剧院规划运营方案

剧院规划运营方案（通用6篇）

篇1：剧院规划运营方案

银川剧院舞美技术部运营方案

1.进行舞台设备的交接与安全检查；

2.制作各控制室、化妆间、道具间、库房等房间标识标牌； 3.完善各控制室的安全操作制度及操作手册； 4.对各控制室操作人员进行培训； 5.制定各设备维护保养周期表； 6.制定舞台装台及现场演出安全规范；

7.制定道具、置景、灯具、服装等一系列必要器材进出剧场的规定； 8.工作人员必须全程监督舞美道具是否如计划运送到剧场。9.舞台及侧台是否为演员保留足够的空间，预先计划好换景区域，预留安全通道，保障安全出口畅通。

10.分配化妆间，制作化妆间标识牌，提供可使用的元素。11.装台入场前及演出结束撤场完毕后检查舞台地板，检查舞台面的水平。

12.完善剧场技术资料，剧场平面图，剧场立面图，舞台平面图，舞台立面图，舞台灯位图，舞台吊杆基本数据，舞台基本尺寸资料，舞台机械、舞台幕布，剧场提供的灯光音响设备，剧场可供出租的演出设备和器材，观众席座位图，化妆间的数量可容纳人数。

13.舞台的宽度和高度，镜框的尺寸，大幕开合的方式和速度，剧场幕布（侧幕，檐幕，底幕）天顶的高度，舞台吊杆的数量，长度，间距，载荷，速度，定位情况，舞台机械的各项数据。

14.布景出入口的位置，入口的尺寸，灯光音响控制台的型号及设备数量

篇2：剧院规划运营方案

多年来，我国按照行政区划进行剧场建设，每个省、市有一个以上规模较大、面对社会开放、专用或综合使用的大剧院。它们的建设、维护、管理所需经费均纳入各级政府财政，实行统包统管的体制。近十年，随着我国经济形势持续好转，以及政府管理职能和财政体制改革逐步转变为实施公共服务和公共财政，各省出现了新一轮剧场建设高潮。对于建设剧场，各地领导是既喜又忧:喜自城市之中矗立起一座有品位的标志性建筑；忧自新建剧院如果演出不景气，则使投资巨大的优质资产闲置不说，当地财政还会背上沉重包袱。因此，都非常关注剧场建成后的使用和管理问题。可见，这是一个具有现实意义的热点问题。

我们了解到，上海市对新建上海大剧院的管理提出自主经营、自负盈亏，财政不拨经费的改革要求。我们希望通过对他们经营运作的深入了解和研究，为其他剧场的使用和管理提供可资借鉴的思路和操作案例。

一、上海大剧院的市场运作

1．基本情况

上海大剧院的建设始于1993年，由上海市选址立项、市有关部门投资10亿元人民币，自1994年9月24日开工打桩至1998年8月27日建成开幕试演，共历时四年。大剧院总建筑面积6.3万平方米，内设大、中、小三个剧场，观众席各为1800座、750座和300座。该建筑物位于上海市中心的人民广场，建筑造型独特、优雅，是上海市标志性建筑之一。

上海市对新建大剧院的定位和管理提出如下要求： 要为提高上海的声誉、加强上海与世界主要城市交流，吸引全世界更多的目光关注上海、关注中国做出贡献；

要成为国际认同的优秀演艺中心和国际交流的窗口； 要为丰富上海市民的精神文化生活，提高他们的艺术欣赏水平做出努力（具体讲，要常年有演出，每年上演250场节目；节目形式以歌剧、芭蕾舞、交响乐为主；演出主体为国外、国内、本市三类剧院团各占1/3）；

最后一条要求是，上海大剧院要进入市场，企业化运营，自主经营、自负盈亏，自己养活自己。目前，上海大剧院的体制为事业单位企业化管理，直接隶属于上海文广影视集团；现有员工300来人（中层以上的管理者约占10%），其中有事业编制的人员占10%，其余均为合同聘任人员。无论编制内外人员，其管理方法是一致的。大剧院实行总经理负责制，下设三个中心：艺术中心、管理中心、经营中心，剧院正、副总经理各兼任一个中心的总经理。其中艺术中心即“上海大剧院艺术中心”，是1996年11月注册的企业法人单位，本身就是文化企业，自主经营、照章纳税。其余两个中心为二级机构，非独立法人实体。大剧院自2001年起，受委托管理三个单位即：上海广播交响乐团、上海芭蕾舞团和上海国际演出总公司。大剧院每月基本经费支出300万元。2．运营结果

上海大剧院遵照市委、市政府的要求，制定了20字经营方针，即：节目是龙头，市场是导向，经营是核心，管理是基础。他们认为，剧院本身相当于剧节目交易场所。卖方是剧团，买方是观众，剧院一手托两家，是有固定资产的中间商。组织好的节目，就如同组织好的货源；没有好的节目，就像没有好货的商场；服务好就应使顾客和院团都称心满意，要做到良好的服务就要靠严格、规范、科学的管理做支撑。

下面几组数据可以折射出新机制下运行的上海大剧院所取得的骄人业绩。

（1）上海市经典歌剧演出情况——歌剧的上演被视为检验剧院综合素质的试金石。

1949－1966年 文革前17年 演1部歌剧：《蝴蝶夫人》

1966－1976年 文革中10年 演0部歌剧：歌剧演出一片空白 1977－1998年 文革后21年 演7部歌剧：西洋经典歌剧

1998－2001年 剧院开幕2年多 演9部歌剧：参与制作并上演经典歌剧

（2）大剧院运营2年后的部分数据。上海大剧院艺术中心是企业独立法人性质的演出经纪机构，承担大剧院主要的演出、组织、签约演员与场租代理业务。在大剧院开幕两年中，共举办大型演出500余场（平均每三天演两场）。其中歌剧、戏剧100场、芭蕾75场、各类交响乐、独奏、独唱、合唱音乐会110场。其中参演剧团为国外、市外、本市团体各占1／3，每月上演一部重头戏；累计出票311场，出票率96.4%，获总票款5052万元。

（3）大剧院运营3年后的部分数据。3年上演1000余场剧节目，接待观众124万人次，建立3万名观众个人信息档案，设立票务中心和20多个市内（市外）票务代理，实现联网售票。不仅在没有财政补贴的情况下实现了自负盈亏，还在上缴营业税后做到每年积累2000万元人民币，存入银行设立“大剧院艺术发展基金”。至今，基金的本金达8000万元以上。大剧院用该基金利息支持剧节目创作或项目运作，扶持高雅艺术，奖励优秀剧目和做出突出贡献的优秀院团。最近，上海市要求剧院考虑建立“大修基金”，以便有计划地为剧院及设备的检修准备资金。

