运营职业规划（精选8篇）
篇1：运营职业规划
新媒体运营职业规划
一、岗位职责
1、官方网站维护;
2、新媒体账号维护,共计 6个: 1新浪微博;2大鱼号;3搜狐号;4今日头条;5百度-百家号;6腾讯-企鹅号。
3、以上网站及新媒体维护内容主要包含: 1更新软文,每个账号一周 3篇,文章目前沿同公司微信公众 号内所发篇目;2根据举办的活动,确定 banner 风格及内容后,实时更新。
二、工作总结 接手新媒体运营工作至今共计 9个工作日, 主要工作是统计当前 几个新媒体账号运营数据、发文要求及规格。并保持一定规律性按两 天一篇的时间节点及开展活动热点保守发送文章。
三、下一步工作计划
因本人一直对新媒体方向很感兴趣, 在工作总也有一些思路与想 法, 所以申请转到了新媒体运营岗位, 今后我将深入研究文案和策划 专业工作,积极创新学习, 做一个营销企划综合型人才。同时结合目
前公司新媒体的运营情况,下一步工作我想从以下几个方面开展:
1、运营完整的生命周期流程为: 拉新 → 活跃 → 留存 → 营收 → 病毒式营销
下一步要打破固态思维, 拒绝在新媒体及微信公众号中持续发送 抄袭来的鸡汤、学科知识类文章, 而是举出实际生活及学习中的案例 或校区发生的小而美的故事, 加以包装进行宣传拉新, 就算没有原创 能力,起码也要做到伪原创,神似而型不似,在线上或线下保持一定 的活跃度来博人眼球, 再通过优惠活动及相关政策留存受众群体的心, 达到一定的营收效果。
2、差异化
与其狭路相逢勇者胜, 我倒认为另辟蹊径不失为一种更好的方法。竞方院校在做的文案及活动, 我们可以不追风, 但是可以借鉴好的方 面, 取其精华去其糟粕。但是新媒体及微信公众号所发布的内容一定 要拉开差异,比如同一时期,学而思发鸡汤,我们就发搞笑,他们发 学习,我们发健康类,诸如此类。就是要让我们的受众群体知道的比 别人多,而且是在我们优邦学看到的。
3、研究用户心理
通过到线下调研自家校区及竞方校区的情况, 做出一定的数据分 析,根据数据情况,针对性发布新闻。
随着传播方式的改变, 用户心理也发生了大变化, 受众不仅仅满 足于消费信息,还想要又快又多、有趣有用、阅读体验好的内容。1又快又多。因为用户想知道的比别人要多。
2有趣有用。就像前段时间网上流行的一句话:好看的皮囊千 篇一律,有趣的灵魂万里挑一。
3阅读体验。在这个眼球经济时代,我们要学会帮用户节省时 间,否则他们的注意力容易被竞争对手夺走。
整个公众号行业已经进入下半场, 我们不仅要写得好, 还要照顾 用户的阅读体验,让他们看得爽。
4、用数据评估效果
在工作中及时总结汇总各个媒体运营情况,认真梳理包括阅读、推荐、转发、收藏等相关数据,一方面分析评估推送内容效果、另一 方面分析评估推送平台的效果。结合目标群体的喜好让新媒体运营无 论是提升公司品牌形象和知名度还是落地到招生转化方向都能做出 贡献。
四、对公司及部门建议
1、因前品牌运营中心经理离职后,未变更新媒体及设计下载素 材的网站密码, 后期存在一定安全隐患, 故提出申请将所有账号的密 码,包含:平面设计下载素材及所有新媒体的网站密码进行变更;建 议 12月 18日-12月 25日变更完毕;
2、打破传统观念,新增微信服务号功能,增加品牌辨识度,从 而做好引流及曝光;
3、账号在饱和推送的同时与用户的阅读量呈两极分化的趋势, 要解决这个问题,要先搞明白: 1我是谁?(公司、产品的定位 2我要做什么?(宣传诉求 3我想对谁说?(搞清楚用户群 4他们想要什么?(用户需求 5我有什么?(检视自我资源
6我该怎么做?(合理利用现有资源,以满足用户大部分需求 为目的改造产品吸引用户。
7他们还想要什么?(换位思考,站在用户的角度看需求,尽 可能挖掘剩余的价值。
搞清楚这几个问题后找定位, 再去寻找类似的文章资源, 切记不 能抄袭。汇报人 :xxx 2017年 12月 14日
篇2：运营职业规划
根据公司发展战略，结合*****财务实际工作，制定公司财务运营发展规划，其中包含财务管理方向、预期目标和措施，保障我司财务持续健康发展，坚持效益优先，强化风险防范，规范基础工作，协助建立公司集团层面整体管理架构。
1）从规范角度协助建立公司集团层面整体管理架构： 第一、完善管理层的构成与职能的行使：
协助建立专业决策团队，科学确定管理层的职责分工和配合机制； 根据授权，确定各种事项的审批程序和流程。
同时明确公司各项管理制度一旦确定，从上到下，所有人员都必须遵守，从管理层开始就须强烈统一认识，不能搞部门主义。
如果管理层团队职位设置不合理，有其名无其实，形同虚设，责权利不到位，会挫伤团队成员工作积极性，让制度监督人，而不是让人治去监督人。用人不疑，疑人不用。
第二、根据公司管理架构，健全财务组织管理体系。结合公司发展趋势和管理要求，动态设计财务组织管理体系。同时考虑拓展调整的空间。原则上财务系统初步分为会计核算部，成本部，资金部。
（1）会计核算部：负责日常会计核算，报表编制，税务、审计，债权债务清理等事项，初步规划2— 4人。
（2）财务成本部：负责财务预算、成本核算、成本分析控制，仓库控制，内部审计及仓库保管员，初步规划2— 4人
（3）资金部：出纳工作管理，资金管理，资金分析，融资筹资，以后上市具体工作准备基本上初步规划4-6人。
工作组织体系建设要做到如下几点：
（1）树立分工不分家思想，跳出小圈自我思维模式，在兼顾不相容职务原则基础上，考虑目前人员配备的情况，实行定期轮岗，同时要求员工自觉遵守公司管理秩序，服从工作安排，有强烈的团队执行意识和协作配合精神。
（2）强化会计人员和业务部门之间沟通，通过系统的单据和报表建立规范的沟通反馈渠道，树立整体系统观念。
（3）通过工作分配，来细化财务各岗位的工作内容和其工作程序，改变以前传统纯粹记帐的思想观念，树立多问勤问主动积极的工作作风，建立核算数据问责制，要求每个人对数字精雕细琢，不仅了解数字来源去脉，还要知其所以然。
