如何进行绩效面谈

2024-05-22

如何进行绩效面谈（共6篇）

篇1：如何进行绩效面谈

如何进行离职面谈

记得去年底因为不知道如何与一个公司辞退的员工进行离职面谈曾上网求救，感谢很多朋友给了非常好的建议，前一段时间成功说服两名准备离职的员工继续留住公司，朋友希望能够分享经验与心得，因为时间关系一直没有时间整理，这两天我的直接领导出差了，就整理一下，纯属个人经验，不是专业分析，大家不要太挑剔哦。

作为一名HR，员工的离职问题是不可避免一定会接触的问题，员工离职有很多情况，合同期满离职等在人力资源部门计划之内的，也有员工出乎人力资源部门意料之外提交离职申请的，所以离职面谈成为HR的工作内容之一。

如果是合同期满离职的，我个人觉得在合同期满前一个月就要了解合同续签意向，如果不愿意续签而公司不愿意挽留，这一类人我觉得离职面谈主要就是针对工作环境、工作氛围还有公司需要改进的地方听取一下意见。

如果是员工离职在公司的意料之内，公司不愿意留用的，离职面谈更多的只是一种形式，离职面谈能够起到的效果就是让员工能够心平气和的离开公司。举例，前一段时间公司发生打架事件，后来领导出面平息了，但是因为医药费用出现了分歧，一个员工自动离职了，而另一个员工的辞职也在公司的意料之内，对于这样的员工公司不会挽留，但是离职面谈如果省略了会让员工带着不愉快的心情离开公司，对另一个员工的不满也会和公司挂钩，如果离职面谈成功会让员工心平气和的离开。

其实最难搞定的，也是大家更经常面对的是这三种情况，第一、不经意的收到员工离职申请，而该员工公司不想失去；第二、辞退一名没有犯太多或太大过错的员工；第三、合同期满的员工公司希望他续签而该员工不愿意续签。

关于员工提出离职，进行挽留的离职面谈，经过两次的实践经验我觉得离职面谈就是找出离职原因，做好准备，然后利用技巧针对员工个性进行有效面谈。

一、寻找离职原因，掌握员工离职动机

都说擒贼先擒王，拔草要除根，所以要进行离职面谈之前首先要了解员工产生离职动机的原因，这是最根本的问题。如果没有找出根本的原因，离职面谈就无从下手，也无法从根本上解决问题。

有时候HR会以“他不说我怎么会知道”作为不了解离职原因的理由，其实作为一名HR，可以通过多种途径结合来了解员工的离职动机。首先回顾该员工近期的工作状态及环境是否有什么变化，比如是不是最近换了岗位，最近和同事相处是不是有什么不愉快等等。如果平时没提过离职，生活状态也比较稳定，突然提出离职很经常都是与工作有关。我曾经谈过的一个接单员产生离职的想法就是因为换了岗位不能适应，虽然岗位提升了，可是压力也加大了，同事之间产生摩擦更使他产生逃避的心理想要离职。

通过该员工较亲近的同事了解离职动机。每个人一般都会有一个或几个比较聊得来的朋友，平时上班下班接触比较多，通过这些朋友可以了解这个人的近况，最近是不是有什么不一样的举动，是不是有什么抱怨和不满，平时是不是提过离职等等，这些信息对于了解员工离职动机都是很有帮助的。

当然也可直接询问想要离职的员工，想要离职的员工不一定会道出真正的离职原因，经常会有员工以想换个环境等搪塞HR，这是很正常的现象，可以理解，毕竟每个人都有每个人的隐私，但是作为HR，应该学会通过谈话人的口气、神态等判断对方言语的可信度，甚至可以通过了解原因看出这个员工离职的坚决程度。这对于正式进行离职面谈采取何种态度具有很大的帮助和指导性。

二、离职面谈前的准备工作

进行离职面谈之前应该做好充分的准备，才不会浪费离职面谈这个挽留员工的机会。其实很多员工提出离职都是一时冲动，如果认真准备进行一次有效的离职面谈是可以挽留的。离职面谈之前的准备工作主要是针对离职原因分析如何打消离职动机，说服其继续留在公司。

进行离职面谈之前要想好对于你提出的挽留员工会以什么理由或言语对应，你要准备的就是如何应对，比如同样是因为觉得压力大离开公司，你如果说压力就是动力，有的人会说想换个环境，有的人会说自己不能胜任，有的人会回答不喜欢压力，喜欢平平淡淡的生活，甚至有的人会说反正就是想离职„„你应该想想你要如何劝服。

三、进行离职面谈

之前的了解离职动机、离职面谈前的准备工作都是前奏，进行离职面谈才是正式开始，之前所作的一切都是铺垫，为了离职面谈而准备，所以能够利用很好的技巧进行一次有效的离职面谈才是能否挽留员工的关键。

在面谈过程中要学会察言观色，通过员工的神情、动作、言语判断你所说的是否具有说服力，比如最直接的就是说话的态度是否很强硬，是否坚持要离职。

在离职面谈中，如果员工出现松软的时候就是你言语出现效果的时候，也是你乘胜追击的时候。

在进行离职面谈过程中，如果这个人平时和你还是比较熟悉的，你还可以以情动人，这可是绝招，可能有些专业HR不会很赞成，但是我觉得挺可行也挺有效的，我实践过的。比如和我比较熟悉的一个小MM要离职，我就告知公司在发展，对她发展有利，何况出去了找工作也就是这样，不会比这个好到哪里去，而且还要从头再来，况且看在姐姐的面子上就继续留在公司吧，也省得姐姐还要招聘新员工，还要培养一个新人，然后哄她两下，离职面谈就成功了。当然这个绝招不能轻易用的，要面对平时比较熟悉的，要比较有把握的，而且哄的内容要客观，否则不奏效反而会影响HR的威严。

