《从技术骨干到优秀管理者》读后感

《从技术骨干到优秀管理者》读后感（精选12篇）

篇1：《从技术骨干到优秀管理者》读后感

《从技术骨干到优秀管理者》读后感

近日，阅读了王珺之编著的经典著作《从技术骨干到优秀管理者》，此书浅显易懂，深入浅出，表述清晰，是培养从技术骨干到管理者的优秀学习范本。它理清了学习者的困惑，分析和总结了从技术骨干走向管理者常见的问题以及需要实现的几个转变。告诉读者从技术骨干到管理者需要哪些好习惯，掌握走向管理岗位后所需要哪些核心技能，以及让读者清楚地了解从技术骨干向管理者成功转变的各种要素。从对事的管理到对人的管理，从一对一到一对多的管理，从团队建设到绩效考核，从物质激励到非物质激励，以及技术管理者的高效沟通。影响着许多现代的管理者，在企事业单位中发挥着重要的作用。

一直以来，我在很大程度上认为管理是需要天分的，而书本的知识更多的是纸上谈兵，无法真正的在真实的管理中发挥作用。但是《从技术骨干到优秀管理者》一书却改变了我的想法。作者讲到企业人力资源是企业发展的重要保证，技术骨干是企业中从事高技术、高技能、高管理的“三高”人员，是企业人力资源的重要组成部分。这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到对企事业单位的技术创新、市场开拓、质量提升和竞争力培育等方面起着决定性的作用。同样令我改观的还有作者对管理者范围的限定。在书中作者将管理者的范畴扩大到了更宽的领域，不仅仅是企业，政府，军队，医院也都需要管理。而管理者也并不都是经理人，而是泛指知识工作者、经理人员和专业人员。他们可以下属众多，也可以没有下属，可以职

位崇高，也可以职位低微，但是他们必须有一个共通点，就是要在工作中作影响整体绩效和成果的决策。这一概念的提出，改变了人们对管理者的传统理解，在我看来，在一定程度上，日常生活的我们也都是一位管理者，因为我们许多时候要为自己的未来决策，因此，无论是为了快速地适应管理岗位，或者更有效的完成上级交给的任务，我们都应学会《从技术骨干到优秀管理者》一书的内涵要点。

针对如何从技术骨干到优秀管理者，作者提出了五点要求，分别是掌握时间、讲求贡献、发挥人的长处、要事优先及有效的决策。而这五点，必须成为优秀管理者思想上的习惯。换言之，“这是一种后天的习惯，是一种综合的实践。”而“既然是一种习惯，便是可以学会的”。管理者要学会这种习惯，必须经过训练。“一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。”因此，在日常的生活中，我们就应该努力的去接受训练，培养使自己有效的习惯。尽管作者的五点要求，部分内容我还无法会意，实践起来有些困难。但是他对时间、发挥人的长处等方面的论述，仍然给了我很多启示。

首先是在时间方面，作者强调了管理者的时间总是被一些并不重要的事情占据，而且职位越高，时间被占用的比例就越大，因此，管理者应该学会管理时间，用有限的时间创造更多的成果。他在时间上的论述对我启发很大，因为虽然身为一名中层管理人员，我同样也有感到时间不足的经历。而且很多时候，原本感觉时间充分，但依然不

能完成预定的计划。对此，我认为作者的解决方法是值得借鉴的。他告诉我们，首先应该进行时间的记录，认识自己的时间究竟用在哪些事情之上，从而针对性的避免不必要的时间浪费，其次，要进行系统的时间管理。作者特别强调了要整块的运用时间，多数情况下，一些事情需要连续的时间才能完成，例如写一份计划书，连续的3个小时可以完成，但如果分成6个30分钟，则可能毫无进展，我便常常范此类的错误，经常把几件事情一起来做，一件事情没完成又去进行另一项工作，而结果往往是浪费了大量的时间。相信，如果可以如作者所讲，整块的运用时间，我的效率可以提高很多。

另一使我印象深刻的是作者对发挥人长处观点的论述。他讲到“充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。”因为“世界上没有真正全能的人”我们要做的是充分的发挥人的长处，而“使人的弱点不影响其工作和成就。”他列举了许多知名的企业，员工都有着各样的缺点，但是最终这些缺点并没有影响企业的成就。这一点也可以运用在我们的实际生活中，对自己来讲，我们不应该总关注与自己的弱点，的确，弥补不足很重要，但更重要的是应该努力发挥自身的长处，这样，才能取得更多的成就；对待他人，我们更应该着眼于对方的优点，包容他人的不足，毕竟，人无完人，发挥他人的长处，不仅可以与他人更融洽的相处，而且可以获得更多的价值。

以上仅仅是我此次阅读的感受，相信，随着生活和工作经验的增加，我会从这一书中获得更多的启发。经典之所以被称之为经典，就在于其经久不衰的价值，我相信，会有更多的人因此书而受益。

《从技术骨干到优秀管理者》共分六大模块，包括角色认知，鲁德克的之一《卓有成效的管理者》，虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后，仍然

本书围绕着“管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的”的核心观点，分为八章展开。第一章主要论述了管理者为什么要卓有成效及先关问题，二到七章则针对如何实现卓有成效的五点要求分别进行了详细的论述，最后一章回扣主题。整部著述结构清楚，层次分明，使人一目了然。虽然，书中有些专业的内容我并不能完全理解，但是，读过此书，仍然使我受益匪浅。在我看来，书中的许多观点并不仅仅适用于管理者，对我们日常的生活及学习也有着许多的帮助。“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性。”而“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。”有效性才是管理者所应追求的目的。将来踏上工作岗位仅仅是为自己的现实生活自己的工作卓有成效使 在这一章中，作者列举了日本的例子，使我感触颇深，他讲，日本不注重考核，也基本不解雇职员，而是注重怎样培养职员，这一例子我的日语老师也曾讲过，他讲到日本企业宁愿用更高的工资留住职员，而不会用更低的费用聘请更多的人。抛开这一制度其他的缺点不谈，日本企业这种注重人力的做法，确实令我怦然心动，因为他更加注重人的价值和长处，使职员可以更有动力和激情的投入到工作中，从而为企业创造更多的价值。

最近开始看彼得.德鲁克的[有效的管理者]，颇有些感想。

首先大师就是大师，正文也就175页，各种名人为其写的推荐序倒有近20页，可见其威望。

然后开篇提到的一个观点就很引人深思：为什么要研究管理者的有效性?因为以前的企业中绝大多数都是体力劳动者，已经有完善的效率衡量方法可以考评其劳动成果，可是现代企业中知识工作者越来越多，如经理或者设计师，他们的主要工作是思考，可是思考，是很难用衡量体力劳动的方法来评价的。天知道一个人整天愁眉紧锁是不是在思考工作上的事情呢?就算是，他的思考是不是有效果，也无法从思考这个表面现象判断。所以管理者是否有效是个学问。

