售部门在不利的市场环境下努力拼搏，取得非常好的业绩，很难从中选出最差的10％的人出来，即使选出这10％的人，也是不应该被淘汰的。这就说明，老徐还是能够胜任工作的，也就是说从材料所给出的情况来看老徐的情况并符合劳动法就企业可与劳动者解除劳动合同所列出的一系列情况中的任一一条。即使在老徐的劳动合同中存在“公司实行末位淘汰制，连续三个月处于考核人员末位的，经过公司培训或换岗后，业务绩效仍处于考核人员末位，处于末位累计超过5个月的，予以淘汰”这种条款，且是由双方共同约定，但这毕竟是属于企业层面的规定，是不该也是不能与法律相冲突的。

其次，从合理性的角度看：就中国目前的大环境和该企业国有企业的背景来看，该企业员工相对企业管理层处在一个明显的弱势地位。也就是说，在签订劳动合同时，劳资双方处的地位是不对等的，劳动者面对案例中出现的这种条款即使有所不满也只能接受。所以该条款看似经由双方协商，但实际上仍有“霸王条款”的嫌疑。其次，由于该项制度的存在，每年完成的工作总量排在最后的就要被淘汰，所以企业员工都会拼命的加班，但这种加班又不是单位要求的，是员工“自愿”的，因此是没有任何加班工资和加班补助。这种情况实际上就是劳动者为了避免被单位淘汰，不得已而放弃自己的休息权利和加班工资报酬的权利。更有甚者，有的职工为了在综合评比中获得较高的评价，自愿向单位申请加班而不要求报酬或者在单位组织加班的时候自愿放弃索取报酬，以博得单位领导的欢心。这些情况的出现严重违反了劳动法的一般精神——劳动者作为具有独立人格和人身自由的公民，其与用人单位之间在法律上乃是完全平等的权利主体，导致了劳动者的严重失权。最后，该制度本身存在一个比较严重的漏洞，那就是考核本身缺乏硬性指标。很多工作是多人或多部门合作的，这些任务的工作量和员工对企业的贡献度如何正确评价？企业很难拿出一个硬性指标来测量，这时候结果可能往往就取决于管理者的一句话，这种情况下就给了一些人投机取巧的机会。阿

谀奉承、溜须拍马的人往往会得到管理者的青睐。而一些肯干但在人情事故上相对木讷的人一方面由于做事多难免出错，也难免得罪人；另一方面因为只会做不会说，部分没有被领导察觉的工作在最后考核的时候难免被忽视或错记到他人头上。综合对以上两种人的描述，我们不难看出，末位淘汰制中有关于“末位人员”的界定，是存在明显问题的，其公正性难免大打折扣。

其实就我个人认为，这一制度不失为一个好制度，毕竟它还是有很多的可取之处。首先，该制度对员工的激励作用是不可忽视的。现代企业尤其是中国的国营企业，人浮于事的现象屡见不鲜。该制度虽然是一种惩罚性制度，但对激发员工工作积极性，解决职工“只吃饭不干事”的问题还是有很大帮助的。其次，在中国，国企、事业单位乃至政府机关都存在相当程度的人员冗余问题。末尾淘汰制的运用能裁撤一批“隐形失业”的人员，是帮助国企、事业单位和政府机关精简机构、缩减开支的有效手段。

篇3：末位淘汰制的重点在于激励

我国公务员管理中普遍存在“流动受滞”的问题, 随着2006年《中华人民共和国公务员法》正式实施, 我国用法律形式确定了公务员能上能下、能进能出的人事机制。为适应新要求, 末位淘汰制这种以工作绩效为考核中心, 对考核结果排名靠后的公务员进行淘汰的新型绩效管理制度, 被逐渐引入到我国一些地方政府人事行政管理当中。公务员末位淘汰制的本质是危机化管理, 其意义在于激发公务员工作潜能、优化政府的绩效管理结构。末位淘汰制在为政府机关工作带来竞争性、提高行政机关工作绩效的同时, 在实践中的量化考核应用, 客观促进了公共组织绩效管理的发展。

二、我国公务员末位淘汰制的实践及问题

20世纪90年代末, 我国许多地方政府机关开始运用末位淘汰制对其公务员进行管理, 范围覆盖大型省、市及各种行政职能机构, 在我国形成了相当规模。各地在实践中做法各不相同, 但总体来说末位淘汰制一般经历如下过程:

首先, 制度建设阶段。包括对象、方法、流程、监督等制度规范, 如威海市环翠区实行百分制的量化考核法, 哈尔滨部分地区以定性为主的考核法, 宜昌人事局的定性与定量相结合的双重考核法。其次, 考核实施阶段。考核主体依据制定的考核标准对考核对象进行考察与评价确定考核主体。现存的考核主体包括单一主体考核, 如人事部门为主、上级主管部门为主、服务对象为主的考核;多主体考核, 如云南师宗实行上级主管领导、县委五机关、单位内部职工、所有乡科级干部之间等综合评分;还有部分地区组织专门考核机构考核。最后, 结果运用阶段。实践中各地对末位人员采取直接淘汰、教育与惩罚相结合等不同方式。如河北省石家庄市深泽县测评打分排名最后的单位和个人都面临诫勉谈话、班子调整和离岗培训、辞退等。

在末位淘汰制促进公务员队伍整体素质提高, 推进政府施政效率的同时, 我们也应看到其在实践中存在的一些问题:第一, 各地考核制度差异较大。各地区、部门之间尚未形成统一的考核标准, 被考核人员并非站在统一平台接受考量, 势必得出不同的考核结果。此外, 考核主体缺乏统一界定, 考核周期有月度、季度、年度考核, 淘汰比例有百分制淘汰、比例淘汰, 地方考核制度差异明显。第二, 末位淘汰易造成人际关系紧张, 影响整体工作效能。实施末位淘汰制使得公务员竞争压力增大而忽视合作, 导致机关整体能力下降。由于淘汰带来的职位空缺, 难以及时得到有经验的公务员补充, 影响工作的连续性。第三, 绩效考核标准缺乏合理性。一些地方简单地以民意测验、民主测评的量化分值决定公务员的去留, 那些因为工作触及部分人利益、不善于搞人际关系的公务员在考核时不容易取得好评, 以此为淘汰标准缺乏合理性。第四, 末位淘汰制的实行可能损害公务员的合法权益。在我国《公务员法》规定中, 国家公务员享有“非因法定事由、非经法定程序, 不被免职、降职、辞退或者处分”的权利。而末位淘汰制使用的量化考核方式将最后的几位或一定比例当作淘汰标准, 与公务员管理法规不符。同时缺乏保障公务员合法权益的救济途径, 也会损害公务员的合法权益。

三、末位淘汰制的完善—“末位管理”

由于末位淘汰制的种种弊端, 一种更为科学的公务员激励机制—“末位管理”应运而生。“末位管理”源于企业绩效管理, 通过加强竞争和问责提高公务人员服务水平和危机意识, 既具有相当约束力又能体现人性化的管理制度, 是对末位淘汰制的合理扬弃, 已在美国、新加坡、韩国等国家和地区逐渐推进。