处于公司的考虑，对于一些不能给公司创造利益的人员肯定会考虑辞退，毕竟人员作为一项公司资源，如果不能发挥其的价值就只能被淘汰。传统的认为只有犯了错的员工才会被公司淘汰的观念已经改变了，现在很多公司产生优胜劣汰的竞争机制，被淘汰的员工并不是不优秀，只是相对于别人落后了一下，没有犯错，没有违反公司纪律，但是因为跟不上公司的脚步被淘汰。

对于这一类公司想要辞退的员工，HR要做的是通过离职面谈让员工心服口服的离职。在进行这一类离职面谈要求比较迅速，拖的越久对员工和公司都没有好处。而进行这一类离职面谈也没有什么特别的技巧可言，一般就是声明离开公司并不是你不优秀，而是暂时还没有发挥或者和别人相比相对落后一些，然后也要指出公司辞退的理由，并让其心服，最后祝福在以后的岗位上畅通无阻。

一般的员工被公司辞退对于自己哪些方面存在不足和为什么被公司辞退都是比较明白的，不会有很大的争执，当然也会有个别的，道理讲不通，劝说也无效，那就只能公事公办了，展现公司强硬的立场。既然公司已经决定辞退了，不管你觉得是否于心不忍，记住不要心软，毕竟人力资源部更多的是为公司服务的部门。

合同期满离职，而公司想要挽留的员工我觉得通过离职面谈挽留主要应该是了解员工的职业规划，然后进行说服。因为合同期起码一年以上，如果在公司工作一年以后对公司应该说是比较了解的，工作环境、同事关系等都不能成为挽留员工的筹码，一般只能从发展上面寻求突破点，如果公司能够满足员工的发展需要，挽留的机会就比较大，而对于没有明确职业规划的员工HR可以通过在离职面谈告知公司的发展规划及公司对其培养计划进行说服。

鉴于本人经验有限，关于离职面谈总结经验如上，敬请提出指导意见！如何做好离职面谈

现在很多正规的大型企业，离职面谈已经成了格式化，表单的化的管理了。根据我多年的人力资源工作来讲，主要的技巧是以下几点：

1.上一级面谈下一级。因为同级的或者不管是谁都去老板那免谈，这样的效果并不好。因为一些大的公司，老板与普通员工的等级距离是相当遥远的。所以职工自然不可能去和一个没怎么打过交道的老板“掏心窝子”。

2.拒绝员工的直接上司与员工进行离职面谈。因为作为该员工的直接管理者，在工作中会与该员工有很多的摩擦。很有可能该上司就是该员工辞职的动机，所以这样的事情最好拒绝。面谈什么人最合适呢。人事部的经理或经常与基层员工打交道的一些部门经理或总监。

3.谈话中，避免不要过于着急，但也不要过于拖沓。这点是必要的，人家既然辞职，当然是不想在这里呆了。如果需要挽留这个人才，那么需直接了当提问：“为什么辞职。”然后根据他的说辞否定他的想法，许一些可以实现的诺言，比如增加工资，分红，股份等筹码，因为既然是人才，所以不必绕弯，表达出你的想法和筹码，看他如何选择。

4.如果是因故辞职，你只是想了解员工的离职原因和离职后去向。那么可以委婉一些，适当的表达一下你的惋惜和公司的目的。但避免拖拖沓沓讲什么公司对你如何如何好，这种话，真要对人家好的不得了，人家会辞职吗？所以只能引起人家的反感。所以实事求是，可以关切的问一下，他家里条件，离职了准备去哪里。

5.常规性的问题不外乎离职原因和离职后去向这俩个大的框架，但一些小的细节，比如这个人提出辞职时，你应注意查看他的工作简历和生活背景，来公司多长时间了，平时的工作态度及业绩等。有了这些准备才能做好一次免谈。

6.辞职步骤：1，提前一个月向上级主管口头提出辞职申请并提交书面辞职报告；

2、继续坚持日常工作不得因为提出辞职就把工作不当一回事；

3、悄悄收集你在公司工作过的证明材料以防公司方不按劳动法规办理离职手续，这一点非常重要，是保护自己的权益不受侵犯的必要手段；

4、如果没有任何动静（比如主管约谈挽留或者口头表态等）隔段时间提醒一下领导你的辞职问题；

5、提交辞职报告满一个月之后你可以要求办理离职手续：社保转移、档案提取、工资结算等等，如果公司不按规定办理辞职手续经协商仍不予解决，你可以申请劳动仲裁，最好别那么做，那么一来等于撕破脸面了。

篇2：如何进行绩效面谈

如果是致力于长远考虑，为了保证人力资源工作打下坚实的基础及取得长久效果，离职面谈看似仅是流程中简单而无关紧要的一段，但它的作用确是很大的。

我们知道每个人都有自己的想法，员工在公司工作那么久，各种情况已经很是熟悉了，对公司各方面的看法在某些方面还是会有独到见解的;在员工离职前后，他一定是作了各方面的比较权衡，对公司内外很多方面又会产生一些独特的想法;员工就要离职了，他不必再考虑上级下属的人际关系及某些不利自己的后果，所谈的内容可以客观得多，深刻得多。