是啊，很久以前我就困惑过：如何评价软件开发者的劳动成果?不能简单地从代码行数来判断，因为如果只评价行数，程序员完全可以写出一大堆垃圾代码来充数。质量呢，靠lead的review来判断吗?可是不同的reviewer完全可能做出的评价不同。我又如何知道哪个lead更好?谁写的评价多?文笔流畅?越往上越难判断埃

不过好像作者的意思是知识工作者必须自己管理自己。有点玄乎了，因为难以管理，干脆就不要管了?、《有效管理者》内容精要：

《有效管理者》的基本观念：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。

管理者就必须卓有成效。

卓有成效是可以学会的。

本书是杜拉克最著名的管理学著作之一。书中，杜拉克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者一般具备以下6个特征：

1、重视目标和绩效，只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情;审慎的设定工作的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃过时的任务，推迟做那些次要的任务;时间是最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、作为一名知识工作者，所能做出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念。原则是我能做哪些贡献?为了达成整体目标，如何激励他人做出贡献?目标在于提高整体绩效。

4、选用高层管理者时，应注重出色的绩效和正直的品格。卓有成效的管理者应知道，没有人能永无过失。人无完人，即使最有能力的人也有弱点。要关心一个人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、知道增进沟通的重要性，有选择地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、只做有效的决策。

二、感悟与体会：

结合打造“学习型“部门建设，落实能力提升计划，我部门开展了每月必读一份与所投资公司业务相关的上市公司年报，半年至少读一本书的活动。无意中了解到始终贯穿台湾联发科董事长蔡明介生命的两转载自百分网http://，请保留此标记本书《有效者管理》和《创新者的两难》。于是迫切地找来《有效者管理》，号召全部门的人员共读，希望从中找到造就一代创新企业家的秘诀。读后有以下感悟与体会：

1、《有效者管理》以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。它的课题是我们每个人都要面对的，即自我管理。盘点自身的资源，投入到有价值的事情，创造某些附加值。生命给了我们什么资源呢?时间!我们的一生就是对时间的支出。

2、要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，是和时间管理关系比较密切的话题之

一。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排除该亲力而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显现出这种能

力的重要性。如果我们看到某位管理者每天都被下属包围着，那么要不就是授权没做好，要不就是下属的工作能力太差。

3、一次只做一件事情。不管学习、工作或生活，我们可以在一段时间内安排多项任务，但是在特定的时间我们只能面对和感受一个。心猿意马就不能投入，最终也发现不了自己的价值。这可以让我们做到既有效，而且高效。

4、此外，我们能贡献什么，应该是每个人都需要时常思考的问题。自己是否真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果对于分配给我们的每一项工作，我们都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那么我们一定能够得到很好的发展空间和成长的机会。

三、摘抄精典句子：

1、管理者，就必须卓有成效。

2、认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

3、卓有成效是可以学会的。

4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。

6、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

7、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

8、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

9、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。

10、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

11、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

12、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

13、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

14、有效的管理者不做太多的决策，他们所做的，都是重大的决策。

15、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。

篇2：《从技术骨干到优秀管理者》读后感

尊敬的各位领导、同事们：

下午好，很高兴能有机会在这里与大家交流工作经验与学习心得。今天我想谈谈如何从技术人员顺利转变为管理人员。劳人处给的题目是“从技术骨干到领导干部的转变”，我觉得自己既不是技术人员，又不是领导干部，所以改为从技术人员到管理人员的转变。我今年4月份通过局中层干部竞聘，真正走上了管理岗位，几个月下发现从技术人员转岗到管理人员并不是想象中的那么简单。我觉得要顺利从技术人员转变成一个合格的管理人员要从以下几个方面着手。

首先，调整心态，转变思维模式。技术岗和管理岗的工作方法、思路和理念是大不相同的，心态的调整与思维模式的转变是技术人员向管理转型的第一步，正确的角色定位能够有效指导和改变自身的行为，要充分意识到角色调整后新的角色对自身的要求，要深刻领悟管理者和技术者的差异，真正了解做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。尤其是中层干部，上要对领导负责，下要对职工负责，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署，协调好上上下下的关系。

其次，学会如何授权，合理的分派工作，也就是将份内的若干工作交托给下属去做。作为一个管理者，无须事必躬亲，应该做到大权独揽、小权分散，授予下属相应的自主权和行动权，并进行有效的指导和控制。这样不但使能理顺科室工作关系，还能充分调动职工的积极性，培养职工的工作能力。当然授权不等于放权，权力授出去后要加强对职工的监督、检查和指导，关注被授权者的工作动向，发现问题及时纠正。

第三，学会协调人际关系。据不完全统计，管理人员，尤其是中层管理人员，在管理过程中要将50％以上的时间和精力用于处理各种复杂的人际关系。只有疏通协调了与上级、同级和下级之间，本部门与其他部门、外单位之间的人际关系，才能更顺利的开展工作。

第四，加强学习，在提升管理技能提升的同时不断提升技术技能。技术是我局的管理支撑，管理人员不但自己在工作中要处理各种技术问题，还要帮助下属处理相应的技术问题。因此只有不断提升自身的技术水平，才能得到职工的信任与尊重，从而提高本部门的凝聚力和战斗力。

篇3：从技术骨干到管理者

科技公司的老板们都很清楚,除了个别管理岗位可以空降以外,对于大多数管理岗位而言,通过技术骨干转岗要比空降更为务实。对一个靠技术取胜的公司来说,技术领先始终是保持企业在行业中领先的不竭动力,空降的职业经理人在实用性上不及技术元老。

但问题的本质是,习惯了单兵作战的技术人员,如何才能转身为统观全局的管理者呢?

转岗的困难

审视一下技术人员在转岗为管理岗位时可能存在的困难,或许就能找出一些解决之道。

总的来说,这些困难主要体现在三个方面:专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。

思维模式

•技术至上的价值观与不容置疑的技术权威性

工作习惯

•更专注个体事件发展,而不是从全局出发思考整体工作

•更加喜欢独立思考,独立工作、独立钻研

•更倾向于表达、说服他人,而不是倾听、理解和影响他人的行为

能力偏重

•更加注重在专业领域纵深的发展

•在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少

首先,局限的专业思维模式。

作为资深的专业技术人才,多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据,以提供领先的技术为目标,造就了他们技术至上的价值观。他们认为只有在专业领域中保持自己的权威,才能确立自己在公司的地位,很少花费时间思考人与人之间、人与工作之间错综复杂的关系,更不必说花精力来平衡。并且,技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后,必须要从全局出发,思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么进行计划组织和授权等,才能更好地提供支持或者解决问题。因此,当他们需要180度扭转思维,辗转在人员和工作的关系平衡之间时,就显得突兀而迷茫了。