（4）2002年6月上演音乐剧《悲惨世界》的相关数据。上海大剧院几年来奉献给广大观众许多世界优秀艺术作品，如：世界三大男高音卡雷拉斯、多明戈和帕瓦罗蒂的演出；比利时佛兰德皇家芭蕾舞团的《灰姑娘》；意大利佛罗伦萨歌剧院参与制作的经典歌剧《阿伊达》；日本宝塚剧团的演出等，均给广大观众留下深刻的印象和高雅的艺术享受。

今年6月，他们又成功邀请和运作了美国百老汇音乐剧《悲惨世界》在上海大剧院的演出。出现21场演出场场爆满的空前盛况，出票率达100%以上（应观众要求，每场售出近百个座位的加座票和站票），票房收入达1200万元人民币。接团经费1400万元，赞助经费200万元（此项没有完成预期目标），做到了“主旋律”节目收支平衡。这一结果，即使是美方也没有料到。由于演出火爆，相继带动了大剧院关联产品的热销：CD、T恤、玩具、纪念品、画册、精美节目单等等（如采用百老汇的图案，则美方有版权提成）。更有甚者是电影院和新华书店适时介入，他们利用《悲惨世界》的演出效应及时跟进，连连加演同名电影和出售同名图书，都获得了巨大成功，满足了特定时间内消费者的文化消费需求。至于整体的经济效益，由于涉及多系统的管理，尚未能算出。

百老汇音乐剧《悲惨世界》演出已历时15年，到过35个国家巡演3万多场，创造直接经济效益18亿美金。当初的投资为400万英磅，是典型的商业运作。这次到上海连演21场，场场打响。不仅震动了上海及周边地区，甚至连北京、新疆乃至国外都有人专程来沪观看演出。可见，组织到好的节目可以吸引全球的观众来观看演出，自然可以从市场上得到理想的回报和引起相当大的社会反响。此项目的积极运作和成功演出，除了剧目内容本身和舞美声、光、电技术实现给观众带来的艺术享受和巨大震撼外，还真正体现了艺术规律和市场规律的结合、社会效益和经济效益的结合，是一个极有说服力的单体节目案例。3．主要做法

市场运作下的剧院经营，关键是要建立良性的商业运行模式。理想状态应是剧院天天有演出，演出剧目场场有人看，观众人人要买票，票房、赞助、广告收入等能冲抵成本，在交付税费后尚有盈余投入再经营。建成后的剧场是个壳体，提供的是观看演出的场所、是硬件，要正常运转则需要靠软件系统的支撑。主要包括：运筹、宣传、销售及管理，前三者之间的关系密不可分。销售好依赖于宣传好和运筹好节目；但是在信息爆炸时代，再好的节目策划，也离不开好的宣传和销售。所以做好这几个环节的工作至关重要，它绝不同于计划经济时期的做法和政府有投入的项目的做法。由于上海大剧院是一个新组建实体，旧有习惯势力相对较小，直接进入对新运行方式的尝试和探索，按照市场经济的规律来经营高雅艺术殿堂，进展比较顺利。它具有如下几个经营特点：

（1）坚决保证回收票款。国家不给钱，向市场要效益，则必须保证票款回收。首先，要做到任何场次的每张演出票都要有人“买单”。上海市委领导倡导并支持制定制度，保证一以贯之。其次，严格按制度操作。如，对记者工作票、赞助方赞助票的提票比例及出票方式都不许随意改变。遇有剩余票，既使作废也绝对不能白送票。若需对剩余票进行打折处理或公益处置，必须有正当理由并经过必要程序之后才能进行。再者，对票务销售、票务处置做到公开透明。售票全部采用电脑联网，一查即明。按规定处置票时都要在作业流转单上填写，流转单要经过多个工作环节和部门，由多人经手。这种制度的建立本身就是一种监督，大大增加工作透明度。他们明确提出，向市场要效益，就要经营有规矩，不能乱来，更不允许出现白条，严格堵塞财务漏洞。

（2）开阔经营演出思路。除了常规的运作方式之外，上海大剧院还从以下几个角度组织演出、开拓经营。

为了实现上海大剧院“为经典剧目和高雅艺术演出提供巨大舞台”的要求，必须引进一流剧团和剧目的演出，想方设法做到既要保证演出质量，又要控制成本。于是，上海大剧院采用与北京、广州、香港及亚洲一些城市联手引进世界顶级艺术院团和艺术家的做法，分担演出团体的巨额演出和国际旅运费开支。经过多个项目的合作，逐步开发形成了庞大的亚洲巡演网络，上海大剧院自然成为海外艺术院团亚洲巡演中的重要一站。

上海大剧院采取与中国优秀演出团体和演员签约，成为他们的演出经纪机构的做法，有计划地安排签约院团和演员在大剧院进行演出，并积极向海外推广介绍。这样做的结果，使上海大剧院成为向世界推介和展示中国演艺界的窗口，既拓展了大剧院组织演出的业务，又得到了相应的佣金。

积极参与亚洲各国和地区的艺术节庆活动，密切交往、增进了解、建立联系。在相互交往中吸收养分，了解国际运行规则和惯例，积极宣传交流演艺信息，推广介绍演出团体和人员，切磋管理经验，学习、选择、创办有特色的艺术节庆活动。上海大剧院在不断迎接和防范新的风险与挑战，为将自己打造成为亚洲演艺界的重要艺术活动中心而努力。

（3）积极实施营销策略。上海大剧院将其市场策划销售部门确定为演出走向市场的主导部门。赋予它三项重要职能：

对演出定位和单项演出剧目的预测和决策职能；

对演出剧目做出市场营销宣传与票务推广方案并付诸实施的策划职能； 对已完成的演出个案及时做出市场信息反馈与分析的指导职能。这样就保证了市场策划人员全程参与项目运作，并有权对（市场关注程度低于一定比例的）项目说“不”，提出取消或延期实施的建议。

上海大剧院对项目的取舍，实施“项目流程签转”制度，市场部、舞台部、财务部、办公室，都要对项目部的策划书签署意见，力保决策的科学、正确。如意识到有可能赔的项目一般不做，以求每场演出能获得应有的市场效益。上海大剧院很重视每场演出后的总结与改进。演出结束后，市场策划人员的工作仍在继续，他们需要根据票房出票记录和观众购票信息向项目策划和宣传部门递交市场报告。报告中必须说明已演出剧目的哪种特色吸引观众、何种形式受到冷落、何种宣传手段发挥作用、什么价位的门票令观众最易接受、观众还希望看到什么演出等等。项目策划人员从来自市场的准确分析中，找到今后的工作目标。为了规避演出市场的各种风险，应对同业间的竞争压力，上海大剧院经过努力，现在可以做到提前半年排定剧院的演出日程。这样做有利于寻找相应的观众群体和市场，有利于剧目宣传与票务销售，有利于规范操作和与国际惯例接轨。

上海大剧院还在积极开拓市场，建立票务销售网络，统一形象标识，提供即时售票服务，从而形成独立于其它剧场或演出单位的营销渠道。尤其注重建设网上资讯，搜集、整理、开发已在网上注册的3万观众的个人信息，对观众购票形式、欣赏剧目、票价需求等信息进行归类分析。这些信息资源对预测市场需求、实现销售定额等工作，是一笔可多次使用的宝贵财富。