首先, 制定科学的指标评价体系。末位管理更强调考核量化程度, 在考核指标评价体系基础上, 结合地区实际制定适合的考核指标, 把行政审批、群众满意度等融入考核指标体系。同时, 强化考核结果透明度, 与公务员待遇关联性, 使末位结果更加科学合理。

其次, 重视考核中的思想工作。末位管理重视宣传和沟通, 使组织考核目标在公务员中达成共识, 使公务员充分了工作的价值和重要性, 获得成就感和尊重感, 对组织产生强烈的归属感, 提升公务员队伍的凝聚力。同时在实施过程中对处于末位者预先警示, 减少组织中的紧张情绪和管理阻力。

此外, 重视末位人员培训与安置。与在职培训等形式有机结合给末位者提升空间, 如福州市将探索建立末位学习制度, 对每个单位年终考核排名末位的人员进行集中封闭式学习, 对连续三年排名末位的人员坚决淘汰出公务员队伍。此外, 建立面临淘汰人员安置机制, 对遭淘汰的公务员给予发放补贴、提供创业信息等支持, 为其自谋出路创造条件。

最后, 坚持走法制化道路。十二五规划指出, 政府要不断推行政府绩效管理和行政问责制度, 加快建立法治、服务型政府。末位管理坚持与现行法律、法规相一致, 走法制化道路, 同时加强监督管理, 促使各部门依法贯彻相关制度。未来公务员激励中引入末位管理, 有利于优化公务员队伍结构、提高行政效率, 促进服务型政府的建设。

参考文献

[1]、河北深泽试水公务员末位淘汰制—群众打分做考官[N].燕赵晚报.2009.4.14

[2]、王美文.关于公务员末位淘汰制的思考[J].武汉交通管理干部学院学报2002. (4)

[3]、公务员将实行末位淘汰制.[EB/OL].http://www.gjgwy.org/ (2011-03-18)

篇4：末位淘汰制的重点在于激励

关键词：末位淘汰制；创新激励；员工选拔

末位淘汰制是广泛采用的一种激励考核制度。比如，国外企业和大学大都实施“非升即走”（Up or Out）制度，我国很多企业和大学也在实施后3%或1%的强行末位淘汰制度。对在业绩考核中处于末位或后百分之几的员工，末位淘汰制会降低他们的工资，或者调到低一级的职位，或者极端的实施解雇。由于只需考核相对业绩，末位淘汰制具有高效激励员工努力工作、节约业绩考核评价成本、排除共同随机因素的影响等优点，但是同时也具有导致员工不公平感、难以确定客观业绩考核标准和容易形成恶性竞争等缺点。与那些首位晋升制等制度提供正向激励鼓励高水平业绩不同，末位淘汰制提供负向激励对低水平业绩者实施惩罚从而遏制低水平业绩，员工会努力避免自己成为业绩最低者，因此回采取保守做法努力选择低风险的行为方式，同时打击拆台能力最低的竞争对手。末位淘汰制虽然得到了较多学术研究，但是现有研究都没有分析末位淘汰制的创新激励和员工选拔功能。下文将以此为切入点，深入分析末位淘汰制的创新激励和员工选拔功能。

一、 创新激励功能分析

在实践中，员工很多时候可以选择和控制影响业绩的随机因素的类型，也就是随机因素的影响程度。比如，一位研发人员可以选择技术比较成熟风险比较小的产品项目进行研发，也可以选择技术不太成熟风险比较大的产品项目进行研发。这种风险选择偏好与投入多少努力进行研发是两个不同的决策。在上述例子中，员工是先选择研发项目的种类，再决定投入多少努力进行研发工作，前者决定了研发项目的风险大小。类似的例子还有，销售人员可以选择加强与现有客户的关系，也可以选择开发新的大客户，前者风险较小后者风险较大；经理可以选择风险较小收益较低的投资项目，也可以选择风险较大收益较高的投资项目，同样有前者风险较小后者风险较大。

在末位淘汰制中，员工的目标是尽可能避免自己成为业绩最低者。在选择项目和行为方式时，员工会选择风险较小的行为方式。当项目和行为方式风险较小时，得到的业绩波动范围就较小。那么，出现低水平业绩的可能性就较小，从而被降级或解雇的可能性也较小。虽然，当项目和行为方式风险较小时，出现高水平业绩的可能性也较小。但是，末位淘汰制并不会对高水平业绩实施奖励。新技术、新项目、新方法的风险较大，其结果的不确定也较大，高水平业绩和低水平业绩出现的可能性都较大。创新一旦失败，只会得到低水平业绩，就会被降级淘汰；即使创新成功，获得了高水平业绩，也不会得到额外奖励。因此，在选择项目和行为方式时，员工会选择风险较小的行为方式，不会选择风险较大的创新行为方式。举个例子来说，假设企业员工中的每一位员工都有两种行为方式A和B。行为方式A的风险大一些，有10%的可能性获得高水平业绩，同时也有10%的可能性获得低水平业绩，有80%的可能性获得正常业绩。而行为方式B的风险小一些，业绩结果比较平稳，波动程度小一些（这正是风险小的含义），获得高水平业绩的可能性只有5%，同时得到低水平业绩的可能性也只有5%，有90%的可能性获得正常业绩。一旦得到低水平业绩，员工就会被淘汰降低（如果两位员工同时得到低水平业绩，那么将从中随机选择一位淘汰降级）。如果员工选择行为方式A，那么就有10%的可能性得到低水平业绩，也就是有10%的可能性被淘汰，虽然获得高水平业绩的可能性高达10%，但是在末位淘汰制中得到高水平业绩不会得到任何奖励。相反，如果员工选择行为方式B，那么只有5%的可能性得到低水平业绩，也就是只有5%的可能性被淘汰，被淘汰降级的可能性大大降低，同时虽然获得高水平业绩的可能性只有5%，但是并没有损失任何奖励收入，因为在末位淘汰制中不奖励高业绩者而只惩罚低业绩者。基于以上两个方面，每一位员工都会选择行为方式B。而相对于行为方式A而言，行为方式B不鼓励创新，因为创新行为的一个重要特点是风险较大。

所以，员工一定会选择低风险的行为方式，而不会进行创新。对于希望员工积极创新的企业，末位淘汰制不是一种好的激励制度选择。过多使用末位淘汰制，会形成一种保守的企业文化，不利于企业技术创新和组织变革。从这个角度讲，当前某些新兴产业的企业实行后3%或1%强行淘汰制度是不合理的，因为创新对这些企业的生存与发展至关重要。

二、 员工选拔功能分析

在末位淘汰制中，为了避免被淘汰，每一位员工有两种行为方式：一是增加工作努力，直接提高自己的业绩，以降低被降级淘汰的概率；二是拆台破坏别人的工作，降低竞争对手的业绩，同样可以降低被降级淘汰的概率。那么面对多个竞争对手，员工会怎样选择打击拆台对象呢？下面分析员工如何在竞争对手之间分配其拆台行为，即具体对每一个竞争对手实施多少拆台行为，也就是拆台行为的指向问题。

