官店镇综治维稳干部管理绩效考核实施细则

官店镇综治维稳干部管理绩效考核实施细则（精选14篇）

篇1：官店镇综治维稳干部管理绩效考核实施细则

官店镇综治维稳干部绩效考核实施细则

第一章总则

第一条为了进一步加强镇综治维稳干部管理，规范干部工作行为，健全完善符合科学发展观要求的综合考核评价体系，调动维稳干部工作积极性，结合我镇实际，制定本办法。

第二条本办法所称的干部，是指在我镇从事政法、综治、维稳工作的在岗或在编的领导和工作人员。

第三条在职务档次津贴标准基础上，通过绩效考核考评，以结果确定特殊综治维稳工作津贴金额。

第二章工作考核

第四条考核内容及适用

综合考核维稳干部目标任务完成情况来衡量工作绩效。以绩效考核结果确定特殊维稳津贴。

第五条 考核时间及方式

绩效考核以月为单位，实施每月考核并兑现特殊维稳津贴。绩效考核总分为500分，其中考核分值在480分以上为优秀，根据维稳津贴档次标准的110%发放特殊维稳工作津贴。考核得分在450—480分的为良好，根据维稳津贴档次标准发放特殊维稳工作津贴。考核得分在450分以下的，根据考核情况扣除相应分值，并按1元/分标准扣除维稳工作津贴，直至津贴扣完为止。

第三章考核内容

第六条考核内容及分值

一、镇社会治安综合治理委员会及办公室运转情况（150分）。

1．综治办主任(负责人)及工作人员到岗到位和履职情况。

（1）工作时间行为不雅每次扣10分；

（2）上班时间未经请假私自外出每次扣20分；

（3）迟到、早退、事假、病假每次扣10分；

（4）旷工每次扣20分；（5）领导干部抓平安创建工作实际情况20

分；

（5）工作时间打牌、干私活，每次扣20分

2.维稳工作信息收集。每月按时上报情报信息2篇以上，少一篇扣20分；未及时报送上级交办资料每次扣20分。

3.每季度到综治成员单位、村(居)开展综治督导，检查一次，每单位缺少一次扣10分。

第七条群体性事件、突发事件处置到位情况每次50分。对镇内发生的群体性事件和突发事件，政法工作分管领导、综治办主任(负责人)和综治办工作人员必须第一时间赶赴现场，控制事态发展，镇主要领导根据事态发展情况适时参与事件处置工作。

第八条矛盾纠纷排查调处和治安情况分析（50分）。召开矛盾纠纷定期排查和治安情况分析例会，做好“两个排查”工作，做到重大矛盾纠纷底数清、情况明，做好矛盾纠纷分流与归口化解工作，并做好日常跟踪督导。

第九条治安防控和社会管理创新（50分）。镇、村、组综治一体化建设、运转情况。群防群治情况，专职巡防情况。

第十条基层平安创建情况（50分）。平安村寨、平安校园、平安医院创建情况。

第十一条维稳（610）和反邪工作（50分）。

第十二条上级交办的工作（50分）。

第十三条镇领导交办的涉及维护社会稳定工作（含矛盾纠纷调处）（50分）

第十四条以上各项扣分不封顶，直至扣完为止。

第四章 附则

第十五条本细则由镇党委、政府负责解释，自二0一二年元月份起施行。

篇2：官店镇综治维稳干部管理绩效考核实施细则

为了认真搞好各村社会治安综合治理和维护稳定工作，落实综治维稳工作的各项措施，为建设社会主义新农村营造良好的法制环境，确保全镇各村的平安稳定，促进全镇经济社会协调发展，经镇党委、政府研究，特制定村级综治维稳工作站绩效考核细则。

一、考核内容和记分标准

1、矛盾纠纷的排查化解和调处（20分）

2、法制宣传工作（5分）

3、预防犯罪（5分）

4、重点人员管理（5分）

5、社会治安（联防工作）（15分）

6、信访工作（20分）

7、维护稳定工作（20分）

8、信息反馈及资料整理（10分）

二、考核办法

采取百分制记分办法，按照平常工作和年终考核相结合的方法，由镇主要领导小组评定分值。

三、考核细则

1、矛盾纠纷的排查化解及调处（20分）

各村要认真做好矛盾纠纷的排查工作，每月要进行一次排查，排查出的矛盾纠纷要及时化解和调处。矛盾纠纷的调处率和调处成功率要求达100%，做到一般纠纷不出村。各类矛盾纠纷，村上无两次以上调解记录而上交镇调解中心或司法所的，每一例扣6分，有两次以上调解记录而未调解成功，每上交一起矛盾纠纷扣2分。

2、法制宣传工作（5分）

各村必须按镇普法领导小组的要求认真搞好法制宣传工作，按“五五”普法的内容认真组织宣传普及法律法规知识，使本村村民遵纪守法，无严重违法行为发生。

3、预防犯罪（5分）

各村必须教育村民遵纪守法，积极预防犯罪，特别是要加强对青少年的教育，做好预防青少年犯罪的工作，如发生一起扣5分，发生一起刑事案件扣3分，直至扣完本项为止。

4、重点人员管理（10分）

各村要加强对重点人员的管理（包括“法轮功”及其他邪教人员、“两劳”人员、吸毒人员等），认真进行监控，如发生一起重点人员的重新犯罪，扣10分。

5、社会治安工作（15分）

（1）各村社会治安良好。无“黄赌毒”等社会丑恶现象发生，无影响恶劣的“黄赌毒”案件发生；

（2）加强爱路护路工作，无“三乱”现象发生；

（3）无重特大治安、交通、火灾、集体中毒事件发生；

（4）无生产安全等责任事故发生；

（5）维护好企业和学校周边环境。

如发生一起重特大责任事故，该项不计分。

6、信访工作（20分）

认真做好信访工作，有上访人员、上访情况需及时报告并做好工作。如发生上访，必须按要求及时接回，不按要求接回的，每一例扣10分；如发生一起非法越级上访，扣10分；发生一起赴省进京上访，扣20分。

7、维护稳定工作（20分）

各村必须维护稳定，认真排查不稳定因素，辖区内不发生影响恶劣、后果严重的群体性事件，一旦发生群体性事件，责任人必须速赴现场，稳妥处置。各村必须组织巡逻队，进行每月不少于5次的治安巡逻，每项巡逻要进行记录，缺1次扣1分。

8、信息反馈及资料整理（10分）

篇3：官店镇综治维稳干部管理绩效考核实施细则

一、实施“双量考核”的背景

(一)提升教学质量和教学管理效益的需要

中等职业教育由于受普高热的冲击,面临巨大困境,中职要获得发展就必须从整体上提高教育质量和教学管理效益,确立自己在教育大系统中的重要作用。因此,我们通过对学校教学质量现状的调查分析,依据《江苏省职业学校教学管理规范》和“教学六认真”的要求,结合实际,制定了《教师教学工作“双量”考核评价管理办法》,引导教师学规范,用规范,围绕教学过程展开的各个步骤,对教师教学过程和结果进行“量性考核,定性评价”,从而有效地提高教学质量和教学管理效益。

(二)教师职称评聘的需要

我校现有教师328人,其中高级以上职称教师108人。近年来,由于职称评定工作进一步深入,教师评聘中、高级职称的矛盾进一步凸显。如《江苏省中等职业学校教师专业技术资格条件》中,对评选“高级讲师”职称的教师要求“近5年学校年度教学质量考核均‘合格’以上,其中至少两次为‘优秀’”。这一规定为加强教师考核提供了政策依据。中等职业学校只有加强教师考核,才能钝化职称评聘矛盾,才能推进教学管理的科学化和规范化。

(三)克服教师职业倦怠的需要

由于职业中学学生基础差,教师教学难以获得成就感,加之工作缺乏挑战,工作成效难以得到充分肯定,教师往往显得精神疲惫,不思进取。一些教师总觉得自己的劳动价值与劳动报酬相背离,对工作失去兴趣,形成了职业倦怠。改变教师职业倦怠的有效途径,是要为教师创造一个公平、公正、宽松、舒适的工作环境。对教师的工作进行科学而公正的评价,让教师的劳动富有挑战性和成就感,能够有效预防和治疗教师的职业倦怠。

(四)教师专业成长的需要

教师评价是教师衡量自身成长一个极为重要的指标。评价得当,会让教师产生职业幸福感,反之,则可能导致职业倦怠。为了促进教师的专业成长,我校提出了“教师第一”的理念,要求在教育教学评价工作中,体现多劳多酬和优劳优酬,努力在分配上向一线教师、骨干教师和教学业绩突出者倾斜。加强教师的教学评价,关注教师内在的精神生长,促进教师教学个性的生成与发展,已经成为当务之急。