（4）充分开发利用资源。项目的组织与实施、市场的策划与销售是剧院工作的主流和核心。而对剧院有形、无形资产的经营，则是支撑剧院持续发展、可以大有作为的又一块天地。这方面做得好可以与主业相互支持、相得益彰。

上海大剧院的开发项目多种多样。如，利用剧院这一品牌组织旅游参观，两年中接待中外游客50万人次，收入达1300万元；大剧场共有包厢6个，每个包厢内约有15个座位，每年初与愿意承包包厢的企业签署协议；对排不满演出的中、小剧场进行场次租赁；开辟与演出相关的小商品销售柜台；创办观光餐厅；开展艺术普及与培训，安排著名签约演员承办艺术培训班，并于每年主办15场儿童剧，以极低的票价接待2万5千人次的小观众，客观上起到培育未来音乐市场的作用，等等。

借助剧院的品牌效应，与企业合作或联姻，利用双方认同的经营理念开展活动。上海大剧院现在已经与可口可乐中国公司、上海烟草集团、上海通用汽车等知名企业建立长期良好的合作关系。

（5）努力追求先进管理。上海大剧院充分认识到管理是基础，管理是服务，管理出效益的道理，并一丝不苟地认真实践。

管人方面：他们深谙此道，市场竞争就是人的竞争，谁保有人才谁就能取胜。于是，明确提出严格管理、友情操作，力求妥善处理好一个事物的两个方面。一方面，对员工实行合同聘任，有严格的业务指标、经济指标和服务要求，部分岗位实行末位淘汰制；另一方面，为员工创造学习、培训、提高的机会和实行完成指标给以重奖的激励机制。上海大剧院是新组建单位，没有退离人员安置问题。对于新人，他们有各种上岗培训。业务人员轮流出国学习、培训3个月至半年不等。涉及引进大型剧目，中层以上的管理人员要走出国门去观摩，为其参与项目决策创造条件。

管事方面：国际的管理水准、规范的操作和国际标准，始终是上海大剧院追求的基准目标。剧院一直在寻求规范管理剧院的模式，曾学习借鉴过酒店等级管理、民航服务管理等，指导思想就是要追求最先进的管理模式。2000年上半年，剧院决定对除财务以外的全院各部门，实施ISO 9002国际质量管理体系贯标认证。这项工作，被许多企业视为使自己产品和服务进入国际市场的必要条件。

具体做法是“写你该做的——把法规以及对服务的管理要求以文件方式明确下来；做你所写的——按照正式发布的文件一条一条地实施；记你所做的——把实施的情况留下记录，以便能向顾客和管理者提供必要的信任”，从而在每项具体活动中体现出“策划—实施—检查—纠正”的工作模式，建立完善的剧场服务体系，对全部工作实现程序化、规范化和文件化，达到剧院各项活动“受控”并实现持续改进的目的；再通过内审和年审制度，敦促剧院不断改进本职工作和对观众服务的工作，以提高观众的满意程度。

引入这样的质量管理模式以及强化目标责任管理的做法，在我国的演出业乃至文化系统管理的行业内还是第一家，充分体现出上海大剧院实在、认真、一点一滴地做好管理工作的决心和作风。经常有人把质量贯标工作视为“花钱买罪受”，但是在认真地“受过罪”之后，他们切实体会到，这项工作对于全方位提升剧院的服务质量，持续创立剧院的品牌形象功不可没。这一点，没有经历过的单位是很难体会到的。

二、几点启示

通过剖析上海大剧院的经营运作和管理使我们看到，由于社会转型，导致传统管理体制、运行机制必须发生相应变化，上海市适时对所属单位提出了市场运作的要求。上海大剧院抓住机遇，积极引入竞争、激励、淘汰、公平、公开等市场机制，大胆通过市场配置演艺资源，主动开发、培育演出市场，努力探索符合市场经济规律、寻求持续经营高雅艺术殿堂的运行模式，给我们以有益的启示。1．准确的市场定位

演出市场情况复杂，变数很大，要在市场中谋求生存与发展，首先要有准确的市场定位，努力寻找专业定位与市场定位的结合点。上海大剧院专业定位是展演高雅艺术的殿堂，据此进行周密的市场调查与市场细分：了解上海有多少人愿意观看演出，其中多少比例的人愿意花钱买票去欣赏歌剧、芭蕾、交响乐等高雅艺术，能支付多高价位的门票，如果愿意自费买票进场的人太少的话能否继续拓展其他人群（例如吸引周边地区的人群消费）等，力求做到策划每一个项目都要心中有数。音乐剧《悲惨世界》的立项运作，正是在经历多人、多次赴美现场观摩演出，并一致确信该剧是可打动观众的好剧目，从而果断做出决策。其选择安排较多场次和主打较低票价的营销策略，用以换取尽可能大的票房回报这一经营模式的确定，同样是在做了大量定向市场调查之后的决策。可见市场定位准确对于成功运作项目的影响至关重要。2．品牌的多次开发

上海大剧院在世界剧场演出业已具有良好信誉，成为知名品牌。提到它就会对其整体形象、服务水准、剧目质量及运营方式有全方位的认同和信任，这一无形资产无疑会更加有利于今后的项目运作。至今，上海大剧院又在通过有效整合剧院的各种优质资源，策划开展公益演出和音乐讲座等教育普及活动，使其品牌的价值含量和信誉度不断得到提升。这种十分珍重品牌、不断打造和提升品牌的做法，非常值得重视和推广。而且在条件成熟时，尚可出售品牌标识，利用品牌的影响设计各种演出的衍生产品，实现文化品牌资源的多次开发与增值。3．超前的管理理念

经营出成果，管理出效益。上海大剧院的管理者非常重视规范化管理，追求管理中的先进理念和超前意识。在建设初期，他们就考虑到剧院建成后的业务开展和管理，并采取了两项措施：一是成立企业法人——上海大剧院艺术中心，开始筹备建成开幕后的演出剧目；二是动员参与工程建设的部分骨干技术人员，留在建成后的大剧院，改行做管理工作，有效解决了剧院管理人员的平稳过渡。由于所留人员整体文化素质较高，所以当推行ISO 9002国际质量标准贯标认证工作时，进展相对顺利，执行也比较自觉。

追求严格、规范、科学的管理，从开展贯标认证入手，用制度约束全剧院工作。做到年年检查、审核剧院提供服务的情况。按规章定期发放意见征询单，回收并鼓励观众反馈问卷，诚心听取观众投诉并认真整改，是上海大剧院在管理方面自觉加压，不断提升服务意识、修正不足，自觉与国际接轨的做法。这种在制度保证下的运行管理是剧院持续发展的基础。4．与时俱进，改革创新