设参与锦标竞赛的n个员工的能力从高到低依次是员工1、员工2一直到员工n，能力高的员工付出相同的努力会得到更高水平的业绩。员工的目标是避免自己的业绩水平成为最低，也就是使竞争对手中的最低业绩水平尽可能的低，因为只要自己的业绩高于竞争对手中的最低业绩就不会被降级淘汰。任意一个不是能力最低的员工i在确定自己的拆台行为分配时，都会拆台破坏能力最低的员工n，因为在实施拆台行为之前员工n的业绩最低，拆台破坏他以降低他的业绩最容易避免自己的业绩成为最低；而且员工i不会对任何其他员工实施拆台行为，因为同样的拆台行为用在能力最低的员工n身上更能够降低竞争对手的最低业绩水平从而也更容易避免自己被降级淘汰。而能力最低的员工n会对能力第二低的员工n-1实施他所有的拆台行为，因为对员工n来讲由于自己能力最低而且受到其他所有员工的拆台行为攻击他避免被降级淘汰的唯一机会就是尽可能的降低能力第二低的员工n-1的业绩。这样，能力最低的员工n受到其他所有员工的拆台行为攻击，而他拆台攻击能力第二低的员工n-1。结果，能力最低的员工n的业绩水平一定最低，因为他不但能力最低而且受到的拆台行为也最多（除非他一个人的拆台行为大于其他所有员工拆台行为的总和，结果使员工n-1的业绩水平更低，这种概率是很小的，几乎不可能）。也就是说，员工的业绩水平排序一定与能力水平排序相同。举个例子来说，假设有5位员工A、B、C、D和E展开竞赛，要根据每位员工的业绩高低排序，淘汰业绩最低者。员工A的能力最高，正常努力时会获得业绩140；员工B的能力次高，正常努力时会获得业绩120；员工C的能力处于中等，正常努力时会获得业绩100；员工D的能力较低，正常努力时会获得业绩80；员工E的能力最低，正常努力时只会获得业绩60。此外，他们的业绩都受到随机因素的影响，能力较低者也有可能因为碰到好运气而得到较高的业绩。同时，他们都可以选择打击拆台竞争对手中的一位，一次打击拆台可以降低把竞争对手的业绩降低15。考虑员工A的决策：他会选择打击拆台E而不是B、C或D，因为打击拆台E可以把竞争对手中的最低正常业绩降低到45，而打击拆台B、C或D只能把竞争对手中的最低正常业绩降低到105、85和65，相比之下选择前者时由于不利的随机因素使自己被淘汰降级的概率要小得多。再在考虑员工B的决策：他会选择打击拆台E而不是A、C或D，因为打击拆台E可以把竞争对手中的最低正常业绩降低到45，而打击拆台A、C或D只能把竞争对手中的最低正常业绩降低到125、85和65，相比之下选择前者时由于不利的随机因素使自己被淘汰降级的概率要小得多。类似的分析可知，员工A、B、C和D都会选择打击拆台员工E，结果员工E由于受到所有竞争对手的同时打击拆台，其正常业绩会降低到0。面对所有竞争对手的打击拆台，为了避免自己被淘汰降级，员工E的唯一出路是选择打击拆台竞争对手中能力最低的员工D，结果员工D的正常业绩会降为65。综上所述，经过打击拆台之后，员工A、B、C、D和E的正常业绩分别为140、120、100、65和0。虽然由于存在外在随机因素，每一位员工都有可能被淘汰降低，但是显然是能力最低的员工E被淘汰降级的可能性最大。

于是，在淘汰制中，按照业绩水平排序被降级淘汰的员工就是低能力的员工。因此，末位淘汰制能够准确淘汰能力较低的员工。如果企业的目标是降级淘汰低能力的员工，淘汰制制一定能够实现该目标，淘汰制的人员淘汰功能是高效率的。从这个角度将，某些大学为了提高科研创新能力，根据科研业绩考核结果强行淘汰后1%者是合理的。

三、 结论

综上所述，末位淘汰制这种激励制度一把双刃剑，它不鼓励员工选择风险较大的项目和行为方式从而不利于激励创新，但是能够有效淘汰那些能力较低的员工从而有利于人员分流与选拔。一方面，员工具有低风险选择偏好，墨守成规回避创新，这会形成保守的企业文化，阻碍企业推进创新和变革，末位淘汰制的创新激励功能是十分低下的。另一方面，能力最低的员工会受到所有竞争对手的打击拆台，其业绩水平一定是最低的，从而也一定会被淘汰，末位淘汰制的员工选拔功能是高效率的。因此，企业在实施末位淘汰制时，必须权衡其在创新激励方面的优势与在人员选拔方面的劣势之间的相对大小，根据具体情况决定是否采取末位淘汰这种激励方式。一般说来，在企业创业阶段，不宜多采用末位淘汰制，因为此时需要鼓励创新，为企业发展开拓机会；而在企业成长阶段，可以适当地采用末位淘汰制，因为此时企业中已经积累了一些能力降低的员工，会阻碍企业的进一步发展，末位淘汰制可以有效地淘汰分流低能力员工，留住高能力员工，为企业持续发展提供人力资本支持。

参考文献：

1．Hvide，R．Tournament Rewards and Risk Taking．Journal of Labor Economics，2002，（2）：253-267．

2．刘昱．绩效考核中末位淘汰制的适用性．中国人力资源开发，2003，（10）：40-42．

3．曹环军．全面看待末位淘汰制．天津市经理学院学报，2006，（1）：33-34．

基金项目：重庆市软科学项目（CSTC2006CE0051）。

作者简介：魏光兴，博士，重庆交通大学管理学院副教授。

篇5：末位淘汰制考核的原则和目的

为有利促进新线接管的人才培养机制，我班组充分把职工作能力与实际岗位相结合。为优秀职工提供更好的发展平台与发展空间，并实现合理的班组职工进退机制，为广大激发班组职工活力，提高班组工作效能，转变职工以往的工作作风，特制定本办法。

一、考评目的 ：引进竞争机制，体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成班组职工工能进能出的良性循环机制

二、考评原则 ：本着公平公正公开的原则，以动态考核着手进行评议。

三、考评范围 ：班组全体员工。

四： 考核内容：主要是从思想品德、遵章守纪、工作业绩、工作技能四个方面进行考评，对综合考核列末位的按比例予以实施淘汰，对严重违章违纪的直接予以淘汰。为突出考核的量化和刚性的要求，按下列标准进行考核。