其次,亲力亲为的工作习惯。

工作时,技术人员更倾向于亲力亲为,并要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出,而管理人员的职责是带领、协调整个团队工作,利用好各专业的人才来为产出负责,强调集体产出成果。另外,有技术专长的技术员工因为专业领域的权威而带来自信,习惯于单向沟通,不能够很好地倾听,而管理工作需要聆听不同的声音,理解各方所需,进而说服对方采取一定的行动。

第三,单一的能力培养偏向性。

技术人员更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果,在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力。相对而言,在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少。因此,技术专家在向管理人员转型的过程中,能力的培养和提升是他们必须要研修的功课,管理层次越高,管理能力提升要求也越高。我们在多家企业中的测评实践也发现,技术人员总体比较聪明、愿意进步、与人为善,但容易缺乏人际勇气,战略思维、计划组织能力也相对较弱。

转岗的优势

尽管转型困难重重,但是技术专家转岗为管理者的优势还是明显的:

第一,专业的技术专家是企业尤其是高科技企业距离业务最近的人员,相比其他背景的人员,他们对公司业务的理解更为深厚,不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要,还能够站在行业前沿,为公司提供战略发展建议。

第二,对于以技术为核心的高科技企业,进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键,这些工作需要多年专业工作的沉淀、总结和提炼。并且,技术专家与从事具体岗位的技术人员在工作方法、思维逻辑上更加相似,沟通更加顺畅。与外行的管理者相比,更容易与一线形成共识,达成协作。

第三,从业务一线成长起来的技术专家,深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作,最需要后台职能所给予的支持,因此不管是担任业务部门的管理人员,还是担任职能部门的管理人员,技术专家在快速响应、准确应对上都具有较大优势。

因此,现在的问题是如何才能充分发挥技术人员的优势,同时避免技术人员的劣势?这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术人员,并予以有效培育。

转岗的策略

怎样才能把一个技术专家有效地转型为管理者?分两步来解决。

第一步:甄别“松鼠”和“鸡”的潜质。

西方有句谚语:“你也许能教会一只鸡上树,但你最好一开始就找一只松鼠。”同样的道理,一个人是否具有管理潜质同样是可以预先评估的。

在物色提拔人选前,老板们心里应该都有评估,哪些人更可能适合成为管理者?

目前市场上有一些测评工具,这些工具能够有效帮助企业甄别具有什么个性和能力的人更有潜力成为管理者。当前应用较多的个性和管理能力测评工具有DISC、PDP等,效果都比较好。除此之外,企业可以补充如行为面试、公文筐、案例分析、述职报告等其他测评方法,以对员工做出全面的了解。

通常,一个员工整个测评下来需要3个小时,根据测评内容的不同,时间有增减。与企业对员工进行不合适晋升导致的损失相比,该项工作的价值显而易见,这也是当前国内很多企业开始青睐人才测评的原因。

而且,一个正式的人才测评和职位晋升过程就像“成年礼”,对于被提升的管理者具有强大的激励作用。因为在这过程中,他需要系统梳理自己的经验、专长和优劣势,才能在领导和员工面前展现自己最好的一面。绝大多数大型跨国公司,像惠普、IBM等公司,提拔中高层管理者之前,都会进行个性测试、述职或能力评估,以确定管理者的专长、优劣势,并避免可能的风险。国内一些市场化较好的大型企业也会对管理者进行360度测评或民意评估,如华为、联想、新浪等都会对中高层管理者进行类似的评估,并形成企业人才库。

第二步:“成年”仪式。

好了,如果某位技术人员有幸从众多技术元老中脱颖而出,成为经营管理者后,他自身与企业应该做哪些准备和调整呢?这绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。

通常情况下,技术专家由于在本专业领域工作表现突出,对自身能力通常比较自信,较难甚至不愿意公开承认自己在管理上的欠缺,这种欠缺可以分为心态和技能两种。

技术专家转岗管理人员需要的素质流程

心态转变

心态的转变是技术人员向管理转型的第一步,正确的角色定位能够有效指导和改变自身的行为,通常我们可以通过角色辅导和员工述职帮助员工重新定位。

技能拓展

心态转变当然还需要相应的技能予以支持,重点表现在管理能力的提升,公司需要为技术人员提供相应的管理工具,并开展管理能力培训课程帮助员工武装自己。

实践锻炼

实践出真知,技术人员在掌握了一定的管理方法、具备了一定的管理能力之后,需要不断地在实践工作中总结、尝试、学习,最终成长为一名合格的管理人员。

首先,转岗人员要调整的是心态。

心理学上讲,如果一个人因为过去的实践经验得到提升,那么这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化,这是许多技术专家沿袭原来岗位的交往和沟通方式,不肯做出改变的根本原因。

当然,要求管理经验缺乏的技术人员能够准确把握管理者的心态,这是不切实际的,因此企业需要对被提升者进行适当的指导。指导方式一般有以下两种:

角色辅导:充分意识到角色的调整,以及新角色的要求。公司指派专人帮助员工发现并发挥自己内在的领导力,以及现有行为必须做出的转变。

员工述职:述职不仅是对过去工作进行总结,同时还需要对未来工作进行展望。管理者需要告诉大家自己未来的管理目标,公司也会对管理者提出管理方面的新要求,这些都能促进员工对自身角色进行调整。

不管通过什么方式,其重点就在于引导被提升者领悟管理者和技术者的差异,关注做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。

其次,管理技能拓展。

与心态转型相比,技术人员管理技能缺乏的情况更为严重,这导致其管理职责无法有效行使。这里有两方面的原因:一方面,技术人员原来管理经验不足。更重要的一方面是,技术人员不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理进行支持。当前,我们认为国内企业技术人员转型遭遇障碍的原因主要在于后者。大多数企业没有一套完整有效的办法支持技术人员转型,出现技术人员成为管理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系很模糊,所有工作都只能听从领导安排,有一件做一件,没有就无所适从。

一个“成年礼式”的管理者转型仪式有其必要性,不只是通常所做的吃顿“庆祝饭”。“成年仪式”内容根据职位高低可简可繁,然而以下方面必不可少:新的职责和权限、达成共识的绩效目标、新的管理能力要求、员工自己的任职展望。有条件的情况下,企业可以补充员工个人能力和优劣势分析报告,这对于员工的自我定位和培训发展大有好处。

优势能力项

团队协作能力、计划能力、资源调配能力、过程控制能力

强化建议:

抛开固有思维,尝试站在他人的立场和角度思考问题,开放地接受不同的意见(倾听和理解),同时调整沟通方式,对于比较敏感的对象采取比较缓和的方式进行沟通。

待改进能力项

人才培养能力、人员激励能力、决策能力、沟通能力

提升建议:

