从优秀到卓越——读后感感

从优秀到卓越——读后感感（通用12篇）

篇1：从优秀到卓越——读后感感

当一滴水遇到海洋，慨叹海洋的广阔是因为她走过了小 溪，江河；有了比较我们才知道什么是更好，从优秀到卓越——读后感感。从优秀到卓越，是一个过度，一种升华。《从优秀到卓越》这本书通过对选 取反系的目标企业的大量的调研和访谈，总结归纳这些做到 “卓越”的企业的共同点提供给众多管理者实现卓越的一些 “站在巨人肩膀”的经验。读了《从优秀到卓越》这本书，了解了企业从优秀走向 卓越的 7 个方面重要内容，顿悟了生活中很多的事情。其中 书中举例了刺猬与狐狸的一则寓言令我印象深刻：狐狸设计 了无数复杂的策略偷偷向刺猬进攻，从早到晚在刺猬的巢穴 四周徘徊，等待最佳的攻击时间，但刺猬只是简简单单的一 招就解决了问题———只要它缩成一个圆球，浑身的尖刺指 向四面八方。因此不管狐狸用了多少种狡猾的方式向刺猬进 攻，刺猬总是屡战屡胜。你是刺猬，还是狐狸呢？书中引出了刺猬理念，并讲述 了刺猬理念的三环图：

1、你能在什么方面成为世界上最优 秀的；

2、你对什么充满热情；

3、是什么驱动你的经济引擎，雅培公司能够成为卓越的公司，是因为它能生产价格更低的 保健品；吉列公司创造需要尖端制造技术的日常必需品，因 此成为优秀企业；纽柯公司在文化和技术生产低成本钢材方 面有卓越贡献等等，他们都清楚自己在哪一方面能成为卓 越，读后感《从优秀到卓越——读后感感》。由此可见，这些企业的卓越成功来源于其心血的积累和 正确的方法，这就是所谓的刺猬理念，而我自己对刺猬理念 的理解是：纷繁复杂的事情能用简简单单的方法解决，而且 正确科学。而狐狸理念则是头痛医头，脚痛医脚，心里无底，永远处于各种问题的纠缠之中，陷入了往复循环的解决问题 的困境，看似忙碌与多谋，却是徒劳无效。回想自己的工作方式，做过狐狸，也做过刺猬。比如有 时叫上一帮人来解决一个问题，本来一两句话就可以解决，但大家东一句西一句地发表自己的见解，有时离题万丈，两 个小时下来问题仍未解决，这时我们是在做着狐狸的工作。后来我们把问题列出来，让大家提出解决的办法，再归纳，清晰明了。同样一个问题，十多分钟就解决了，这时我们是 在做着刺猬的工作。在日常生活和工作中这样的例子还有很 多。这本书的作者吉姆柯林斯花了大量的精力和人力来总 结前人留下的经验和财富，并把其变成简单的办法和规律，因此其也成为了一个卓越的人。在读着此著作时，我的内心 充满了深深的敬意。在这本书中，我们见证了无数比较“平凡”公司的发展 随着作者一步步的解析我们也明白了他们是如何“飞越”起 来的真理：第 5 级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺 猬理念、训练有素的文化、技术加速器等。从疑惑到认同到 感悟，这是在阅读过程中的收获，如何让这种收获发挥最大 的作用——行动起来才是最重要的。

如果你能一生只做一件自己最喜欢最擅长的事不管是人生还是企业——都必然会成功

篇2：从优秀到卓越——读后感感

应该说刚刚开始是抱着完成复试任务去买了《从优秀到卓越》，去看这这本书的。但是现在看完了，我很想说，谢谢，谢谢成亚让我有机会选择柯林斯，选择《从优秀到卓越》。

有些遗憾，因为本人目前的能力有限，所以书中有些东西我并不能完全读懂，甚至领会。对于柯林斯所写的从优秀到卓越的黑匣子中装的是什么内容，书里面也是强调了很多遍了，第5级的经理人、选适当的人选上车、刺猬理念、训练有素的企业文化环境、技术加速、累计与突破，由此卓越诞生。

我总觉得综起以上内容，第一点“第5级经理人”则是最为关键，当然也不可忽略其他因素，同时我也觉得作者也是花大幅笔在这个因素上。一个企业的首席执行官能达到第5级经理人的标准的话，他也一定可以组建最好的，最高效的团队，执行最明智的抉择。培养良好的企业文化，采用先进科学技术，坚持不懈的创新发展。一直能够使企业从优秀转变成卓越，并且一直卓越下去。

另外说些没有技术含量的，但是却是我读这本书时最真实的想法：第一，作者本人，说实在的我并不了解，但是通过书前的大篇幅的“鸣谢”，我知道他是一个谦逊，有着感恩的心的人。他才是作者，他却说这个不是他的成果，他将这个归功于所有为之工作的人，哪怕付出了仅仅一点点。第二，通过书中所写的黑匣子的内容。我在想我自己，现在的我不算优秀，更谈不上卓越，从一个企业的进化，推论到我个人。我个人应该怎么从平凡追求优秀，进而有可能卓越。说到这里有点自嘲，人家看书，都是从小面看到大道理，我却反了。却在告诫自己该如何提升自我，但是我却不承认这个道理，因为目前的我是一个正在追寻工作的我，我目前需要的就是这个。

我知道我写的心得不多，但是我认识到了书买对了，目前的我只能看到我自己的发展，我把书放在枕边，希望可以多加看看，多加鞭策自己。当然我也需要更多的像这样卓越的书籍来提高自己。也希望有一天，当我实现我的提升自己的第一步的时候，我可以想象并且一步步努力实施如何把黑匣子里面的东西变成现实。

篇3：新势整合:从优秀到卓越的追求

在公司每年对新员工的培训上, 老总都会通过向现代公关之父艾维李致敬的方式来教育新入职的员工, 正是他第一个喊出“让公众知道更多”的公关理想。每一次, 当听到“101年后, 新势整合成立”出现在“1903年, 世界上最早的公关公司成立”之后时, 热烈的掌声都在员工中爆发, 他们知道, 一家向现代公关之父致敬的公司, 绝对是一家不甘平庸的公司。我们庆幸时代给了我们这样一个机会, 能在前人的累积上, 多走一步路。这一步路是向前走, 也是向高走。

在向前走, 向高走的征程中, 真正困扰我们的, 不是如何在扑面而来的机会和现实的利益面前进行选择, 而是如何从理性的角度, 立足中国公关业的未来发展, 做中国公关业的建设性力量。在2008年10月的管理层会议上, 我们提出2009年的GTG计划 (从优秀到卓越) 。

业务拓展方面, 开拓了新的服务领域, 与KODAK、KNAUF、Baker&McKenzie等国际知名企业建立了良好的长期合作关系。

行业研究方面, 集合我们对公关的理解, 成立新势整合舆情研究所, 联合国际关系学院国际公共关系研究所和中国人民大学公共传播研究所, 共同主办了一份定位为“向学·向史·向人”的非盈利性杂志《PR view》, 希望有助于实现学界与业界、中国与西方、历史与今天三种对话, 带来光明的眼界和全新的视角。