1、劳动态度不好、出工不出力、工作效率低或工作技术能力等因素不能胜任工作，考核期没有完成生产和工作任务的。

2、不服从车间或班组领导正常调动、工作安排及生产指挥的。

3、工作不负责任，经常被上级直接进行考核的。

4、路局或本单位组织的技能或操作考核成绩不合格，又不愿意学习和提高的。

篇6：末位淘汰制方案

一、量化对象与内容

1、对象是小学校长、幼儿园园长。

2、德：职业态度，能：职业能力，勤：履行职责，绩：工作实绩，廉：廉洁自律。

二、量化办法与细则

量化工作每学年进行一次，中心校成立校长工作量化领导小组，负责全镇小学校长、幼儿园长绩效量化工作。综合量化得分为100 分。计算公式如下：

综合量化得分= 目标考核得分（60 分）+ 全体教职工民主测评得分（20 分）+ 校长个人工作实绩（20 分）。

（一）、个人述职

1、校长全面总结一年来个人在德、能、勤、绩、廉等方面的情况，写出述职报告，由量化小组主持召开全体教职工会，听取校长、幼儿园长的述职报告。

2、量化对象在个人述职的基础上，进行自评。

（二）、民主测评【总分20 分】

1、由量化小组组织全体教职工对校长、幼儿园长进行民主测评。

2、民主测评采取无记名方式，参加人数不少于本校教职工人数的90%。

3、民主测评分为优秀、称职、基本称职和不称职。

4、民主测评计分方法：测评得分=[ （优秀人数×1+ 称职人数×0.8+ 基本称职人数×0.3+ 不称职人数×0 ）÷总有效人数] ×20

（三）、目标量化【总分60 分】

中心校目标综合量化小组按照《蔡庄镇中小学目标管理综合考核办法》之要求进行量化。

1、学校有损教师形象的行为，师生反映2强烈的每次口2分。

2、学校有体罚或变相体罚、歧视学生，家长反映强烈的每次扣5 分。

3、工作时间上网玩游戏、聊天，或工作日在校内外参与的教师每人次扣2 分，校长每次扣5 分。

4、思想汇报专题上报材料不真实，不认真，有弄虚作假、瞒报、漏报各种信息的每次扣5 分。

5、学校教师违反计划生育条例的每人次扣5 分。

6、未按要求参加继续教育培训的教师每人次扣2 分。

7、学校有乱收费现象的每次扣2 分。

8、学校工作量，200 名学生以下的学校校长计2 分，每递增50 名学生加0.5 分，最高得分5 分。

9、财务管理，发现开支不合理或虚报票据的的每次扣2 分。

10、安全工作，发现一处安全隐患扣2 分，（以县以上有关部门检查通报和下达的整改通知为准）。如有工作失误造成重大损失和严重后果的扣5 分。

11、临时工作安排，对中心校安排的临时工作任务，应按时保质保量的完成，对不能按时完成的每次扣1 分。

12、日常工作检查，中心校日常工作检查分A、B、C、D、E 五个等级，对应分值分别为5 分、4 分、3 分、2 分、1 分。

13、年终综合工作检查，中心校期末综合检查分优、良、中、差四个等级，对应分值分别为10 分、8 分、6 分、4 分。

14、本校教师在《尉氏教研》发表文章一篇计1 分。

15、本校教师在县《教体局手机报》发表简讯一篇计1 分。

16、本校教师在县、镇举行的各类竞赛活动中，积分按名次依次递减。

（四）、个人工作实绩量化【总分20 分】

1、授课时数每周不少于5 课时计2 分。

2、承担镇级以上公开课每次计2 分。

3、听评课每学期达四十节以上计2 分。

4、教育随笔或教学反思达10 篇以上计2 分。

5、超课时或所教学科成绩优异的酌情加分。

6、在省以上期刊发表论文一篇计5分。

7、参与主导省、市课题立项、结题分别计为5 分、3 分。

8、在《尉氏教研》发表文章一篇计1 分。

9、在县《教体局手机报》发表简讯一篇计1 分。

10、在县、镇举行学科竞赛中，积分按名次依次递减。

三、量化等次与运用

1、根据综合量化等有关情况，确定量化等次。量化等次分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。

2、85 分以上为优秀，75 —84 分为称职，60 —74 分为基本称职，59 分以下为不称职。

3、对绩效量化等级为基本称职的校长、幼儿园长，第一年诫免谈话，连续两年基本称职，免去其职务；

4、对于绩效量化不称职的校长、园长，按相关政策免去其职务。

5、由于校长、幼儿园长个人工作原因，出现下列行为之一的，本学年校长绩效量化结果原则上不得评为称职及以上等次：

A、违背党和国家的教育方针和政策并造成恶劣影响的；

B、履行岗位职责不力，学校管理混乱的；

C、学校出现责任事故且造成较大影响的；

D、师生中发生严重违法犯罪案件，造成重大不良社会影响以及学校严重违反上级政策和法规而受到县级及以上行政通报、处分或处理的；

E、不按时完成教育体育局布置的重要工作和重大事情不请示汇报造成工作延误或损失的；

F、量化对象因违反党纪政纪，受到处分或处理的；

G、由于工作失误，出现上访的；

篇7：护理人员末位淘汰制

为了调动护理人员工作的积极性和主动性，提高护理质量和护理管理水平，更好地促进护理工作的可持续性发展，护理部实行护理岗位末位淘汰制。

一、考核范围：考核当年临床一线岗位的所有护理人员。

二、考核方法和程序：医院每年将护理人员的平时考核和年终考核相结合，实施末位淘汰制。

护理人员的考核内容由考核项目得分、星级护士评分细则得分、民主测评得分组成。

（一）护理人员的考核项目得分由必考项目得分组成1、护理三基理论考试2次/年(护理部每半年组织一次)。

2、护理操作考试2次/年(护理部每半年组织一次)。

（二）星际护士评分得分项目由德、能、勤、绩量化考核组成，内容详见铜仁市第二人民医院星级护士评分细则。

（三）民族评测由科主任、护士长、其他科室人员测评分组成，内容相见铜仁市第二人民医院民主测评表。

三、各项考核分值分配：

（一）护理三基理论考核项目占20%（一次占10%），每次考试成绩乘以100%为所得分支计算。

（二）护理操作考试占20%，计算方法同上。

（三）星级护理评分项目占50%（考核内容及方法见表

1）。

（四）民主测评占10%（考核内容及方法见表2），其中护士长测评占3%，科主任测评占2%，本科室其他人员测评占5%。

四、淘汰方式

1、淘汰范围：①考核成绩排名末位者；②严重违纪违规，如脱岗引起不良后果，服务态度差影响坏者；③发生医疗差错及事故者。

2、淘汰方式：①高职低用：不能承担原职称范围的工作着，降职再试用或转岗降职使用，工资按降职工资发放，一年后重新考核，合格者恢复原技术职称；②待岗培训；③辞退：考核不合格者，严重违纪违规给医院造成恶劣后果者，劝其限期调离，辞退。

实施末位淘汰的用人机制，使全体护理人员爱院、爱岗、爱病人，彻底改变服务态度，增强忧患意识和危机感，人人力争做到无病人投诉，提高护理工作质量，使护患关系真正成为相互尊重理解的合作关系。

五、本办法自2012年10月1日起执行。

护理人员民主测评表(附表2)