（4）不断为新人和年轻人提供学习发展的机会和条件，让他们适当接触目前本身以外的知识，有意识地进行实践锻炼，目前不会，不能意味学不会。不积极学习的员工和组织是将被淘汰的员工和组织。
（5）要求部门员工主动参与管理，主动服务业务开展，注重信息时效和价值，无效的滞后的信息是垃圾，无效的劳动是浪费个人和社会资源
（6）调整循序渐进，在遵循优胜劣汰基础上，充分考虑人员的学历技能经验和擅长以及进行适当调整，并保持管理前后延续。（7）突出强化人员责任心和主动意识，同时提高工作效率，针对程序例行性工作充分授权给具体办理人员，办理过程原则不予干涉，但领导和财务负责人加强程序控制和及时事后审查，但非程序和突发性工作，必须经过有关审批和事先审查才能办理。
第三、健全公司各项管理制度，以财务相关制度为主
制度建设，包括两个层次，首先是会计核算具体实施层次，其次是财务管理。
会计核算制度包括会计科目的规划和设置、具体会计帐务处理即原始单据的收集、审核和整理、会计科目的使用和记帐凭证的编制、报表管理。
会计核算是财务工作中最基础部分，是数据信息加工的关键环节，通过会计核算，将业务信息变成会计信息，通过财务分析，会计信息变成决策信息来指导业务经营。如果会计核算环节出问题，信息就会被扭曲从而误导别人。
会计科目设置和规划是会计核算管理第一个环节。会计科目设置不合理，将使以后环节功亏一簧，导致数据归集混乱，直接误导决策。
其他会计核算管理方面工作以后逐步开展，以便和其他管理工作衔接起来。
其次是财务管理制度，主要包括财务内控管理和财务组织管理。具体来讲，财务内控管理包括财务收支管理、预算管理、资金管理、审批程序，费用管理、现金和银行存款的管理、存货入库、出库管理，退货换货的财务管理，固定资产管理、应收帐款的管理、盘点制度和内部管理单据系统以及报表系统的管理。
这些管理制度须结合公司业务实际和管理现状来修订。随着企业发展，财务人员只要以创新的思维积极地开展工作，变被动为主动，有信心有毅力跨越一道道门槛，为企业壮大提供强有力地财务支持。
第四、加强与软件公司合作，逐步开展ERP系统的实施。借助ERP*****使管理得到提升。
首先必须提醒，ERP 是双刃剑，如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也可能导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题。在实施过程中领导团队没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，再加上有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，必然会碰到很大的阻力，导致ERP流产。
其次ERP的选型、实施是一个漫长而又复杂，涉及部门众多，人力、财力投入都很巨大的过程。上马ERP过程中任何一个环节的细微差别，都有可能造成最终结果相去甚远。
企业要对自己的业务模式、流程、企业发展方向非常清楚，从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业财务软件。只有上下齐心，坚定不移才能成功实施ERP。如果企业的业务流程乱、人治大于法治等ERP无法解决的毛病。实施ERP项目可能会加重企业困难。
所以实施ERP是相当长时期任务（半年-1年），必须系统规划，进行综合分析。也可以逐步实施,同时借助ERP实施,来优化系统企业业务流程.根据我以前工作经验，建议从用友、金碟、新中大等较成熟和有影响力的软件挑选。软件ERP也是公司基础建设和投入，应适当有前瞻性。
第五、建立物资编码系统
系统的物资编码系统是实施ERP的基础工作环节,其实说起来也很简单,将公司所有物资进行归类整理分析,以树枝模型进行编制.同时规定物资编码管理制度,详细规定修改增减审批操作程序和执行监督力度,从制度上保障系统的正确实施.如果这项工作能在3个月完成,对公司材料出入库管理以及废品的管理将起极大促进作用.第六、组织实施全面预算、完善监督考核等工作
随着企业规模的扩大，全面预算管理在企业管理中的重要性越显突出，全面预算管理包括财务预算,但不仅仅是财务预算,涉及采购、生产、技术、销售、人事、财务等部门业务预算。
（1）销售预算制定：销售部门应根据企业的经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)能力的前提下，合理确定产品销售结构、服务收费，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；
（2）生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。
（3）采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；
（4）费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。
（5）融资预算制定：财务综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。
（6）现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。
企业管理层要充分认识到财务日常管理主要是围绕预算来进行，协调监督预算日常执行情况.根据预算目标进行动态控制。只有这样，才能真正做到事前有规划、事中有管理，事后有分析.第七、组织企业成本管理，制订人本特色的成本管理实施 针对信息行业特点，应培养全体员工的成本意识，增强扭亏为盈和提高效益的观念和信心；建立员工与企业命运一体化机制，激发职工的成本管理积极性；加强培训教育，提高职工实施成本管理的技能；重建成本管理体系，鼓励一线员工投身参与；不断地推进技术革新，使成本指标科学完善。