2009年6月, 我们举办了“2009中国危机管理研究年会”, 为中国危机管理学者与知名企业交流提供了一个重要平台。我们还推出了《新势媒体观察》、《中国汽车社会蓝皮书》和《2009中国汽车公关传播营销报告》, 致力于提升公司内部业务服务的品质与专业化。

人才培养方面, 针对人员的快速增加, 推出了“新势志远计划”, 为不同级别的员工提供学习与成长的通道。中层以上业务骨干将分享“新势英才计划”。

公司运营方面, 我们在2009年完成了公司的O A系统与采购管理系统的建设, 为公司的规范化发展提供了切实的保障。

我们认为, 一个卓越的公关公司应该是这样的公司:一个始终能在各种环境中不会为了眼前的利益而忽略长期目标的公司;一个始终能依靠能力型成长而非机会型成长而取得持续性成功的公司;一个始终能在价值观上引导行业朝着正确健康的方向发展的公司。

我们制定了公司的两个长期目标。一是最具专业水准, 为客户创造价值。为此, 尽管我们知道有些单纯的执行项目利润丰厚, 但我们并没有去追求这份利润的最大化, 因为我们知道, 这不是未来引领公关发展方向的业务。二是最具家庭般温暖, 为员工创造幸福感。在公关行业, 公司能否取得能力型成长, 能否取得持续性成功, 关键在于人, 只有人才是公司最为宝贵的财富。在新势整合, 公司与员工的关系是一种双向投资的关系。在这种关系中, 公司将人才视为企业的竞争优势。员工在这里不仅能更快更好地完成本职工作, 而且也能实现个人的理想。对公关人来说, 新势整合是一个让他可以梦想拿到国际大奖的地方;对于职场新人来说, 新势整合是一个可以让他怀揣理想而奋斗的地方。公司为员工的付出, 既包括经济上的回报, 也包括社会、心理方面的回报——例如长期职业生涯发展, 大量的培训机会、愉悦的工作环境、合理的工资/福利、亲密的社会团体、尊重和个人尊严等。

从公关诞生之日起, 公关的逻辑角色就一直遭到拷问, 从一开始就有“白”和“黑”之争。因此, 在这条路上走得越久, 走得越远, 我们反而越感到战战兢兢。我们希望我们的业务始终能以史为鉴, 以学为鉴;我们希望通过加强战略咨询的支持力度, 打造新势整合的专家智库, 延伸到客户的战略层面, 为客户提供高于营销的价值, 引领公关向高处发展。

篇4：从优秀到卓越

[关键词] 国际基准;标准;竞争力;工具包

[中图分类号] G51[文献标识码] A[文章编号] 1672-1128(2009)11-0042-05

一、《国际基准测试工具包》产生的背景

美国教育体系中地方分权的传统由来已久。与其他发达国家相比,美国并没有统一的、全国性的学术标准来衡量各州学生的学业表现。与此相反,美国各州各自制定标准,而且许多州的标准过低。由此造成的后果便是各州的学生在学业成就、能力发展等方面出现极大的差距。绩效水平较高的公立学校以及学业表现好的学生往往都集中在那些制定了较高学术标准的州,反之亦然。如果一个州的标准低于另一个州,那么学生们在跨入学校的大门之后,将可能面临长期的不公平待遇——学业上的差距仅仅是由于不同的标准而产生的!多年来,美国大部分州的教育决策者、学区领导以及公立学校的校长,往往以达到本州规定的学术标准为主要目标,而忽视了以更严的要求、更高的标准来改进学校的绩效水平和提高学生的学业成就。近年来,在国际数学和科学的一系列比较研究中,美国学生的表现可以说是不够理想。2006年的国际学生评价项目(PISA)中,美国学生在数学素养方面的得分为474分,不仅低于经合组织(OECD)498分的平均分数,在排名上也仅居于第32位。①同样是在经合组织举办的第三次国际数学和科学测试项目(TIMSS)中,美国15岁青少年的得分在30个工业化国家中也只是分别位列第25位和第24位。

值得注意的是,美国前总统布什的《不让一个孩子落伍法》也是造成上述问题的一个重要因素。尽管该法在加强各州面向所有学校和学生的绩效责任方面发挥了重要作用,但也产生了意想不到的后果。为了让该法案通过,其倡议者允许各州设定自己的标准并开发评估学生对这些标准掌握程度的考试。但由于该法案规定,如果未能达到标准,就将对那些“失败学校”或学区进行干预并拒绝提供资金,结果促使各州放弃制定更为严格的标准,转而选择学区更有可能达到的标准。正如中国的一句古语:“取法于上,仅得为中;取法于中,故为其下。”如果没有一个严格的、达到世界级水平的学术标准为各州的决策者提供参考,那么,不仅学生之间由于标准不同而造成的学业成就上的差距会依然存在,而且美国基础教育的质量也会因为仅仅满足于达到“自定标准”而落后于其他国家。从长远看,这甚至会影响到美国在全球劳动力市场中的竞争力。

基于对上述问题的关注与反思,近年来美国政府及教育界将提升基础教育质量、提高校长和教师的专业发展水平、提高学生的国际竞争力等看做是亟需解决的“热点问题”。其中,关于建立严格的、“世界级”的学术标准的观点逐渐受到了美国教育决策者的重视。在《美国2000年教育战略》中,就已经提出了要建立英语、数学、自然科学、历史和地理等五门核心课程的“世界级”课程标准。② 2006年,美国国家教育与经济中心发布了一份有关提升美国劳动者竞争力的报告——《艰难的选择抑或艰难的时代》。该报告明确指出:“(美国)必须建立能够达到国际水准的学术标准,并对它的所有学生和劳动力进行教育、培训。因为只有那些拥有高技能劳动者的国家才能够在未来的全球化市场中具备竞争力。”③ 2008年7月,在得克萨斯州首府奥斯汀举行的教育政策国家论坛中,全美各州教育协会(Education Commission of the States,ECS)公布了《从竞争到领导:国际基准测试蓝图》。在此蓝图的基础上,全美各州教育协会于2009年4月2日正式公布了《国际基准测试工具包》(International Benchmarking Toolkit,IBT,以下简称《工具包》)。该工具包旨在通过向各州的教育政策制定者、各个学区、校长以及教师在内的所有人员提供战略、政策、信息以及其他资源的支持,帮助全美的公立学校在课程、评估、专业发展、绩效责任等方面制定更为严格的标准。正如全美各州教育协会主席罗杰·辛普森所言:“对于各州来讲,按照国际标准确定自己需要达到的水平是非常关键的。美国中学生的目标不仅仅是为中学后教育和职业培训做好准备,更要为在21世纪的全球劳动力市场中拥有强大的竞争优势而做好准备。”④

二、《国际基准测试工具包》的核心内容

《工具包》首先提出了两大原则:一是美国学生可以,而且必须在以知识为基础的全球化经济和社会发展中取得成功;二是美国必须重新处于领导地位。所谓的国际基准,就是要与其他国家表现最优秀、最卓有成效的学校相比较,通过对自身的标准、课程、专业发展和评价等方面的调整,不断改进美国的公立学校并使之达到国际水准,即“以国际基准为标准”。因此,《工具包》将其使用者分为两个层次:一是州,二是学区和学校;并包含如下四个核心组成部分。