篇8：困惑的末位淘汰制等

困惑的末位淘汰制

昆山棉纺三厂的老总陈文斌最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。

陈文斌所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，企业人浮于事，效率低下。3年前，陈文斌下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了众多知名企业的做法之后，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。

制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，各部门得分名列最后的员工将被淘汰。其目的是通过这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端。

第一年末位淘汰制的实行，陈文斌感觉效果很明显。一大批平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有很大起色。

但是，由于末位淘汰的推行，也带来了一系列意外的恶果。在陈文斌所在的公司，随着末位淘汰制的实行，一些怪现象不断出现：

1.干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。

2.公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的10%的人出来；即使选出这10%的员工，陈文斌也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让陈文斌处于左右为难之中。

3.被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者是会讨好领导，反而排名很靠前。

4.公司的人力资源配置本身就不合理，有的部门缺人，有的部门人浮于事，由于采用“一刀切(各部门都按固定的比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员。

5.公司的有些部门和人员(尤其是拥有企业管理职能的部门、岗位)为了证实自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动，使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付，耗费了这些部门的人力、物力，使企业的整体效率受到影响。

陈文斌陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制？

这种评估手段科学吗？

澳大利亚的老板托尼在中国的新公司成立伊始，规章制度尚未完善，但刚从剑桥毕业的托尼雄心勃勃，想将自己的公司治理得高效而且井井有条。

一次，托尼在公司巡视时发现市场部的一位员工在同客户打电话交流的时候，表现得很不礼貌，再看看他这两个月的市场业绩也表现得很差，托尼觉得这个员工已经不能适应自己公司的要求，就把几个中层领导召集在一起，想对他的表现具体评估一下。

托尼站在白板面前，用生硬的汉语说：“针对这个员工的岗位，大家把自己认为最重要的员工素质列举出来，轮流说，一人一个的。”

行政经理首先认为是“工作主动性”；

技术部经理说是“工作能力”；

生产部经理说是“全面性”；

市场部经理说是“沟通能力”；

……

白板上很快列出了十几个因素，托尼把这些因素排列起来，然后说：“请大家把其中你认为最重要的因素放在第一位。”

于是经过一番激烈的争论，按照前后次序排列出了一个因素表。托尼拿起笔，把前5个因素圈了起来，这5个因素是“业务熟练程度”、“工作协作性”、“工作主动性”、“判断能力”和“工作态度”。

托尼把其他的一些因素擦掉，说：“我们就用这5个因素进行评估。”按照100分制，很快这个员工的分数就得出来了，他的综合得分很低，员工被开除了。

这种评估方式科学吗？与传统的方式相比，是否也有其经验上的合理性？

瘦狗经理的细化管理

金牛公司的瘦狗总经理为了提高管理水平，不仅报名参加管理培训，自己还买了一大堆管理书籍狂补。

这不，刚刚看了《细节决定成败》，感到自己公司存在的问题颇多。雷厉风行的瘦狗总经理立刻草拟出自己的管理方法，在全体员工大会上宣布，“为提高员工的工作效率，创造更大的价值，公司将进一步‘细化’管理，共有n条具体要求……”

其中一条这样规定：在原有的部门和个人月度计划和总结的基础上，新增部门和个人的周计划和周总结，以及个人的每日工作写实，而且要求直属上级和间接上级进行审阅，不得马虎。

员工看了，议论纷纷：如此细化管理，必然将占据大家一定的工作时间；特别是对部门主管而言，当遇到周末时，不仅需要编制部门和个人的下周工作计划、本周的工作总结，还要审核下属部门员工的部门计划和总结、员工个人计划和总结。再加上对工作写实的审阅，如果认真进行至少要花费数个小时，如何能够进行更有价值的管理和业务工作？

因此，员工们私下里对这次细化管理的有效性和持久性打了个大问号。但在瘦狗总经理高压棒下，各个部门还是开始执行。

开始阶段，各部门根据瘦狗总经理的指示，召开会议研讨落实对策，并且通过管理规定的方式加以规范，还把实施计划提交给公司总务部门进行备查。以每日工作写实为例，在刚开始的几个月里，每天下班前，员工们把工作写实交给直属上级进行审核，由直属上级对工作量和工作效率进行点评后，第二天再提交给间接上级批示，然后返还给部门，由员工们根据上级对自己工作的批示进行整改。由于各级管理者比较重视，在上半年，确实取得了一定的成效。

然而，随着时间的推移，出现了各种各样的情况：员工因为工作关系外出办公或者进行某项工作，工作写实不能及时填写，补填时乱填瞎编的现象开始出现了，而主管因为不可能掌握每个员工的具体情况而难以发现；部门主管因外出或者工作忙，不能及时审阅；有的员工的工作写实无法及时提交给上级，而且有充足的理由，主管难以进行批评和处罚。

这样下来每天提交的规定就形同虚设，最后由每天提交一次变成为每周提交一次，上下级都视为例行公事、徒具形式，成为一个管理摆设。更多的员工都在互相询问，工作写实什么时候取消啊？

瘦狗总经理的细化管理该不该继续？究竟发生了什么问题？请您给他出个主意！

遇到敲诈怎么办？

专家观点（林景新，广州龙舟公关公司策划总监）

立即对事件做危机处置。

为了保障商场的名誉和正常营业，经理首先应该表示进行赔偿，请他一起到办公室办理退款手续，同时立刻安排结清当日营业额，核实收取款项。另开收银柜台，解决在场顾客的购买需要。报警并协助警方进一步查明原因！

这一系列决定需要镇定自如地做出并且立刻宣布，一方表示公正，另一方面也表达了一种威慑。及时安排保安控制场面！今后内部需要规范服务流程，收款要得到顾客的确认。

专家观点（龙平敬，北京东方美逊咨询机构高级合伙人）

对骗子晓之以理是没有用的，关键是找到骗术的破绽，从而打击之。

比如，本来没有监视器，作为值班经理可以很从容地说：“这个问题很好解决，我们收银台都装有微型摄像头，请您跟我去一下电脑室核实一下情况，一看就什么都清楚了。”可看看骗子的反应，既能把骗子吓退，如吓不退，也能将问题与其他消费者隔离，避免不良影响的扩散。

需要注意的是，管理者平时就需要收集媒体报道的商场骗术，并对惯常的骗术向收银员强化训练识别，寻找处理方法。骗子是外强中干的主，只要撕破他的表层，他就会自己退缩。

网友观点（George_Chen）

先行赔偿，化解危机，然后建议商场安装闭路电视。既可以了解员工工作状况，又可保护员工。国外的士多店都有闭路电视。

一箱桔子的难题

专家观点（黄静，好又多华东事业部副经理）

分析客户需求，即使两个人都买桔子，但并不意味着两个人的需求完全一致。

曾经在一本书中看到这个题目，那里面的老板没有停留在客户的表面需求这一层次，而是详细了解两个人买桔子的目的。经过询问，他发现两个人都是为了明天的试验课而准备，但是其中一个需要的是桔子瓣，另一个需要的是桔子皮。