具体来讲，（1）改善基础管理工作。对粗、疏的计量设施和计量工作体系、原始数据、定额体系等成本管理的基础工作进行了彻底清理、整顿、补充和修订。（2）完善成本控制体系。按照“成本费用关键环节设立控制点”的原则，设立等级成本控制点。在生产主要物料能耗点和主要费用开支点，建立关键级控制点。关键级控制点的人员配备、设备管理、定额管理、奖惩力度、统计报表频率要求，均高于其他级别。这个体系要根据实际情况定期调整，成本指标不断细化。成本指标一定要全员参与，鼓励员工参与测算，鼓励员工自己提目标。这样的成本系统和控制只有全员参与才能落实到实处。
成本控制和管理一定和预算结合起来，涉及面广，也是系统工程。成本数字不是财务关起门算出来的文字游戏，成本管理形成制度化，也需要数月的时间。
第八、协调建立财务业务一体化的流程和单据系统。财务工作不是孤立的，它的工作流程必须和业务流程达到无缝衔接，为此，必须站在一体化角度去规划。一般来说企业流程包括业务作业流程，这是核心流程，财务流程归属于支持管理流程。流程管理核心应以优化业务作业流程为主，分清工作主次。
在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行。
完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。
优化流程，通过实施一套科学系统的单据系统来支持。单据重复重叠，传递杂乱无章，这就反映出流程管理存在的很多问题。单据是企业管理信息的载体。单据流动传递就是企业管理信息传递。
业务流程和制度是相互对应的，是对制度的细化和补充。建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将*****的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。
当然流程优化过程应结合ERP实施进度，来实现流程重组和再造。第九、组织开展企业经济活动分析
*****各方面数据比较分散交叉重叠，为了对各方面经营数据进行整合归纳。这时组织财务和其他相关人员利用各自的专业知识领域，通过对企业经营活动过程各方面的了解，采用系统的专业分析方法，做到深入浅出，尽量把复杂的东西简单化，对企业经济活动情况进行综合归纳剖析，为企业*****运营提供支持和监控信息。
第十、进行企业纳税筹划
任何企业可能都想尽可能少交税。税收是一种绝对成本，交税都会引起企业资金净流出，必须追求在合法前提下去谋划节税方案，来实现税后利益最大化。
篇3：销售与运营规划再认识
对位于中国包装消费品价值链之中的公司来说, 现在是重新认识销售和运营规划 (S&OP) 流程的时候了。尽管S&O P是久经考验的工具, 许多在中国的公司仍然没有使用它。而另一些使用了这一工具的公司正在享受这一工具带来的收益。但是, 价值链复杂度的增加甚至给运转良好的S&OP流程带来了压力, 使得精确的预测和规划越发困难。博斯公司建议包装消费品行业的公司在更新其S&OP方法时, 牢记七大关键因素:将目标与流程匹配;采取整合的价值链观点;在政策中反映定制业务流;应用技术;与需求靠得更近;对新产品和推销周期中的不确定因素负责;关键绩效指标的整合。
销售与运营规划是成熟的、久经考验的流程, 是供应链中各环节增加沟通和服务水平、减少成本、更好规划产能的重要工具。但是, 就算运用了这一流程很多年的公司, 也不一定享受了其带来的所有好处。此外, 考虑到包装消费品行业价值链复杂度不断增加, 带来的挑战也越来越大, S&OP也变得愈发困难。需要重新认识间隔度水平, 并分析决定准确和有意义的预测所需要的因素。包装消费品行业应该走好几个关键步骤, 使S&OP不仅给各公司带来良好收益, 还能有效利用新销售网点数据和定制业务流运营模式, 使零售商、制造商和供应商成为有机结合的整体。
传统S&OP:基本原理
2009年, 博斯公司进行了在华跨国制造类公司的研究。与以往年度不同, 我们发现了两大趋势。一种是二元战略的产生和对本国市场的重视;另一种是作为最佳制造实践, 许多中国地区已不具备“低成本”优势。
在过去五年, “二元战略”开始在中国兴起。中国成为了本地市场和亚太地区出口的中枢。但是, 在我们2009年的研究中, 我们发现对于本地市场的重视程度越来越高, 接受调查的公司中, 有80%的公司都表示, 他们将制造业放在中国的首要目的就是满足中国市场的需要。由于这种转变, 市场环境发生了改变。竞争更加激烈, 跨国公司和本国公司努力向更多客户群提供更多的产品种类和服务水平。此外, 价值链还因为各公司在华业务的增加而更加复杂。
另外, 中国正在逐渐不被看作是低成本国家。2009年, 中国的劳动力、物流成本以及劳动力数量的竞争力都比2008年有所下降。为了应对成本压力, 一些在华公司在升级其制造流程, 以图实现规模效应。但我们必须指出, 制造商不应再将中国视作低成本国家, 而应将其视作竞争的环境。我们还发现, 当公司就成本和绩效展开竞争时, 他们越热衷于实施复杂的长期战略, 以提高产品竞争力和供应链效率。
在一个竞争日益激烈的商业环境中, 产品和服务的快速循环显得越发重要。公司不仅需要整合其决策流程中所有部分, 还需将主要供应商和客户包含在这些讨论中。不幸的是, 从我们最近合作过的公司来看, 许多在华公司在管理其扩展的供应链上表现不佳, 导致成本和营运资本上升, 服务水平下降。对于在很多领域都有合作的零售商、制造商和供应商来说, 忽略S&OP的必要性可能是致命的。即便是使用了多年S&OP的公司, 也需要重新审视其程序。
就其最基本的形式来说, S&OP指导销售、市场、运营、财务、研发和信息部门, 不仅仅要知道其他部门在做什么, 还需要讨论如何更好的整合其战略、能力和目标。比如, 销售部门能够每月销售150件产品, 但制造部门只能做出120件, 这里就有供需失衡问题。S&OP作为一项“经纪人”流程, 通过整合政策和流程, 找到不同职能部门和财务目标之间的平衡, 进行产品分配。甚至更好的情况下, S&OP通过主动管理供需关系, 削除业务上的短板。