1.国际标准

国际标准是指向各州、各地方学区的教育政策制定者、教育领导者提供有关战略、政策、信息以及其他资源的支持,帮助他们建立一套统一的、严格的标准以提高全体学生的“基本能力”。

正如前文所述,由于长期以来缺乏统一的标准,以及《不让一个孩子落伍法》的影响,近些年美国各州的教育政策者们在制定学业标准时抱着一种“过得去就行”的心态。为改变此种状况,《工具包》对其使用者提出了多项建议。

首先,建议各州、各地方学区的领导者制定相应的政策,鼓励并支持本地区的公立学校参与PISA、TIMSS、PIRLS等各项国际评价项目,以那些表现优异的国家和地区作为基准,对自身进行持续改进。同时,《工具包》还提供了必要的信息以帮助各级教育领导者将本州、本地区的标准与国际标准进行比较。这些信息包括:(1)基准测试流程的建立;(2)测试方法的应用;(3)测试内容的确定;(4)测试结果的评价。

其次,为了使学生在未来的全球劳动力市场中具备竞争力,建议各公立学校将如下七种“生存技能”作为关键能力⑤:(1)批判性思维与问题解决;(2)合作意识与领导力;(3)灵活性与适应能力;(4)首创意识与企业家精神;(5)有效的语言交流能力;(6)评估与分析信息;(7)求知欲及想象力。

最后,为帮助各州并制定新的标准,《工具包》还对各州的教育领导者提出了如下建议及要求。

(1)建议各州为国际基准测试提供资助。在发现本州标准与国际标准的差距之后,制定新的标准,修订现行标准或在州一级对现行标准进行广泛讨论。

(2)对各州来讲,通过国际基准测试确立的新标准不仅针对各级各类学校,还包括了制定能够达到国际水平的劳动力开发标准。

(3)在与国际标准不断契合的过程中,充分运用各种形成性评价和终结性评价方法,为学校或地方学区提供资金、信息等方面的支持。

2.教学质量

这是指向各州、各地方学区的教育政策制定者、教育领导者提供有关战略、政策、信息以及其他资源的支持,帮助他们重新确定教师标准,培养具有“全球竞争力”的教师,使教师理解并能够采用更为有效的教学方式,以更加严格的标准要求教师核心知识方面的素养。

教学质量是提高学生学业成就的一个关键性因素,也是保证各州达到国际标准的重要前提。《工具包》从更为严格的课程作业,建立教师学习共同体,教师与管理人员的指导、培训等三个方面,向各州、各地方学区提出了如何持续改进教学质量的措施与政策建议。

首先,建议各州增加拨款以使更多地方学区的双学分项目能够达到国际标准,使更多的学生能够通过AP课程、IB课程、国际高级教育证书(AICE)等考试。继续提高英语、数学、阅读三门核心课程在学校课程中的比重,并增加这三门课程的考试强度与难度。建议各州拨付专项资金,对怎样使现有的英语、数学、阅读课程达到国际标准进行研究。此外,《工具包》还建议各州制定相关政策,鼓励学校采用那些在内容上已经达到国际标准的教材,并通过外部资源对这些教材进行评价和认定。

其次,《工具包》倡导以教师学习共同体(Teacher Learning Communities,TLCs)的形式培养高质量的教师,从而改进教学质量。教师学习共同体关注教师之间在知识、技能、情感等方面的合作与交流,强调其在教师专业发展、教学改进、基于团队的问题的解决等方面的作用,并遵循如下核心原则:(1)渐进性;(2)灵活性;(3)可选择性;(4)问责;(5)支持;(6)均衡的评估。

最后,教师与管理人员的指导、培训对提高教学质量,改善学校绩效起着非常重要的作用。一所顶尖学校的经验归纳起来不外乎如下三点:(1)选择合适的人成为教师;(2)将他们培养成为优秀的教师;(3)为每个儿童提供最适合他们的教学。⑥ 因此,《工具包》要求各州提高教师职业从业资格,严格教师选拔标准,建立一套统一的、按照国际标准对现有教师和学校管理者进行培训的制度,将那些表现优秀的、卓有成效的教师和管理者配置到最需要他们的地方,并采取相应的激励措施。

3.专业发展

专业发展是指向各州、各地方学区的教育政策制定者、教育领导者提供有关战略、政策、信息以及其他资源的支持,以帮助他们建立一套更加完善的教师教育体系,确保教师的知识、技能及针对教师的评价结果能够得到持续改进,并使改进后的教师质量及其评价结果与国际标准同步。

专业发展的对象不仅包括教师,也包括了学校中的管理人员。《工具包》建议各州对现有的专业发展体系进行评估、调整、补充,并建立一套与国际标准相契合的面向教师及各级学校管理者的专业发展体系。

第一,各地方学区必须为每一位学校管理者和教师制定个性化的专业发展规划。规划制定的目的是将上述人员专业发展的现状与其他国家最优秀的机构与人员进行比较,从而通过改革现有的专业发展体系以弥合此种差距。同时,规划还要以本地区学生学业成就方面的数据作为依据,使教师的专业发展始终以提高学生学业成就为目的。

第二,建立一套规划与实施之间的协调机制。任何规划的达成都需要一套运行良好的机制作为保障。为保证教师和学校管理者在实践当中不偏离既定的目标,应采用各种形成性评价方式对教师和学校管理者的专业发展过程进行及时反映并作出相应的调整,使他们的专业发展与既定的规划之间保持一致。

第三,专业发展的内容必须建立在满足每个学生学习需求的基础上。以往的教师专业发展侧重于从其自身的角度出发,以教师的职业发展需要作为专业发展的出发点。《工具包》则建议应以学生学习需求为出发点,通过各种评价手段,了解学生现有的知识水平与国际标准之间的差距,并根据每个学生的评价结果有针对性地制定教师专业发展规划。

第四,对各州来讲,针对教师的专业发展规划,应重点突出科学、技术、工程和数学(STEM)等关键领域的知识学习,加强教师在上述领域中的知识素养,以使每个教师在这些核心领域方面的知识与其他国家最优秀的教师一样。

4.评价

这是指向各州、各地方学区的教育政策制定者、教育领导者提供有关战略、政策、信息以及其他资源的支持,帮助他们建立更加严格的、更为有效的学业成就评价体系。评价体系的结果不仅可以使人们了解到当前的学生学业水平与国际标准之间的差距,更重要的是帮助人们制定相应的对策来弥合这一差距。