所以我重视离职面谈。在我所服务的公司员工离职率很低，不过我还是有机会与几位不同类型的离职员工作了面谈。

有一位是在公司工作很久的、公司一成立就入职的，他离职的原因是“公司与个人的成长不同步”.这个意思就是说，以他为骨干的项目做得很顺利，与其他项目相比，他的项目所取得的成果是突出的，他个人也因此积累了丰富的开发和管理经验，但是公司给予他的回报却没有成长,以至他认为他的付出与回报越来越不能相抵了，心理平衡已经渐渐被打破。而且，在过去的一段时间内，他也提出过一定的要求，公司领导的反馈让他感觉到了没有任何关心的无情和寒心。听了这些以后，我觉得我需要考虑一下公司的薪酬体系及晋升奖励机制的改进完善问题了，因为事物都是两个方面的，我们在从员工那里索取的时候，也要通过公平、效率的方式给他以相当的回报。如果这两个方面不能平衡，员工在公司的工作效率及成果必受影响，且也无法长久。

还有一位在公司做的时间也比较长了，在离职前两个月他被做了职位调整，而不光他本人，就是我们旁观者对这个调整都是觉得很是不可思议.在没有任何原因的情况下，他被降级调整，其状况类似于由一名财务人员调整为前台，虽然待遇没有变化，但是这个落差是没有人愿意承受的，而且从个人发展角度来说也是不可接受的。他对公司的管理颇有微词，觉得少数人这样的独断专行，管理上随意性强，不建立完善管理制度，采用“人治”方式，几乎不可以再称为“管理”了。而且主管的领导又嬗变，缺乏管理能力和魄力，所以他也已经不看好公司的前景了。

个人的看法自然都有局限性，这个抛开不谈，但至少通过谈话我知道一些不好的领导人的独断行为的确很负面，而且公司要发展下去，就需要逐步建立起各项管理制度，建立起良好的管理流程，培养起员工良好的行为模式。这些都很重要。

偶然翻看《伊索寓言》，看到了这则故事：一只狐狸和一只猴子走在同一条路上，不久它们经过一个墓地，里面有许多墓碑。

猴子说：“这些墓碑都是为了荣耀我的祖先的。他们生前都是公民，又全是名满天下的人。”

狐狸回答说：“你倒选到一个最适当的谎话了，因为我知道你的祖宗们，已经没有一个会来反驳你了。”

读史可以使人知事明理，可以成为今人行为的镜鉴，因为那些是已经过去的那段时光的真实记录，或者各时期人们的看法。那个记录很重要，对于我们而言，正是离职面谈所能了解到和记录到的内容。狐狸说的意思是墓碑后面的人都不会出来反驳你了，你怎样说就怎样了，这正好象已经离开的员工，如果没有离职面谈记录真实的事实和想法，那就只能任人臆想和传言了。

在构成人力资源管理框架中，留人是其中非常重要的一项职能。员工跳槽带来的成本是非常巨大的，所以企业对于员工离职都会感到恼火。

有的管理者认为离职就是忘恩负义，就是背叛，在员工离职时百般刁难，弄得双方都是很不快。除了工作交接，办理相关手续，离职面谈是最为重要的一项工作。管理者如何才能做好离职面谈呢?

面谈应该选择气氛轻松的地点，在咖啡厅进行面谈是个不错的选择。面谈前应准备与员工相关的资料，比如员工个人的的基本资料、绩效回顾、参加的培训，经历的关键事件等。员工会觉得自己受到了重视，对公司不满者或许可以由此改变其对公司的消极看法。

面谈时双方是一种平等的关系。面谈者要站在对方的立场上来考虑问题。在面谈中，倾听是非常重要的。面谈中提出关键的问题，然后倾听对方的回答，观察对方的表情。员工产生防卫情形时，要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题。最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理。

面谈结束后，应将面谈纪录进行整理和分析，并回顾面谈过程，从中发现员工离职的真正原因。针对发现的问题提出改善建议，以防类似事情再度发生。

成功的离职面谈主要依赖于以下这些因素：

1、选择最佳的面谈时机

恰当的时间做恰当的事情，HR只有把握好面谈时机才能收到预期效果，离职面谈应利用以下两个时间点与离职员工进行交流。

第一个时间点是得到员工离职信息时，因为这个时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于使事情闹僵以至没有回旋余地;第二个时间点是员工去意已决并办理完离职手续之后，因为此时离职员工已无任何顾忌所以最容易讲出心中的真话。

2、营造宽松的客观环境

在进行离职面谈时，首先要注意面谈的时间和地点的选择。由于离职面谈的特殊性，面谈地点应该具有一定的隐私性，一方面不要让其他员工知晓,毕竟这不像普通的员工谈话，另一方面也能避免面谈过程中被打断和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工在无拘无束地情况下自由地谈论问题.例如可以尝试选择在能够让人精神放松的、伴有舒缓音乐的、空间明亮的咖啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室。离职面谈的时间可以根据交谈的深入情况灵活掌握，而不一定要有明确的限定，因为这不是例行公事，而是一次与离职员工毫无约束完全敞开的友好交流。

3、充分运用技巧、积极地倾听

尽管客观环境应该是宽松和无约束的，但这并不代表离职面谈只是普通的日常交流，实际上离职面谈也是有技巧可言的。HR在交谈中应注意面谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐一发问，更主要的是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，还要仔细询问，同时也要适时保持沉默，让离职员工有足够思考的时间。

HR应该在事先把握离职真实原因的基础上，充分了解面谈对象的性格特征，从细节之处捕捉面谈对象当时的心理状态，并预期其将产生的反应，以此选择合适的面谈切入方式，并有效避免面谈过程中出现冷场、情绪激化、失控并导致面谈不能继续和面谈失败的情形发生。HR可以先帮面谈对象倒杯水，以此营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系。同时，在面谈的过程当中，还应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线上，专注倾听其所抱怨的人或事。当被面谈者产生防卫的情形，HR应及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做出任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。面谈者的角色应该是多听，做离职者的倾听者，适当提出问题即可;少说，及时做良性或补救性的沟通，必要时给予指导和帮助。

如果离职者是怀着对企业怨恨的心理而离开的，可能会牢骚满肚，对此，面谈者要尽量听他发泄出来，同时尽可能询问令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞，并尽量消除其中的误会，因为减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”.