(五)绩效工资考核的需要

中等职业学校实施绩效工资以后,对教师工作量和工作业绩进行考核,并与奖励性绩效工资挂钩,已经成为学校的常态工作。科学、公正地评价教师工作,适当地拉开教师的收入分配差距,有利于激励和鞭策教师,从而推进学校管理的规范化和精致化。

二、实施“双量考核”的基本思路

虽然不少学校建立了教学评价模式,但往往实施的效果不尽如人意。为了使“双量考核”更加科学合理,我校进行了认真的调查研究,并借鉴和吸收了外地外校的成效经验。

(一)结果与过程并重

教师教学评价往往重结果轻过程,使部分教师工作缺乏积极性和主动性。在制定“双量考核”方案时,我校要求重视教师备、教、辅、改、考、管、研等各个环节,执行“教学六认真”要求,合理确定过程与结果权重,强化对教师教学过程的评价,引导教师抓好日常工作,抓好每一个教学环节。

(二)教书与育人并重

中等职业学校的学生不仅“难教”而且“难管”,所以育人在整个教育过程中就显得十分重要。推进“双量考核”时,我校要求,不仅要考核教师传授知识与技能方面的绩效,也要考核教师育人的工作成效,引导广大教师重视引导、教育和感化学生。

(三)奖惩与发展并重

在实施“双量考核”过程中,学校要求既要对教师的工作业绩进行严格考核并实施奖惩,又要注重发展性评价,促进教师的专业发展。为此,学校要关注教师的参与意识,倡导教师的个性化教学,努力使教学评价成为促进教师成长的驱动力。

(四)常规与创新并重

学校在实施“双量考核”过程中,既要考核教师的教学行为、教学效果等常规性指标,又要注重鼓励教师在工作中创新创优,力争使教师在考核评价中脱颖而出。

三、“双量考核”的指标体系及评价办法

(一)“双量考核”的指标体系

我校“双量考核”评价的一级指标分为三个部分:一是工作量(30分),包含学期实际课时和其他兼职工作两个二级指标;二是工作质量(70分),包括授课计划、备课、上课(含实习)、作业(含工件批改)、教学活动、测评(教师互评、学生测评、学校考核)等八个二级指标;三是加分项,包括教师在学期内所取得的各种成绩(含五创工作、五课教研、两课评比、课题研究、各项教学竞赛和教学论文等),明确了加分权重。对各项评价指标,我校都专门制定了评价标准、工作要求、分数权重和加(减)分办法,整个考核易于操作,便于教师自我对照。

(二)“双量考核”的评价办法

学校的“双量考核”为每学期一次,并实行四级考核。通过教师自评、教研组互评、系部审评和学校终评等四级考核,确定名次和等级,并及时将考核结果汇总,记入教师的成长档案。

(三)“双量考核”的“一票否决”事项

在实施“双量考核”过程中,对有下列情况之一的直接认定为“不合格”:一是考核时,教师不提供佐证材料或不参加考核的;二是发生重大教学事故的;三是发生教学设备人为重大损害的;四是无故旷课、旷班达3天或迟到早退达5次的;五是上课不备课,使用旧教案的;六是学校组织活动超过5次以上不参加的。被认定为“不合格”的教师,其考核结果直接与奖励性绩效工资发放挂钩,并与评先评优、晋职晋升、学科带头人教学能手评选、参加上级培训和学校一年一度的教育教学标兵评审等挂钩,较好地激发了教师工作的积极性、主动性和创造性,也有效地促进了学校教学管理的重心下移和教师专业成长的自觉。

四、“双量考核”的组织实施

(一)加强组织领导

学校专门成立了“教师教学工作考核小组”,由校长担任组长,由党政工负责人和教学管理部门负责人、系部主任及骨干教师代表参加。考核工作由教务处牵头,各系部负责具体落实。考核期间,校长、副校长亲自参加,教研组、系部、教务处等层层把关,严格按3:5:2的比例划分优秀、良好、合格等次,并把年度考核为“优秀”等次作为评先评优、晋职晋升、学科带头人教学能手评选、参加上级培训和和评选学校“教育教学十佳标兵”等评比的先决条件。

(二)加强思想引导

实施“双量考核”时,部分教师“有意见”是必然的。为了统一思想认识,我校多次召开教学人员会议,讲明实施考核的必要性,引导大家比执行工作纪律、比教书育人业绩、比实际贡献大小。同时,要求在考核过程中,实事求是,动真碰硬,坚决维护考核工作的公平与公正。

(三)建立申诉机制

在实施“双量考核”过程中,如果教师对自己的考核结果有异议,可以向考核小组直至校长室提出申诉。校长室、教务处必须在第一时间对教师的申诉事项进行复查。考核结果一旦确认后,任何人不得随意更改。

五、实施“双量考核”的基本成效

教师考核涉及教师的切身利益,是体现教师工作成效的指针,是学校管理科学化、制度化的重要体现。实施“双量考核评价”以后,我校的教学工作、校风校纪发生了可喜的变化。

(一)形成了正确的舆论导向

实施“双量考核”,把教师的关注点和主要精力引导到比工作态度、比工作成效、比贡献大小上,促进良好校风和教风的形成。学校上下不再“谋人”,而重“谋事”。广大教师的工作态度端正了,教育教学认真了,得过且过的少了,勇于追求的多了。

(二)促进了教育教学质量的提升

近几年,我校对口高考连创辉煌,“五创”工作成绩突出,技能大赛捷报频传,学校建设亮点纷呈,这些成绩的取得,都与对教师实施科学而公正的考核评价密切相关。我校是教育部、财政部、人力资源和社会保障部联合确定的“国家中等职业教育改革发展示范校”项目建设单位,广大教师的工作热情得到了进一步激发,学校处处呈现出蒸蒸日上的良好态势。

(三)是实现了教学管理重心的下移

实施“双量考核”牵动了教育教学工作全局,促进了系部、教研组努力在考核工作中有作为、有位子,促进了管理的“扁平化”,实现了管理重心的下移。由于在考核工作中切块打分,多维评价,使全校上下围着“考核”转,围绕“考核”比,推进了教学管理的精致化。

我们课题组在教师绩效管理上进行了一些思考和探索,也取得了一定的工作成效。今后,我们还要认真学习和借鉴外地外校的先进管理经验,不断推进学校的教育教学管理登台阶、上水平,为学校内涵建设水平的提升再创新佳绩,为地方经济和社会发展再作新贡献,为把学校建设成国家改革发展示范校而努力奋斗。

参考文献

篇4：康美食品如何实施绩效考核？

但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，为考评而考评

赛迪顾问人力资源咨询中心副总经理 封殿胜

从康美食品的案例分析来看，康美在推进绩效考核的过程中，遇到的阻力和困难，是国内很多企业在实施绩效考核过程中共同面临的问题。要想挽救康美的绩效考核工作需解决以下几个问题：

解决对绩效考核理解与认知的偏差问题

首先，公司的高层领导就存在对绩效考核认识定位的问题，康美公司最高领导鲁总对绩效考核的态度是只看结果不看过程，最终目标是为了把员工分出“三六九”等，明显违背了绩效考核提升企业的整体经营能力和管理水平的宗旨。其次，执行者郑杰同样有认识上的错位定位问题，对绩效考核工作的难度认识不足，把绩效考核这项牵扯每个人切身利益的事情等同于企业实施的一些新的厂规，在项目经理郝雷一再提示下，还仍然当作一项面子工作。再次，员工对绩效考核的认识也存在错位定位，认为绩效考核就是“没事找事”。以上的这些对绩效考核错误的认识和定位，使原本可以帮助员工使其能更出色地工作从而实现组织目标的管理过程，理解成了“引起矛盾”“招惹是非”的事项。

最后，在绩效考核方案的制定过程，必须是员工全员参与的过程，不能由几个人的意志来决定诸如绩效考核指标的设定等工作内容。康美中层管理人员就考核指标设定的争执，就是源于他们没有参与指标的制定过程，对指标的理解存在差异。绩效考核难在形成上下统一的认识。

绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系。它的根本目的是实现目标而不是评价结果。这一点应该让康美食品的所有员工取得共识，解除对绩效考核的排斥感。这里面要特别强调的就是绩效考核之前的培训，要通过全厂上下的培训沟通工作，将绩效考核的思想和方法以及对企业的重要意义、对员工个人提升的重要意义的思想传输给企业每一个员工。通过培训可以让员工明确绩效考核的重要意义，企业员工上下一致认同了绩效考核的目标，把精力和时间用在如何通过绩效考核来解决业务管理中存在的问题，消除内耗，才有可能把绩效考核工作进一步推进。培训的重要意义，在于为绩效考核工作打开了一扇窗。