建议克服自己平时工作时的不足,积极参加相关管理学培训,利用业余时间阅读关于管理方面的书籍,跳出原来自己很多熟悉的业务范畴,以更加开放的心态关注更多更高层面的信息,比如行业发展、企业变革等。

完成心态转变和技能拓展工作,转型后技术型管理者就能在一个较高的层面和夯实的基础上进行管理,剩下的工作就是在实践中成长。

[编辑 谢康利]

篇4：《从优秀到卓越》优秀读后感

应该说刚刚开始是抱着完成复试任务去买了《从优秀到卓越》，去看这这本书的。但是现在看完了，我很想说，谢谢，谢谢成亚让我有机会选择柯林斯，选择《从优秀到卓越》。

有些遗憾，因为本人目前的能力有限，所以书中有些东西我并不能完全读懂，甚至领会。对于柯林斯所写的从优秀到卓越的黑匣子中装的是什么内容，书里面也是强调了很多遍了，第5级的经理人、选适当的人选上车、刺猬理念、训练有素的企业文化环境、技术加速、累计与突破，由此卓越诞生。

我总觉得综起以上内容，第一点“第5级经理人”则是最为关键，当然也不可忽略其他因素，同时我也觉得作者也是花大幅笔在这个因素上。一个企业的首席执行官能达到第5级经理人的标准的话，他也一定可以组建最好的，最高效的团队，执行最明智的抉择。培养良好的企业文化，采用先进科学技术，坚持不懈的创新发展。一直能够使企业从优秀转变成卓越，并且一直卓越下去。

另外说些没有技术含量的，但是却是我读这本书时最真实的想法：第一，作者本人，说实在的我并不了解，但是通过书前的大篇幅的“鸣谢”，我知道他是一个谦逊，有着感恩的心的人。他才是作者，他却说这个不是他的成果，他将这个归功于所有为之工作的人，哪怕付出了仅仅一点点。第二，通过书中所写的黑匣子的内容。我在想我自己，现在的我不算优秀，更谈不上卓越，从一个企业的进化，推论到我个人。我个人应该怎么从平凡追求优秀，进而有可能卓越。说到这里有点自嘲，人家看书，都是从小面看到大道理，我却反了。却在告诫自己该如何提升自我，但是我却不承认这个道理，因为目前的我是一个正在追寻工作的我，我目前需要的就是这个。

我知道我写的心得不多，但是我认识到了书买对了，目前的我只能看到我自己的发展，我把书放在枕边，希望可以多加看看，多加鞭策自己。当然我也需要更多的像这样卓越的书籍来提高自己。也希望有一天，当我实现我的提升自己的第一步的时候，我可以想象并且一步步努力实施如何把黑匣子里面的东西变成现实。

篇5：《从优秀到卓越》读后感

《从优秀到卓越》是美国超级畅销书《基业长青》作者吉姆〃柯林斯的又一管理力作，讲述了政府、学校、企业、公司等组织团体如何从优秀转变为卓越，描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。这本书在翔实的调研基础上，从七方面进行了阐述：第 5 级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮。下面我就感触最深方面谈谈读后的一些心得体会：

一、卓越的企业必须要有卓越的领导。书中将公司经理人分为 5 级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第 5 级经理人，其中第 5 级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，是决定团队从优秀走向卓越的关键人物，他的思想意识决定着下面人员的价值取向。因此，一个优秀的企业要想达到卓越的境界，其领导人必须做到永远把企业的利益放在第一位，不计个人得失的，思想超越、品德高尚，常怀雄心壮志，善于开拓创新，努力使自己的企业从优秀开始，向卓越迈进。

二、卓越的企业必须要有卓越的理念。书中阐述了一些新颖的理念，如“先人后事”的理念。强调做任何事情之前，要先择定好人员，如果没有适合的人选，宁可少人也不要让不适合的人员滥竽充数；“做“刺猬”不做“狐狸”的理念。强调做事情要向“刺猬”一样，朝着自己锁定的目标不断努力，奋勇前进，最终实现从优秀到卓越的远大理想。这些卓越企业理念，对于做好我们企业有着极好的借鉴作用。

篇6：从优秀到卓越读后感

读了《从优秀到卓越》，感想似乎很多，但要表达出来，似乎又觉得自己的语言是那样的缺乏，不过我确确实实感觉到这是一本难得的好书，每次读它，总是有些地方能引起我心灵的震撼，它默默改变着我的思维方式、行为习惯……是的，改善思维，改变习惯，确实很难，常言道：江山易改，本性难移。但是我想只要认识到了，就是新的起点。一个人只有不断的完善、挑战自我，那么他的人生才是有意义的。《从优秀到卓越》就是你完善自我的良师益友。本月的学习心得：