纵观上海大剧院近四年的历程，该院从机构、业务、经营、服务各方面都在不断学习、研究、调整、变革之中，显现出一种生机与活力。在节目策划、市场营销、经营运作、剧院管理上形成一套特有的运行模式。运行机制的转变来自于要求上海大剧院进入市场，自主经营、自负盈亏和面向市场提供服务的改革压力。这一做法体现了上海市对推进服务业中非营利性机构改革的决心，体现了在非营利性机构中积极引入市场机制的改革取向。

篇3：剧院规划运营方案

关键词：演出市场,票房,票房收入

一、演出市场的整体票价状况及高票价的原因

中国演出市场的票价超高已经是个不争的事实, 少则200-300元一张、多则400-500元一张演出票价已属大众价位, 而动辄1000-2000元一张价位的演出门票也并不少见。2015年国内剧场演出最为火爆的演出韦伯经典音乐剧《剧院魅影》在广州上演, 最高票价达到1680元一张, 最低票价也有280元一张。北京人民大会堂等演出场馆2013年平均票价为523元一张。国家大剧院多功能综合剧场演出票价体现了国有剧场的公益性质, 平均票价为260元一张, 即便是这样也高于百姓期望水平的4倍以上。据了解, 在俄罗斯低收入人群的月均收入为1.5万卢布, 普通演出票价则为100至150卢布, 仅占其月收入的0.7%到1%。美国艺术演出的平均票价是45美元, 比较贵的每张100美元左右, 美国低收入人群月均收入3000美元左右, 普通票价占月收入的1.5%, 贵的占3%。相比较我国的演出票之高可谓世界演出业界之“翘首”。

国内演出市场的高票价是由上、中、下游演出市场多方面因素造成的。首先, 演出项目艺术生产成本高, 创造周期长, 从场地到剧本再到导演、演员, 灯光、服装、道具一样都不能少。过程复杂而艰苦, 这直接导致了艺术项目本身的演出成本偏高。一个演出项目投资几百万属于正常, 稍大一些的制作项目投资上千万, 几千万是常事;同时, 剧团现在都在走市场化, 要生存就要考虑一定的盈利, 无形中增加了演出项目的基础成本。这些形成了演出项目的上游生产成本。其次, 演出院团创作出了演出项目, 由于各种主、客观原因导致这些演出项目不能够直接到达各地的剧场演出, 而必须通过演出商在中间做大量的组织、策划、宣传、包装等工作然后再进入各地的演出场地演出。演出商付出的人力、物力、资金、甚至还要承担一定的演出风险, 这些都转化为了演出项目的成本。这部分是演出项目的中游 (或是叫做流通环节) 成本。最后, 到了演出环节也就是剧场。剧场的场租、水电、设备使用都需要巨大的成本支撑。以广州大剧院为例:每场 (天) 200000元的场租, 1800个座位, 就相当于每个观众要为场租付出110元。如果剧场自己引进安排的演出项目还要对项目进行整体宣传、营销、推广、售票等大量的终端客户服务工作。这些因素构成了演出的下游 (也可称为终端呈现) 成本。

以上是从演出项目生产到剧场演出呈现整个产业链角度, 对演出市场票价超高做出地综合分析。当然票价高也与某些演出团体、演出商一味追求利润最大化、编创成本浮华、各种赠票繁多等多种非理性原因相关。

二、作为演出终端呈现者——剧场 (演出场地) 在演出中所扮演的角色

无论何种原因造成的票价超高, 从某种层面上来讲, 高票价已成为我国文化事业和文化产业发展的拦路虎。这不是正常的演出市场, 而是功利文化商业化的一种体现, 对文化本身是一种摧残。因高票价而文化产品失去了它应有的观众群体;文化产品提供者也因为采取单一的企业市场行为而逃脱了公共文化服务的责任。

随着中国经济超高速发展的势头渐渐放缓, 超高热的文化消费是否也因该要冷静下来, 理性地降一降温?是否也要冷静地分析一下, 这样高的演出票价真正符合老百姓对文化消费承受能力的?这样的高价位文化消费是否能持续发展下去?作为演出终端呈现者的剧场应该对以上问题有自己的思考, 给出自己的答案。

诚然, 一个剧院的票价是与演出项目的成本直接挂钩, 剧院作为演出产业链中最末端的一个环节, 由于不具有生产功能, 无法控制演出项目的成本, 单一的剧院经营模式 (非院团模式) 更是如此。由此看来, 由于采购环节的高成本而导致的高票价似乎又不是剧院之过。问题是, 剧院即使不断给观众解释:“不是我想高票价, 而是上游环节成本太高。”难道观众就能理解并拿出钱来欣然买票吗?最多是博得一份同情, 不买的还是不买。那么剧场在实际运营中应该如何操作呢?

(一) 坚持公益性、非盈利性为自己的基本运营原则

剧场本身一定要坚持自己公益性、非盈利性的角色本质不变。各地政府建设剧院的目的就是响应政府文化政策号召、顺应经济发展的需求, 满足人民日益增长的文化消费需求。建剧场就是让群众在家门口就能欣赏到全国、乃至全世界高水平的舞台表演艺术, 让群众的文化生活得到丰富, 让群众的文化素质得到熏陶, 进而提升整个城市的文明程度, 为创造更和谐的社会环境贡献自己的力量。文化本身就是服务人的精神与心灵, 而非利用文化赚钱。剧场的这种文化需求提供者的身份是其本质, 必须放在首位坚持。

(二) 坚持正确的文化市场导向, 引进真正符合人民群众需要的高水平演出项目

以笔者所在的中山市为例, 推广高雅艺术, 繁荣演出市场、确保优质服务——这是中山市文化艺术中心的质量方针。此方针的提出正是得益于中山市文化艺术中心坚持公益性、非盈利的运营基本原则。在这样方针指引下, 引进演出的标准一目了然。首先, 演出项目必须具有一定的艺术水平, 这样才能保证每场演出的品质能够得到群众认可, 才能是真正服务于群众, 同时也提升自身在群众中的文化影响力, 努力把自身打造成地方甚至全国文化名牌。其次, 繁荣的演出市场, 不是单一形式、单一水平的演出市场。它在具有丰富演出内容的同时, 应根据不同层次、不同水平的群众文化需求, 在保证演出艺术质量的前提下, 引进不同艺术层次的演出项目, 从而真正地做到服务更广泛群众的文化需求, 让剧场成为人人都可以进来的艺术殿堂。

(三) 制定符合本地经济水平与文化消费水平的合理票价

在前两点都具备的前提之下, 如何制定符合本地经济水平与文化消费水平的合理票价, 是剧场在运营中最重要的工作。再好的演出项目、艺术水平高的表演艺术, 观众买不起门票, 没人能进剧场, 一切都会成空。