在S&OP流程实际工作中, 来自销售、市场、运营、财务、研发和信息部门的负责人每月举行会议 (或者更加频繁) , 或至少整合市场和销售的运营和产能计划。接着我们的例子来说, 如果运营部门认为它只能生产1 2 0件产品, 那么S&OP流程就应该评估和决定哪个客户或者哪些产品应该享有优先权。
S&OP流程致力于进行对业务、客户服务的平衡、存货和服务成本最佳的决策。S&OP设定政策, 将公司整合成型, 集中决策。它赋予公司纪律严明的流程以迅速应对困难。这一流程使跨职能团队具备通过清晰的决策权、方法和激励做出一系列决策的能力。当S&OP运转流畅时, 它就成为了企业高层将业务推向成功的机器。它可能看起来很简单, 但这一规划对于确保供需平衡至关重要。
预测和规划复杂度增加的影响
传统S&OP流程带来了清晰的效益, 比如成本减少, 现货增加, 运营效率提升。但是, 价值链复杂度增加, 给即便是良好运转的S&OP流程也带来了压力, 使准确预测和规划越发困难。
这一复杂度以多种形式得到了验证——产品、交货时间、制造技术、推销和客户要求。我们能否在夏天造出新潮的紫檀木家具?在冬天造出适应多种天气的棕色鞋子?我们需要多长的交货时间?我们的组装线能否快速改变以适应变化?会增加多少成本?我们能否在知道无法造出足够产品的情况下, 进行推销和市场活动?季末会发生什么?我们应进行推销以清空存货, 还是大幅度打折甚至亏损销售?由于这些决策的复杂度增加, 公司同时需要来自销售和运营部门的信息以正确实施战略。对市场的反应时间正在逐渐减少, 竞争对手可能在两个月、两周甚至两天的时间内开发出新产品。每三至四个月才进行一次会议, 探讨下个季度市场走势, 这种会议频率可能不够。时间就是一切。
为高级S&OP建立能力:全新认识
重新认识S&OP不仅仅是举行更多的会议或者将更多部门引入这一流程。公司应该考虑一些渐变的能力, 克服行业的复杂性和合作的困难。在更新S&O P时应该牢记七大因素。
将目标与流程匹配。考虑到CPG行业不断变化的复杂性, 公司需要检查其S&OP流程, 进行必要的修复以适应公司目标。即便是已经使用S&OP流程的公司也应该审阅其使用方法, 考虑是否有更有效率或更全面的方法, 以改进结果。传统S&OP由设计长期战略和政策开始, 但通常到最后变成了经理们每月一次解决危机的流程。相反地, S&OP应该包括决策的四个层面:战略、战术、运营和执行。
采取整合的价值链观点。在如今全球化和综合化的价值链中, 高级S&O P流程需要全面包括价值链中各个公司。在制造商内部, 跨职能部门应该横跨所有相关职能层级, 包括研发和IT。此外, 针对决策和执行, 团队还应包括管理层。除了制造商, 还需包括供应商和零售商以正确识别事实, 将流程与规划和期望结合。S&O P通过考虑价值链总服务成本, 定制成本, 交货成本, 供应商影响以改进平衡决策。
在政策中反映定制业务流。定制业务流是管理复杂度的必需运营模式。因此, S&OP政策应反映不同业务流的数量和类型以及相关政策。比如, A公司可能对非推销产品有98.5%的服务水平要求, 对推销产品有100%的服务水平要求。不同的服务水平, 业务连接, 信息分享程度以及合作流程, 可以根据战略重要性针对不同的客户、品牌或库存单位。
应用技术。过去, 管理S&O P流程所使用的最高技术也就是Excel表格。如今大量的准确数据使公司能够在更详尽的层面分析业务。渐进的增长来自于货架和订单层面。包括POS数据在内的数据, 更加详细, 更加重要, 更容易获得, 更加及时。所以, 公司在Excel之外, 通过与供应链流程紧密整合的技术加强其分析能力。这一技术提供实时的、以决策为基础的信息, 将供应商、制造商和零售商联系在一起。
与需求靠得更近。过去, S&OP数据主要都是历史数据, 依赖于上月地区销售的平均数, 并细分至各类别;制造商预测的向零售商的供货量基于过往历史。在具备更详细的数据前提下, S&OP能通过评估和处理供应链可变性的推动因素, 提高预测准确度。
对新产品和推销周期中的不确定因素负责。公司针对变化的客户需求, 反应方法之一是提升其创新引擎, 将更多的产品推向市场, 实现差异化, 创造更大价值。但是, 因为竞争激烈, 新鲜度只能保持很短的时间, 不多久下一代产品就又推出了。这一现状使得许多公司将赌注押在少数几种产品上, 也导致了规划和决策流程的剧变。
我们能从媒体和时尚行业学到很多。这两个行业变数很大, 而行业里的公司利用其创新能力, 不仅仅应用在几种新产品上, 还在推广上花样翻新。领先的公司投资于能使其识别触发因素的能力——能判断某种产品或推广是否能取得成功。比如在图书出版业, 最初几天的实际销售额就是年收入的重要参考指标。更复杂的分析模式以及初始数据的快速获取能帮助更准确的预测中长期趋势。
同样, 对经济平衡的深刻理解帮助供应链对可预计的数据做出反应。了解损失的销售额 (以及利润) 和过度生产增加成本的实质, 可以帮助确定各个阶段所能承受的风险水平。高级S&OP流程正在整合预测模式, 模拟不同供需情景的影响, 包括定价和推销决策的影响。此外, 更多公司开始关注常态之外的状况, 以额外的警惕性和侧重于短期消费的政策管理这些状况。
关键绩效指标的整合。历史上来看, 公司在不同职能部门往往依赖一系列不同的模式。这也导致了各部门之间只顾自己利益, 而没有将公司作为一个整体进行考虑。比如, 制造部门可能面临决策, 是生产一种比较复杂, 但更加赚钱的产品, 还是生产比较简单, 但利润微薄的产品?依照传统模式, 根据产量、服务水平和时间表, 制造部门多半会选择制造简单的那种产品, 尽管这一决定对公司整体并不是最佳选择。许多年以来, 公司都在寻找一种统一的模式, 能将内部各个部门有机结合起来。根据我们的经验, 使用单一的企业策略, 与清晰连接的相关部门模式结合, 能使公司推动正确的行为并对之进行评估。比如, 一个公司可以每日评估其现金周转周期, 将其作为单一模式, 使每个人都关注供应链上各环节的周转速度——这将对存货服务水平、交货时间和质量都产生影响。