于是，老板建议两个人可以组合使用，或者由自己来将桔子皮和桔子瓣分离，明天给他们送去。这样在销售中既为消费者节省了金钱，同时也有利于建立长久的关系，是一种值得推荐的销售思维。

在杂志给定的条件中，刘总可以分析客户心理，关键要留下一个好的印象。例如可以争取客户的同意——帮客户代买，去其他地方代购；或者在客户需求的时间之前（明天一早的具体时间）给他们送去。

视客户为上帝的理念需要落到实处，并持之以恒，这样生意才能长久。

网友观点（mryang）

处理原则是：

第一：不能卖不好的东西给顾客；

第二：要两个顾客都满意，或者让一个满意，让另一个也不反感；

第三：做成生意。方法是先卖给其中的一个顾客，说服另一个顾客明天送货上门。

网友观点（千里追风）

最简单的办法就是将选择权和决断权转到消费者身上，由他们来做决断。比如采取风趣的掷硬币博弈法，一来增加了趣味性质，另一方面因为是他们自己作决断，所以无论什么结果他们都会接受。

联邦公司的微波炉难题

专家观点：（卢强，北京泰然方略管理咨询公司总经理）

做推进型的领导，推动事情朝好的方向发展。具体做法有很多，如发放小额的午餐补贴，鼓励大家在外快速就餐；也可以进行全集团统一配餐，收取员工成本费用；当然也可以为每个店都配备微波炉，采用根据客流量，轮班制进行就餐。以上方式可以提高员工的福利，同时建立员工对领导人性化管理认同。

网友观点：（sars107）

这个问题不仅仅反映的是怎么解决，更反映了以后该领导在企业中的权威及和干群之间亲和力的问题。我认为不应该再从购买微波炉上做文章，应另辟蹊径：可以由企业代表员工集中订餐，然后公司再给予适当的补贴。

篇9：考核——末位淘汰制方案

为激发员工活力，提高工作效能，转变工作作风，充分把员工工作能力与实际岗位相结合，实现合理的员工进退机制，为优秀员工提供更好的发展平台与发展空间，特制定本办法。

一、考评目的引进竞争机制，体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制

二、考评原则

公平公正公开，以动态考核为原则，激发员工工作活力，打通员工进退通道，实现末位淘汰。

三、考评范围

公司副总经理以下级干部、员工。

四、考评办法

对中层干部和普通员工实行不同的考核周期和考核指标，充分体现员工德、能、勤、纪、效各方面综合表现。

1、考评项目

考核项目因部门和级别不同而异，但均应对德、能、勤、绩、效五方面进行全面考察，五项指标在全体考核项目中所占分值比例如下：德——10%、能——35%、勤——10%、纪——10%、效——35%.2、考评周期

普通员工考评周期为每季度考评一次，中层干部考评周期为每半年一次，所有考评对象每综合考评一次。

3、考评标准

a、普通员工季度考评以每月月考核分数为标准，每季度计算本季度月考核分数平均数为当月考核分数。

b、中层干部考评以述职报告评分和月考核综合得分为考评分数标准，月考核综合得分为考评期间月考核平均分数。月考核综合得分与述职报告评分各占考评总分50%。

c、考评以年终考核与月考核综合得分为标准，年终考核与月考核综合得分所占比例分别为70%和30%。

4、考评办法

考评办法为双重考评制，分部门进行考评。人数少于20人的部门，可确定1至两名准淘汰人员，人数多于20人的部门可确定2至3名淘汰人员。

确定为准淘汰人员须满足两个条件：考评分数低于85分，考评成绩处于本部门最末端，任何一个条件不符合，则不能确定为准淘汰人员。

准淘汰人员满足一定条件后即为淘汰人员，淘汰人员根据实际情况接受相应处罚。

5、处罚

考评处罚分为：留岗观察、调岗分流、降薪、停职培训以及辞退五种。a、留岗观察：对初次考评不合格，确定为准淘汰人员的员工实行诫勉、留岗观察处罚。

b、调岗分流：连续两次确定为准淘汰人员为淘汰人员，可采取调岗分流处罚，一年内两次（含）以上确定为准淘汰人员可视情况采取调岗分流处罚。

c、降薪：对调岗分流以后仍然考评不合格者，实行降薪处罚。

d、停职培训：连续两次确定为准淘汰人员者可视情况或经本人申请采取停职培训处罚；调岗分流人员继续考评不合格者采取停止培训处罚。停职培训只领取基本薪资，培训完毕后接受综合部安排相应考试，考试合格后方和从新上岗。

e、辞退：停职培训后规定期间考试不能合格、考评得分极低，连续两次考评确定为准淘汰人员者可做辞退处理。

f、接受调岗分流处罚的淘汰人员分流岗位实行双向选择，如该人员经双向选择无获得分流岗位，则由综合部指定工作岗位。

g、淘汰人员年终不得评优秀，次年不得获得晋升，分流岗位只能降级或者平级分流。

6、申述

本制度实行公开考评原则，对考评分数有异议的员工可填写书面申请逐级解决，无书面异议的视为同意考评分数，接受相关处罚。

7、考评组织

篇10：末位淘汰制的适用范围与利弊分析

一段时间以来，很多企业在管理工作中，引入了末位淘汰机制。作为绩效管理的一种手段，起到了一定的作用，但也引起了较多的争议。因此本文结合近几年工作的实际，并参考国内一些相关文章的观点，力求通过对末位淘汰的适用范围与利弊方面进行的分析，全面看待末位淘汰制，并对末位淘汰制这种制度的出路

做些探讨，为企业人力资源管理工作提供参考。

一、末位淘汰制和首位激励制

1、末位淘汰制是企业为提高竞争力，根据本企业的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，以员工在一定时期内完成工作任务为重点，设定考核指标体系和岗位工作标准，进行科学评价和考核，根据考核的结果，对员工进行排序，对排名在后的员工，按一定的比例、数量，轻者予以警告、调岗、降职、降薪，重者予以下岗或辞退，即淘汰的绩效管理制度。首位激励制是指在考核排序的基础上，对排名在前的员工，按照一定比例、数量，分别给予不同的奖励。

2、实施末位淘汰制的目的，是通过对末位的强行淘汰，一方面精简人员、调整机构；另一方面变更和调整人员，增强员工的危机感、使命感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率。通过强制性施加外力，推动企业的整体进步和优化。

3、末位淘汰制与首位激励制常常同时被企业选用。与此相关的还有许多不同名称，如“首位激励和末位警示制”、“末位淘汰和首位晋升制”、“甲A甲B末位淘汰制”、“首位激励和末位淘汰制”等。总之对考核结果的不同处理方式形成了不同的管理机制。侧重末位淘汰的，则为末位淘汰制；侧重首位奖励的，则称首位激励制；既注重末位，又注重首位的是首位激励和末位淘汰制。