4、选择合适的交流主题，充分体现人文关怀

在面谈时HR还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工的利益直接相关，如对跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因，还是对企业的管理模式、管理层的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容等不满。但无论如何面谈要以企业尊重其个人人格和离职决定为基调，通过离职面谈抚慰、挽留价值员工，提醒跳槽员工违约责任、保密责任、知识产权等。

因此，在对跳槽员工进行面谈时，除了要设置较为轻松的面谈环境以外，更应将重心放在对员工的人文关怀，了解员工日后的职业发展计划等方面.例如，让员工填写离职原因、离开公司后的打算、对公司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员工的评价和职业发展规划建议，如果还能向员工表示出可以“好马也吃回头草”的意向，则能将公司的人文关怀进行得更为彻底。

5、离职面谈的程序

离职面谈可以参照以下程序来进行：

面谈的准备工作

1)了解离职者的基本情况。包括姓名p年龄p部门p职称p到职时间等;

2)根据离职者的情况，准备面谈的话题;

3)安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。

面谈的过程安排

1)请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开场;

2)自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的;例如：您好，我是人力资源部XXX,今天约您过来主要是想与您谈一下关于您离职的情况，以便于我们做好以后的工作，今天面谈的结果我会为您保密，不会对您造成任何不良影响。

3)提出问题，范围尽量要广，给对方充分的空间表达;例如：您方不方便谈一下都是哪几个方面促使您做出这个决定呢?而不是说：您觉得这里的工资让您满意吗?

4)深入了解情况，如果对方不拒绝的话;

例如：如果对方说公司管理制度不完善，那么不妨问一下：您觉得哪些方面需要改进呢?

5)面谈过程中要注意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的关怀;

6)尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题;

7)面谈结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。

做好面谈记录

面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果对方觉得“白纸黑字”,担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面谈情况。

整理面谈记录、总结规律、提出建议

1)面谈结束后，及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理审核并保存资料。

2)总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次面谈做得更好。

离职面谈的后续工作

HR在结束了离职面谈之后，并不意味着整个离职管理工作就告完毕。根据离职面谈反馈分析的结果采取相应行动才是至关重要的，因为将面谈反馈转化为改进企业管理工作的行动才是离职面谈的终极目的，同时也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效果的重要因素。

1、检验离职面谈信息真伪

HR可以把员工在离职面谈中所反映出来的一些有价值的信息或企业在管理中存在的问题和漏洞，反馈给其直接主管，也可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以通过与其他在职员工的谈话来验证，比如，面谈中员工的离职原因是工作条件，那么就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。

2、提炼信息输出报表

人力资源部门应该以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，并综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，最终提交给分管领导参考决策。

3、采取相应改进措施

离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本，所以企业相应的改进措施才是离职面谈的真正价值之所在。比如，若通过离职面谈发现大多数员工对工作条件、环境等都非常满意，对其直接主管也无异议，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平就成为企业留住员工的关键。又如，很多员工对绩效考核不满，致使员工离职，人力资源部门就得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始终未得到培训而导致离职，这时就要考虑做好培训需求分析等。

员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价，对其新的职业生涯进行必要合理建议，那么对离职员工来说将是莫大的安慰，也是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。

心理解读：所以职场离职面谈是很重要的，不论对企业改进管理，促进人力资源部门做到更好，还是对于个人来说采用正确的态度对待人和事物，不至于过于偏颇。

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篇3：浅谈绩效反馈与面谈

绩效反馈与面谈是通过考核者与被考核者之间的沟通, 就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈, 在肯定成绩的同时, 找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈与面谈的目的是让员工了解自己在本绩效周期内的工作成果是否达到既定要求, 行为态度是否合格, 让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划, 同时, 管理者要向员工传达组织的期望, 双方对绩效周期的目标进行探讨, 最终形成一个绩效计划。由于绩效反馈与面谈在绩效考核结束后实施, 而且是考核者和被考核者之间的直接对话, 因此, 有效的绩效反馈与面谈对绩效管理起着至关重要的作用。

二、绩效反馈与面谈的目的

(一) 对绩效考核结果达成共识

一个绩效管理循环即将结束, 员工希望能够得到主管对于自己工作绩效反馈信息, 以便在以后的工作中不断提高技能、改进绩效;另一方面, 主管也想对员工提出一些改进要求与建议。不管面谈以怎样的方式进行, 过去的结果已不能改变, 而未来的绩效与发展则是努力的方向。在面谈结束之后, 主管一定要和员工就面谈结果达成共识。

(二) 肯定进步, 指出提升方向

当员工工作有进步和成果时, 内心需要得到主管的认可与表扬。同时, 作为主管也需要让员工认识到本期绩效内存在的问题和改进的方向。员工的绩效表现, 有表现优良、值得鼓励的地方, 也有不足需加以改进之处。因此, 绩效反馈、面谈应该从正反两方面着手, 既要鼓励员工发扬优点, 也要鞭策员工改进不足。

(三) 制定绩效改进计划

通常而言, 员工不仅关注自己过去的成绩和绩效结果, 更需要知道未来改进的方向, 通过绩效反馈与沟通, 上下级共同分析, 找出双方有待改进的方面, 共同制定绩效改进计划。绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准, 因此一定要有可操作性, 其制定的原则要符合“SMART”原则, 即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。