剧场盖好了, 有的地方政府官员就问经营者, 什么时候能收回建设成本。来自财政指标任务的压力, 也会导致剧场的经营者缺乏长远的策划经营理念, 千方百计引进成本低廉制作简单的项目。偶尔引进一些成本较高、有一定影响的大型演出项目, 票价也高得吓人, 完全脱离当地群众收入和消费水平。引进演出项目以期获得盈利, 而忽略文化消费主体, 更忽略了艺术性和项目本身给城市和市民带来的艺术教育示范、普及和影响的功能。最终导致既无法取得经济上的效益, 也没有获得良好的社会效益。更为严重的是分化了观众群体, 使观看文艺演出成了少数精英的专利, 而更为广大的普通工薪因为高票价被拒之门外, 文化权利得不到保障。

(四) 在保证政府财政稳定支持下, 努力打造多种资金来源的良性循环剧场运营模式

演出项目的成本是硬性的, 短时间内无法有比较大的减低空间;票价又要以群众的文化消费需求为导向制定, 而不是以成本或是盈利为导向制定的, 那么在剧院运营当中这个巨大的资金缺口应该如果的弥补呢?在国外剧院演出的一些数据可能会给我们一些有益的启示。

美国百老汇一位剧院总监曾在接受采访时道破“天机”, 他说:“全球90%的表演艺术都是赔钱的, 歌剧、芭蕾舞、交响乐、音乐剧概莫能外。他们一方面靠票房, 一方面是靠政府、基金会、企业赞助支持。为什么支持?因为这样的艺术形式可以提高人们的生活质量与文化修养。”他还提到, 在美国纽约林肯中心全年收入中, 票房占比不到10%。西方发达国家的不仅体现在票价的亲民, 更是通过票来获得了一个稳定的观众群体, 同时获得的是对艺术家的大尊重, 也就能创作出更多更好的作品。

其实, 在我国近几年国家在应对演出市场票价超高问题也在不断探索。国家文化部门对国有艺术院团进行演出项目场次补贴、设立“国家艺术基金”对每年的优秀演出项目进行扶持补贴…..这些都是从演出项目创作生产的源头进行补偿, 以期减轻票价高的成本压力。北京市政府举办“首都剧院联盟低票价”补贴活动是直接对剧场进行补贴, 目的是从终端剧场场租降低的角度缓解票价高的现状。

以上都说明票价高不是群众, 也不是政府所期望的, 政府对文化的发展有着主导作用和主要责任。作为地方性剧院同样应该清醒的认识到这一点, 同时根据自身特点从以下方面打造自己的良性运营模式:

1.争取或保证地方政府可持续的财政资策支持, 为长远发展做好有力的前提保证。

2.引进更多更好的演出项目, 结合本地文化需求采取低票价策略, 稳中有升的扩大本地文化消费群体的市场总量。

3.创造性建立有效机制, 努力争取与当地知名企业合作, 争取企业对剧场演出文化事业的支持、鼓励企业进行文化消费, 丰富资金来源, 以便有更大的资金保证引进更多优秀演出项目。

4.从自身实际出发, 努力加强自身造血机制, 利用自身资源开发或与相关单位合作开发演出文化衍生产品及服务。在丰富剧场文化服务内容的同时, 增加剧场演出以外收入来源。

5.与当地相关组织、单位、媒体加强联系与合作努力扩大自身的社会影响力, 提升自身品牌价值, 做城市文化传播的排头兵。

三、结语

笔者所在的中山市文化艺术中心每年各类文化活动200余场, 其中有60余场是商业演出或票价100元以下的公益票价演出。商业演出绝大多数项目不是单一按成本大小定价, 而是把当地群众消费能力放在首位。总票房小于总成本定价情况变成了一种常态, 得到群众的普遍认可。“艺术之门”、“星期二艺术沙龙”、“梦想舞台”等都成了群众喜爱和追捧的公益文化项目。

由于中山市文化艺术中心是中山市文化广电新闻出版局下属的事业单位, 在不断市场化的当下, 坚持以公共文化服务为根本的宗旨根本没变。虽然现有的体制从一定程度上对中心多种经营构成了障碍, 比如:分成票房的合作演出项目经营模式、自主经营演出周边衍生产品活动等具体运作形式, 由于受到财政收支两条线的制约而无法实现。但中心开办十年来, 无论从演出项目的内容数量、销售率、上座率到观众的结构、人数、分布, 再到中山观众群体文化消费意愿、市场培育等等都在逐年递增和发展。观众的素质几乎得到了世界各地的演出团体、艺术家的交口称赞, 在广东省业界多次受到嘉奖。总体大方向上走在一条科学的、适宜的、可持续发展的道路上。这也是从一开始就坚持公益为本, 文化惠民为导向的运营理念所收获的成果。如果片面强调市场、与群众逐利, 失去的将是市场和群众。

篇4：剧院规划运营方案

关键词：新中原大剧院；运作模式；发展规划

中图分类号：F283 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）08-0131-01

一、南昌新中原大剧院简介

南昌新中原大剧院坐落于南昌站前西路173号，营业面积1400米，可容纳观众1200名左右（雅座800），具有灯光、音响、LED大屏幕、录音棚、音乐视频工作室、声光电高科技现代技术，同时拥有小品队、乐队、舞蹈队、武术队、舞美道具制作部、服装部等。南昌新中原大剧院是南昌市政府在2002年以BOT招商模式，由武汉新中原娱乐有限公司斥资800余万元，对原南昌文化会堂全面装修改造而成，是南昌市文化产业界招商引资的样板项目。

新中原大剧院入驻南昌初期，由于市场竞争十分激烈，剧院的演艺节目制作脱离演艺市场，剧院的经营一度处于亏损状态中。在上级主管部门的指导下，经过全体演职人员的努力，剧院舍弃了省外市场的节目制作模式，力邀本地知名艺人的加盟，加强了剧院节目制作班子的创作力。同时，把本地演艺文化精髓，注入到节目中去。经过努力探索，创建了有自己特色的小品团队、歌舞剧团，打造了符合本地市场的演艺文化，扭转了剧院经营业务不足的局面，使剧院步入良性的经营轨道，从而增强了公司对投资环境和经营环境的信心。经过多次注入资金改造，剧院资产已经到一千五百多万元，为我市各界群众打造了规模相当的歌舞演艺场所，成为我省及华东六省最具有吸引力的歌舞演艺剧院，以及全国歌舞演艺行业的重要交流平台。同时，也成为南昌市对外展示本地演艺文化的窗口。

二、南昌新中原大剧院现有运作模式

（一）節目良莠不齐。

自剧院成立以来，新中原大剧院的节目制作方针一直定位为：“传承文明，怡情益智”，将赣文化巧妙结合其中，健康向上。纵观改剧院的节目，大部分节目是秉承了此方针的，起码至少是在朝着这个方向走的。