越来越多的公司不仅仅将公司内部的绩效模式和目标整合起来, 还将其与供应链中其他公司进行整合。例如, 一家包装消费品公司认为其针对零售商A的“实时绩效”为99%——这对一家包装消费品公司来说已经是非常好的绩效了。但是, 零售商A认为该包装消费品公司只有88%, 使其成为了最差之一。结果表明, 这两家公司衡量实时绩效并不一样;包装消费品公司根据货车何时进入零售商的配送中心来衡量, 而零售商则根据货车卸货时间来衡量。包装消费品公司应用其对于KPI差距的理解, 与零售商合作, 减少在客户配送中心的等待时间。
重新认识S&OP对于第一次实施的公司和已经实施了很久的公司具有同样重要的意义。S&OP不仅是支持专业化工具的一系列政策, 还使公司确定和实施其自身战略, 并将这些战略带出公司, 与战略合作伙伴分享。因此, S&OP需要根据客户需求和价值链结构的不断变化时时更新。随着复杂度的增加, 公司需要建立高级能力, 确保正在进行的关键平衡能有效推动价值链中的成长和利润。
篇4：销售与运营规划一体化
如果企业能够打造独立的销售与运营规划团队，使之擅长明智决策和有效运营，那么就很有可能发展成未来的全球领袖
多年来，公司一直专注于通过调整与优化各业务职能来达到供需平衡，获得效益和增长最大化。随着职能部门日益复杂化，公司开始着手整合繁多庞杂的职能，建立一元化的统一规划。对于企业来说，销售与运营规划并不新鲜，但需要明确的是，销售与运营规划价值的发挥，并不仅仅取决于对既定原则的遵守程度，还更多依赖于众多不同的、有时甚至相互冲突的职能目标之间的协调水平。面对全球化的竞争，一套设计完备、体系统一的销售与运营规划，将赋予企业战胜对手的决定性优势。
建立统一的一体化销售与运营规划流程，这一概念存在已有多年。近年来随着企业全球化程度不断提高，企业整合也变得愈发重要。全球化的运营面临着全球性的竞争，这也就意味着企业必须配备更加多样化的流程、IT系统以及组织模型，从而对长期及近期的战术行动做出规划。相应地，企业欲在激烈的竞争中保持优势，企业还需要解决一系列更为复杂的问题。当今的销售与运营规划流程，致力于协调数量更多、职能跨度更大的各利益权衡体，并降低决策时对纯量化信息的依赖程度。
在理想状态下，整个企业应该是协调一致的，即内部战略同运营实际情况及外部市场动态之间相互协调统一，从而在最大程度上推动企业在市场上获得成功。然而，若要把多年的财务规划转化为更富于策略性的月度或周度运营计划，并全部以“有形输出”的方式展现出来，这通常是知易行难。需要设计一套规划流程，打破企业内部壁垒、做出明智决策并提供有效运营模式。
销售和运营规划存在的问题
在调查了多家在销售与运营规划方面存在严重问题的企业之后，我们发现：无论是计划流程的结构，还是具体实施过程，这些企业都存在低效率的问题。大体上，造成低效率有以下五种原因：
职能孤岛。强调卓越职能绩效的企业，往往注重改善各职能单位的固有核心流程，确保其与外部团队的清晰交接。提升职能绩效本无可厚非，但对于整个企业来说，这种做法可能不会实现最大利益。
我们以通过实现销售目标而获得奖励的销售与营销团队为例。自然而然，他们希望在经销商场或者零售商店铺拥有更多存货，这样顾客便可以实地看到他们想要购买的商品。此举对于销售部门是好事，然而对于供应链部门来说，可就不是这样了。因为供应链部门主要是通过限制库存量并减少运货数量和频率来削减成本。同样的，生产部门通过生产大批量的相同产品，同时避免较小批量的不同产品，从而提高产能利用率。因为小批量生产，需要生产部门停下来，重新调试机器，针对不同产品的要求加以改变，而这势必会影响生产力。
可以预见结果，职能孤岛带来了跨职能间的冲突和混乱。如果销售与运营规划流程由任何一个职能部门推动，那么该部门的主要目标就会占据优势地位，而其他职能部门的利益就会相应受到损害。
迫于增收压力，管理层通常会支持销售团队的做法以提高销售额，而供应链部门则承担起了应对由于库存、分销及退货增多而导致的增加成本。这一决策对整个企业所产生的净影响通常被人们忽视。存货对销售具有什么样的影响呢？这仍是一个没有定论的命题。
地区性和全球性产品盈亏领域。大部分企业将盈亏责任分派给各地区或国别的利润中心，从而提高决策水平并有效处理当地市场问题。这些利润中心可能共享整个企业的核心职能，或者可能在本利润中心部门内自行复制企业的流程和职能。无可避免，利润中心的负责人会重点考虑本部门的盈亏，而不是整个企业的盈亏。这是他们的职责，所以无可厚非。但最终演变成这样的局面：各利润中心打着增加本部门利润的旗号，争夺共享资源、供货商份额以及产能。如果没有统一的销售与运营规划部门在各利润中心之间平均分配共享资源，最终结局通常就会决定于企业的内部政治，并由此使企业整体利益受损。
兼职规划者。 很多销售与运营规划流程都面临着这样的问题：即职能部门负责人常常将监督本部门日常核心运营作为首要任务，但却认为销售和运营规划只不过是次要的兼职性工作。一些部门使用“跨职能矩阵”来试图了解各种职能，从而管理销售和运营规划流程。（但不幸的是，人们仍然只关注各自核心职能的利益）。还有一些部门认为销售与运营规划只是阶段性的杂务，每年或每季度处理一次即可。一旦处理完毕，便可以束之高阁，直至下一轮循环。无论哪种方式，相关负责人实际上就沦为了彻头彻尾的兼职规划者。
拙劣的工具——不良的决策。 缺陷数据和茶叶渣差不多，价值不大，然而又有多少决策是基于这种数据做出的呢？合并、收购、IT基础设施投资匮乏、以及系统配置拙劣，都会产生迥异且有时相互冲突的数据。如果基于这样的数据进行分析——比如各个产品线的地区销售额，便会导致不正确的结论。
数据的可信性得不到保证，企业管理层就无法做出明智决策。基于片面数据而制定的销售与运营规划，接着被用于企业全局范围的决策。没有适宜的工具，组织便无法进行正确决策。如果缺少可靠的IT系统来协助分析并了解各生产线、地理区域、分销网络和供货商等数据，销售与运营规划部门便无法提供及时的计划和决策。任何一家广泛采用电子数据表的企业，必然都会选择制定以事实依据为出发点的规划决策。