如果不想这扇窗关上，绩效考核的工作推进者就要保持持续的沟通。而康美缺乏这个环节，使得绩效考核工作举步维艰。康美公司必须通过培训与沟通明确绩效考核的推行目的，解决绩效考核理解与认知上的偏差。

解决绩效考核方案的适应性问题

对于很多管理基础不健全的企业来说，由于绩效考核工作的复杂性，很多公司都邀请了咨询公司辅导设计绩效考核方案，康美同样也采取了这种途径。但很多顾问在给企业提供绩效考核咨询方案时，都忽略了一个很重要的环节，就是要与企业的业务管理相结合，来设计适合企业发展目标需要的绩效考核方案。咨询公司所掌握成型的绩效考核方案不是通用的药方，每个企业都有各自的特点，业务流程上存在的差异很大，如果不结合企业自身业务流程的特点以及流程上存在的问题，即便形成了的绩效考核指标，也未必得到各考核对象的认可。在顾问公司拿出方案，征询大家意见时，出现的争吵问题，其实源于脱离了康美业务管理的实际情况，绩效考核方案成了“无本之木，无源之水”，只能得到各方的孤立和抵制。业务诊断与优化这个环节就像一扇门一样，在推行绩效考核过程中如果缺失，无论怎样强制推行，其实都没法与企业管理体系接轨，不可能深入人心。制定的绩效考核方案最终也只能成为一堆废纸，只有把业务诊断与优化的过程，渗透到绩效考核工作中，才能探索出适合企业的绩效考核方案。

建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在

以上这一系列问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业管理的助推器而不是鸡肋。对此，我认为康美及顾问公司必须思考，而且必须做出相应的改变。

但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。如果没有建立一套完善的绩效管理体系，企业就不能将企业的绩效目标准确地分解到部门，再分解到岗位，就无法实现帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式—局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。构建一套完整的绩效管理体系，必须从以下几个方面着手：

1．理论学习阶段。毕竟对于康美，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括项目负责人郑杰在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

2．内部培训阶段。相信在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家。但只是经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。

3．岗位分析阶段。业务流程及岗位分析是绩效管理实施的基础。该工作所产生的职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。

4．流程设计阶段。职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：

（1）设定绩效目标；

（2）业绩辅导；

（3）业绩合同；

（4）绩效考评及结果运作；

（5）绩效管理体系的诊断和改进。

5．角色定位阶段。流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，接下来的工作就是角色定位了。通常，一个企业有四个层面的角色：

（1）企业老总；

（2）HR经理；

（3）直线经理；

（4）员工。

6．考评结果的应用。考评结果除了用来帮助员工提高业绩之外，在人力资源管理中还有许多人事决策用途，比如晋升、加薪、培训、解雇等。

通过以上6个步骤，相信康美一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了，至于绩效管理体系是不是有效，会产生什么样的效果，那还有待实践的检验。在实践的过程中，不断地调整绩效管理循环体系使之成为企业发展的助动力。

企业最高决策者的支持对绩效管理的顺利实施有着必不可少的推动作用，尤其是在康美食品这样一个绩效管理文化薄弱的企业

理实国际咨询集团首席咨询顾问 王峥

郝雷5年的咨询经验或许可以帮助他在专业层面上解决康美食品的问题，但在与客户交往、促进管理变革实施方面还有待加强。很可能他在过去的咨询案例中，没有碰到过这么难缠的客户，但难缠的康美食品会让他对中国企业的绩效管理有更深刻的认识。

很显然，康美食品的管理者们存在着若干的问题，包括：

一、 准备不足

以郑书记为代表的管理层显然对绩效管理实施的难度估计不足。在项目启动前期，没有充分的动员和准备，导致员工对咨询项目存在误解；最高管理者没有直接参与项目；同时约见多个中层，结果被“群起而攻之”……这些都是缺乏足够思想准备的表现。

二、 期望过高

通过案例我们可以看到，在康美食品内部，还存在着若干基础问题，如：组织机构设置问题。同时在这样一个国企文化色彩浓厚、没有绩效考核先例的企业，希望通过一次管理咨询就建立起一套“完美”的管理体系，彻底打破大锅饭的局面，这种想法是不切实际的。

在这样的背景下，郝雷设计的咨询方案也许确有其道理，但由于忽视了管理变革方案的推广，于是产生这样的局面自然也在预料之中。康美食品实际上是一类企业的典型代表，这些企业的管理基础较为薄弱，如缺乏战略、预算、计划等与绩效管理较为密切的管理制度，组织职能不够健全；而同时，他们又对于管理咨询有着较高的预期，希望“一步到位”、“考核没有人为因素”、“打破大锅饭”。这二者的落差导致了大量企业的绩效管理咨询折戟沉沙。那么，在绩效管理实施中，需要注意哪些方面？

首先，企业最高决策者的支持是必不可少的，尤其是在康美食品这样一个绩效管理文化薄弱的企业。在案例中，郝雷意识到了这件事会“牵扯到每个人的切身利益”，但他希望高层出面的要求却被郑书记所制止。而大包大揽的郑书记在绩效方案触及到大家利益时，又没有能力去力挽狂澜。如果当时高层在场，以坚定的决心力挺郝雷，肯定不会是这样一个结果。

其次，郝雷应当与康美食品的项目负责人进行沟通，理顺绩效管理、管理咨询的有关概念。很多企业的管理者对于管理咨询的期望极高；而很多管理咨询公司为了在商务环节取得成功，也会大力宣扬自己的咨询成效。而这些，往往脱离了企业的实际情况。郝雷应当通过沟通，让康美食品管理者明白，“一步到位”是一种不切现实的期望；康美食品的绩效管理必然是一个循序渐进、层层推进的过程，而不可能在短期内实现绩效管理的快速提升。

第三，郝雷应当对自身的咨询方案进行调整。我们不妨假设郝雷的初步建议都是正确的，但在中国企业管理基础相对薄弱的前提下，很多优秀的工具、方法、最佳实践是行不通的，而必须根据企业的实际情况采取折中。这种折中方案也许不是最优的，但却有可能是最适合于当前事实的。

第四，切忌讳疾忌医。这点是中国企业在绩效管理中的常见问题。比如，因为怕绩效管理评估有人为因素，所以盲目追求指标的量化；因为觉得自身管理者能力不足，所以要求咨询顾问代替高层来制定对下属的绩效合同……而这些，实际上与常规的管理方式是有悖的，最后自然也会以失败告终。对于企业的薄弱环节，我们可以通过一些实施方案、培训来逐步开展方案的推进，但不能违背正常的管理规律。

绩效管理的指标设计一定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，并与企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的一套“完美方案”

铭远咨询顾问 曹勇

在很多企业高层管理眼里，企业绩效管理只是人力资源管理的一个工具；在很多中层管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来“管制”员工的工具，对他们来说其实是一种负担。他们还缺乏这样一个认识，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

综观整个案例，康美食品主要存在以下几个问题：

1．总经理鲁总没有亲自负责这个项目，而是由书记全权代理。说明高层领导并没有把绩效管理体系的建立作为企业的战略来抓，把绩效管理当成了可有可无的事情。

2．书记郑杰作为本项目的负责人，思想不坚定。任何一个企业在变革时都会遇到这样那样的阻力，关键是企业的领导者要有决心，不能知难而退。郑书记态度上的摇摆不定也是主要问题。

3．中层管理者没有形成一致的观念。由于中层领导没有形成一致的观念，所以在讨论指标的过程中，出现了消极甚至抵抗的情绪，更谈不上共同探讨和研究合理有效的指标和实施方案了。

4．没有解决员工的思想包袱问题。要想建立和实施绩效管理，首先必须解决员工思想上的问题，让员工不把绩效管理看成是包袱。绩效考核不是考核人，更不为了发奖金和“没事找事”，而是为了企业整体绩效的提升，为了企业和员工的共同发展。让员工建立起危机意识，过去企业的发展环境和现在的发展环境已经不可同日而语了。企业处在一个竞争越来越激励的市场经济模式下，不进则退。

5．指标设计方面的问题。指标的设计一定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，并与企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的一套“完美方案”。

鉴于以上五点，康美食品绩效体系建立的失败就在所难免了。

国有企业面临着历史遗留的大锅饭问题，在短时间内改变员工的思想是领导者要首先面对的挑战。设计绩效管理体系并不难，难的是如何让企业上下认同，共同设计并有效地实施绩效管理体系。

首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而是从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，实现企业的战略目标。

其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。

另外，绩效管理体系在设计和实施过程中还要注意以下几点：

1．加强培训，确保实施各级人员的观念、技能与技巧跟得上。

如何改变各级人员的观念，如何提高各级管理人员的技能与技巧？企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。培训的对象包括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划、如何与下面面谈、如何给予下属反馈；如何辅导下属……