该剧院每天的节目开场颇有央视春晚的派头，大气恢弘，爱国歌曲在高昂的歌声中振奋人心，这一部分的演出人员一般聘请稍有名气或者参加过选秀节目并拿到稍好名次的歌唱演员。该剧院还有自己创编的一系列江西特色节目，比如南昌是八一起义打响第一枪的地方，新中原大剧院用一场舞蹈、灯光和高科技的现代技术融合，在舞台上再现了当时的战斗情景。再比如，江西有一个历史名镇景德镇，以盛产陶瓷闻名全世界，新中原大剧院创排了一个专门的节目来展示中国瓷器整个的完成工艺过程。虽然这两个节目设计地还是较为粗糙，但是其立意和创新的地方还是很明显的，假以时日，剧院争取投入更多的精力去编排，也许它们能成为该剧院的保留节目。

也许，在演艺市场竞争日益激烈地情况下，民营剧院首先考虑的还是票房和盈利。因此，演出越到后面，节目越来越接地气，从当地话为主的小品，到吸引眼球的人妖表演和打色情擦边球的二人转，节目档次急转直下。虽然每晚这里的票房每日都能达到80%的上座率，但是文艺演出毕竟承担着文化再生产和人类精神文明传承的使命，为了票房而被市场奴役，不是健康的发展模式。

（二）票房良好。

南昌新中原大剧院的基本是每天演出，而且每天的上座率高达80%以上，从商演盈利角度来看，该剧院是成功的。南昌新中原大剧院的消费群体主要以本市宾客为客源基础，现正努力增大省际商务、全国各地来赣旅游的人员数量，争取使业务量不断递增，扩大社会效益，取得经济效益。自2002年成立以来，经过十几年的发展，新中原大剧院的客源接待量从最初的每年十余万人次增至每年三十余万人次，从票房和盈利这个角度来看，该剧院是成功的。

（三）剧场设施有待提升，观剧氛围亟需整理。

新中原大剧院号称有维也纳大厅的风格，舞台设计确实可以，但是观众坐席除了雅座，到处挤满了简易的塑料凳子，到了演出时，感觉场面很是混乱，不是你挡住了我，就是我挡住了你。在整个演出过程中，观众可以随意抽烟，当节目结束的时候，每个从剧院走出来的人都一身的烟臭味，这让很多不吸烟的观众难以接受。相比之下，江西南昌的琴岛之夜演艺剧院就做得很好，只有有人抽烟，就会有服务人员走上前去礼貌制止，这个观剧过程让人感觉很清爽。

三、南昌新中原大剧院的发展规划

在以市场为主导的经济条件下，演艺市场走产业化之路是21世纪社会发展的必然选择。从长远来看，新中原大剧院的发展势必要走上产业化发展之路：

（一）保留经典剧目，开发新剧目，抵制低俗，打造精品。

南昌新中原大剧院的开场节目、外聘明星节目以及流行串烧节目都做得很不错，在这个基础上，对一些相对太接地气以至于打色情擦边球的节目进行修改提炼，同时开发新的节目，依托赣文化，打造区域文化品牌。剧院在不断满足客户需求的同时，也应不断挖掘和提升客户价值。

（二）引入现代化经营，做好市场营销。

在现代市场经济条件下，不管是属于为公益事业服务的非营利性表演艺术团体和剧场，还是以牟利为宗旨的盈利性表演艺术团体和剧场，都应该进行产业化运作，这是符合市场运行规则和艺术生产规律的。国内一些演艺团体的发展案例也不断证明了整合资产、盘活资源、实现产业化运作的重要性。

从新中原大剧院的每一场演出人员卖力地演出表现中，观众可以窥见出该剧院在内部管理上的责任心和认真的态度。但从个别低俗的节目、杂乱无章的座位和烟雾缭绕的观众席，也可以看出剧院对市场的妥协。在演艺市场竞争越来越激烈的今天，引入现代化管理，优化商业模式，势为必然。这就要求剧院管理者思考三个问题：

你的顾客是谁？你准备向他提供什么样的作品或服务？

如何向顾客提供你作品和服务？

你让顾客付钱的逻辑是什么？

剧院要清晰定义自己的顾客群，精化分销渠道，优化收入模式。

（三）争取政府的财政支持和政策倾斜。

南昌新中原大剧院是南昌市政府在2002年以BOT招商模式，由武汉新中原娱乐有限公司斥资八百余万元，对南昌文化会堂全面装修改造而成，使之成为南昌市文化产业界招商引资的样板项目。继而，剧院在主管部门的支持和指导下，还积极为社会各界协办了企业庆典、学术讲座等公益活动，并主办了爱心助学和“众志成城抗震救灾慈善募捐”等公益活动，得到了社会各界的认同。特别是“众志成城抗震救灾慈善募捐”活动，是全国首家以义演方式，募集善款的歌舞剧院，受到央视及《人民日报》和全国众多传媒界的关注，为剧院赢取了社会赞誉。纵观国内成功的演艺项目，无一能离开政府的资金或政策支持。比如杨丽萍的《云南映象》，从开始演出到至今的成功商演，与最初的政府支持是分不开的。新中原大剧院的后续产业化发展需要整合资产、盘活资源、拓展市场，争取政府的支持和政策倾斜是至关重要的。

参考文献：

[1]谢大京，《艺术管理》，法律出版社[M]，2012年

[2]郑洁，《民营剧院开连锁，如何跑赢市场》[N]，北京商报，2010年10月18日第C09版

篇5：中国式大剧院的运营之道

(2013-03-08 08:33:03)转载▼

“大剧院必须要有自己的定位”；“不能推向市场，推向市场就是死路一条”；“不仅要坚持做高雅艺术，也要支持国粹艺术的发展”；“培养观众是大剧院的第一要务”……不久前，上海大剧院艺术中心总裁、上海大剧院院长张哲在接受本报记者专访时提出了以上观点。在当今大剧院在各个城市“遍地开花”的形势下，如何让这些由顶级建筑师事务所设计的一流现代建筑真正成为人文地标，激发其作为剧院的生命力，已是当下城市管理者不得不思考的问题。作为大剧院行业的专家，张哲的思路和策略或许可以带来一些启发。

运营成本：文化可以推动社会和经济发展

近几年，张哲考察研究过世界各地多家著名大剧院及其所在地的城市文化，他分析认为，大剧院的运营要从三项基本功能开始，即艺术普及、艺术教育、艺术原创。“世界上所有大剧院都有这三项功能。作为剧场，有剧目演出就是艺术普及；演出同时对芭蕾、交响乐做些介绍，让大家对剧目有更多了解，剧院要贴一部分钱来做这类公益性的艺术教育；艺术原创就是要有自己出品的剧目。”

而运作大剧院的前提还是资金，一般来说，资金来源包括三个方面，政府补贴、演出票房和剧院自身的服务经营、社会资助。张哲告诉记者，欧洲的剧院会拿到大量政府补贴，比如苏伊士歌剧院政府贴补占的比例为54%，法国文化部一年拨给巴黎歌剧院两亿多欧元。美国市场化程度较高，政府拨款是象征性的，表明政府对这项事业的支持，主要还是靠大量社会赞助。比如纽约林肯艺术中心一年社会赞助有一两亿美金，他们会根据赞助的收入来安排这一年节目制作的数量。