通过对学生的学业成就、学校的绩效水平进行评价、分析并得出结论,对各州、各地方学区及各学校的领导者做出正确的决策发挥着重要的作用。

首先,必须确保教师能够以国际标准进行教学并促使学生在”核心知识领域”(Key Knowledge Areas)中取得进步。因此,《工具包》建议各州采取相应的措施对学生的学业成就进行评价,将评价结果作为各州进一步改进学术标准的依据。对于所有学生来讲,对其学业成就的评估也会为他们提供大量极富意义的信息,尤其是那些学业表现仍然低于期望值的学生。对于各州来讲,应改革原有的评价指标体系,着重评价更深层次的知识内容以及更高层次的思维技能,对原有的不符合国际标准的内容进行分析,改进原有的教学策略、标准化测试手段并与测试制作者进行合作。

其次,建议各地方学区开展国际评价测试项目,将本学区的学生学业表现与其他国家学生的学业表现进行比较并分析其结果。为所有年级的学生重新设计或调整数学、科学和阅读标准,使每个学生都能够达到国际标准。采用教学敏感性评价,测验教学的影响,以便教育者能够更有效地使用结果改进教学。

如前文所述,全美各州教育协会开发《工具包》的其中一个目的就是为了帮助各州在制定标准时,能够以其他国家最优秀的学校和学生的表现作为基准,以提高全美各州的学业标准。因此,《工具包》建议各州制定政策,鼓励各个学校参加类似于PISA和TIMSS这样的国际评价项目,并在各州的问责制中加入此项内容。

国际标准、教学质量、专业发展、评价构成了《工具包》的完整体系。同时,各部分之间又有着密切的联系:质量教学有赖于国际标准的厘定;评价则必须准确地测量出在国际标准和质量教学方面,学生的能力是否已经达到了二者的要求;而专业发展内容的调整则应该基于评价的结果。如果各州、各学区或各公立学校的政策制定者需要以国际基准来改进学校的绩效水平,提高学生的学业标准,都可以在这四个部分中找到相应的信息作为参考。

三、意义与评析

从1983年的《国家处于危险之中》,到2002年的《不让一个孩子落伍法》,美国20多年来的教育报告中,始终强调核心课程的设置以及制定相应的学术标准。但是,教育行政地方分权的传统使得各州之间的学术标准存在着较大的差异。《工具包》中所确立的原则、核心知识领域以及提供的各类资源,可以帮助各州在制定所要达到的学术标准的原则方面渐趋一致,即上文中所讲的“以国际基准为标准”。

一些州已经意识到了现行的学术标准所存在的问题,并参考《工具包》中所提供的各种资源,对各学校的领导者、教师的绩效水平、学生学业水平等提出了更高的要求。

比如,马萨诸塞州议会正在讨论新的学术标准,并要求该标准的制定不仅要与其他各州的现行标准进行比较,更重要的是必须参考那些在教育方面获得成功的国家为提高学生的知识与技能等方面所设立的学术标准,并以此重新确立本州的学术标准。同时,通过开展“全州优秀教师合约”计划,对那些达到新的学术标准的教师进行奖励,鼓励教师提高对学生的学业期望,并采用积极的、有效的教学方式保证学生能够达到此种期望。

新罕布什尔州则计划开发一套新的、面向全州范围的考试体系。通过该体系,确保每一名学生在十年级就可以不需要额外辅导而具备了能够进入社区学院的知识能力,那些通过这种考试的学生在高中毕业的同时达到大学二年级程度。

此外,佛罗里达州正在建立一套“世界级教育标准”(World Class Education Standard,WCES)。该标准以近年来在TIMSS和PISA中取得优异成绩的国家和地区作为参考,在数学、自然科学等核心课程方面制定“世界级”的课程标准,提高学生的学业成就,为学生在未来的国际竞争中做好准备。

美国的基础教育在发展和改革的进程中,存在着众多的问题,尤其是在近年来的各种国际比较研究项目中,美国学生与其他国家学生的差距逐渐拉大,这不得不让人们怀疑美国学生是否能够在未来激烈的国际竞争中获得成功。《工具包》中所包含的四个核心部分:国际标准、教学质量、专业发展、评价,都与提高美国学生的国际竞争力息息相关。此外,《工具包》的开发过程及其依托的两大原则,也在一定程度上表明了美国政府、教育界对于建立统一的、非强制性的学术标准问题已经步入了实质化的操作阶段。如美国新任总统奥巴马和教育部长阿恩·邓肯正与各州州长就建立一套统一的、非强制性的学术标准进行讨论。美国联邦教育部也计划拨付一定的资金用于制定共同评估体系和评分工作,这样就可以使那些用于维持50个不同标准和考试制度的资金、人员、物资得以解放出来。这些大量的州立资源可以转而用于帮助学生达到更为严格的新标准的创新活动,进而形成一种不断改进的机制。

当然,要使美国各州都能够采纳同一个学术标准,绝非仅仅通过《工具包》和拨出多少联邦经费就能实现的。但是,追求更为严格的学术标准以及对未来美国竞争力的关注,将使“来自许多领域的压力可能会演变成一场改革运动,这可能会迫使美国政治领袖放弃旧观点,这种观点一直在分散我们的注意力,使得我们对公共教育的国家承诺未能成为获得无限机会的‘重要平衡器,建立并采用非强制性国家标准将改善我们下一代的教育前景并保证美国的长期经济竞争力”。⑦

注释

①TIMSS Challenge in Math and Science:http://www.edinformatics.com/timss/timss_intro.htm.

②Department of Education,Washington DC. America 2000:an Education Strategy. 1991.,26-29

③National Center on Education And The Eco-nomy,Tough Choices or Tough Times,(Washington D.C.:The New Commission on the Skills of the American Workforce,2007),[EB/OL]http://www.skillscommission.org/pdf/exec_sum/ToughChoices_ EXECSUM.pdf.

④http://www.bizjournals.com/denver/prnewswire/ press_releases/Colorado/2009/04/02/DC93327

⑤Tony Wagner,“Rigor Redefined,”Educational Leadership,[EB/OL] http://www.siprep.org/prodev/documents/RigorRedefined.pdf.

⑥McKinsey & Company,How the Worlds Best-Performing School Systems Come Out on Top,[EB/OL]http://www.mckinsey.com/clientservice/socialsector/resources/pdf/Worlds_School_Systems_Final.pdf.

⑦http://www.ftchinese.com/story.php?storyid=001026176

作者单位 华东师范大学课程与教学系

篇5：《从优秀到卓越》读后感

《从优秀到卓越》是美国超级畅销书《基业长青》作者吉姆〃柯林斯的又一管理力作，讲述了政府、学校、企业、公司等组织团体如何从优秀转变为卓越，描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。这本书在翔实的调研基础上，从七方面进行了阐述：第 5 级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮。下面我就感触最深方面谈谈读后的一些心得体会：

一、卓越的企业必须要有卓越的领导。书中将公司经理人分为 5 级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第 5 级经理人，其中第 5 级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，是决定团队从优秀走向卓越的关键人物，他的思想意识决定着下面人员的价值取向。因此，一个优秀的企业要想达到卓越的境界，其领导人必须做到永远把企业的利益放在第一位，不计个人得失的，思想超越、品德高尚，常怀雄心壮志，善于开拓创新，努力使自己的企业从优秀开始，向卓越迈进。