二、末位淘汰机制的积极意义和作用

末位淘汰制作为一种绩效管理机制在适当的条件和环境下有其积极的作用。

1、增强危机感，使命感，避免人浮于事。

在任何企业、部门的工作中，危机感和使命感都能够激发员工的潜能，如果一个企业的员工缺乏危机感和使命感，那么这个企业是效率低下的企业。末位淘汰制是一种强势管理，通过给员工施加一定的压力，激发员工的积极性，增强员工的危机感、使命感和紧迫感，做到鼓励先进、鞭策后进，能者上、庸者下、平者让，使员工时刻保持积极竞争的状态，将压力演变成工作的动力，通过有力的竞争使整个企业的员工队伍处于一种积极向上的状态，提高员工的工作质量和工作效率，克服人浮于事的弊端，进而提高工作效率。

2、精减机构，分流员工，建立精干高效员工队伍。

当企业处于人员过剩的情况下，肯定会有人浮于事的情况产生。此时，精简机构和有效的分流人员，是解决这个问题最有效、最直接的办法。通过引入末位淘汰制，对不同级别的员工实施淘汰，这样既精简了机构，又兼顾了公平。因此，在企业人员过多的情况下，实施末位淘汰制是分流员工、减少机构的有效手段。

3、推动企业管理进步和管理水平的提升，促使企业向前发展。

企业与员工的关系大致分为三个阶段：

第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这是最原始的阶段。

第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，于是开始重视培训，重视提高员工的能力。企业会制定各种激励员工的制度，出台不同的考评办法。

第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。管理中崇尚以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨的“人本管理”。这时员工的主动性、责任感、创新能力是最重要的。

当企业处于从第一阶段走向第二阶段的过渡期的时候，企业可以引进末位淘汰制，也比较适应企业的现状，能够推动企业向前发展。

4、有利于企业领导班子建设。

在企业中，领导干部队伍建设一直是一个核心问题。在领导班子考核中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入基层单位评价的因素，使基层单位有效的监督领导干部，使领导干部在任有压力。可以有效的把领导干部和职能部门置于基层群众监督之下，使有能力、有水平的干部得到应有的晋升。

总之，在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，能调动员工积极性，使企业更富有朝气和活力，同时有利于建立精干高效的组织机构，从而更好地促进企业成长。在企业领导班子中实施末位淘汰制，对促进领导班子建设、提高工作效能都有好处。末位淘汰制在一定条件和环境下有其积极的作用。

三、末位淘汰制的消极作用

任何事物有其积极的一面，也必然会有消极的一面，机制建设也是如此，没有一种制度是完美的。尽管末位淘汰制和首位激励制在适当的条件和环境下会发挥其积极作用，但是更应该看到，末位淘汰制和首位激励制本身所具有的、无法克服的消极作用。

1、无法调动全体员工的积极性，很难做到“为企业塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的员工队伍”。

首位激励和末位淘汰能做到“鼓励先进、鞭策后进”，能做到“能者上、庸者下、平者让”，能做到“使你有了危机感、使命感、紧迫感”。但是它无法调动全体员工的积极性，很难完成为企业塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的员工队伍的任务。

“鼓励先进、鞭策后进”针对的仅仅是少部分员工，不是大多数员工。末位淘汰和首位激励制对考核排名靠后人员有压力，对考核排名在前的人员有吸引力，但对绝大多数处于中间位置的人员作用较小，甚至没有什么作用。因此无论首位激励还是末位淘汰，都无法激活全体员工的积极性。也就是说，“抓两头”很难带动中间。

调动大多数员工的积极性是人力资源管理的关键和主题，也是检验机制好坏的标准，所以管理模式的设计不仅要针对首位和末位，还要针对绝大多数（50％以上）的处于中间位置的人员。

2、容易使人际关系更加复杂，增加内耗，影响团队精神，造成优秀人才流失，不利于单位的长远发展。

由于末位淘汰对每个员工的切身利益息息相关，员工之间、员工与领导之间因工作纠纷、职务变动、工资奖金分配等原因，投感情票、打感情分的现象不可避免，利用末位淘汰机会，公报私仇的现象也会出现。为了不被淘汰，员工很可能关心自己的排名超过关心自己的工作，加上考核往往是背对背进行，容易造成员工之间的猜疑与不合作，会因相互猜疑而互相打低分，最终影响到企业的业绩。

容易给员工造成每天危机四伏，四面楚歌的感觉，使员工没有归属感，忠诚度降低，不利于企业长远发展。由于末位淘汰针对的是个体，不是团体，很容易影响团体内的相互协作，影响团队精神。企业内部各部门之间会出现严重的“地方保护主义现象”，会想方设法使本部门人员不被淘汰，这会使企业的人力资源配置不合理问题仍然无法解决，有的部门缺人，有的部门人浮于事现象仍然存在，会使缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员。长此以往，效率高的部门员工的积极性也会下降。

做工作越多的人，出错的几率越大；越坚持原则，得罪的人越多；因此这两类人年终考核的评分有可能都很低。但如果他们被淘汰，将没有人再多做工作和讲真话了。相反，人缘好或者是会讨好领导的员工，其排名也许会靠前。如果一些具有潜力的人才真的被淘汰，不仅没有体现公平、公正，更使人才流失。现有员工在对同一岗位的新来人员，在考核时存在的“去优挑劣”倾向，也会使“末位淘汰”产生偏差，这样就使“末位淘汰制”无形中增加员工的压力，使员工感到企业无法实现公正、公开、公平，这就更容易使员工跳槽，从而造成优秀人才的流失。

一些部门和人员(尤其是拥有企业管理职能的部门、岗位)为了证实自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动，使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付，耗费了这些部门的人力、物力，使企业的整体效率受到影响。

3、末位淘汰制有欠科学

第一，各个企业的发展水平是不一致的，同一企业中不同部门员工水平也是不一致的，在同行业或同企业，以同样的标准去评价员工，有的企业或部门的末位可能是其他企业或部门的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果却不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。相反，在总体水平不高的企业或部门里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。

第二，考核方法有欠科学。目前的考核方法一般都使用工作绩效加领导、基层（或客户）、员工之间打分结合的办法，而领导、基层（或客户）、员工打分，由于相同或不同部门员工在专业上存有不可比性，本部门员工给外部门员工打分时由于只熟悉本部门员工情况，无法比较其他部门员工情况还会有“部门保护主义”现象发生。因此，可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。

恒定的管理模式才有恒定的质量，员工是企业最基础的部分，必须保证员工的稳定，企业才能稳定地发展。员工不稳定带来的就是产品质量或工作质量的不稳定。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。

4、末位淘汰制有损人格尊严

这种制度的实施必然淘汰一部分人。而作为一项制度既然存在就必须严格执行，个人不可对抗一个制度。

人的先天因素是不一样的，有的人工作能力强些，有的人文字能力强，有的人口头表达能力强，有的人可能动手能力强……，人和人是存在差别的，而这些先天的差别会反映在以后的工作中。再看后天因素，每个人的家庭教育、教育背景、生活经历各有特色，而这些也会或多或少的反映到今后工作和生活中。具体到每一项工作的成效出现后，有这个人对工作的敬业与否、方法科学与否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽视的。人和人总是有差别的，作为管理者必须正视这种差别，包容这种差别，给予员工机会。而末位淘汰制根本没有将这些因素考虑在内，因此，从人格的角度来讲，是对人的尊严的一个挑战，有损人格尊严。