(四) 协商下一绩效管理周期的绩效计划与标准

绩效管理是一个往复循环的过程, 一个绩效周期的结束恰好是下一个周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈要与下一个绩效管理周期的绩效计划沟通在一起进行。双方就下一个绩效周期的目标进行协商, 形成《员工绩效计划》。《员工绩效计划》是主管与员工达成一致的下一绩效周期的计划, 既有助于员工清楚自己要完成的任务有哪些, 又有助于主管在绩效周期结束时来对员工绩效进行评估。

三、绩效反馈与面谈的过程

(一) 做好绩效反馈与面谈的准备工作

要想充分实现绩效反馈面谈的目的, 就必须做好充分的准备, 由于绩效反馈面谈是主管与员工双方的责任, 那么管理人员和员工都应该为绩效反馈面谈做好各自的准备。

1、管理人员应该做的准备

(1) 选择适宜的时间

选择适当的时间, 上下级都有空的时日, 尽量不要选择接近下班的时间以免匆忙。

由主管提出的时间要征得员工的同意。当主管定下面谈的时间后, 一定要征询员工本人是否合适, 一方面可以是对员工的尊重, 另一方面可以确认员工是否有其他的安排。

(2) 准备适宜的场所

通常主管的办公室是最常用的绩效反馈面谈场地, 因为它给人严肃、正式的感觉。但是办公室经常会遇到各种各样的打扰, 例如电话、来访的客人等;同时办公室的环境让上下级的沟通比较拘束, 不利于敞开心扉进行坦诚沟通, 容易给员工造成压力。

在面谈的场地中, 还应该注意安排好谈话者的空间距离和位置。

(3) 准备好面谈的材料

在进行绩效反馈面谈之前, 主管应准备好面谈所需的各种材料, 包括:对员工的绩效进行评估的表格、员工日常工作表现的记录等。在沟通前, 主管应对各种信息谙熟于胸, 需要的时候可以随时找到相关的内容。

(4) 计划面谈程序与进度

提前设定好绩效反馈与面谈的程度, 根据计划的时间, 合理掌控面谈的进度, 面谈应始终围绕绩效工作展开, 切忌跑题, 影响面谈的进度。面谈程序包括如何开始 (不要一下子切入主题) , 反馈绩效评价结果, 点评 (赞扬和指正) , 未来打算 (如何改进) , 如何结束 (签字或道谢) 。

2、员工应该做的准备

(1) 准备好与自己绩效相关的资料数据

由于绩效沟通需要员工进行绩效总结, 因此员工需要充分地准备好表明白己绩效状况的一些事实依据。

(2) 准备好向主管提出的问题

绩效反馈面谈是一对一的沟通, 上下级可以坦诚开放沟通。员工应准备与绩效管理相关的问题, 向主管提问。

(3) 准备好个人的发展计划

绩效反馈面谈注重现在的表现, 更注重将来的发展。因此, 主管除了想听到员工对个人过去的绩效的总结和评价, 也希望了解到员工个人的未来发展计划, 特别是针对绩效中不足的方面如何进一步改进和提高的计划。

(4) 将自己的工作安排好

绩效反馈面谈可能要占用1-2个小时的时间, 员工应在这段时间内避开其他工作安排。

(二) 绩效考核反馈与面谈的实施

1、绩效面谈技巧

BEST法则

(1) Behavior description (描述行为)

(2) Express consequence (表达后果)

(3) Solicit input (征求意见)

(4) Talk about positive outcomes (着眼未来)

2、汉堡原理 (Hamburger Approach)

(1) 先表扬特定的成就, 给予真心的鼓励

(2) 然后提出需要改进的“特定”的行为表现

(3) 对于员工自己提出的改进方法最后以肯定和支持结束

2、面谈注意事项

(1) 谈话内容绝对保密

(2) 完全接纳与容忍

(3) 建立信任关系

(4) 尊重当事人的意见与感受

(5) 任何后续处理措施均应取得当事人同意

3、面谈中语言沟通应注意的事项

(1) 对评价结果进行描述而不是判断。

(2) 评价结果应具体而不笼统。

(3) 评价时既要指出进步又要指出不足

(4) 评价时应避免使用极端化的字眼。

(5) 通过问题解决方式建立未来绩效目标

4、面谈策略的选择

下属可以根据工作贡献和工作表现分为四种类型:

(1) 贡献型 (好的工作业绩+好的工作态度) :贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军。面谈策略:根据公司激励政策予以奖励, 提出更高的绩效目标和要求。

(2) 冲锋型 (好的工作业绩+差的工作态度) :冲锋型员工不足之处在于工作忽冷忽热, 态度时好时坏。原因分析:第一种是性格使然, 喜欢用批判的眼光看待周围事物, 人虽然很聪明, 但老是带着情绪工作, 第二种是沟通不畅所致。对此下属, 切忌两种倾向:一是放纵;二是管死。面谈策略:沟通, 既然冲锋型下属的工作态度不好, 只能通过良好的沟通建立信任, 了解原因, 改善其工作态度;辅导, 通过日常工作中的辅导改善工作态度。

(3) 安分型 (差的工作业绩+好的工作态度) :安分型下属工作态度较好, 工作勤勤恳恳、任劳任怨、兢兢业业, 认同公司与同事, 可工作业绩不佳。面谈策略:以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点;严格按照绩效考核办法予以考核, 不能因为态度好代替工作业绩不好, 更不能用工作态度掩盖工作业绩。

(4) 堕落型 (差的工作业绩+差的工作态度) :堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解, 或找原因, 或自觉承认工作没做好。面谈策略:重申工作目标, 澄清主管对工作业绩与工作态度的看法, 告之持续下去可能发生的后果。

(三) 绩效考核反馈的结果——员工绩效改进计划

传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行考核, 将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标淮。而现代绩效管理的目的不仅需要通过考核实现以上目的, 还要实现对员工能力的提升和绩效的持续改进。