二、卓越的企业必须要有卓越的理念。书中阐述了一些新颖的理念，如“先人后事”的理念。强调做任何事情之前，要先择定好人员，如果没有适合的人选，宁可少人也不要让不适合的人员滥竽充数；“做“刺猬”不做“狐狸”的理念。强调做事情要向“刺猬”一样，朝着自己锁定的目标不断努力，奋勇前进，最终实现从优秀到卓越的远大理想。这些卓越企业理念，对于做好我们企业有着极好的借鉴作用。

篇6：从优秀到卓越读后感

读了《从优秀到卓越》，感想似乎很多，但要表达出来，似乎又觉得自己的语言是那样的缺乏，不过我确确实实感觉到这是一本难得的好书，每次读它，总是有些地方能引起我心灵的震撼，它默默改变着我的思维方式、行为习惯……是的，改善思维，改变习惯，确实很难，常言道：江山易改，本性难移。但是我想只要认识到了，就是新的起点。一个人只有不断的完善、挑战自我，那么他的人生才是有意义的。《从优秀到卓越》就是你完善自我的良师益友。本月的学习心得：

《从优秀到卓越》这本书从各个方面分析、解读了优秀员工的含义，包括工作态度、工作方法和工作道德等几个方面，让我对自己有了更为深刻的认识，对自己以前的工作有了更多的深思和反省，为我的成长指明了方向，对我的职业生涯产生了深刻的影响。态度决定一切。想要做好一个工作，首先就是要端正态度，包括对自己的，对工作的，对别人的。对自己严格要求。在自己的岗位上要踏实肯干、爱岗敬业、力争上游，对自己严格要求，时时鞭策自己，超越自己。同时要保持良好的心态，并在工作中寻找乐趣。“全心全意热爱工作”“今天比昨天更努力”方能让自己取得提高，做好工作。对工作负责。工作成果是考察一个员工的主要指标，对工作要积极主动、尽善尽美、善始善终并敢于承担责任。接受一个工作的同时，就是接受了一项使命，要积极参与到这项工作相关的个个环节，保证个个环节的顺畅无误，将工作圆满完成是最终的目的。不因为工作中有困难而放弃，积极寻找解决办法，对每一项工作都有圆满的交代。如果工作中有了错误要勇于承担责任，不找借口推脱，并在错误中学习，不重复同一个错误。对工作伙伴亲切友爱。繁重的工作对每员工的身心都会造成压力，而压力避免不了的同时，对工作环境的气氛就有很高的期望。每个员工都希望自己能在一个和谐、友爱的环境中工作，而我们每一个人都是工作环境的制造者，所以，给别人一个微笑就是对别人的一种关怀，而这种关怀是相互的，最后的受益人还是自己，所以，微笑吧，微笑着面对自己，微笑着面对他人，微笑着面对生活。有了对各方面正确的态度，是为了更好的投入工作，而工作能否做好，还取决于工作的方法是否正确。而依靠团队的力量，具备较强的执行力，并用最好的方法提高工作效率是达到工作目标最正确的途径。“没有完美的员工，只有完美的团队”员工再完美也就是一滴水，一个高效的团队就是大海，任何一个员工都不能脱离团队，而没有团队精神的组织就是一盘散沙。员工作为团队的一份子，要首先考虑团队的利益，只有团队的利益得以保证，员工的权益才有保证。要与团队里的其他人员通力合作，互相帮助，优势互补方能完成团队共同的工作目标，也使员工的价值得以体现。与团队成员的协作涉及到与上级和与同事之间的关系。其中与上级的关系要求员工要具备较强的执行力。对上级的工作布置，要求员工要有较强的执行力，因为“没有付诸实施的话，再周密的计划也一钱不值”正确理解领导的意图，明确自己工作的目标，贯彻始终的尽职尽责，工作中个个环节的把握控制，最后达到合乎要求甚至比要求标准更高的工作成果，该员工方可称为具有较强的执行力，并具有不可替代的核心竞争力。当然，专业的知识和技能是具备执行力提高核心竞争力的基础条件。另外，在执行的过程中，要掌握方法“走捷径”。勤于思考、积极学习、快速掌握就是提高工作效率的有力法宝。工作的方法不是教条的，也不是僵化的，将复杂的工作简单化的程度越高，工作效率就越高，反之则越低。勤于思考就是不安于现状，不受前人的思路约束，在工作的过程中，必须有积极寻找有效的“捷径”提高效率的思想;积极学习就是努力挖掘自己本身的潜力，并向周围的人学习，汇集所有人的智慧，致力于工作效率的提高;快速掌握就是在“捷径”找到以后，快速吸收、掌握学习到的新知识，为工作方法的进一步改进储备知识力量。勤于思考、积极学习、快速掌握的有效运用就会使工作效率逐步的提高。无论是员工还是团队所依托的强大后盾都是所在的企业，员工与企业是相互依托的，企业对员工来说就是最大的团队，企业给了员工归属感，员工是企业价值的创造者，企业与员工是息息相关、荣辱与共的。对员工来讲，应该将眼光放长远，看到企业利益与员工利益的密切关系，不要只想着自己的利益，企业的利益有保证员工的利益才能保证，要热爱自己的企业，维护本企业的形象，随时保持高度的企业危机意识，时刻不忘给自己的企业提供有益建议，为企业发展注入新鲜血液，员工的热情，就是企业的活力。企业需要的员工不仅要具备工作的各项能力，还要拥有忠诚的品格。忠诚是人的宝贵品格，也是一个员工应有的最基本的职业操守，没有忠诚的品德，即使有再强的工作能力，企业和社会也不会认可。没有忠诚的品质、没有良好的职业操守的`员工，在企业中难以得到认可，败德行为得到的利益也只是暂时的。简单说，就是要学会工作先要学会做人。

以上是我对《从优秀到卓越》这本书的读书心得。我想如果我们都能按照书本上的法则“修炼”，我们每个人都向着卓越员工的目标迈进，一定能使我们企业和员工的价值共同实现!

篇7：《从优秀到卓越》读后感

其实第一章主要是阐明了这本书的整体框架，逻辑结构，研究方法，提出本书的重点“实现优秀到卓越是可能的，本书将用科学的方法分析和论证如何从优秀到卓越”。不难看出本书的研究结论都是在分析了大量客观数据和事实的基础上得出的，而且本书的逻辑结构也是相当严密的，巨轮模型让我们对“从优秀到卓越”的过程了然与心。卓越的过程就是巨轮旋转起来的过程。笨重巨大的飞轮，刚开始推动它转起来是那么地艰难，但是只要我们坚定地朝着一个方向不停歇地推动，让它蓄积大量的动能，当到达那个临界点的时候，巨轮也就飞快的旋转起来，而且势不可挡。当然推动巨轮的力量也很重要，它要有“第五级经理人”的领导，要遵循“先人后事”，要敢于“直面残酷的现实，而且还要坚信信念”……在我看来更多的是要有一种信念。