2．激发各层次人员的参与意识。

从“中人网”的调查结果来看，企业各级管理人员在绩效管理方面的参与远远不够，参与不够就会让绩效管理的执行大打折扣。企业应该让各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来，参与绩效管理制度的制订，参与绩效管理体系的开发……通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，提升整个企业的“绩效”意识。

3．绩效指标设计还依赖于流畅的业务流程和管理制度。

篇5：官店镇综治维稳干部管理绩效考核实施细则

考核办法

为认真落实乡综治信访维稳工作，增强基层一把手综治信访维稳政治责任感，加大矛盾纠纷排查和化解力度，提高化解矛盾能力，实行长效激励机制，为我乡经济和社会又好又快发展营造和谐稳定的社会环境，特制定本考核办法。

（一）考核对象：各村、社区一把手。

（二）考核内容（100分）

一、矛盾纠纷排查及信息建设工作（40分）

1、信息建设工作（10分）。按要求建设好情报信息队伍，确保情报信息及时准确，无瞒报、压报、迟报情况发生。迟报一次扣1分，瞒报一次扣3分，压报一次扣5分，因情报信息失误而造成工作被动的不得分。

2、矛盾纠纷月排查工作（10分）。未坚持不得分，月排查表迟报一次扣1分,漏报一次扣5分。

3、重大涉稳问题的交办、回复工作（10分）。乡综治办、信访办交办后，未按要求回复的一次扣1分。

4、敏感时期日报告工作（10分）；未按要求上报的一次扣1分。

二、矛盾纠纷化解工作（40分）

1、切实做到将不稳定因素化解在当地，化解在萌芽状态（10分）。发生一起到乡上访的扣1分，发生一起到市上访的扣2分；

2、对各矛盾纠纷做到发现得早，化解得了，控制得住，处理得好（10分）。发生处理不力或处置失误的每起扣2分；

3、发生重大群体性事件，一把手要做到第一时间赶到第一现场，有效控制事态发展，化解矛盾（10分）；没按要求落实的，发生一次扣2分。

4、及时接访、息访（10分）；未按要求做劝返工作的，在乡发生一次扣1分，在市发生一次扣2分。

三、出现以下情形之一的实行一票否决（20分）。

1、出现民事纠纷转为刑事案件的；

2、出现集体上访或是到荆门以上上访的；

3、出现群体性事件的；

4、出现重特大刑事案件的；

5、出现重大安全事故的。

发生以上情形之一的，当月一把手补贴全部取消。

（三）考核兑现

一、乡综治维稳工作中心负责每月对各村综治维稳工作情况进行考核，考核结束后，按照考核档次，由乡按月兑现补贴资金。

二、考核档次。90分以上兑现补贴100%（含90分），80--90分兑现补贴90%（含80分），80分以下不兑现补贴。

三、补贴标准。每人每月按500元结帐。

四、补贴资金来源：

1、乡财政按每人每月列支300元；

2、各村从转移支付中列支100元；

3、各一把手从本人工资中列支100元。

九里回族乡不稳定因素对象领导包保责任制

为切实加强不稳定因素对象稳控工作，建立不稳定因素对象领导包保长效机制，特制定本责任制。

一、不稳定因素对象领导包保实行“谁包村，谁负责”的原则；

二、不稳定因素对象由乡综治办分类报请乡班子会确定包保领导；

三、不稳定因素对象由乡班子会确定包保领导后，根据不稳定因素对象稳控难度，由乡财政列支适当的稳控经费；

四、包保领导应迅速组建稳控专班，将不稳定因素对象稳控在村内；

五、当所包不稳定因素对象到乡或到市，包保领导应在第一时间到现场进行劝返。

篇6：官店镇综治维稳干部管理绩效考核实施细则

岗位绩效考核的方案

为充分调动村“两委”干部工作积极性，促进村综治信访维稳工作站日常事务的开展，确保上级有关部门及镇党委、政府各项工作部署的全面有效贯彻落实，决定把村综治信访维稳工作站及村“两委”干部工作实绩与经济利益挂钩，实行岗位绩效考核，按绩论功，以功定奖，特制定本考核办法。

一、考核原则

（一）激励推动的原则。通过对工作实绩与经济奖励挂钩，调动工作积极性，明确工作任务，推进工作落实。

（二）便于操作的原则。考核指标力求可操作性，能真正体现工作实绩。

（三）重点突出的原则。考核指标不面面俱到，突出重点工作的重要方面考核。

（四）以绩论功的原则。考核结果与经济奖励和干部考评，按工作实绩论功，体现奖罚分明，坚决克服做多做少、做好做坏一个样的现象。

二、考核内容：社会稳定及安全生产两大方面内容，按绩计分，重要标准如下：

（一）社会稳定（60分）

1、信访工作（40分）： 全年无越级到镇、到县、到市、到省和进京上访得40分。发生5人（含5人）以下进京和省、市、县、镇上访的每宗扣10分、8分、6分和3分。

发生6人（含6人）以上集体上访的分别扣15分、10分、8分和6分。

同一事项多次重复上访或多级上访的按最多分值扣分，不重复计算。

按照属地管理的原则，各村遇到来信来访要积极处理，需要镇级所属部门协助处理的信访问题可上报镇综治信访维稳中心协调牵头处理。如果推诿，不主动、不积极配合处理的，每宗扣5分，扣完为止。

2、社会管理工作（20分）

刑事案件发生数高于上年的，每增1宗扣2分；

发生20人（含20人）以上群众性事件由县以上处置的每宗扣5分，到年底止每宗纠纷积案扣2分，扣完为止；

凡民事纠纷村级未调解（凭书面调解意见书），推诿到镇的每例扣2分。

（二）安全生产（40分）

实现当年度安全生产（含建筑、食品医药、消防、重大疫情、重大山体滑坡等地质灾害）无伤亡事故，无“三非”（非法生产、非法经营、非法建设）行为的得40分。

发生上述责任安全事故或“三非”行为的每宗扣2分，事故无人员伤亡，但造成经济损失50万元以上的增扣1分，重伤1人憎扣1分（以此类推）；死亡1人增扣5分（依此类推），直至扣完为止。

三、考核奖励

镇党委每年对各村考核一次。年终对各村综治工作站工作进行总结表彰，综合考核分值在95分以上的村给予每位村干部加200-500元奖金，考核不合格的，按年终奖金总额的20%--50%扣除。

青溪镇人民政府

篇7：综治维稳,平安建设考核办法

根据相关文件精神。结合我中心实际,特制定本考核办法。

组织领导成立综治维稳工作考核领导小组: 组长:尚立荣 副组长: 成员:各班班主任

领导小组下设办公室,具体负责各部门综治维稳工作考核。

考核内容。

综治维稳基础性工作。具体分解如下: 1.综治维稳日常工作

(1)积极开展平安创建等综治维稳宣传教育活动。(2)综治维稳工作各项资料齐全。

2.集中排查、化解影响社会稳定矛盾纠纷专项行动工作(1)矛盾纠纷及时发现和调处。(2)妥善处置突发性事件。3.治安防控体系建设

强化单位内部治理安防范工作,建立完善门卫制度和值班制度。

4.平安创建工作(1)有创建方案和措施(2)平安创建组织领导机构健全,责任目标明确、长效机制健全完善。

5.责任制落实情况

(1)健全完善综治维稳检查考核,奖惩机制。(2)建立元综治维稳责任制查究制度。(3)建立落实综治维稳工作督导制度。(二)综治维稳个性工作。具体分解如下:

1、认真组织、指导、制定切实可行、科学严谨、管理规范、奖惩分明的综治维稳工作目标管理责任书,做到综治维稳工作责任目标层层分解落实,责任书签定面达100%。

2、本着资源共享、优势互补、共同发展、信息互通的原则,以争取支持配合,共同搞好综治维稳工作。

3、安全宣传教育。

4、加强对教师的思想政治、职业道德、法制和廉政教育。依法行政、文明执法、热情服务。

（三）我中心综治维稳办结合平时工作表现及领导小组临时交办的其他工作任务完成情况,综合评分。该项主要评定指标为: 依据平时检查和抽检情况,结合各班级工作表现和落实学校综治维稳领导小组临时交办的其他工作任务完成情况。

三、考核标准和方式

检查考核采取半时和年终考评相结合的方式进行。

（一）平时考核按照本责任书规定执行。

（二）年终考核由本中心综治维稳领导小组组织检查考核。考核由我中心办公室统一组织。具体负责,各班班主任参加,实行日常检查、暗访检查、综合检查和民意调查相结合,检查情况记入考核。

四、考核评价及奖惩

篇8：官店镇综治维稳干部管理绩效考核实施细则

1 资料与方法

1.1 一般资料

妇产科现有床位30张, 床护比例为1∶0.5, 月收治患者80～110例。护士15人, 年龄22～37岁, 平均年龄 (29.47±5.25) 岁。其中护士长1人, 护士14人。正式护士10人, 合同护士5人;工作年限3～18年, 平均 (8.53±5.58) 年;中专学历2人, 大专7人, 本科6人;护士6人, 护师6人, 主管护师3人。