(四) 绩效反馈与面谈的原则

绩效反馈面谈能否顺利进行, 能否取得成功, 决定着绩效评估的效果及其激励、奖惩与培训等行为开发功能的发挥。作为绩效反馈面谈的实施者, 各级主管在绩效反馈面谈中应掌握以下原则:

1、抓住时机, 及时反馈

绩效评估反馈面谈应快速及时, 切勿等到问题已趋恶化, 或者事情已经过去很久之后再进行, 问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受;如果事情发生已久, 或者事情长期被容忍, 往往会使人产生习惯性的心理认可;而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的反感与抵制心理。

2、对事不对人, 更不要与他人妄加比较

绩效评估反馈面谈时应针对问题而非个人, 并清楚说出你所观察到的不良现象, 指出引起你关注的原因。通过询问员工原因, 以开放的态度聆听原因并帮员工分析得失。切忌强迫员工承认错误, 更不能斥责员工“蠢笨”“无能”等。

绩效评估的作用是控制员工的行为, 纠正和淘汰员工工作中与组织目标不一致的行为。所以绩效面谈应避免将员工作比较, 否则会造成员工与员工之间的心理排斥和矛盾, 而且对员工今后的绩效改善、行为纠偏没有指导意义。

3、明确具体, 言之有据

绩效反馈面谈切勿含糊笼统, 应有具体的说明, 如“工作态度低劣”“工作积极性、主动性不够”, 往往不易使人接受。正确的做法应该是“我们非常关注你的工作态度问题, 不管什么理由, 和顾客发生争吵是不应该的, 这方面企业内是有明确的规定的;另外, 也有顾客投诉说你在服务活动中不够细心”, 这样可以让员工知道受批评的原因是什么, 并能耐心接受。同时, 也可以用相关的材料与数据佐证评估结果, 促使职工改变过高的自我评估预期。

4、在平等的立场上进行商讨

篇4：如何进行裁员面谈

裁员震荡

人的一生会丧失很多东西，比如：青春会丧失，健康会丧失，亲人会离我们而去……对于在职场中的人来说，他们眼中的丧失是什么？就是失业。这种丧失会使人产生强烈的挫折感，甚至是一种跌入谷底的感觉。而且在这个过程中，被裁员工最大的丧失就是丧失了自己，自我迷失。他可能会想：我没有用了？因为我老了，跟不上时代了？或者是人家比我强，我太可怜了……就像谈恋爱也是一样，最痛苦的不是失去了爱人，而是让人觉得失去的是自我价值，甚至会过低估计自己，导致一蹶不振。

因此，当一个企业要裁员的时候，一定要想到被裁员工的心理反应和心理需要，一定要去研究。此时，裁员者需要用真诚、真实去对待你即将“曾经”的员工，并且要从关注生命的角度去关注他们。

在这场裁员战役里面，对于一个裁员者来说，你必须要界定你到底是什么角色？在发生过的裁员“事故”里面，我们不难分析出一个共同特点：震荡，往往是由于没有沟通好而引发的。

裁员者的素质

因此，裁员者首先要做好的事，就是做好离职谈话。裁员者在与被裁员工沟通时，要表现出这是公司的决定：你不可以在这里逗留了。而作为一个合格的裁员者，必须要完成这个过程，而且还要表现出你对生命的关怀和保护。但是无论你多么同情他，多么心软，也绝对不可以妥协。这时候他也就不会再勉强你了。

另外，在进行离职谈话时，每位裁员者之间要有比较统一的口径，并且你对这次谈话要有一个比较客观的预期，要有心理准备。在整个谈话中，要围绕两个字：真诚。

裁员通常都是在较长时间里酝酿好，然后在尽可能短的时间内实施完毕的，这个过程通常都是保密的。这样做的好处很多，比如：可以尽可能保护企业资源不流失，使裁员带来的影响周期缩短等等。

因此，当你把一位正在工作的员工叫到你办公室的时候，他一定不会想到是这件事。当你说要辞退他时，他在没有心理准备的情况下，一定会有许多情绪反应，这也是人之常情。有的员工可能表现得很气愤：“这怎么可能？我工作中没有出现任何问题？这是谁的决定？……”有的员工可能会一边默默流泪，一边不相信这个事实。

此时，就是考验裁员者基本素质的时候了。作为裁员者，你必须从态度和言语中表现出对他的深切同情，比如：“我知道你很不容易，你的爱人也下岗了，孩子又要上学，我真的很同情你”；同时还要表现出对他的充分尊重和接纳他的情绪，你应该尽可能地让他发泄、哭泣、牢骚，而不能加以阻拦，诸如：“一个大男人，有什么值得哭的，难不难看呀……”这种话一定不能说。你能做的只是让他正常地发泄，适当时给他递上一张纸巾，当他发泄累了的时候，一切也就归于平静了。但如果你要是与他争辩，事情就会很麻烦了，甚至会出现“我要报复！”等破坏性行为。因此，在整个离职谈话中，裁员者一直要抱以真诚的态度，用简洁的语言和职业化的商业角色形象来面对员工，让他感到你是在行使公司的决议，而非自己的意图。

人在做任何事情时，贵在自信。作为裁员者，一定要相信自己的能力，相信可以通过自己本身所具备的职业素质，使被裁员工的痛苦降至最低。在谈话中，有时被裁员工常常会陷入这个怪圈：“你为什么让我走？XX也走吗？为什么不让他走？是因为我不如他吗？我绝对能超过他！如果我超过他是不是就不让我走了？……”作为裁员者，一定要明白：这是永远也解释不清楚的。