实际情况的多种说法。销售与运营规划有一个终极目标，即提交一份统一的预测计划，让所有职能部门执行。换言之，即提交惟一的实际情况描述。然而在典型的销售与运营规划流程中，没有人相信这一预测。我们的客户中有一家全球性的制造商，他们建立了规划流程，每个月都按国家区域制定销售预测。尽管这样，各工厂经理仍然只根据上年度产量和自己的最佳判断来安排生产。为什么？虽然事实一再证明销售与运营规划所做的预测极少出错，但是工厂经理仍然完全不信任这种预测。由于这一预测不被重视，因而导致长期的过量生产，最终只能大打折扣，降价销售。多年之后，销售与运营规划流程逐渐钝化，最终使得企业只能预测工厂可以生产什么，而不能预测顾客需要什么。即便是最完备精确的计划，在信任匮乏和不恰当的内部政策面前，也沦为一堆无用的废纸。
遵循统一规划（即使不完美），并始终如一地贯彻到底，远胜于让各部门自行制定预测计划。一支统一受训的军队，其取胜的机会也大，即便他们所执行的战略不够完美。
独立的销售与运营规划团队，危地救援
关于如何建立一体化的销售与运营规划模型，我们建议遵循以下五项简单的原则：
划分规划工作的主要职责。 最佳计划对于最终产出至关重要，因此不能将其当作兼职性任务或次要任务。规划流程和次流程的每一个环节都必须划定明确的职责。
在整个企业范围内共享关键数据。要做出正确决策，必须掌握企业的真实绩效和潜在发展趋势。这或许意味着需要加大对IT基础设施的投资，以提高企业绩效和预测的透明度。
全球性优化。重点采用的规划流程应当有利于所有职能部门、地区和生产线。随着企业不断发展并变得日益复杂，整个组织便围绕众多职能领域组建了卓越中心，但是盈亏责任通常依然基于不同地理区域和市场而处于分裂状态。大多数的职能专家重点关注提高本部门（例如，生产领域）效率，但却不会将这些改进措施纳入到企业整体。除此之外，各盈亏中心互相争夺相同的资源，以图满足本部门客户需求并获得最大化收入。在这方面，销售与运营规划部门可以担任仲裁者，决定如何在各竞争部门之间切分蛋糕，并且确定分配的优先顺序。如果某个地理区域需要百分之百地满足客户需求，那么牺牲另一个地理区域的销售额从而获得这个区域的销售业绩，或许更加明智。允许各职能孤岛或盈亏孤岛索求最大化资源，最终会损害企业的整体利润。
正确的激励机制。 重点采用各职能部门之间共享的激励机制。如果销售团队和库存规划团队共同对供应链成本、库存水平、客户服务和销售担负责任，那么结果一定会更加符合整个企业的需要。同样地，若为实现整个企业的更高利益而影响了盈亏中心的绩效，该盈亏中心负责人不应因此受罚。
管理层的支持。 最后一点是，如果缺乏管理层适当的支持与投入，那么任何架构或流程都不可能持久。企业领导需要认同销售与运营规划部门的利益，推动其他部门遵循该部门的规划，从而确保获得持续成果。管理层对销售与运营规划部门所做的公平规划，应当提供显著可见的支持，这一点是成功的关键所在。
综合此五项原则，需要建立一个独立的销售和规划部门。
建立独立的销售与运营规划部门
销售与运营规划部门一旦被赋予独立性，就能够切断与各职能单位的利益关系，从而冲破壁垒与障碍，确保数据的完整性。独立性还能带来其他好处：即该部门无须考虑各部门领导的个人议程，从而营造公平的文化氛围。
若推行独立的销售与运营规划部门，一般情况下需要考虑两个关键问题：
独立到何种程度？这种独立意味着需要在企业内部另起炉灶，组建一个直接对首席执行官负责的新部门吗？完全不是。无论汇报的架构如何——即不管汇报架构是由财务、市场还是供应链主导，独立的关键都在于：销售与运营规划部门是否具备能力质疑任何部门的局限性和决策，只要该部门对销售和运营规划方案需要提供输入信息。具体来说，销售与运营规划部门应当有能力影响各个销售和供应链部门。
“集中化”是答案吗？乍看之下，似乎成立一个集中化的部门，便是独立型销售和运营规划部门的最佳答案。然而，过度集中往往使该部门忽视当地需求和地区差异。每个部门必须找到符合自身实际的平衡点。集中化模式能够汇聚资源以及共同任务所需的技能，并能针对不同的产品、品类和职能应用统一的质量流程和体系。然而，中国市场有别于欧洲或美国市场，销售与运营规划部门制定计划时必须能够考虑到各地需求。通过在各地区市场设立小规模的“卫星团队”，便可实现对于各地本土化需求的关注。总而言之，集中化模式的目标是消除地域偏颇，避免企业内部形成竞争。
独立本身并非答案——成功的秘密在于信任
独立本身并不能等同于成功。成功的秘诀在于信任。如果人人都能认识到这一点，即销售与运营规划部门是以全企业绩效和精确预测为驱动力量，那么他们便不会抵触数据共享和流程参与了。然而，信任不可能在一夜之间建立。这就要求销售与运营规划部门拥有高超的技能和组织敏感度，能够准确地分析数据，及时为从财务部门直至外部供货商等各环节提供基于事实的反馈。
激励机制也应当有利于加强企业信任。销售与运营规划部门应当对自己的结果负责。从这个意义上看，销售与运营规划部门已不再是仅仅提供报告的单纯的规划部门了，它应同销售与供应链部门通力合作，共同为计划的执行而负责。销售与运营规划团队通过为计划及执行负责，获得了其他部门对其信赖。如果企业能够打造良好的销售和运营规划部门，使之擅长明智决策并深受信赖，那么该企业便可以开展高效运营，并很有可能发展成为明日的全球领袖。
篇5：运营职业规划
一．前言
为了提升自己的综合能力和职业素养，为了能够对中国地铁事业的发展做出自己的贡献，特别是在当前职专学生所面对的就业压力十分的大，特别是我们这种未经世事的学生，我们将如何在以后严峻的就业形式面前做的更好，所以有必要提前规划我们的未来，为我们以后的发展做好规划。现在社会是一个经济迅速发展的社会，也是一个充满竞争的社会，提前做好自己的规划对我们更好的适应社会打下基础，作为新时代的职专生，就应该对社会有一个清醒的认识，对现在的就业形式，社会的的政治环境、经济环境、文化环境等等，对自己的性格能力都应有清醒的认识，只有这样我们才能更好适应社会，为社会做出更大的贡献，更好的实现自己的人生价值。