1.2 方法

1.2.1 建立绩效考核指标体系

根据《湘岳医院绩效管理方案》整体要求, 按照关键绩效指标法[1]的原理及方法, 结合“优质护理服务示范工程”活动重点内容中的要求、妇产科护理专业特点对护理部设定的一级指标 (工作量、工作质量、医德规范、教育培训) 制定二级考核指标, 经查阅大量文献、咨询相关护理专家、科内反复商讨研究, 最后确定二级指标20项, 权重分别10%～50%。详见表1。

1.2.2 考核实施办法

成立绩效考核小组, 由护士长任组长, 通过民意测评选出本科室威望较高的护士4名成员担任组员, 负责完善绩效考核细则与标准、绩效分配和奖励方案, 审核考核结果。工作量由组长、组员每日自己填写, 该考核措施实行上不封顶原则。护理质量考核为科室核心小组成员和护士长定期与不定期检查、监督日常工作, 随时记录问题;护理部、院感科在月、季度检查、行政查房、晚夜查房中发现的问题, 均对应在当事责任人当月考核中。制定患者满意度调查表, 了解产妇及家属对责任护士的工作满意率, 由主班护士在患者出院前发放, 以不署名方式填写后投入病区的患者意见箱内, 由护士长开箱, 绩效考核小组成员主持统计。累积记录各指标考核结果, 于次月5日前计算个人总分, 并依得分高低进行排名、公示、上报护理部。连续3个月排名均在最后3名的护士, 由护士长进行诫勉谈话, 进行绩效改进。

1.2.3 绩效分配与奖励

1.2.3. 1 绩效考核与奖金分配

根据医院经济目标管理办法规定, 科室遵照“科室二级绩效考核与绩效分配细则”分配绩效奖金到科内个人。科室护士奖金=职称系数奖+绩效奖, 护士职称系数奖=护理人员总奖金×20%÷护理人员总系数×该护士职称系数。护士绩效奖=护理人员总奖金×80%÷护理人员总绩效×该护士绩效。

1.2.3. 2 绩效考核与奖惩措施

(1) 另设定加分项目和加减分标准, 凡收到表扬信、退还红包财物、及时发现纠正工作隐患、为科室出谋献策、提出合理化建议、有突发事件时主动加班、科室有困难时主动顶班、开展护理科研、发表护理论文等, 每项加2～5分;凡发生不良护理事件的扣2～5分。 (2) 对绩效考核排名连续三个月前2名的护士, 除考核加分外, 还作为医院选派外出学习、考察、进修的备选人员, 享有优先权。年度月平均考核成绩前2名推选为院级优秀护士、先进工作者。 (3) 考核成绩作为医院长聘、在编护士选拔的主要依据。

1.2.4 评价方法

以2010年8月初次考核为对照组, 实施绩效考核1年的2011年7月末次考核为观察组, 比较2组各项目考核得分及总得分, 患者满意度, 并制定调查表调查护士对绩效考核管理的认可度。各项目考核得分及总得分取全科14名护士月考核各项目的平均得分和工作量、工作质量、医德规范和学习培训4个项目相加总分的平均分。患者满意度调查采取问卷调查形式, 制定患者满意度调查表, 从责任护士服务态度与亲和力、工作主动热情程度、治疗护理措施实施质量、基础护理和生活护理落实情况、患者熟悉责任护士程度、专业知识和技能、新生儿护理与喂养指导、产妇康复和健康教育知晓率等各方面对当月所有出院患者进行调查。

1.2.5 统计学方法

应用SPSS11.5统计软件进行处理, 计量资料采用t检验, 计数资料采用χ2检验, P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 实施绩效考核一年后患者对护理工作满意度大幅提高, 与初次考核比较, 有统计学意义, 见表2。

2.2 实施绩效考核一年末次得分各项目均高于初次, 2组比较, 差异有统计学意义, 见表3。

2.3 护士对绩效考核管理方法的评价, 见表4。

3 讨论

3.1 绩效考核管理促进了护理质量持续改进和护士综合素质的提高

护士绩效考核管理方案对护士工作起到了导向作用, 使护士明确了自己的工作目标以及考核的内容、范围, 每月进行包括护理工作量、工作质量、医德规范、学习培训项目的综合评价, 较全面反映了护士工作表现和工作能力, 考核结果及时反馈, 使护士能及时了解自己工作成绩和发现不足, 从而有针对性地改进自已的工作和学习方式、方法和态度, 从主观和客观上改变个人平时工作中一些不良习惯, 自觉遵守护理操作规程和各项规章制度, 规范护理行为[2], 同时不断提升个人的工作表现, 挖掘个人的潜力。由于护理质量安全、学习培训是绩效考核的主要评价指标, 实际工作中护理质量、学习培训容易被强化, 护士的质量安全意识和主动服务意识不断增强, 各项优质护理服务措施落实到位。主动学习意识增强, 参加在职培训的热情提高, 不断吸取新的知识和经验, 提高自身水平。护士素质和护理质量的提升, 促进了患者的满意度大幅度提高。

3.2 绩效考核管理方法操作性强, 贴近护士, 能得到护士认可

采用百分制绩效考核所涉及的内容全面、具体、标准明确, 分值确定, 实施起来简单、方便、易行。考核结果用数据呈现, 被考核者能清楚了解哪个项目未做到而扣掉的相应分值, 也能看到因何种奖励而得到的相应加分, 考核结果较为客观、准确。将护理工作量作为绩效考核的重要指标, 并根据班次和分管患者等级和数量的不同, 分配结果拉开档次, 突出向夜班、分管危重病患者数多的护士倾斜的分配特点, 支持了多劳多得, 优劳优酬的价值规律, 维护了各层次护士心理平衡。将护理质量和患者满意度作为考核指标, 使护士不仅是简单完成工作量即可, 而且要注重护理工作完成的质量, 并将患者满意作为最终目标。考核结果不仅与护士奖金分配挂钩, 还与护士的评优、长聘护士、在编护士选拔、人才培养相结合, 这种根据个人绩效分配应有薪酬和提供个人发展的机会和平台的机制, 从物质和精神上全面激励护士, 提升了护士的工作满意度和自我价值感, 有效调动了护士工作积极性, 主动性及竞争意识, 使护士管理更加合理, 护士团队更加和谐。

综上所述, 妇产科实施的绩效考核管理, 能够充分调动护理人员的工作和学习积极性, 提高护士的质量安全意识, 提高其自觉性, 奖金分配制度得到进一步完善, 达到效率优先、多劳多得、兼顾各层次公平。将工作质量、工作量、医德规范、教育培训等要素紧密结合, 调动护理人员的积极性, 达到提高护士素质、工作效率、服务质量、社会效益的目的。符合“优质护理服务示范工程”活动的要求[3]。

摘要：目的 探讨“优质护理服务示范工程”实施中妇产科护士绩效考核管理的方法及效果。方法 根据医院绩效考核制度以护士完成临床护理工作的数量、质量及护士医德规范、教育培训4个方面制定绩效考核方案, 实施月绩效考核, 考核结果作为护士个人绩效奖金分配、评先评优、外出学习培训的依据。比较2010年8月初次考核及2011年7月末次考核结果。结果 2011年7月末次考核总得分为 (95.45±1.55) 分, 患者满意度达99.1%, 与初次考核比较差异有统计学意义 (P<0.01, P<0.05) , 全科护士均认同该绩效考核方法。结论 结合优质护理服务示范工程要求对妇产科护士实施绩效考核管理, 能充分调动护士的积极性, 提高患者满意度, 实现为患者提供高效、优质护理的目的。

关键词：优质护理服务示范工程,妇产科,护士,绩效考核,量化管理

参考文献

[1]何红燕, 毛春, 张继勤, 等.运用关键业绩指标法构建护士绩效考核体系[J].中国卫生质量管理, 2010, 17 (4) :72～74.

[2]黄正新.护士绩效考核标准的建立与实施[J].护士进修杂志, 2011, 26 (1) :13～14.