裁员谈话的技巧

不要争辩，只需陈述立场

你做的事情不是和他讨价还价，你现在做的是在执行公司的决议。此时，不是与他争辩谁对谁错、谁有能力、谁无能的时候，你只需告诉他：你被裁员了。如果他问及为什么自己被裁，你可以和他说：是因为机构调整、企业的业绩滑波等。

重复他的感受与现实

要在保持冷静地倾听他的感受，并在接纳对方的感受的同时，表现出你也很难过。我们这里说的倾听不是你高高在上，而让员工像个学生一样，在下面哭诉。你应该和他坐到同样的位置上，看着他的眼睛说话，并且你要去重复他的感受与现实：“你工作这么多年，现在让你离开确实很令人难受，但是这是事实，我也很为你难过，真的很难过……”

这是为了要让他接受这个事实，无论怎样是不可改变的了。

千万不要激惹

无论他是什么情绪，一定要注意一个原则：千万不要激惹他，任何的激惹和刺激都不要有。如果你表现的是：“这件事你就没有意识到吗？让你走你还赖在这儿，又有什么意思？太可恶了……”那结果可想而知。我们常说：“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，因此千万不要激惹当事人。也不要试图讲道理或者辩论，这是无用的。你只需告诉当事人：“这是公司的决定，我也很遗憾。”千万不要和他谈过多的细节，比如：“王经理希望你留下，只是赵经理非让你走不可……”别以为这能表现你的同情心，这会让当事人的一腔怒火转发到赵经理那里，甚至可能实施报复，哪怕是一句：“这辈子我也忘不了你！”也是够赵经理受的。

始终不要妥协

在他抱怨的同时，你可以告诉他：“公司知道你委屈，所以会给你一些补偿。”随即你可以说出补偿的办法，甚至是数字。在阐述的过程中，你说的语言要非常熟悉，非常清晰，非常具体，而且要有依据，甚至要有心理学依据。你要保持专业性，因为你的任务是要清楚有效沟通，而不是在做心理咨询。

无论当事人如何感到不公平，如何吵闹，你都不要和他正面冲突，而且绝对不能有一点妥协的意思。千万不可以表露“那我再和领导谈谈”这种有回旋余地的态度，即使你心里这么想的。甚至即便是这次裁员裁错了，不应该让他走，但你已经和他说让他离职时，也一定要让他走。作为裁员者，不可以出尔反尔。否则，一旦被其他被裁员工知道后，后果将不堪设想。

如果万不得已时，也需要借助保安的力量。但是我想叫保安是没有能力的表现，这种方法很不好，对一个人的伤害，不是回家就完事了——他会永远记得你。

抚慰他的心灵

在整个离职谈话中，一定要给予当事人一定的时间处理情绪。必要时，以纸巾、温水和香烟来帮助他释放情绪，这都会很有效。同时，充满同情与理解的话语，为他平复心灵的伤痕，而千万不要生硬地否认对方的心理感受，像刚才所说的：“有什么可哭的？！”之类的伤人话。

当人遇到伤心事时，一定要给他释放的场所和时间。为什么通常女人比男人长寿？就是因为女人更善于抒发情绪。因此，当他的情绪过去后，他才会冷静地面对接下来要做的事情。

最后，你可以和他说：“如果你需要，可以去找心理咨询师聊聊，也许会好些。”

不要试图“过度”沟通

这也是为了使裁员者更具有主动权。中国有句老话叫做：“言多必失”，尤其在被裁人员心理极度脆弱和敏感的时候，更要给他情绪发泄的时间。让他感觉你只是尊重他的感受，而非有任何回旋的余地。

相信你利用这些面谈的技巧，一定可以尽可能少地伤害到被裁员工。对于心理学来说，它也并不是可以消除痛苦，而只是可以使痛苦减少到最小。

篇5：教你如何进行离职面谈

面谈准备的过程中应该先对员工的个人信息和工作档案做一个初步的整理，即需要首先掌握被解聘员工所在部门经理的态度和要求、工作进展情况、业绩考核情况、劳动合同状况，以及有无附属协议，如培训协议、保密协议、竞业禁止协议等，还有财务借款情况、办公用品及设备、车辆领用情况、业务往来中的财物情况等等。这些信息一方面可以为解聘提供更为合法、合理的原因，另一方面也可以杜绝因解聘产生财物丢失、商业秘密泄漏企业却无计可施的不良后果。

另外，也要注意面谈的时间和空间的选择。例如，可以选择在能够让人精神放松的伴有舒缓音乐的空间明亮的咖啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室。这样不仅可以预防冲击行为产生，也不会对其他在职员工造成影响。时间以20分钟至40分钟之间较为恰当。

二、与离职都面谈的进行阶段

首先，前面提过，由于每个被解聘的员工个体不同、工作时间不同、岗位不同、解聘原因不同、解聘条件不同、心理承受能力不同……这诸多不同必然决定了即使进行面谈也不能一同进行，而是要分别开展。

其次，技巧问题。辞退面谈中，公司在信息掌握方面占有主动地位，员工处于相对被动地位，想要就离职方案达成一致意见，辞退面谈需要的技巧性就更强一些。员工关注的内容无非就是两个：辞退的理由和辞退的补偿。因此，在面谈中要让员工清楚明白地了解企业对这两点的安排是什么，不能含糊、闪烁。如果员工心生怨情的，也应让员工有辩解和倾诉的机会，引导员工化解心中的不悦。当然，为了缓和气氛，人力资源管理人员也可以在面谈前先行营造轻松的气氛，如：给员工倒水、询问家庭状况等等，以善意的动作卸去对方的防备，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，多听少说，适时地提供分析建议和意见。但也应注意不要把个人感情带入面谈中，更不要轻下承诺。