一．自我分析
1、“知己知彼，百战不殆”，进行职业规划首先要“知己”，即全面、深入、客观的分析和了解自己。我来自首钢迁安矿区，哪里有淳朴耐劳的矿山工人，赋予了我坚强的意志、勇敢的心和随和的性格。纯朴善良的父母教会了我诚实守信、与人为善的处世原则，我待人真诚，总是把欢乐传递到周围。我也是一个感性的人，喜欢音乐，喜欢阅读，喜欢一切美的事物。我也喜欢热烈，喜欢安静。但是我的电工基础比较差，但是我有信心努力的学好它。
2、关于我的价值观，我觉得我是一个很中庸的人，或者是说与世无争。既不低调，也不张扬，不尖锐，也不圆滑。我很看重和谐，我追求物质与精神同步的丰富。我希望以后我能生活在一个舒适、安静、充满朝气的环境，因为我始终认为，这才是生活的本质，而非永无止境的竞争。
二、环境分析
1、家庭环境；
我的家庭很和睦，我的家人对我的期望不算太高，只希望我能独立处理事情，他们非常支持我的决定，当然在我的决定不太好时他们会提出来让我思考，他们让我学会独立，也学会了成长。
2、学校环境；
学校办学历史悠久，办学成果显著，职教特色突出，以优良的校风，上乘的教学质量，独特的校园文明礼仪教育，以及半军事化的管理而享誉铁路行业。师资雄厚，教师队伍由本科毕业生和具有丰富理论实践经验的双师型教师组成。学校管理严格，教风严谨，学风浓厚，又是铁道部“职业技术教育先进单位”、重庆市经委“先进党组织”、“社会治安综合治理优胜单位”、重庆市社会与劳动保障局“技工教育先进学校”、重庆市教委“招生工作先进学校”。
3、一般社会环境
现在地铁是就业很不错的选择，所以选择这方面的人比较多，压力也随之比较大。可是现在，北京的轻轨和地铁越来越多。我们的机遇也开始多了起来，就业情况还比较乐观，当然目前人才济济，我们需要更加的努力去证明自己的实力。
三、职业目标的确定
1、目标职业名称
我很热爱自己所学的专业，所以更要努力的付出，努力的去学习，不断提高一个人自身的修养与素质。
2、目标职业知识、技能、态度品德要求
在学好本专业所具备的专业知识同时，还要有良好的职业道德、敬业精神。对旅客做到三要，四心，五主动。要对旅客热心，解答要耐心。要使用普通话，语言要规范，要用文明用语。着装要整齐。
四、（1）我的目标、职业生涯计划图
北京地铁有四个运营分公司可能分配到乃个就不知道了但我有我自己的升职记划。
2015年至2016年线路上实习争取留在线上。
2016年至2020年从站务员升成客运值班员。
2020年至2025年从客运值班员生成值班站长。
2025年至2030年从值班站长升为站长。
五、职业发展阶段的前景
中国地铁的发展前景是非常光明的，正处在飞速发展时期，很多二线城市都在修建，如大连、重庆等，会很不错。
六、阶段发展措施
1、我的优势分析：
（1)积极主动，勤奋向上，只要我认为应该做的事，不管有多少麻烦都要去做。
(2)实事求是，有目标有想法，追求具体和明确的事情，喜欢做实际的考虑。
(3)与人交往时比较谦逊、有同情心，对朋友忠实友好，有奉献精神，喜欢关心他人并提供实际的帮助。
（4）口才比较好，因为比较喜欢看新闻，所以爱和朋友谈天说地，知识面比较广。
(5)做事有很强的原则性，学习生活比较有条理，愿意承担责任。
2、自我劣势缺点；
（1）信心不足，特别是交往方面。
（2）脾气有时温和，有时暴躁，不过当情绪波动的时候我会努力克制自己，在公众场合不太敢展现自己。
（3）作事情太过武断，总是不经过思考就做一些很冲动的事情。
七、结束语
篇6：创业期间网站运营规划
减小字体增大字体 作者：佚名来源：不详发布时间：2005-12-17 11:24:321、紧记网站定位，制订网站长期与短期经营目标。
网站定位是网站发展之本，网站经营偏离了定位或定位不明，直接导致的结果在内部让整个公司失去方向，对外则潜在客户而却步，现有客户大量流失。在中国互联网网站经营中，迷失和偏离网站定位的现象有很多，因此，请网站运营商紧记网站定位。
网站长期目标是网站未来发展的愿景目标，它指导了网站至少在一年至二年的发展目标，整个团队均以此作为作战方针。网站短期目标则显得更为重要，短期目标近在眼前，只需团队努力，就很有可能达到，因此短期目标的制定更为关键，实现短期目标的直接效誉是团队信心增强，减小与长远目标的差距，获得销售收入或品牌提升等。短期目标制订应该以“可以实现”为原则，切勿务虚，否则产生时间浪费，财力人力浪费，士气受损等负面影响！
2、务实整合企业资源。
创业型网站普遍问题是资源短缺，无论是资金人才关系资源等均缺乏,因此务实的整合资源显得尤其重要。经营者可以以一年为中期经营点，以半年或三个月作为短期经营目标，根据此期间需要做哪些操作，哪块阶段配以哪种资源，进行宏观规划。例如：第一至第二个月属于平台打造期，此期间聘请最少的开发人员即可，在开发完成时再进行其它人才的招聘；在第三至第七个月的品牌打造和公司内部资源整合阶段，投入资金会多一些，在这个阶段注意分阶段招聘人才，并在品牌建立期间就应该开展销售业务，以不断补充资源！当然，在实际操作需要具体分析，如果经营者初期没有经验，可以让网站运营顾问给出一个详细的资源规划解决方案，以避免后期运作时产生人员投资浪费、网站推广投资浪费、时间浪费（网站经营最忌会时间浪费）。
3、建立有序畅通的企业运营机制。
创业型网络公司没有必要建立非常完善的企业制度和复杂的部门结构。但是需要建立必要的信息内部传递的顺畅途径和必要的业务合同文档。
A、创业型网络公司基础部门结构：客服推广部、网站技术部、网站业务部；
B、创业型网络公司需要建立的沟通机制：标准业务流程；服务部门与销售部门之间的沟通流程；
C、创业型网络公司需要聘用的核心人才：运营总监、技术负责人、销售经理、客服推广组长；
D、创业型网络公司最需要的沟通：运营总监与核心人才的沟通、业务人员每日销售经验交流、核心人员之间的信息交流、客服推广知识总结、技术人员内部交流；