文章开篇就提出“优秀是卓越的大敌”，其实看到这句话，让我们难免有些困惑，因为我们通常会认为，达到了优秀的层次，不就更接近卓越了吗?会什么反而会阻碍“卓越”的实现呢?但想想现实中的例子，就不难发现，这句话却有道理。在某个行业优秀的企业有很多，他们利润可观，员工福利好，企业体制成熟，在市场上也有一定的口碑，并且还能在比较长得时间内保持这种优势，这个时候这样的企业往往会安于这种现状，因为他们觉得对他们而言各个方面已经够好，他们只要保持现状，就可以有好日子。一旦有这种想法，这个企业就很难再进步了。其实这也就符合了为什么第一一般只有一个，而第二第三却可以有多个，而且排名越往后数量越多的现状了。而没有做到卓越的企业很多时候是没有认识到什么是“卓越”，为什么要“卓越”，怎样“卓越”。

篇8：从优秀到卓越的质量文化建设

质量大师朱兰博士预言:“20世纪是生产力世纪,21世纪将是质量世纪。”进入21世纪,这一预言得到了证实,质量成为企业核心竞争力的关键。

2002年,美国质量学会主办的世界质量大会将质量文化作为会议的主题:质量文化一—进入21世纪企业迈向成功的基石;2009年再一次将质量文化列为世界质量大会的主题:质量文化——服务顾客、组织和社会。全球最高级别的国际性质量大会在10年中2次将质量文化列为会议主题,可见全球质量界及企业界对质量文化的高度关注和认同。

1 卓越绩效模式及质量文化的概念

1.1 卓越绩效模式

卓越绩效模式是由世界三大质量奖(美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖、日本戴明奖)的评奖准则所体现的一套综合化、系统化的管理模式。该模式以顾客为导向,追求卓越绩效的管理理念,从领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果7个方面对企业的管理成熟度进行评价。近年来,世界各国许多企业和组织纷纷引入和实施卓越绩效模式。美国波多里奇国家质量奖自1988年设立以来,共收到1 000多个申请,评奖65个,其中“波音”“摩托罗拉”“联邦快递”“通用”“微软”等世界级企业运用卓越绩效模式取得了出色的经营成果,而其他为提高企业管理水平导入卓越绩效模式并未申请评奖的企业更是不计其数。我国于2001年在借鉴美国波多里奇国家质量奖卓越绩效评价准则的基础上启动了全国质量奖评审,向企业推广卓越绩效模式的先进管理理念。

卓越绩效准则的精髓是远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织的和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、敏捷性、注重未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的视野等1 1项核心价值观。

1.2 企业质量文化

企业文化又称公司文化,一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风和行为规范的总称,是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和,对企业成员有感召力和凝聚力,能把众多人的兴趣、目的、需要及由此产生的行为统一起来;是企业长期文化建设的反映,包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。

企业质量文化是企业在长期的生产经营中自然形成的一系列有关质量意识、规范的价值取向、行为准则、思维方式及习惯。其核心内容即质量理念、质量价值观、质量道德观、质量行为准则等。质量文化是企业文化的重要组成部分,是企业文化建设的核心内容。

2 质量文化定位

美国吉姆·柯林斯在经典商业著作《从优秀到卓越》中提出,优秀是卓越的大敌,因为优秀所以容易安于现状而故步自封。企业如果将质量文化定位为优秀,则以市场为导向追求利润最大化的经营结果就可以了;如果定位为卓越,在实现企业独特价值的同时,还必须关注供方、顾客、员工、社会等相关方的利益,并取得系统的平衡,换言之,就是自己实现愿望的同时,还能帮助别人实现梦想。有一则关于“微软”的新闻证明其不愧为世界级卓越企业,该公司开发的Excel软件在进行计算时,有一组数字会算错。这时,“微软”的工程师说:“我们会马上着手解决,不会留下任何遗憾。”

我国著名经济学家于光远说:“关于发展,三流企业靠生产,二流企业靠营销,一流企业靠文化。”哈佛大学教授约翰科特也曾断言:“企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”卓越绩效模式将企业的愿景、使命与核心价值观放到高屋建瓴的位置,也就是说,好的企业文化可以引领企业走向卓越。作为企业文化的核心,将追求卓越的产品质量、以最高质量目标为核心价值标准和质量道德观的行为规范来定位企业的质量文化,而不纯粹以追求市场份额和利润为目的。具备了这一条件,企业就迈开了从优秀通往卓越的第一步。

3 质量文化建设中领导的作用

企业的质量文化在一定程度上反映了领导的质量意识,影响着员工的质量行为。质量管理学家费根鲍姆博士指出:“公司领导是质量管理成功的关键,领导实施有力的质量管理对形成质量文化十分重要。根据当今的竞争趋势发现,企业需要有一种环境,即在公司内部建立一种框架,使每位员工都积极投入质量改进活动。因此,公司领导的作用倍加重要。”简言之,领导在质量文化建设中的作用与卓越绩效准则中定方向、造环境、抓绩效3个作用相同。

领导是企业使命和愿景的制定者,其核心部分是质量愿景和质量方针、目标的制定,企业必须树立以顾客为中心的价值观,并平衡所有相关方的需求,以卓越的品质带来卓越的经营成果。

企业领导要营造一个良好的氛围和宽松的环境,调动、激发员工的工作积极性和热情。对员工进行适当授权,使员工拥有一定的独立决策权和执行权;在企业内部营造一个乐于学习和创新的环境,让员工在不断学习的过程和创新的氛围中持续改进质量,最终实现企业的目标。此外,领导要以身作则,以个人的道德行为和魅力树立典范,形成领导的权威,带领全体员工克服困难,实现目标。

质量文化建设追求平衡的绩效结果,而不仅是企业利润的结果,讲究的是与各相关方达到共赢的结果,并承担相应的社会责任,以质量文化建设为切入点建设一个值得社会尊敬的企业。

4 质量文化建设的核心是以人为本

质量文化建设的着眼点是“人”,既包括顾客,也包括公司员工。

围绕“以顾客为关注焦点”,企业应随时掌握顾客意见,以“顾客声音”为准则持续改进,让顾客享受到最好的产品和服务,努力让顾客满意,甚至超越顾客期望,提高顾客的忠诚度,最终给企业带来更多的利益。

员工是企业的主体,质量文化建设的一个重要特征就是要带动全体员工参与企业的质量管理,同时要充分激励和调动员工的积极性、创造性。员工满意是员工规范质量行为的源动力,企业应关注员工的人身安全和心理安全,通过学习、培训、授权等为员工创造机会,增加员工对企业的满意度和归属感,这样可以激发员工的自尊和自爱,自觉规范自身的质量行为。在2009年版的美国波多里奇国家质量奖暨卓越绩效准则中,将“以员工为本”作为单独的条款列出,对人的重视程度可见一斑。在这一条款中,美国人提出了“员工契合度”的概念,这一概念比“员工满意度”更上一个台阶。

只有企业的价值与员工个人价值和谐统一,以高素质的员工完成高质量的工作,以高质量的工作保证高质量的产品,以高质量的产品创造高绩效的业绩,以高绩效的业绩实现员工高质量的人生价值,同时实现企业高质量的社会价值,才能达到卓越企业的结果。