《从优秀到卓越》这本书从各个方面分析、解读了优秀员工的含义，包括工作态度、工作方法和工作道德等几个方面，让我对自己有了更为深刻的认识，对自己以前的工作有了更多的深思和反省，为我的成长指明了方向，对我的职业生涯产生了深刻的影响。态度决定一切。想要做好一个工作，首先就是要端正态度，包括对自己的，对工作的，对别人的。对自己严格要求。在自己的岗位上要踏实肯干、爱岗敬业、力争上游，对自己严格要求，时时鞭策自己，超越自己。同时要保持良好的心态，并在工作中寻找乐趣。“全心全意热爱工作”“今天比昨天更努力”方能让自己取得提高，做好工作。对工作负责。工作成果是考察一个员工的主要指标，对工作要积极主动、尽善尽美、善始善终并敢于承担责任。接受一个工作的同时，就是接受了一项使命，要积极参与到这项工作相关的个个环节，保证个个环节的顺畅无误，将工作圆满完成是最终的目的。不因为工作中有困难而放弃，积极寻找解决办法，对每一项工作都有圆满的交代。如果工作中有了错误要勇于承担责任，不找借口推脱，并在错误中学习，不重复同一个错误。对工作伙伴亲切友爱。繁重的工作对每员工的身心都会造成压力，而压力避免不了的同时，对工作环境的气氛就有很高的期望。每个员工都希望自己能在一个和谐、友爱的环境中工作，而我们每一个人都是工作环境的制造者，所以，给别人一个微笑就是对别人的一种关怀，而这种关怀是相互的，最后的受益人还是自己，所以，微笑吧，微笑着面对自己，微笑着面对他人，微笑着面对生活。有了对各方面正确的态度，是为了更好的投入工作，而工作能否做好，还取决于工作的方法是否正确。而依靠团队的力量，具备较强的执行力，并用最好的方法提高工作效率是达到工作目标最正确的途径。“没有完美的员工，只有完美的团队”员工再完美也就是一滴水，一个高效的团队就是大海，任何一个员工都不能脱离团队，而没有团队精神的组织就是一盘散沙。员工作为团队的一份子，要首先考虑团队的利益，只有团队的利益得以保证，员工的权益才有保证。要与团队里的其他人员通力合作，互相帮助，优势互补方能完成团队共同的工作目标，也使员工的价值得以体现。与团队成员的协作涉及到与上级和与同事之间的关系。其中与上级的关系要求员工要具备较强的执行力。对上级的工作布置，要求员工要有较强的执行力，因为“没有付诸实施的话，再周密的计划也一钱不值”正确理解领导的意图，明确自己工作的目标，贯彻始终的尽职尽责，工作中个个环节的把握控制，最后达到合乎要求甚至比要求标准更高的工作成果，该员工方可称为具有较强的执行力，并具有不可替代的核心竞争力。当然，专业的知识和技能是具备执行力提高核心竞争力的基础条件。另外，在执行的过程中，要掌握方法“走捷径”。勤于思考、积极学习、快速掌握就是提高工作效率的有力法宝。工作的方法不是教条的，也不是僵化的，将复杂的工作简单化的程度越高，工作效率就越高，反之则越低。勤于思考就是不安于现状，不受前人的思路约束，在工作的过程中，必须有积极寻找有效的“捷径”提高效率的思想;积极学习就是努力挖掘自己本身的潜力，并向周围的人学习，汇集所有人的智慧，致力于工作效率的提高;快速掌握就是在“捷径”找到以后，快速吸收、掌握学习到的新知识，为工作方法的进一步改进储备知识力量。勤于思考、积极学习、快速掌握的有效运用就会使工作效率逐步的提高。无论是员工还是团队所依托的强大后盾都是所在的企业，员工与企业是相互依托的，企业对员工来说就是最大的团队，企业给了员工归属感，员工是企业价值的创造者，企业与员工是息息相关、荣辱与共的。对员工来讲，应该将眼光放长远，看到企业利益与员工利益的密切关系，不要只想着自己的利益，企业的利益有保证员工的利益才能保证，要热爱自己的企业，维护本企业的形象，随时保持高度的企业危机意识，时刻不忘给自己的企业提供有益建议，为企业发展注入新鲜血液，员工的热情，就是企业的活力。企业需要的员工不仅要具备工作的各项能力，还要拥有忠诚的品格。忠诚是人的宝贵品格，也是一个员工应有的最基本的职业操守，没有忠诚的品德，即使有再强的工作能力，企业和社会也不会认可。没有忠诚的品质、没有良好的职业操守的`员工，在企业中难以得到认可，败德行为得到的利益也只是暂时的。简单说，就是要学会工作先要学会做人。

以上是我对《从优秀到卓越》这本书的读书心得。我想如果我们都能按照书本上的法则“修炼”，我们每个人都向着卓越员工的目标迈进，一定能使我们企业和员工的价值共同实现!

篇7：《从技术骨干到优秀管理者》读后感

转变为爱国勇士

杨度，字皙子，1874年生于湖南湘潭，从懂事时即入私塾学习，聪明伶俐，学习优秀。1902年杨度自费去日本留学，为了筹办《游学译编》获得经费支持而回国。次年获朝廷保送再度赴日留学，专攻各国宪法与政体学。1907年奉清政府特召回国，替代清末出国考查宪政的五大臣撰写两篇奏文——《中国宪政大纲应吸收东西方各国之所长》和《实施宪政程序》，并因此当上清末宪政编查馆的提调官，四品顶戴花翎。1908年，慈禧和光绪先后去世，杨度随即丢官。

1915年，袁世凯积极谋划复辟帝制，杨度联结严复、刘师培等5人，组织拥护袁世凯称帝的“筹安会”，称“筹安六君子”，杨度为首领，极力推行帝制。袁世凯83天“洪宪”皇帝梦破灭后，于1916年6月6日死去，杨度即被继任总统黎元洪判为帝制祸首，通缉捉拿严惩。杨度逃亡到天津德国租界隐居后，能够反思改错。1917年张勋复辟时，杨度即公开反对复辟帝制。1918年3月，杨度等人得北洋政府发布特赦令，取得国人谅解，重回北京居住。

1919年，杨度在北京亲历了“五四”爱国反帝运动，受到极大震撼，看到了新曙光。特别是1924年孙中山提出“联俄、联共、扶助农工”的三大政策后，杨度便去上海面见孙中山先生，表示愿意追随孙先生为民主革命奔走效力。第一次国共两党合作后，中国反帝反封建的革命形势高涨，杨度更是振奋不已。

1925年3月12日，孙中山病逝于北京，杨度深为悲痛，呈送上一副挽联：

英雄作事无他，只坚忍一心，能全世界能全我；

自古成功有几，正疮痍满目，半哭苍生半哭公。

1926年，处于追求进步迷茫的杨度，在北京有幸经过老朋友、当代名流胡鄂公的介绍，认识了李大钊，多次交谈之后，从此同李大钊成为知心朋友，诚愿在李大钊的领导下，积极奔走于北京和上海之间，为共产党人朋友做些有益的工作。至此杨度开始与旧观念、旧思想决裂，转变为有名的爱国反帝勇士。

全力营救李大钊，

慷慨帮助烈士遗属

1927年4月4日，杨度去北京太平湖饭店，参加熊希龄女儿的婚礼。婚宴上，在同前北洋政府外交总长汪大燮的交谈中，得知张作霖已派人去与北京东郊民巷的外国使团交涉，允许张作霖派兵到苏联使馆的兵营里搜捕共产党人，并请求外国使团官员不要干涉阻挡。杨度听之当即坐不住了，因为杨度早就知道自从张作霖率兵进北京主掌北洋政府后，李大钊等在北京的共产党人，即躲进苏联使馆的兵营里。于是杨度推说有事中途退席，回到家中即指派长子杨公庶，速去李大钊的密友章士钊公馆，要章速速转告李大钊离开苏联使馆，另找安全地方。可是李大钊等人却轻视了张作霖派兵捕人的可能，认为历届北洋政府头人都惧怕外国使团，敬而远之都惟恐不及，哪敢惊动外国使团，所以只有4个人转移别处隐蔽，而李大钊等人坚持留下来。

1927年4月6日清晨，张作霖派兵从苏联使馆兵营里将李大钊等36人抓捕带走，关押于军事监狱。杨度得知后不顾个人安危，立即前去安国军司令部面见张作霖，郑重提出应将李大钊等人移交地方法院审理，意使李大钊等人不至被军法速决，赢得时间再做进一步营救。尔后，杨度还两次派儿子杨公庶前去京师警察厅看守所探视李大钊，通告社会各界对此案的关切情况，以示安慰。

与此同时，杨度断然卖掉他在北京的住所——“悦庐”公馆，换得4500大洋，全部用来贿赂买通审案官员，全力营救李大钊出狱。在杨度的奔走呼号下，很多名流与进步人士都参与了营救。然而遗憾的是杨度的一切苦心努力都落空了，1927年4月28日，李大钊等20位革命同志被张作霖施以绞刑杀害。