目前，上海大剧院拿到的政府补贴在8%左右。“其余部分就要靠自己的运营和社会赞助，上海文化发展基金会给我们每年1500万赞助，另外好的节目可能赞助商感兴趣，会有一两百万项目赞助。我们也希望能够有长年的赞助。”

艺术不是商业行为，但确实能够推动社会经济发展。“过去我们并没有把文化作为推动社会和经济发展的动力，只是工作之余的一种休闲辅助行为，但实际上文化是人类的主要需求，可以推动社会和经济的发展。”张哲认为这种意识的改变最重要，在西方，这一说法有它的数据支撑，“美国百老汇有几十个剧场，如果你问他们对纽约经济会有怎样的拉动，他会告诉你一美元的票房会拉动七美元的消费，有这样的数据，纽约的税务部门怎么不会给予这种公益性机构大力支持呢？再比如萨尔斯堡音乐节，他们一年拿到政府1300万欧元财政支持，但可以创造三亿欧元的经济价值。艺术节为期一两个月，欧洲很多人都去，完全是一次盛典，所以政府愿意支持。”

品牌定位：不能拿到篮子里都是菜

在张哲看来，大剧院要明确自身的性质，是公益性的还是经营性的？“我们坚持做公益性机构，但我们运作的方式是商业化的。这样的定位一定要坚持，不能拿到篮子里都是菜，否则到最后就失去好的院团。所以我们有些剧目是不让进来的，比如说近几年上海一位脱口秀表演者，本人也有意愿，开始我们婉拒，但他还是想来，最后我们不得不说，你的节目定位和我们大剧院的节目定位不一样，我们不能让你来演。品牌非常重要，看来你是失去了一些节目，但经营方向明确之后，观众回过头来会支持你；一旦把节目做烂了，观众会对你疏远。”

长年品牌建设的效果已经显现，很多好的院团到上海演出，都会慕名来上海大剧院。“这是一种品牌效应，就像上海美术馆一样，如果艺术家在上海美术馆办过个人展览，会成为他艺术履历中的一个标志。”张哲说。

运作一家著名交响乐团到大剧院演出，操作起来难度很高。张哲介绍，除了剧院自己要拉赞助，乐团也需要费用，他们必须在国内已经拉到赞助才能过来，但即使这样，也不一定赚钱。

“上海大剧院有史以来做过的著名交响乐团都没赚过一分钱。”张哲说，2011年柏林爱乐乐团来上海大剧院演出两场，一场是交响音乐会，额外增加了一场12把大提琴专场。“我们在没有提高票价的前提下，单场音乐会收入246万，创造了大剧院的票房纪录，加座也全部卖出去，加上大提琴专场的72万收入，一共318万。我们拉到了100万赞助，减去需要交的十几万税，还剩80多万，总收入大致是400万，但运营成本是450万。就是说，做得这样成功还是要贴钱。所以这样的高雅艺术引进都是要贴钱的。这方面我们要有认识，靠自己运营平衡收支是根本做不到，如果说先贷款，然后想通过票房收回成本，这个是收不回来的。”

原创剧目：艺术是唯一的尺度

对于一家大剧院来说，艺术原创也分为商业化和非商业化两类。“商业化的剧目必须追求利润，在国外比如音乐剧、小剧场话剧必须连续不断地演出，甚至不是以艺术为衡量标准，只追求好看；而非商业化的剧目，比如交响乐、芭蕾、歌剧，要想赚钱本来就是痴心妄想。所以我们在投资歌剧的时候是不指望赚钱的，追求艺术是唯一的衡量尺度。大家认可了，有社会效应，就成功了。”张哲说。

2005年，上海文化体制改革成立了大剧院艺术中心，由上海大剧院、上海音乐厅、上海文化广场剧院三家剧场，上海交响乐团、上海芭蕾舞团、上海歌剧院、上海民族乐团四家文艺院团共同组成。通过资源整合，上海大剧院在制作原创节目时有了更大优势。在这个基础上，2012年，上海大剧院和萨尔茨堡音乐节联合制作的歌剧《波西米亚人》，以及现代芭蕾舞《简·爱》都取得了很好的效果。2012年上海艺术节期间各类节目专家评比打分，《简·爱》的分数甚至超出世界著名的斯图加特芭蕾舞团来上海演出的《茶花女》，排在第一位。

“做《简·爱》我们用了现代芭蕾的形式，因为传统剧目越来越失去市场，如果用传统芭蕾的模式、话剧电影的结构呈现，恐怕观众不会感兴趣。现代芭蕾让大家看到了新意，另外我们从国外请一个编舞加导演，价格甚至比国内还低。2013年《简·爱》已经排定了10场演出，包括国内和国外的剧院。所以说没有必要动不动就是经济效益，要看是不是观众需要的、喜爱的，如果我们能够思路非常清楚，努力做，可能会有意想不到的结果。”张哲说。

对于非商业化的制作，上海大剧院也会尽可能考虑投入和收支。“原则上我们不以追求利润为目标，但并不是说我们不注重经济效益。”他们在2010年制作的芭蕾舞《胡桃夹子》就是以市场为主导，张哲说：“每到圣诞节国外大的剧院都会上演《胡桃夹子》，这是一种传统。过去我们请国外团体来演，后来想想我们自己的芭蕾舞团也演过《胡桃夹子》，我们想制作自己的版本，于是上海大剧院联合上海芭蕾舞团共同制作出品了这个剧目。上海芭蕾舞团一般演出的票房在20万左右，《胡桃夹子》达到了50万。”

形式创新：把观众牢牢吸引住

除了坚持自己的艺术标准，上海大剧院也在不断尝试创新，把观众牢牢吸引住。“剧院培养观众是第一要务。”张哲认为，不同的节目有不同的观众群，要把更多的观众群吸引过来，“比如我们过去很少做戏曲，因为感觉到戏曲观众和听交响、看芭蕾的观众不一样。但我们觉得不能光坚持西方的经典，也要支持国粹艺术，所以也开始尝试做一些戏曲。如今来大剧院看戏曲的人慢慢改变了他们那种传统的听戏习惯，看戏曲的观众和听交响、看芭蕾的观众也开始融合。”

有时候上海大剧院也会做一些比较时尚的东西。比如“开心麻花”，按理说不太适合大剧院，但出于支持话剧发展的角度考虑，大剧院最终引进了“开心麻花”，取得了不错的效果。张哲说：“上海话剧市场虽然火爆，但大多是小剧场话剧，比如减压剧、悬疑剧，白领下班后看看放松一下，很少有严肃的、深刻的大剧场话剧。随着文化体制改革的不断深入，大家也越来越感觉到，尽管剧场所有权是属于国家的，但剧场绝对是向全社会开放的，尤其是民营剧团，需要全社会的支持，我们也有这样的责任和义务，更何况„开心麻花‟是很有影响的，所以还是在挑选的前提下引进过来。”