5 质量文化建设以过程管理为手段

流程与制度是质量文化的基础,构建卓越的质量文化,离不开健全、规范、落实管理制度与工作流程。在对公司的价值创造过程和关键支持过程进行设计时,必须同时确定相应的质量控制流程。通过集中采购、与供方建立合作伙伴关系等手段降低采购成本,按照整体成本最优化要求进行新产品设计研发,围绕“以市场为导向,以顾客为中心”的营销理念设计市场拓展与销售。同时,制定严谨、细致的MQC (原材料质量管控)、IPQC (过程质量管控)、OQC (出货质量管控)、CIS(顾客满意度调查)、客户投诉管理等管理规范,辅以DFMEA(设计失效模式)、PFMEA (过程失效模式)、SPC (统计制程控制系统)等过程分析控制工具,通过精益生产等管理手段改善流程管理,并广泛开展QC小组(质量管理活动小组)、现场改进小组等群众性活动,对产品质量、过程方法、生产流程进行改进与创新,不断提高生产与服务过程绩效,强化“追求卓越产品质量”的质量文化。

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中指出:“从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程,根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新,也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹,相反,这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动,一圈又一圈,积蓄势能,一直到达突破点,并完成飞跃。”在健全的管理制度下,在不断优化的流程再造行动下,在以人为本的质量文化的潜移默化下,企业必将沿着从优秀到卓越的道路稳健迈进。

6 质量文化建设的测量、分析与改进

卓越绩效准则的一大特点是聚焦经营结果,对顾客与市场结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、组织的治理和社会责任6项内容进行测评,评价企业的经营质量。在评价过程中,离不开数据的支撑,离不开与标杆的对比,离不开对未来的预测。

质量文化建设的广度与深度,也可以从以上6个方面进行测评,在测评过程中要建立有效的质量信息收集系统,对质量信息进行收集、整理,而基于事实的数据分析又为实施质量改进提供了依据。

通过与标杆对比,可以找出差距与不足。例如,全员参与质量管理的参与度、员工整体质量意识、核心质量价值观与道德观的认知度、顾客满意度、员工满意度及契合度、管理创新与先进质量方法的融合度、激励保障机制的完善度、社会治理的公众认可度等。

在质量文化实施改进过程,可以参照木桶原理,致力于短板的改善,质量文化的发展才能不断深入。每个实现跨越式发展的公司,不管遇到什么困难,必须坚信自己一定能够获得成功。与此同时,不管现实多么残酷,都必须具有与之对抗的素质。不管分析测量结果是好是坏,坚守核心质量价值观的质量文化必将引领企业走向卓越。

7 结语

将质量文化定位为卓越,将质量标准和质量价值观融入弘扬企业文化的内容中,通过领导的以身作则影响全员的质量意识及行为,以顾客为关注焦点、以员工满意为目标的质量环境塑造、以人性化流程再造管理,以及与标杆的对比和对未来的预测,找准改进的方向及途径,确保卓越质量文化意识在企业软实力中得到体现,将企业的质量文化水平提升至卓越文化阶段,从而引领企业实现从优秀到卓越的飞跃。

参考文献

[1]马林.卓越绩效评价准则实务[M].北京:中国标准出版社,2010.

[2]王吉鹏.企业文化建设[M].北京:企业管理出版社,2010.

篇9：从优秀到卓越

目前，对于领导力的认识主要包括三个方面，即领导力之源是对外部环境或市场的反应而产生的远见，即对企业发展方向的判断和预见；领导力通过影响或带动他人发挥作用，其价值在于激活团队的能量；领导力作用的结果是创造高绩效，形成并保持企业的核心竞争力，将远景变成现实。

因此，实施领导力工程，首先是实现企业发展战略的需要。领导力核心要素不仅揭示了领导人员所需的核心素质和能力，更具有强烈的价值导向作用，是企业打造核心竞争力，实现从优秀走向卓越的重要载体，也是衡量具有国际竞争力的世界一流企业的重要指标。

其次，实施领导力工程，是推动人力资源转型升级的需要。人力资源转型升级的主要任务是做好总量调控、改善队伍结构、提升素质能力、激发价值创造。其中，领导人员作为企业的稀缺资源，其整体能力的提升和素质的提高是人力资源转型升级的重要内容。实施领导力工程，是提高领导人员综合素质、促进人力资本增值的重要途径。只有通过实施领导力工程，提炼、凝聚、弘扬企业精神基因，才能提升领导人员素质能力，打造社会主义国有企业家和职业经理人队伍。

实施领导力工程，还是提升领导班子建设和领导人员管理工作科学化水平的需要。当前，我们对领导班子建设和领导人员培养使用的科学性、系统性亟需提升，需要进一步围绕习近平总书记提出的“三个怎样”的问题（怎样是好干部、怎样成为好干部、怎样把好干部用起来），明确标准，把握规律，改进办法。实施领导力工程，研究领导人员素质模型，设计领导人员成长路径，针对性地培养选拔领导人员，是解决“三个怎样”问题的有效途径，也是提升领导班子建设和领导人员管理科学化水平的客观需要。

实施领导力工程目的在于，打造高素质领导人员队伍，特别是培养造就一批具有宽广国际视野、开拓创新精神、引领产业发展的优秀企业家队伍和一批职业素养高、市场意识强、懂经营善管理的职业经理人队伍，实现企业关键人力资源的转型升级；打造符合现代企业法人治理结构要求的“四好”领导班子，优化班子配置，健全班子功能，提高整体合力，实现从领导人员个人领导力到团队领导力、组织领导力的全面提升；打造领导人员开发管理新体系，形成一套科学合理、充满活力、系统高效的领导人员选任和管理机制，构建培养造就优秀企业家和职业经理人的“流水线”，实现领导人员管理工作的科学化。

由此可见，我们实施领导力工程，其实是希望发现企业从优秀到卓越的影响因素，找出“杰出与一般”的差距因素在哪里，从而形成组织自身的、科学的“领导力”系统模型，进而指导领导力的提升，实现企业从优秀到卓越的跨越。

（作者：中航工业副总经理）

篇10：《从优秀到卓越》读后感

团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。团队精神有利于提高组织整体效能。

1.卓越的企业必须要有卓越的领导。书中将公司经理人分为5级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第5级经理人，其中第5级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，是决定团队从优秀走向卓越的关键人物，他的思想意识决定着下面人员的价值取向。因此，一个优秀的企业要想达到卓越的境界，其领导人必须做到永远把企业的利益放在第一位，不计个人得失的，思想超越、品德高尚，常怀雄心壮志，善于开拓创新，努力使自己的企业从优秀开始，向卓越迈进。

2.卓越的企业必须要有卓越的理念。书中阐述了一些新颖的理念，如“先人后事”的理念。强调做任何事情之前，要先择定好人员，如果没有适合的人选，宁可少人也不要让不适合的人员滥竽充数;做“刺猬”不做“狐狸”的理念。强调做事情要向“刺猬”一样，朝着自己锁定的目标不断努力，奋勇前进，最终实现从优秀到卓越的远大理想。这些卓越企业理念，对于做好我们企业有着极好的借鉴作用。

3.卓越的企业必须要有卓越的员工。任何一家卓越的企业，其具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住优秀的员工。只有优秀的团队和优秀的员工，才能创造出卓越的企业。因此，企业要想迈向卓越，就应当善待员工，坚持事业和情感至上，关爱与尊重并存，共同享受美好生活。由此想到了我们中天科技集团这个优秀的团队，虽然实现卓越是一个巨大的挑战，但只要我们坚持在创新创优发展中发挥自身优势，发扬拼搏精神，不畏艰难、勇于攀登，持续前行，只争朝夕，我们就一定能超越自我，实现卓越的梦想!