对于李大钊的牺牲，杨度万分悲痛，也让杨度彻底认清了军阀罪恶的本性，同时共产党人坚持真理、视死如归、为革命献身的伟大精神，也深深地感染着杨度，他以能同李大钊结为挚友为幸事，下决心不为反动势力做事。随后，杨度同妻子徐粲楞商量，卖掉家里的值钱首饰，还将青岛的一处房产变卖了，所得金钱全部用来救济死难者家属。为此，杨度将妻子和女儿送往苏州，投亲租房住下来。

隐蔽身份为革命，

秘密加入共产党

1928年，杨度从北京来到上海，住在儿子的同学家里，以卖字和为人撰写碑文及墓志铭为生。因杨度以汉隶和魏碑书法见长，文才也出众，总有一些人慕名前来，请其代书寿诞文或撰写墓志，酬金极为丰厚。除了生活所需花销，所余下的钱，杨度多捐献给了上海的“中国自由运动大同盟”，或上海的“中国革命互济会”。

“中国自由运动大同盟”创立于1930年2月12日，由鲁迅、柔石、郁达夫、田汉、夏衍、冯雪峰等人在上海发起建立，简称“自由大同盟”，其宗旨是号召争取言论、出版、结社、集会等自由，反对南京国民政府专制独裁统治，主张“不自由毋宁死”，并出版了机关刊物——《自由运动》，另在南京、汉口、天津等地相继设立分会50多个，吸收了许多学校、文艺团体和工人组织参加。与此同时成立的“中国革命互济会”，是由郭沫若为首的社会名流发起成立的，主要工作是营救被反动派逮捕的革命者，或筹款救济他们的亲属。开始时称为“中国济难会”，后改名为“中国革命互济会”，其中一项不公开的拨款，是在上海开办了大同幼稚园，专门抚养中共烈士遗孤或秘密革命者的子女。

“中国自由大同盟”和“中国革命互济会”的政治活动能力很强，竟能够从国民党上海警备司令部监狱中，营救出坚强勇敢的革命人。可是杨度却始终认为这两个社会组织是做好事的慈善团体，坚持捐款多又不中断。就是因为杨度的诸多义举，其本身又是上海有好名声的大文人，思想上追求进步，更决心不为反动政府做事的表现，都被中共在上海的地下党组织所看重。这一切，杨度本人却不知晓。

1929年春的一天，中共上海特科负责人陈赓在杨度的朋友、中共党员王绍先的陪同下，来到杨度家里作客，交谈中提出希望杨度能为共产党做些工作。杨度当即表示同意，决心为了挽救苦难的中国，情愿凭借自身众多的社会关系，或通过与各界名流人士交往，为特科收集和提供有用的情报。而当时的杨度又正是杜月笙的私人顾问，竟是极好而难得的保护伞。

杜月笙时为上海的“青帮”头子，徒弟众多，控制了为数不少的基层势力。其人又是蒋介石的高参，拜把子兄弟；在上海外国租界里，又能同各类巡捕打得火热，与黑白两道各界人物相交甚好，是吃得开、走红的上海大名人。

杜月笙为抬高身份，附庸风雅，便常请杨度为他写条幅，或题写诗词，悬挂到杜公馆大厅上，供宾客观赏。长此下来，杜月笙竟聘请杨度为他的名誉顾问，月薪500大洋，另将上海法租界华立路155弄31号（今上海瑞金二路）一栋洋楼，提供给杨度居住。杨度则以得杜氏尊崇为名片，广泛地同各界人士交往，在品茶、饮酒、打麻将，乃至进出戏院、电影院、宾馆等处游乐中，通过随意交谈，收集了众多来自高官大员们的反共情报或绝密军情，然后通过秘密渠道，及时转送给杨度在特科里的中共单线联络人潘汉年。

时过半年，因为杨度对党忠诚坚定，为党提供情报准确无误，贡献突出，另由本人申请，经周恩来同志的特批，杨度于1929年秋，光荣地加入中国共产党。入党后的杨度，不参加组织生活，以秘密党员身份，专职在敌方营垒里做情报员，转送给中共在上海的特科领导人。一旦遇有紧急而重要的情报，又因临时脱不开身，杨度则指派妻子徐粲楞或女儿杨云慧，以假装外出购买日用品，巧妙地将情报交给地下党组织。

后来，杨度还将他所住的这座洋楼公馆，当作了被追捕的革命党人的紧急避难所，藏身保安全。因为人人都知道这座洋楼是杜月笙的私有房产，楼内又是杜月笙的上宾杨度所住，巡捕房负保证安全之责，惟恐有错，承担不起，哪敢轻举妄动闯入搜查。故此有许多革命党人得在杨度家里安身得救，待风声过后稍平息，管吃又管住的杨度再提供路费，并妥善送走，转移到新的战斗岗位。

1930年，中共中央决定在上海出版《经济日报》，特请书法高手杨度题写报头，为这份报纸添色增光，也使这份红色报纸的政治性质，从表面观之有所淡化。

1931年下半年，潘汉年奉命离开上海，回到中央苏区，杨度与中共特科的单线联系人则改为夏衍同志。而当时杨度正在患病，收集情报工作停歇，故此与夏衍同志联系不多。时至1931年秋，杨度竟病逝于上海家中，终年57岁。

杨度故去时，正处于上海白色恐怖严酷之际，只有几位普通战友偷偷地来到杨府，向杨度的妻子和儿女深表哀悼或慰问。

英名尘封四十载，

周恩来病中作证

作为中共特科秘密党员的杨度，在他一生最后的两年中，为党的事业忠诚奋斗，可歌可嘉，但是他的光荣业绩属于特别机密，在杨度生前只有很少几位中共领导人知情，故其死后，在中共特科工作的这段历史则被尘封了40多年。

新中国成立之后，潘汉年同志又过早地遭错捕，并长期受关押，在过“左”的思潮下，没有人再提起某些中共特科人员是如何领导秘密党员对敌斗争的英勇事迹；而社会上的一些人又是仅仅记住了杨度曾是“筹安会”的头人。就连同杨度有短时间联系的夏衍同志，一是大环境不允许，二是对杨度的革命业绩知之不多，更是不能多说。惟有周恩来总理始终默默地记着杨度其人其事。

1966年“文革”开始，时在上海居住的杨度遗孀徐粲楞女士，遭到“造反派”轮番审讯，又多次被抄家和殴打，逼迫其交待杨度的“罪行”。杨度的女儿杨云慧急忙给在北京的章士钊先生去信，请求章老转交周恩来总理。不多日，周总理即电话通告上海有关领导，嘱咐对杨度的遗属妥为关照，随之也就平静无事了。