5、末位淘汰制不符合以人为本的思想，不符合人力资源管理目标，不利于建立和谐企业、和谐社会。

中央提出了以人为本建立和谐社会的思想。现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，使员工与企业之间和谐沟通，努力创造一种宽松、信任的外在环境，而达到充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，人本思想注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，注重的是短期效应，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感，无法做到人的长远发展和潜力发挥。人力资源管理的目的是形成以人为本，积极向上，宽松进取的工作环境，即尊重理解，又协作竞争，共同提高，最终形成一个优秀的、敢打硬仗，能打硬仗的优秀团队。因此，末位淘汰制从管理的角度来讲是不符合现代人本管理思想、不符合人力资源管理目标的。

6、末位淘汰制有违法的可能性

企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，是建立在双方意愿的基础上，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，即必须是员工确因“不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作”，用人单位应在提前三十日以书面形式通知员工本人后，方可解除劳动合同。否则就视为违法，员工完全可以向劳动争议仲裁机构提起仲裁申请。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工是末位，而这个末位的工作表现也许还很好，其法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。

综上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的，既有积极的一面，又有消极的一面。在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处，从而更全面的看待它和合理的应用它。

四、末位淘汰制的适用范围

企业在实行末位淘汰制的初期会取得较好的效果，但是末位淘汰制作为管理上的单一技术使用时，不会成为解决企业所有问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，当外界条件发生变化时，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。

1、在原则上，“末位淘汰制”对参与排序的员工规模有一定的要求。

在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的正态分布，即：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现不太可能符合正态分布。

在有些企业或部门中，当员工的表现已经很好，并不存在所谓一定比例（或人数）表现很差时，就不应该人为地硬性找出“末位员工”。

2、“末位淘汰制”对岗位特点有一定的要求，不同的岗位要求是不同的。

在人员配备、岗位配置、机构设置已经合理，甚至人员已经紧张的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如一些专业性较强的部门岗位，都要经过公司较长时间培养，才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像一些低技能要求的岗位，例如生产线上的操作工那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。因此，末位淘汰制更多的适用于一些低技能要求的企业和岗位。

3、员工打分的评价方法，不宜作为末位淘汰的主要依据，不宜直接与淘汰和薪酬挂钩。

目前很多企业都将这种评价方法直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，主观性随意性太强，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，使得上级不敢管下级，不敢管企业，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。

4、“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状。

作为一种热力资源管理机制，末位淘汰这种方法适用于特殊的员工群体。比如刚成立的企业或转制单位；人浮于事，岗位设置不合理、不科学的企业；管理上比较混乱，甚至连有关人力资源的规章制度都不健全的企业；员工素质要求不高的企业等等，在这些企业、单位实行末位淘汰制未尝不可，此时这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。但是对于一些员工素质较高，人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理，甚至人员已经紧张的企业，实行末位淘汰就有可能起到事倍功半的效果。

5、“末位淘汰”应针对管理者

管理应该是“向上管理向下负责”。许多高级管理人员都认为管理是“向下管理，向上负责”。其实恰恰相反，管理应该是“向上管理，向下负责”——要管的人只有一个：上司；要负责的人有许多：下属。因为上司掌握所有资源，把他管理好了，那么就能得到他的资源，从而利用这些资源为企业创造价值；下属听从你的安排，他们各个方面都需要你的指导，必须对他们负责，告诉他们该做什么，该怎样做。因此末位淘汰应该是针对企业，针对管理者的，而不是员工，如果采用末位淘汰制淘汰员工会使员工很没有安全感，影响企业最基础的生产。可以在企业领导班子中采用末位淘汰制，在班子中单独增加一个职数，引进末位淘汰制，每年将淘汰的班子成员，降为助理，并与工资、年薪等待遇挂钩，来年考核合格的升为实职，不合格的末位人选降为助理，这样就能使企业领导想尽办法提高效率、发展创新，从而促进企业的发展。

五、实行末位淘汰制的企业应具备的条件

鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考虑四个条件。

1、本企业所处的地位和水平。如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不应实行末位淘汰制。

2、必须能够设定一套科学、合理、好操作的考核评价体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到企业的发展。

3、必须有完善的工作标准和可量化的工作要求。如果问一个企业领导：企业采取末位淘汰制度要淘汰那些人?答案会是：淘汰那些不符合企业要求的人。如果再问：公司对员工的要求标准到底是什么?很多企业领导就不一定能够回答出来了。如果企业领导不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰的问题。

3、要通过内部人才市场制度对末位淘汰制度进行有益的补充。海尔的“三工并存、动态转换”，万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”等，都是采用内部人力资源市场的办法来完善末位淘汰制，这样做的好处有很多，如有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；有利于减少末位淘汰的阻力；有利于集中精力处理需要淘汰到企业外的员工的善后工作，减少按照劳动法的规定，给予的补偿和安抚安置工作等。

4、四是培养“坦率和公开”的企业文化。国外有的企业通过考核，把员工划分为三类，超出工作要求(占20)、胜任工作(占70)、不胜任工作(占10，淘汰的对象)，但这些企业执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美，即花费几年甚至十几年时间在企业建立起一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，在一个不具备这种文化基础的企业组织里强行推行末位淘汰是行不通的。

六、以层层激励机制取代末位淘汰机制

在新经济时代，最聪明、最激烈的竞争是人才的竞争。社会分工越来越细，团队精神变得越来越重要。优秀人才和团队精神是任何一个组织竞争取胜的两大法宝，所以任何管理模式都要有利于这两大法宝。正因为如此，企业要慎用末位淘汰制，可以广泛使用并且效果较好的是层层激励制。即对每一层都采取适宜的激励措施。如有的企业采取首位一等奖，中上位二等奖，中位三等奖，中下位没有奖（或给予黄牌警告）的激励办法。

中国著名管理咨询公司北大纵横的竞争机制是“只公布最好的”。就是由客户、上级、同事三者打分，对公司成员在工作能力，工作态度，工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的同事，加以公布和奖励。目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名员工都相应找出了自己的不足，取长补短，共同进步，充分发挥团队精神，另一方面很大程度上保护了其他同事的自尊心。公布最好的优势在于容易形成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。在新经济时代，最激烈的竞争是人才的竞争，因此大家才都强调以人为本，社会分工越来越细，因此团队精神才变得越来越重要，它增强了员工的归属感和忠诚度。“只公布最好的”在这一点上做的比末位淘汰制要好的多。

适合的就是最好的。应该说任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。“末位淘汰制”也好，“公布最好的”也好都不是管理最终目标。作为人力资源的管理者，就是要通过机制创新，在企业内部形成一种积极向上，欣欣向荣的工作局面，创造一个以人为本的、和谐宽松的工作环境，充分调动员工的主观能动性、工作积极性和创造性，大家在尊重、理解和友好协作中参与竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，来实现人力资源管理效益的最大化。因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。