篇9：实施策略性绩效考核

在企业的绩效考核中，一直存在两种观点的争论：一种是结果导向，另一种则是过程导向。前者认为绩效考核必须通过简单直接的销售指标进行评价，否则将无法完成企业的销售任务，一切都要用数字加以体现；而后者认为仅仅关注结果将导致企业的短期行为，容易掩盖诸多潜在的隐患，不利于持续发展，因此必须关注销售业务过程，对其中的关键环节进行考核。这两种观点始终争论不休，但如果仅仅从观点本身进行讨论，离开了企业具体的策略思路和发展阶段，则很难对企业产生实效性的操作思路。

结果导向绩效考核的误区

许多企业在绩效考核上主要关注财务数字，比如销售量、销售额、利润额、市场份额等，而对于如何达成则并不重视。那么，企业追求财务数字有错吗？没有错。问题不在于企业是否追求财务数字，而在于企业用什么样的态度来追求，如果仅仅以财务数字为核心，追求短时间内的结果，对如何达到结果毫不关心，并不是一种结果导向的正确态度。

误区一：对结果的认识表面化。

企业往往认为财务数字就是结果，这种认识把结果简单化了。“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。一家企业会把销售额达到5亿元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果，但是对于新产品的推广、产品的铺货率、品牌的知名度、冲流货次数的多少等指标，它们也是一种阶段性的“结果”。企业在开展绩效考核时，一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核。

误区二：对结果的态度短视化。

很多企业在进行绩效考核时，往往只盯着当年的财务数字指标，对于其他过程指标都不考虑，仿佛只要今天吃饱了饭，至于明天如何都可以先放在一边。这种考核会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面，销售人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往会“不择手段”，滥用返利、怂恿或默许经销商冲货、空头许诺、不切实际地压货等，最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压等严重的“后遗症”。企业看重财务数字指标是没有错的，但如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只会给企业带来致命的打击。

绩效考核的策略导向

绩效考核与企业的策略思路和发展阶段密切相关，可以说，企业策略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导，相反，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出策略思路的要求。具体而言，这种关联表现在政策导向和资源支持两个方面，如果未能将绩效考核与策略规划有效联系起来，将无法起到应有的效果。

现在有不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标，另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地，如果销售人员的业绩稍有下滑，便会遭到老总严厉的批评，而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，随之老总就会发现市场基础工作陷入放任状态。这种情况往往成为企业老总心中的一种痛。

绩效考核的阶段性

根据企业不同的发展阶段来设计相应的绩效考核体系，也是策略性的重要体现。在结果导向和过程导向两种绩效考核观点的争论之中，也存在着一种误区--用静态的思维来评价绩效考核，这对企业并无实质性的帮助，因为企业的发展阶段各不相同，如果离开了具体背景来衡量应该采用哪种绩效考核方式，最终都将陷入理论化的争论。

中国企业与跨国企业不同，成长的起点一般比较低，因此生存是每家企业首要考虑的问题，这也就导致了每家企业都会将最终的销售指标纳入核心的考核，离开了这点，就很有可能无法充分激励销售人员全力完成销售任务。现在问题的关键不应该是争论结果导向和过程导向哪一种更对，而是帮助企业确立一种策略性的思想：不同的阶段应该采取不同的绩效考核方式，不能对结果导向的考核方式一概否定。企业老总最容易犯的错误，是在市场环境和企业发展阶段发生很大变化之后，仍然采取以往最初阶段简单的考核方式，或者是，企业还没有发展到一定阶段，就盲目追赶潮流采取很先进的绩效考核方式--如平衡记分卡和360度评分法等，其结果都会在企业内部引发混乱。因此，企业必须清醒地判断自己处在什么样的市场环境和发展阶段，对结果导向和过程导向两种考核方式进行有机地整合，根据不同阶段的策略思想来调整绩效考核的具体组合形式和比例，从而发挥出最佳的激励效应。

绩效考核的层次性

目前企业在绩效考核中还存在一种问题，就是在设置绩效考核指标时缺乏层次性。所谓绩效考核的层次性，是指企业中不同级别职位的销售人员，在承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标，但销售部经理考核区域经理和销售代表，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。

企业的问题就在于，不管职位高低和承担责任的性质和范围，一律以财务数字作为考核指标，忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。越上层的职位倾向于销售指标考核，是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力，但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下层的职位倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏掌控力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，角色不能发生错位，如果一个人对某件事情不具备足够的掌控力，你再如何去考核他、激励他，也无法产生良好的结果。

篇10：乐土镇完善维稳综治考核工作机制

发展是第一要务，稳定是第一责任，稳定是各项工作开展的前提和保障。为落实维稳、信访、综治等工作责任制，严格按照“属地管理、分级负责”，“谁主管、谁负责”和就地解决问题与疏导相结合的原则，认真受理群众来访，扎实稳妥做好维稳、信访、综治等工作，各村一把手要亲自抓、负总责，切实做到“小事不出村，大事不出镇”，把问题消化在自己家门口，经乐土镇镇党委会议研究制定并以文件形式下发了以下工作考核意见。

一、从干部工资中单设100元作为干部的维稳、信访、综治专项考核绩效工资，单独兑现奖惩。

二、每季度对各村维稳、信访、综治、防邪等工作进行综合考评，根据考评结果，前三名的村（居）奖400、300、200元，后三名的村罚300、200、100元。在县及以上维稳综治信访防邪等工作检查中，为我镇争得荣誉，工作方法有创新，镇将予以奖励：受到县级通报表扬的奖励500元，受到县委县政府表彰的奖励1000元，受到市及以上 表彰的奖励2000元。同时把单位负责人或村主要领导作为各级先进个人人选。

三、按时参加会议，缺席一次罚20元，连续缺席两次罚50元，连续缺席三次予以免职。

四、及时报送有关材料，报送不及时或不齐全的罚维稳综治主任30元。

五、发生下列情形之一的，罚单位负责人或村书记和直接责任人50元。

1、根据包保网络，未能很好落实包保责任，导致问题扩大，对矛盾纠纷排查化解不及时，到镇上访一次人数超过5人的。

2、矛盾纠纷化解处置不力，同一问题到镇上访达到三次及以上的（重访）。

3、一般信息4小时以内未上报，弄虚作假、迟报、瞒报、谎报、不报重要工作信息导致决策失误，贻误处置群体有利时机的。

4、发生重特大刑事案件或群体性事件，在1小时内未能及时上报信息的。

5、未落实包保责任，对重点人员监控不力，导致人员失踪失控的。

6、因拖延，推诿以致引发群体事件或因处置不当，致使矛盾激化，导致群体事件事态扩大的。

7、在处理涉及社会稳定和处置群体事件过程中，泄露工作秘密甚至通风报信的。

8、在发生群体事件时擅离职守甚至临阵脱逃的。

六、在维护社会稳定工作中，有下列情形之一的，村（社区）书记，部门负责人，直接责任人应向党委政府写出书面检查。罚村书记、维稳综治主任、村包组干部各300元，直至追究责任，落实组织处理。

1、防邪工作未达到“四无”目标的。

2、发生冲击，围堵县委，县政府或阻塞，阻断国道，省道道路交通群体事件，村（社区）主要干部，部门负责人，相关工作人员在20分钟内未到现场，或到现场但不作为的。

3、发生1次10人以上（含10人）规模，冲击、围堵县委，县政府或阻塞，阻断围道，省道道路交通群体事件的。

4、发生1次多人到省，市党政机关非正常上访的。

5、进京上访被通报的。

6、发生民转刑案件且影响较大的。

7、连续发生2起以上盗窃案件的。

8、发生重大事故，被上级追究责任的。

在2011年8月31日召开镇村干部大会，统一学习了以上文件精神。

篇11：官店镇综治维稳干部管理绩效考核实施细则

建设工作考核情况

根据茅阳社区居委会《2014 年综治维稳目标管理责任书》的要求，牟定县物业管理有限限公司综治维稳及乎安建设领导小组于9月8日对化湖人家、龙川市场、化湖新天地、中园综合市场，686户住户家庭进行了严格的考评，通过层层考评、公示、申报等环节，686户住户家庭已分别达到“平安股室”，“平安家庭”的创评标准，平安股窒达到单位股室总数的100%;“平安家庭”达到单位总户数的100%，且控制住了平安建设八个“-票否决”及“长安杯”九无事项的发生。希望公司所属各达标股室、和达标户住户发扬成绩、再接再厉，为牟定县物业管理有限公司的社会治安综合治埋及平安建设工作做出新的贡献。