该书通俗易懂的解析让我明白了“平凡”公司如何“飞越”起来的真理。对许多人来说，团队的社会环境是开始工作的主要原因，我们应该用所学的知识、技能和信心来武装自己，继续前行。从疑惑到认同到感悟，这是我在阅读过程中的收获，如何让这种收获发挥最大的作用――行动起来才是最重要的。

篇11：《从优秀到卓越》读后感

《从优秀到卓越》是柯林斯先生继《基业长青》之后又一力作。尽管《基业长青》本身受到很多非议，随着时光飞逝一些在当时看起来“无敌”的企业现在风光不再。那么涉及到一个很有趣的问题：是管理学研究本身的理论失效了还是执行者在执行的层面上因为做错了事情而导致公司的衰退呢？

这个问题显然是争论不出确定的答案，因为社会科学的多变性导致我们可以从任何一个角度阐述相当多看似合理的理由。但是值得肯定的是书里所论述的大多数理论在广泛范围内引起了企业家、管理学者的共鸣。这些共鸣显然是对日常经营有着强烈的指导作用的。

了解、掌握并运用这些共鸣能帮助我们更好的去认知商业社会并取得成就。就像张无忌拿到九阳神功之后发现最后一层的心法是错的，按照自己的理解重新修炼方才成功。再经典的书籍总有不切合当前实际的情况，如何运用以便成功挑战着管理者的能力。

篇12：从优秀到卓越 读后感

在这个学期的管理学课上，老师在教完大半的课程之后，要求我们读一下《从优秀到卓越》这一本书。

在读这本书之前，我先上网查了一下有关于这本书的简介，为的是在读这本书直线能够跟好的，先大概地了解一下这本书，并且知道一下大家对于这一本老师推荐的好书的评价，让自己在阅读过程中，有更明确的目标与方向。以下，就是来自百度百科的介绍。《从优秀到卓越》是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。

《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？

针对这一问题，在5年时间里，柯林斯和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究。研究结果令人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍（而像GE这样举世闻名的大公司也只有2.8倍），也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？

柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳„„并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大的改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”，因为从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构。” 柯林斯和他的研究小组耗费了10.5人年，阅读并系统整理了近6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何让公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案：

● 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。

● 经理人的薪酬结构与推动公司经营业绩无关。

● 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。● 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。

● 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。

● 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。● 革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。

● 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是出境很糟的行业。

● 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。

在大概的了解之后，我大概明白了老师要求我们看着一本书的大致用意。原来，一家公司是否从优秀到达卓越，并不在于这家公司的行业前景是否远大，也不在于他们为了未来而做了多么充分的准备，更是在于是否刻意进行了改革。一家公司，能够优秀，那么他们在以上几点上，已经足够了，足以立足于社会，并且不断发展。但是，要是他们成为卓越，成为一家如《基业长青》中描述的公司一样，立足于各行各业的顶端，保持活力，长久不衰，则在于他们公司的决策是否正确，采取决策时机是否正确，实行决策的手段是否恰当。而这一切的关键以及可以称得上是标准，就是我们这个学期学的这门课程——管理学，因为管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律，基本原理和一般方法的学科。

在读了这本书之后，有以下几点让我印象深刻：

一、先人后事

“卓越公司的主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。相反，他们首先让合适的人上车，然后才决定去向何处。首先，如果你是从‘选人’而不是‘做事’开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界;第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分;第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。”

但是这与《管理学》上的一些定义有些矛盾。因为管理的职能是计划、组织、领导、控制。在这里，虽然这四项职能是并列的，但是在我学习理解管理学之后，我认为，他们是有先后顺序的，也就是计划→组织→领导→控制。这样的话，不是与《从优秀到卓越》中的“先人后事”相矛盾课吗？

在经过我细细的思考，并且一次又一次的查阅《管理学》之后，我得出了结论。管理是分为有效的与无效的。因为管理活动既追求效果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。而《从优秀到卓越》中的“先人后事”的目的，就是要先找到正确的人才，然后，就可以自然而然的让他们“正确地去做正确的事情”。对于一家已经成功过，也就是优秀的公司而言，人才并不是那么的稀缺。如果用一个人来比喻那家公司的话，那就是他并不缺乏能量。但是，能量太多而不是一件好事，管理者难以将所有能量拧成一股绳，来发挥能量的作用，反而因为能量的太过于庞大，导致臃肿，就像得了肥胖症的人一样，非常的危险。而“先人后事”，就能够将能够被掌控的能量充分的利用起来，并且将那些无用的，甚至是累赘的能量现行放弃，轻装上阵热，这样，才能够形成有效地管理，“正确地去做正确的事情”。而在这时，因为所有的力都往一处使，就有了明确的目标，正确的计划就会自然而然的出现。

二、刺猬理念

刺猬的理念源于格林的寓言故事，狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当作一个复杂的整体来看待，伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散”的，在太多的层次上发展，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的——实际上几乎过于简单的——刺猬理念。要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越仅仅是称职这一局限。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅是因为你在这一行已经干了好几年或几十年，就认为自己在这一行能做得最好，那就大错特错了。关键是要找到自己擅长的业务，只有心醉神定的事业才是你的前途所在。刺猬的理念，告诉我们要专注一、二件事，把复杂的世界简单化。

在这一点上，我有点不敢苟同。虽然在“从优秀到卓越”这一个瓶颈时期，刺猬理念可以让一个企业更容易的卓越，因为他们将所有的精力都放在的那么一个方面。但是我认为这种行为是短视的。看如今的大型企业，他们都将自己的公司像狐狸一样，集团化、规模化、产业链化，就说明了狐狸的做法是正确的。因为，世界终究是复杂的，不能光从一个方向突破，就像木桶原理所说的，决定它容积的是那块最短的木板。虽然不断地拔高那块最长的木板，能够让你轻松的长得更高、看得更远，但是那是不安全的、不平稳的，如果外部的环境发生的稍大一点的变动，你就会掉下来。甚至优于重心的不稳定，崩溃都有可能。但是，如果你学习“狐狸”的思维方式，也许成为“卓越”的时间将会变长，甚至等到那位管理者死去的时候，也没有看到。但是它能够使公司更稳定，更不会因为短板的存在而受制于人。只要发展下去，稳定基础，总有一天会冒出头的，并且会一发不可收拾。因为所有的高层都要有一个稳定而深厚的地基。

以上就是我对于《从优秀到卓越》这本书的读书笔记，谢谢您的阅读，再见。

保险（3）班

张申奇

2010123343