2011年，上海大剧院还推出了高清转播，至今已播出了6部戏，效果极好。这在欧美也是一种新形式，比如大剧院正在上演一场新歌剧，其他剧场也会进行视频直播。到大剧院去看一场演出要100多美金，但花10美金就可以看到同步高清直播，所以这种形式推出后在欧美很受欢迎。

“《弗兰肯斯坦的灵与肉》是一部英国国家剧院刚刚推出的带有科幻性质的话剧，在英国非常火爆。我们把高清的带子拿来在上海大剧院播放，最初想演两场，通过微博售票，最贵的票价一两百块钱，没想到很快销售一空，没办法又加演了一场，还是爆满。观众觉得不错，因为即便到伦敦去看有可能还买不到票。最后在现场都感觉不出是在看高清播放，观众就像看舞台剧一样不断鼓掌，谢幕的时候还在鼓掌。”

降低票价：让到剧场看戏成为生活方式

票价毫无疑问是大剧院经营者需要解决的问题，要想把观众吸引过来就不能抬高票价，但不把票价定在合理的价格水平剧院就要亏损，只有在降低票价的前提下同时拉到赞助，得到各方面的支持，才能找到平衡点。

张哲分析说，当下一些观众，特别是京津地区尚未完全形成买票看戏的习惯，赠票现象比较普遍。但是在欧美国家，到剧院看戏是他们生活的组成部分。“我们经常可以听到这样的例子，今晚公司加班开会，员工对老板说要去大剧院听音乐会，老板肯定会让他走。因为老板知道，这一定是早就预定好了的，不能因为要召开一个会而影响到你听音乐会。这就是一种生活习惯，在这个基础上演艺市场才能发展起来，假如没有这种生活习惯硬拉进来他们也不愿意看。”

票价到底怎么样才算是高，怎么样才算是低？张哲认为：“按收入比例来说毫无疑问我们现在的票价确实是高了，但高也有高的原因，比如一些高雅艺术演出，成本本身就高，又拉不到赞助，只能提高票价。”

但降低票价也是必然趋势，上海大剧院在这方面做了很多努力。首先政府从2011年提出要求，上海大剧院一年要有24场公益演出，全场票价不能高于80元。张哲告诉自己：“开始每个月的第三周礼拜天出售公益票，甚至有观众来通宵排队，成上海一景了。后来我们觉得不行，干脆每场演出当天出售公益票。平时的商业演出每场必须有5%的公益票票价不能高于80元，我们去年演出季共有40多万观众，其中8万多人次享受到了公益票价，观众反响很好。”

篇6：剧院规划运营方案

一、前言面对即将来临的3G时代，除了关注通信网络技术的变化外，还应该考虑3G业务支撑系统的建设。业务支撑系统的建设要全局考虑业务需求和业务发展趋势，兼容和保持原有业务的开展和完善。系统建设必须符合3G业务的特点，按照3G业务的发展要求，实现系统的平滑演进。BOSS(业务运营支撑系统)融合了BSS与OSS，面向客户是统一的；面向运营商是一个综合的业务运营和管理平台，也是真正融合了传统Ip数据业务与移动增值业务的综合管理平台。BOSS系统以客户服务、业务运营和管理为核心，以关键性事务操作(客户服务和计费为重点)作为系统的主要功能，为网络运营商提供一个综合的业务运营和管理平台，提供全面的解决方案。

二、业务运营支撑系统现状随着市场的不断发展和激烈竞争，现有的BOSS系统的建设已经在移动新业务的支撑能力和反应速度方面越来越力不从心，难以满足客户需求。现在BOSS系统很多采用“分布模式”，系统的封闭性比较强，开放性比较差。其不足表现在：平台建设过度分散，不利于资源的共享，不仅无形中增加了成本，而且，提高了系统的运行维护成本；业务管理过度分散，不仅不利于企业经营思想的统一和经营策略的及时贯彻，而且，管理权力过分分散也不利于建立完善的现代企业制度；数据资料过度分散，导致决策分析缺少真实、充分的数据作为科学决策的依据；系统设计过度分散，计费、营业、客户服务、决策支持、客户关系管理和办公自动化系统等分开建设，没有统一的平台，缺乏统一规划。BOSS系统是面向个人客户的支撑系统。目前，电信业务支撑系统三大核心流程的帐单流、定单流和服务保障流还没有完整的实施方案和解决办法，从需求和发展的角度看亟待提升。客户服务和资源管理两方面的功能需要加强。目前，客户服务依然是BOSS的弱项，由于前期业务需求并不是十分成体系成套路，很难建立完整的资源管理系统。建设先进的BOSS系统，对于更有效地方便企业的管理，改善企业服务，提高企业的服务水平、管理水平和经营决策水平，具有十分重要的战略意义和现实意义。

三、3G运营支撑系统功能3G发展初期的业务模式不会有太大变化，2G与3G业务捆绑和组合营销应该是业务支撑系统首先需要支持的。虽然3G业务具有多样性和复杂性的特点，但3G业务的支撑体系仍主要包括：采集、计费、结算、帐务、营业和客户服务等部分，系统的体系架构和流程处理总的来说无根本性变化。3GBOSS相对与2GBOSS系统只是在计费、结算、帐务处理上需提供的功能更为强大，软件设置更为复杂。计费流程有一定变化，但并无本质性的差别。3GBOSS系统将具备复杂的价格体系、复杂的优惠打折体系、与内容提供商等多方的复杂结算体系。同时，在系统处理方面将更加快速等特点。各部分的功能如下：(1)数据采集：从各种业务的采集源读取服务使用记录；(2)计费：完成各种业务的计费处理，主要包括多种业务的服务使用记录的预处理、费用计算等；(3)结算：针对不同业务完成相关的漫游结算和网间结算，以及异地业务结算，同Sp之间的结算；(4)业务管理：根据业务管理需求，完成资源管理、资费管理、客户管理、业务统计等管理工作；(5)综合帐务：对客户的帐务信息进行统一的管理、查询、统计分析等工作。

四、3G业务运营支撑系统的建设原则3GBOSS系统要求“以客户为中心，提供各种客户化定制服务”。实现统一界面、统一平台、统一服务、统一标准和统一质量要求；具有较强的实时处理能力；具有良好的扩展性，以满足新业务、新服务的开展；具有统一的业务处理和管理流程、统一的接口、统一的协议，以及统一的数据格式。继续保持BOSS三层架构、统一平台和统一数据的架构体系。综合实现集团客户支撑、渠道管理和营销服务功能。继续提升系统的准确性、灵活性、实时性，保持快速业务开发的优势。实现系统数据模型、业务功能模块、对外接口的扩展和标准化，为业务支撑网络化和产品化奠定可持续发展的基础。与其他系统互动，优化市场营销、产品开发、客户服务的流程，实现市场拓展、主动营销、主动服务等商业职能。实现流程可配置和业务可配置，提高系统本身的智能化程度。提升对新业务、新需求支撑的响应速度，满足3G商业模式和业务的发展。