牟定县物业管理有限限公司

篇12：官店镇综治维稳干部管理绩效考核实施细则

根据莎车县《莎车县县直单位2016年度综治维稳和平安建设工作考核标准》文件相关精神。结合我校实际，特制定本考核办法。

一、组织领导

成立局综治维稳工作考核领导小组： 组 长：王竹雷（校长）副组长：帕提古丽（支部书记）

成 员：季琳（办公室主任）、黄海涛（总务主任）、马玉芬（政教主任）、陈娇娇（教务主任）

领导小组下设办公室在学校总务处办公室，具体负责各部门综治维稳工作考核。

二、考核内容

依据《莎车县县直单位2016年度综治维稳和平安建设工作考核标准》进行对照检查，逐条评定得分。

（一）综治维稳基础性工作。具体分解如下： 1.综治维稳日常工作

（1）积极开展平安创建、禁毒防艾、普法等综治理维稳宣传教育活动。

（2）综治维稳工作各项资料齐全，做到资料台帐化，台帐档案化管理。

2.集中排查化解影响社会稳定矛盾纠纷专项行动工作（1）矛盾纠纷及时发现和调处。（2）妥善处置突发性群体性事件。（3）预防涉法涉诉上访。3.治安防控体系建设

（1）强化单位内部治理安防范工作，建立完善保安制度和值班制度。

（2）加强本单位内部流动人员管理，健全对外来人口登记制度，做到底数清、情况明，管理规范有序、措施有力。4.平安创建工作

（1）有创建方案和措施。

（2）平安创建组织领导机构健全，责任目标明确、长效机制健全完善。5.责任制落实情况

（1）健全完善综治维稳检查考核、奖惩机制。（2）建立完善综治理维稳责任制查究制度。（3）建立落实综治维稳工作督导制度。

6.各部门科室结合自身实际，积极开展信息报送工作（含月报）。

（二）综治维稳个性工作。具体分解如下：

1.认真组织、指导、制定切实可行、科学严谨、管理规范、奖惩分明的综治维稳工作目标管理责任书，做到综治维稳工作责任目标层层分解落实，责任书签定面达100%。

2.本着资源共享、优势互补、共同发展、信息互通的原则，以争取支持配合，共同搞好综治维稳工作。3.安全宣传教育。

4.建立健全对文书、票据、印章、赔补偿费等各环节严格规范的管理规章及制度。

5.加强对干部的思想政治、职业道德、法制和廉政教育。依法行政、文明执法、热情服务，保护行政相对人的合法权益。

6.认真做好单位内部驾乘人员的安全行车教育和车辆的维修保养工作，加强车辆管理，做到当年不发生重特大交通事故。

（三）我校综治维稳办结合平时各部门科室一贯工作表现和落实局综治维稳领导小组临时交办的其他工作任务完成情况，综合评分。该项主要评定指标为：

1.按时按质上报综治维稳季度小结和半年、年终工作总结情况。2.依据平时检查和抽检情况，结合各部门科室平时一贯工作表现和落实学校综治维稳领导小组临时交办的其他工作任务完成情况。

三、考核标准和方式 检查考核采取平时和年终考评相结合的方式进行。

（一）平时考核按照本责任书规定执行。

（二）年终考核由学校综治维稳领导小组组织检查考核。

考核由我校总务处统一组织，具体负责，各办公室参加，实行日常检查、暗访检查、综合检查和民意调查相结合，检查情况记入年度考核。

四、考核评价及奖惩

我校综治办根据考核情况，结合日常工作，对办公室计分排序，按照有关要求将分数换算后，报学校领导。并以此为依据，推荐出年度综治维稳暨平安创建工作先进部门和先进个人，进行表彰奖励。对个别由于工作不得力而影响稳定问题的，依据有关要求，实行一票否决。

莎车县第五小学 2016年1月1日

莎车县第五小学综治维稳工作考核办法

篇13：官店镇综治维稳干部管理绩效考核实施细则

1 现代企业全员绩效考核实施现状与问题分析

自全员绩效考核理论在现代企业实施以来, 其先进的绩效考核理论并未取得显著的效果。究其原因, 主要是由于其对绩效考核工作未能深入理解, 并根据企业实际情况进行绩效考核体系的建立, 导致照搬绩效考核体系与制度造成的绩效考核体系与企业的不适应性。另外企业在实施全员绩效考核过程中存在问题也使得企业全员绩效考核的实施效果不佳。考核体系缺乏统一性、考核指标缺乏针对性、考核方法缺乏及时性以及考核结果缺乏激励性等问题是导致全员绩效考核试试效果不佳根本原因。针对这样的情况, 现代企业人事部门要想有效推行全员绩效考核必须针对以上问题进行科学的分析, 完善绩效考核体系, 以此达到全员绩效考核实施的最终目的。

2 现代企业全员绩效考核的实施

2.1 全员绩效考核概述

全员绩效考核是对部门或个人的工作成绩和效果进行全面考察与核定的程序、方式、方法的总称, 它是现代组织不可或缺的管理工具, 是一种周期性检查与评估业绩表现的管理系统。在进行全员绩效考核实施过程中, 需要关注任务的完成情况、工作效率和工作效益三个方面。通过对各个员工 (部门) 一定时间内的任务完成情况进行核定 (包括任务完成的质量和数量两个方面) , 对员工工作成绩和效果进行评价, 以此为基础作为企业员工升值、加薪、新洲福利调整等基础。其是对员工资源整合利用的考核, 是指企业资源和个人资源综合利用能力的考核, 期包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等方面, 还包括员工的工作方式、工作能力及工作态度等。针对企业员工工作岗位职责的不同、内容的不同, 其考核的评价标准也不同, 这也是现代企业全员绩效考核过程中实施效果不佳的重要原因。针对这样的情况, 现代企业应以员工直接经济价值与间接经济价值作为衡量标准, 摒弃传统绩效考核中按照岗位进行评价标准的方式, 做到绩效考核标准的统一, 促进全员绩效考核的实施。

2.2 构建科学的绩效考核体系, 推进全员绩效考核的有效实施

企业全员绩效考核的有效实施需要以科学的绩效考核体系为基础进行绩效考核工作的开展。科学的绩效考核体系建立要以企业实际情况为基础, 针对企业所属行业、企业经营特点等构建符合企业实际情况绩效考核体系, 其要涵盖企业经营活动中的各个部门与人员、要构建统一的考核标准, 针对企业各项工作的特点构建具有针对性的考核指标, 并提高考核结果的激励性, 以此促进企业全员绩效考核的实施。针对现代市场的多变性以及技术的快速发展, 岗位工作方式与方法也在不断地发展中, 因此, 全员绩效考核体系还要考虑各岗位工作目标、方式的发展变化, 以动态的绩效考核体系对岗位工作变化与发展进行动态的变化, 以此适应现代企业工作的发展, 便于考核体系的完善以及考核标准的制定, 以此保障考核体系的科学性, 促进企业全员绩效考核的实施。

2.3 通过动态绩效考核体系, 推进全员绩效考核的实施

现代企业人事部门推动全员绩效考核的实施必须要加强考核体系的动态性建设, 以动态的考核体系不断完善考核体系。并通过动态的考核体系使绩效考核工作能够根据企业各岗位工作的变化、岗位工作先进方式的应用等对绩效考核的便准、指标等进行修订, 以此提高全员绩效考核体系的适应性与动态性。以动态的全员绩效考核体系推进全员绩效考核的实施, 促进企业各项工作的开展。同时人事部门还要认识到全员工作培训对绩效考核实施的重要影响, 加强企业人员培训工作的开展, 以使企业员工认识到绩效考核工作的重要性, 使其能够及时了解和掌握绩效考核动态变化, 为全员绩效考核的推进与开展奠定基础, 促进企业绩效考核工作的有效实施。

3 积极应用现代绩效考核软件系统, 推进全员绩效考核的实施

现代企业人事部门有效推行全员绩效考核还要借助现代软件系统以提高绩效考核工作的效率, 促进全员绩效考核工作的开展。其考核系统应是针对企业特点, 由企业自己定义绩效考核项目和绩效考核类的平台。能够满足企业各个岗位绩效考核的要求、能够帮助企业实现稳定可靠、灵活易用的考核系统。节约每次绩效考核的人力、物力投入, 提高考核效率。对不同考核对象:职务、岗位不同, 选择考核指标有所区别和侧重。满足 (KPI) 、 (BSC) (OPM) (EVA) , 各种考核模式, 满足企业全员绩效考核的需要。通过现代绩效考核软件系统为企业全员绩效考核的实施提供科学的平台, 促进企业全员绩效考核的实施。

4 结论

综上所述, 现代企业全员绩效考核的实施对企业的经营与发展有着重要的意义。其不仅需要企业加大对全员绩效考核的认识与投入, 更多的还是要通过企业人事部门工作能力的提高促进全员绩效考核的实施。现代企业要加强自身人事部门有关绩效考核人员的引进与培养, 以现代绩效考核理念为指导, 以企业实际情况为基础, 构建适合企业自身特点的绩效考核体系, 并通过人事部门的工作推进和实施全员绩效考核, 以此为基础为企业员工提供良好的发展空间与薪酬福利, 促进企业人才的稳定, 有效提高企业人力资源管理水平, 提高企业综合市场竞争力, 促进企业的健康发展。

参考文献

[1]陈家乐, 刘宏伟.现代企业全员绩效考核的实施—企业综合管理水平提高的关键[J].企业管理与经营, 2009.7.

[2]杨艳华, 马国忠.全员绩效考核实施的关键—构建适合企业特点的考核体系.改革与创新, 2009.11.