篇6：如何开展有效的绩效面谈

情景1：

差十分钟下班，李某正收拾，整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，经理张某走了进来。

张某：李某，你现在不忙吧？

李某：什么事？张经理。

张某：考核结果你也知道了，我想就这件事和你谈一谈。

李某：就现在吗？

张某：就现在。我今晚还有个应酬，得抓点儿紧了。哎，那些个厂家的销售代表非要一起吃

个饭，真是没办法。

李某：（看了一下表，已经下班了），张总，我下班后还有点事„„

张某：小李，你这就不对了，我也有事，还是公事。别罗嗦了，赶紧到我办公室里来。快点！

情景2：

总经理的办公室，办公桌上文件堆积如山，李某心神不宁地在张某对面坐下。

张某：李某，我们开始吧！成绩考核结果你也看到了„„

情景：电话铃响起，张某拿起了电话，“喂，谁？啊，吴总呀，饭桌你们已订下了，好好，客随主便，几点开始？好！一定。”

张某：（通话用了五分钟，放了电话，笑容满面的脸重新变的严肃起来），刚才我们谈到哪

里了？

李某：成绩考核结果。

张某：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的，成绩只能说

明过去，我就不多说了。我们今天主要谈谈不足。李某，这可要引起你充分重视呀，尽管你也完成了年底指标，但你也与同事共处、沟通和保持客源方面还较欠缺，以后得改进呀。

李某：可是，您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还欠缺”具体指什么？

情景：电话铃再次向起，张某接起电话：“啊，吴总呀，是7：00吗？什么，改成6：00

了？不不，我没事，好好，就这样。”

张某：李某，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少烦恼！这你应该很清

楚！

李某：我„„

张某：年轻人嘛，应该多学习，多悟！回去好好反思一下，看以后如何表现！

李某：我全年的工作都按指标完成得没问题，没有功劳也有苦劳吧！可考结果„„

张某：考核结果怎么了？李某，别看我们公司人多，谁平时工作怎么样，为人处事如何，我心理可是明镜似的。

李某：（委屈地）我觉得对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与王主

管发生冲突，弄得很不愉快„„

张某：你不要乱琢磨。你看看人家刘某，人家是怎么处理同事沟通协调的。

李某：（心想：怨不得他的各项考核结果都比我强）张总，刘某是个喜欢人际活动的人，自

然人缘好，其实我并不是沟通沟通协调能力差，但我是个业务型的人，比较塌实肯干，喜欢独立承担责任„„

张某：好了，吴总又该催我了，今天就这样吧。还是那句话，年轻人，多学习，多悟！李某：（依然一头雾水）„„

张某自顾去陪人吃饭了，留下李某一个人愣在那里。

相信所有HR同事都能够想象上面的两个情景，也不难判断出这样的面谈会带来什么样的后果。然而遗憾的是，类似这样的情景，几乎每天都在发生。那么人力资源管理者应该做些什么才能帮助企业的直线经理们提高绩效面谈的水平呢？

以下我们介绍两个能够迅速帮助部门经理或主管（非人力资源）提高绩效面谈水平的途径：

第一，督促管理者做好绩效面谈前的准备工作

我们常常说“万事预则立，不预则废”，充分的准备有助于提升绩效面谈的有效性。绩效面谈前，管理者的准备事项包括：

 提早告知部属面谈日期、时间、地点

 让部属有充分时间准备（搜集资料、自评、提问）

 让部属知道主管很期待在此次面谈听听部属意見

 充分了解下属，主管应准备好部属所有的工作表现记录

 计划面谈程序，拟定与部属面谈的主题、问题、措辞

 模拟如何回应部属较尖锐的提问

HR管理者可以通过询问员工、查收绩效面谈通知、安排模拟面谈等手段对管理者进行督促。

虽然在很多企业中，高层领导者似乎对于绩效面谈并不十分关注，但是，根据我们的经验，几乎所有企业的高层领导都非常关心对管理人员的能力培养。因此，我们建议，为了达到督促管理者改进的目的，人力资源管理者可以适当的参与绩效面谈，并对管理者的面谈说平进行评价。

我们相信HR同事也能很好的帮助管理者安排面谈的时间和地点，并能指导他们充分了解员工的信息。需要格外关注的是很多对管理不甚了解的管理者，对于绩效面谈有着完全错误的认识。他们认为，如果让下属准备充分了，会不容易让下属“认罪”，会增加面谈的难度。这种理解将把绩效面谈变成批斗会，其结果也不言而喻。因此，我们需要不断的帮助这些管理者逐渐建立对绩效面谈的正确认识。

第二，帮助管理者制定绩效面谈的程序

掌握科学的绩效面谈程序，使绩效面谈能有序开展，能使谈话在有限的时间内取得较好的效果，褒抑有度，让下属员工容易接受上级领导的劝告，减少矛盾冲突。合理的绩效面谈程序包括以下步骤环节：

1)面谈开场白

绩效面谈可以从简短的小寒暄开始，有助于缓解紧张气氛，增进平等沟通。在开场这一环节，应介绍面谈的目的，基本程序，让下属迅速了解本次面谈的意义，给予正视。

下面有些技巧，可以在开场的时候消除下属可能会有防卫心（主管找麻烦），打开心扉与主管深谈：

询问部属面谈过程是否有紧急事务要处理

为表示尊重，在下属面前关掉手机或交代他人不接电话

以轻松话题先暖场，例如下属家庭、笑话、下属有兴趣话题

再一次告知下属主管很重视此次的面谈

向部属说明此次面谈的目的，协助部属解决工作困扰

互动过程以昵称(或英文名字)来称呼

向下属说明面谈程序及所需时间