1975年冬，周总理临终前几个月，在病床上指示秘书嘱告王冶秋同志：“当年袁世凯称帝时，‘筹安会六君子’的第一名杨度，最终参加了共产党，是我周恩来介绍并直接领导的。要转告上海的《辞海》编辑部，《辞海》上若有杨度的词条，定要把杨度晚年加入共产党的事写上。”

篇8：《从优秀到卓越》读后感

其实第一章主要是阐明了这本书的整体框架，逻辑结构，研究方法，提出本书的重点“实现优秀到卓越是可能的，本书将用科学的方法分析和论证如何从优秀到卓越”。不难看出本书的研究结论都是在分析了大量客观数据和事实的基础上得出的，而且本书的逻辑结构也是相当严密的，巨轮模型让我们对“从优秀到卓越”的过程了然与心。卓越的过程就是巨轮旋转起来的过程。笨重巨大的飞轮，刚开始推动它转起来是那么地艰难，但是只要我们坚定地朝着一个方向不停歇地推动，让它蓄积大量的动能，当到达那个临界点的时候，巨轮也就飞快的旋转起来，而且势不可挡。当然推动巨轮的力量也很重要，它要有“第五级经理人”的领导，要遵循“先人后事”，要敢于“直面残酷的现实，而且还要坚信信念”……在我看来更多的是要有一种信念。

文章开篇就提出“优秀是卓越的大敌”，其实看到这句话，让我们难免有些困惑，因为我们通常会认为，达到了优秀的层次，不就更接近卓越了吗?会什么反而会阻碍“卓越”的实现呢?但想想现实中的例子，就不难发现，这句话却有道理。在某个行业优秀的企业有很多，他们利润可观，员工福利好，企业体制成熟，在市场上也有一定的口碑，并且还能在比较长得时间内保持这种优势，这个时候这样的企业往往会安于这种现状，因为他们觉得对他们而言各个方面已经够好，他们只要保持现状，就可以有好日子。一旦有这种想法，这个企业就很难再进步了。其实这也就符合了为什么第一一般只有一个，而第二第三却可以有多个，而且排名越往后数量越多的现状了。而没有做到卓越的企业很多时候是没有认识到什么是“卓越”，为什么要“卓越”，怎样“卓越”。

篇9：《从优秀到卓越》读后感

团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。团队精神有利于提高组织整体效能。

1.卓越的企业必须要有卓越的领导。书中将公司经理人分为5级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第5级经理人，其中第5级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，是决定团队从优秀走向卓越的关键人物，他的思想意识决定着下面人员的价值取向。因此，一个优秀的企业要想达到卓越的境界，其领导人必须做到永远把企业的利益放在第一位，不计个人得失的，思想超越、品德高尚，常怀雄心壮志，善于开拓创新，努力使自己的企业从优秀开始，向卓越迈进。

2.卓越的企业必须要有卓越的理念。书中阐述了一些新颖的理念，如“先人后事”的理念。强调做任何事情之前，要先择定好人员，如果没有适合的人选，宁可少人也不要让不适合的人员滥竽充数;做“刺猬”不做“狐狸”的理念。强调做事情要向“刺猬”一样，朝着自己锁定的目标不断努力，奋勇前进，最终实现从优秀到卓越的远大理想。这些卓越企业理念，对于做好我们企业有着极好的借鉴作用。

3.卓越的企业必须要有卓越的员工。任何一家卓越的企业，其具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住优秀的员工。只有优秀的团队和优秀的员工，才能创造出卓越的企业。因此，企业要想迈向卓越，就应当善待员工，坚持事业和情感至上，关爱与尊重并存，共同享受美好生活。由此想到了我们中天科技集团这个优秀的团队，虽然实现卓越是一个巨大的挑战，但只要我们坚持在创新创优发展中发挥自身优势，发扬拼搏精神，不畏艰难、勇于攀登，持续前行，只争朝夕，我们就一定能超越自我，实现卓越的梦想!

该书通俗易懂的解析让我明白了“平凡”公司如何“飞越”起来的真理。对许多人来说，团队的社会环境是开始工作的主要原因，我们应该用所学的知识、技能和信心来武装自己，继续前行。从疑惑到认同到感悟，这是我在阅读过程中的收获，如何让这种收获发挥最大的作用――行动起来才是最重要的。

篇10：《从优秀到卓越》读后感

《从优秀到卓越》是柯林斯先生继《基业长青》之后又一力作。尽管《基业长青》本身受到很多非议，随着时光飞逝一些在当时看起来“无敌”的企业现在风光不再。那么涉及到一个很有趣的问题：是管理学研究本身的理论失效了还是执行者在执行的层面上因为做错了事情而导致公司的衰退呢？

这个问题显然是争论不出确定的答案，因为社会科学的多变性导致我们可以从任何一个角度阐述相当多看似合理的理由。但是值得肯定的是书里所论述的大多数理论在广泛范围内引起了企业家、管理学者的共鸣。这些共鸣显然是对日常经营有着强烈的指导作用的。

了解、掌握并运用这些共鸣能帮助我们更好的去认知商业社会并取得成就。就像张无忌拿到九阳神功之后发现最后一层的心法是错的，按照自己的理解重新修炼方才成功。再经典的书籍总有不切合当前实际的情况，如何运用以便成功挑战着管理者的能力。

篇11：从优秀到卓越 读后感

在这个学期的管理学课上，老师在教完大半的课程之后，要求我们读一下《从优秀到卓越》这一本书。

在读这本书之前，我先上网查了一下有关于这本书的简介，为的是在读这本书直线能够跟好的，先大概地了解一下这本书，并且知道一下大家对于这一本老师推荐的好书的评价，让自己在阅读过程中，有更明确的目标与方向。以下，就是来自百度百科的介绍。《从优秀到卓越》是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。

《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？

针对这一问题，在5年时间里，柯林斯和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究。研究结果令人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍（而像GE这样举世闻名的大公司也只有2.8倍），也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？

柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳„„并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大的改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”，因为从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构。” 柯林斯和他的研究小组耗费了10.5人年，阅读并系统整理了近6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何让公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案：

● 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。

● 经理人的薪酬结构与推动公司经营业绩无关。

● 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。● 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。

● 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。

● 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。● 革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。

● 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是出境很糟的行业。

● 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。

在大概的了解之后，我大概明白了老师要求我们看着一本书的大致用意。原来，一家公司是否从优秀到达卓越，并不在于这家公司的行业前景是否远大，也不在于他们为了未来而做了多么充分的准备，更是在于是否刻意进行了改革。一家公司，能够优秀，那么他们在以上几点上，已经足够了，足以立足于社会，并且不断发展。但是，要是他们成为卓越，成为一家如《基业长青》中描述的公司一样，立足于各行各业的顶端，保持活力，长久不衰，则在于他们公司的决策是否正确，采取决策时机是否正确，实行决策的手段是否恰当。而这一切的关键以及可以称得上是标准，就是我们这个学期学的这门课程——管理学，因为管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律，基本原理和一般方法的学科。