[3]吴建军.关于集团化企业全员绩效考核实施的分析[J].企业管理者, 2009.10.

[4]王伟, 马克亮.现代企业如何有效实施全员绩效考核[J].现代人力资源管理资讯, 2008.4.

篇14：绩效考核如何实施更有效

浙江某电子公司成立于20世纪90年代初期，经过10多年的努力，已在行业内有了较高的知名度，员工规模达到1500多人。三年前公司对年终绩效考核工作做了重点投入：高层领导重视，人力资源部具体负责实施。但据笔者了解，其效果却不尽如人意。他们的具体做法是，由公司高层和各部门负责人组成考核小组进行分层考核。其中，对中层干部考核包括被考核者撰写年度总结报告、在公司范围内召开职工大会进行述职、人力资源部组织民主评价、考核小组集体评议并写出评价意见等步骤，然后报批总经理。考核内容以经济指标为主，辅以管理指标。考核完成后由领导在年终总结大会上进行说明并将具体情况反馈给本人。对一般员工的考核由各部门领导负责，业务人员只考核经营指标完成情况一项，非业务人员则由部门领导自由掌握，到年终时部门领导对下属做个笼统的排序。其考核结果主要运用于年终奖金分配，尽管考核方案中明确规定考核与员工升迁、工资调整等方面挂钩，但最后都没有落实到位。公司不但难于实现其经营目标，还引起了多方矛盾冲突。几年来的考核结果表明，公司花费了大量的人力物力而公司业绩却没有得到提升，员工的满意度一年比一年低。公司领导开始怀疑绩效考核是否真的能给企业带来绩效的提升。

绩效考核本身就是一个复杂的系统工程，而且它需要与企业的其他方面有着密切的联系。从该案例中笔者归纳出以下几个问题：

一是对绩效考核的理解存在误区，考核定位模糊。绩效考核的首要目的是绩效改进，其核心的管理目标是通过了解和检查员工的绩效以及组织绩效，并通过结果的反馈实现员工和组织绩效的提升。而该公司的考核目的主要是为了年终奖金分配，与职位升迁、工资调整都没有挂钩；

二是绩效目标设定缺乏科学性，仍然沿袭了过去市场导向的思维模式，以数字为主要考核点，而对一般员工的考核更是无任何指标可言，全凭部门领导的主观判断，同时没有系统的评价方法，评价随意性较大；

三是忽视了绩效考核最关键的环节——过程管理。如对中层的考核结果只是在年终总结会上进行说明，对一般员工更是由部门领导说了算。绩效考核的核心在于过程管理，它是上下级沟通的过程，强调跟踪与反馈。

四是考核周期设置不合理，该公司一年仅考核一次，而事实上不同的绩效指标，需要不同的考核周期。比如某些阶段性的工作任务，在任务完成后就应当及时进行考核，如果都集中到年底再去考核，首先由于时间推移会因为信息模糊而导致评价不准确，其次失去了时效性。再比如对于周边绩效，这些是需要通过考核并及时发现问题来加以改进的；

五是考核结果运用不当。该公司对考核结果的运用只是简单的与年终奖金分配挂钩，而绩效考核的最终目的是为了提升员工与组织的绩效。

绩效考核怎样实施才好

其实以上问题或多或少地存在于一些初步实施绩效考核的企业。绩效考核是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改善并最终实现组织战略以及目标的一种管理活动，它是现代企业人力资源管理的中枢和关键。那么既然绩效考核在具体实施中有这样那样的问题，为什么绝大多数企业还乐此不疲呢?大量实践证明，大多数企业认识到绩效考核对于企业发展的重要性，企业老板也认识到绩效考核是战略人力资源管理的一个非常重要的组成部分，绩效考核有助于企业不断改善和提高企业的绩效。根据笔者多年的实践经验，建议企业在实施绩效考核时综合考虑以下几个方面的问题。

◆创建一个良好的推行氛围

在取得公司高层领导支持后要善于借助组织的力量进行推动，更重要的是要让广大员工接受，这就要求在体系的设计、考核办法的制定中让相关人员广泛参与。同时，实施前做好宣传贯彻工作，使广大员工了解推行绩效考核的真正意图：考核不是为了扣钱，而是为了帮助他们提升能力、改善绩效，从而实现员工与企业共同发展的目的。

◆把握目标一致性、独立性和可评价性三大原则

企业在建立绩效目标体系时应当注意把握目标一致性、独立性和可评价性三大原则。首先，目标体系要与公司战略相吻合。绩效目标是在特定的时间内按照数量和质量的标准实现的一种结果，目标设定是公司期望和要求的压力传递，通过目标的牵引使得组织、部门、岗位朝着一个方向努力。因此组织目标、部门目标和岗位目标应当具有系统性和统一性。一般情况下可分为公司目标、部门目标、岗位目标三个层级，在设定过程中，包括至上而下的分解和至下而上的汇总两个过程。这里的上下层级之间要体现出目标的一致性和包容性，也就是上下层级的目标要有对应点，同时下一层级目标的集合要覆盖到上一层级目标的全部，两者之间不能有多余项或遗漏项，而同一层级的目标又不能有重叠项。

其次，在设定目标时要通盘考虑，兼顾公司总体目标和各个分目标的关联性；双方充分沟通后达成共同认可的目标；目标设定要难易合理，有一定的难度但“跳一跳”后还是能完成的，以利于后续的发展；还要有明确的评价标准以及双方确认的记录，以书面或者是电子文档的形式。 再次，绩效目标设定符合“SMART原则”，即是具体的、可度量的、可实现的、有关联性的、有时间限定的，同时目标能量化的要量化，不能量化的要用其他可衡量的方式，比如时间、工作的节点等。

◆掌握目标设计与评价方法

目前在绩效目标的设计中运用较多的是“关键绩效指标(KPI)”法，运用这种方法的关键点是，要抓住公司关键指标的确定和关键指标的分解两个点。

关键绩效指标确定一般应遵循公司战略目标、业务重点、关键绩效领域这一路径，然后罗列和筛选KPI、确定权重，进行修改确认。在筛选KPI时要掌握重要性、操作性、可控性和关联性四大原则，而筛选的方法一般有标杆基准法、成功关键分析法、策略目标分解法等。

在关键指标的分解中需要做好以下几步：相关主要目标的确定、绩效驱动因素的分析、实现目标的工作流程的确定，然后再将关键指标做进一步的细分，最终确定各岗位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就构成了岗位考核要素和依据。关键指标的分解一般可采取鱼骨图分析法、头脑风暴法等。而在绩效评价中针对不同的层级、不同的岗位还要根据其工作职责和岗位特性采取不同的评价方法，常用的方法从评价者角度讲，有360度评价和直线主管评价两种方法；从评价结果角度

看，有排序法、强迫分布法、关键事件法等多种方法，各种方法都有优缺点，要因地制宜合理采用。

◆合理把握评价周期

在确定评价周期时应当考虑岗位工作性质、任务完成的周期、员工的数量、评价的目的和用途等因素，一般可采取月度评价、季度评价和年度评价或按项目周期评价四种评价周期，月评和季度评一般适用于波动小、内部可控性强的工作。年度评是应用得最多的一种评价周期，而项目周期评价主要适用于时间跨度较长的项目，项目周期评价多适用于对项目团队的评价。

◆过程管理尤为重要

企业各级主管应当明确绩效考核不是简单的结果评价而是一项过程管理工作，过程管理比对结果的考核更为重要，而过程管理最主要的方式就是沟通，因此沟通应当贯穿于绩效考核的全过程。首先，在确定绩效目标时，主管应当与下属共同讨论，以确定下属在评估期内完成哪些工作以及要取得什么样的成果；其次，在实施过程中，主管要注意掌握工作的进度，及时发现下属工作中出现的偏差并给予纠正；最后，在做出评价后，主管要及时做出绩效反馈，与下属进行面谈，通过面谈共同查找问题产生的原因并寻求解决办法，以确定下一考核周期的绩效目标。在这一过程中主管应当清楚自己是一名教练员而不是裁判员，只有这样才能使员工体会到被帮助、辅导与支持，从而在达成目标的过程中得到进步和提升。

◆有效运用评价结果

考核结果不仅仅是为了年终奖金的分配，事实上绩效考核的结果除了作为一种确定员工利益分配的依据和工具外，还应要运用于人员招聘与选拔、薪酬体系的设计与调整、培训开发与员工职业生涯规划以及员工关系管理等多个方面。考核结果最重要的在于绩效开发，通过对考核结果的分析，可以找出影响绩效的主要因素，包括知识、技能、经验和行为等方面的不足之处，为制定绩效开发的具体行动计划提供依据，也为培训开发和员工职业生涯规划明确方向。