在读了这本书之后，有以下几点让我印象深刻：

一、先人后事

“卓越公司的主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。相反，他们首先让合适的人上车，然后才决定去向何处。首先，如果你是从‘选人’而不是‘做事’开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界;第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分;第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。”

但是这与《管理学》上的一些定义有些矛盾。因为管理的职能是计划、组织、领导、控制。在这里，虽然这四项职能是并列的，但是在我学习理解管理学之后，我认为，他们是有先后顺序的，也就是计划→组织→领导→控制。这样的话，不是与《从优秀到卓越》中的“先人后事”相矛盾课吗？

在经过我细细的思考，并且一次又一次的查阅《管理学》之后，我得出了结论。管理是分为有效的与无效的。因为管理活动既追求效果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。而《从优秀到卓越》中的“先人后事”的目的，就是要先找到正确的人才，然后，就可以自然而然的让他们“正确地去做正确的事情”。对于一家已经成功过，也就是优秀的公司而言，人才并不是那么的稀缺。如果用一个人来比喻那家公司的话，那就是他并不缺乏能量。但是，能量太多而不是一件好事，管理者难以将所有能量拧成一股绳，来发挥能量的作用，反而因为能量的太过于庞大，导致臃肿，就像得了肥胖症的人一样，非常的危险。而“先人后事”，就能够将能够被掌控的能量充分的利用起来，并且将那些无用的，甚至是累赘的能量现行放弃，轻装上阵热，这样，才能够形成有效地管理，“正确地去做正确的事情”。而在这时，因为所有的力都往一处使，就有了明确的目标，正确的计划就会自然而然的出现。

二、刺猬理念

刺猬的理念源于格林的寓言故事，狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当作一个复杂的整体来看待，伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散”的，在太多的层次上发展，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的——实际上几乎过于简单的——刺猬理念。要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越仅仅是称职这一局限。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅是因为你在这一行已经干了好几年或几十年，就认为自己在这一行能做得最好，那就大错特错了。关键是要找到自己擅长的业务，只有心醉神定的事业才是你的前途所在。刺猬的理念，告诉我们要专注一、二件事，把复杂的世界简单化。

在这一点上，我有点不敢苟同。虽然在“从优秀到卓越”这一个瓶颈时期，刺猬理念可以让一个企业更容易的卓越，因为他们将所有的精力都放在的那么一个方面。但是我认为这种行为是短视的。看如今的大型企业，他们都将自己的公司像狐狸一样，集团化、规模化、产业链化，就说明了狐狸的做法是正确的。因为，世界终究是复杂的，不能光从一个方向突破，就像木桶原理所说的，决定它容积的是那块最短的木板。虽然不断地拔高那块最长的木板，能够让你轻松的长得更高、看得更远，但是那是不安全的、不平稳的，如果外部的环境发生的稍大一点的变动，你就会掉下来。甚至优于重心的不稳定，崩溃都有可能。但是，如果你学习“狐狸”的思维方式，也许成为“卓越”的时间将会变长，甚至等到那位管理者死去的时候，也没有看到。但是它能够使公司更稳定，更不会因为短板的存在而受制于人。只要发展下去，稳定基础，总有一天会冒出头的，并且会一发不可收拾。因为所有的高层都要有一个稳定而深厚的地基。

以上就是我对于《从优秀到卓越》这本书的读书笔记，谢谢您的阅读，再见。

保险（3）班

张申奇

2010123343

篇12：从优秀到卓越读后感

《从优秀到卓越》是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了 28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。

柯林斯用了大量的事实说明了先人后事的重要性，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场、不是技术、不是竞争、也不是产品，有一件事比其他任何事情都举足轻重，那就是招聘并留住好的员工。这是摆在我国企业最困难的大事，也是企业要如何解决它才能得以生存和发展的重要条件，正如译后记俞利军写到：先人后事这对目前中国企业的用人制度是一个极大的提醒。我认为，在现在我国企业还始于由混沌走向规范的时期，暂时还是应该先事后人，因为我国企业由封建经济到计划经济到刚刚开始的市场经济，还没有一套较完整的市场经济用人体系，人们的意识、素质、市场用人制度还很薄弱，什么是合适的人？合适的人是不需要严加管理和勉励的，但在现状还存在很大差距，只有通过订立各项目标，设计基本的道路图，安排能适合本岗位的人去做，通过有效的管理制度，通过有效的奖惩办法，才能达到企业的最终目标。如果在企业还未达到优秀的时期，你安排合适人上车后任其决定去向，那成功的机率就会很低，亦是现时不少企业领导不敢放手与冒险的原因。作者提出的招收价值观一致的人对我们启发很大，只有价值观一致的人才能遵循公司的发展目的，去想、去做、去带领其它的人们，但现时招工要招聘同一价值观的人（合适的人）不是很多，我们应该通过培训，引导他们与公司的理念能保持一致。本书还强调“人才的增长快于公司收入的增长，永远寻找最优秀的人”，这对我们企业的用人制度是新的提法，一般我们企业发展了，业务量增加了才去招人，其实真的值得反思。

本书还提出一个理念-刺猬理念。刺猬理念是一个简单明确的理念，注重本质、忽略其它，并坚持不懈。刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、策略、意图和计划，是你能在哪方面成为最优秀的一种理解。刺猬理念坚定不移地从事我们的工作，并决心完全专注于我们能够超过别人的几件事上。刺猬理念要求严格标准，不仅是发展实力和竞争力，而且是要明确你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的，并持之以恒。我们学习刺猬，就是要深刻感悟，而非虚张声势，用三环图来指导规范我们企业的行为、发展。认真理解三环图：

1、你能在什么方面成为世界上最优秀的；

2、你对什么充满热情；

3、是什么驱动你的经济引擎。

现在我们的企业很少能做到，这很值得我们去思考，怎样才能将员工在三环

理论框架下能受训成训练有素的人，再训练成训练有素的思想，最后才是训练有素的行为。我认为：第一是招聘认同公司价值观的中高层员工，先将其成立一个小团队，再由这个小团队带领其他中下层员工持之以恒，慢慢将他们带上一个台阶；第二是带领训练有素的中高层优秀员工去面对社会残酷的现实，给予他们信心和指出前面的辉煌道路，大胆鼓励他们勇敢攀登，包容工作中的失误，只有这样，我们的中高层才会这样训练他们的下属，渐渐就会形成一种训练有素的思想——变成行动。纳科尔公司的成功经验告诉我们——80%来自于公司企业文化，这意味着训练有素的文化何等重要。