篇7：企业运营战略规划
目录
一、企业名称.......................2二、企业运营战略认识：................2三、运营战略分析.....................2（一）、企业的使命和目标...............2（二）、企业外部环境分析...............2四、运营战略决策制定....................4（一）、用户/客户导向...............4（二）、市场导向.................5（三）、技术导向.................5（四）、销售方式导向................51一、企业名称：
吉利数控机床销售有限责任公司
二、企业运营战略认识：
运营战略是运营管理中最重要的一部分，是今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营管理系统的基本问题所做出的根本性谋划。
运营战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务的。运营战略的研究对象是生产运营过程和生产运营系统的基本问题，所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产运营过程和生产运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。
运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略，它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。运营战略一般分为两大类：一类是结构性战略——包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略——包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。
三、运营战略分析：
（一）、企业的使命和目标：
使命：
诚信经营、顾客至上、服务第一
目标：
培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团队领导力提升和社会责任。充分实现公司的整体利益与员工的价值。
（二）、企业外部环境分析：
1、数控设备本身在机械设备行业的特点：
数控机床设备的产品属性为工业品，具有工业品的购买次数少、专家购买、购买程序复杂、金额大等特征以及项目的不定期性、周期较长、技术性强、集体决策、公开招标等特征。
数控机床设备是一个组装的产品，核心技术主要掌握在欧美日发达国家的相关企业中：当前国产数控机床上的数控系统，主要功能部件，基本的机、电、液、气等元器件、轴承，甚至连按钮、无触点开关等小配套件都要进口。如：控制系统大多数采用的是德国西门子、日本三菱、发那科等；丝杆、主轴采用的是日本、台湾的进口货。国产的数控系统产品上同质化非常严重。
从当前国内数控机床设备行业的市场结构来看，大致可分为四类：进口或合资企业、国内大型国有企业、国内大型民营企业、各地小型生产厂。中低端产品市场则是国内企业集中角逐的舞台，竞争者众多且产品同质化程度极高，已经进入了完全竞争的态势。这种转变是在市场总需求量增大的表象掩盖下逐步进行的，而且在实际市场运作中常常会出现困惑。中国中端数控机床的市场主要被台湾的品牌所抢占。如台湾的高锋、永进、友嘉、大力等品牌。台湾产品由于技术实力强，性能稳定，且进入内地市场较早，在很长一段时间都是炙手可热，占据了中国市场近6成的市场份额，销售十分看好。国内许多具有一定实力的民营企业逐步加入这个领域，大量的数控机床品牌纷纷加入竞争，质量上比较同质化，市场竞争日趋激烈。
2、2012年机床行业发展趋势：
目前，行业仍然没有根本摆脱以规模扩张为主要特征的发展模式，产业规模虽然很大，但产品结构水平偏低，仍然处于全球产业链的低端。总体机床行业的发展一方面拥有世界第一的产业规模，另一方面则面临国内中高端市场尤其是高端市场仍然依赖进口的局面，特别是中高档数控系统和主要功能部件对进口的依赖程度更高。因此，现阶段行业的基本特征是“大而不强”，现阶段行业的主要矛盾是国内市场需求结构的加速升级与行业供给能力不相适应的矛盾。
就行业总体来看，2012年机床行业呈前低后高发展趋势，持续旺盛的国内中低端市场需求，一定程度上延缓了行业的增速。机床行业受下游需求拉动影响较大，下游行业每年固定资产投资中，约60%用于购买机床。据了解，“十二五”期间机床行业下游航天工业、汽车、高铁、工程机械等行业投资增速、产业结构
调整，对中高端数控机床需求不断提升。根据国际模协秘书长罗百辉分析，到2020年低中高档数控机床之比将达到20:60:20，中高档数控机床年需求量在12万台，具有广阔的市场空间。综合分析行业现阶段基本特征、主要矛盾和近期国内市场的显着变化，罗百辉认为，机床工具行业正处于实现重大战略转变的关键转折期。行业必须从“十二五”开始，分阶段实现“由大变强”的战略目标。这既是市场和发展环境变化对行业提出的客观要求，也是行业持续健康发展的现实需要，更是国家战略赋予机床工具行业的历史使命和责任。同时还必须看到，近年来行业企业的发展已经为全行业实施“由大变强”的战略转变奠定了坚实的行业基础。
中高档数控机床国内市场占有率显着提高
中高档数控系统和功能部件国内市场占有率显着提高中高档数控机床国内市场占有率、中高档数控系统和功能部件国内市场占有率较低，是现阶段行业主要矛盾的具体表现，实现上述两率显着提高的目标，是机床工具行业产业结构水平和核心竞争力提高的重要标志，是全行业“十二五”期间的主攻方向。
根据《机床工具行业“十二五”发展规划》，2015年力争使国产数控机床的国内市场占有率达到70%以上。
根据《高档数控机床与基础制造装备科技重大专项“十二五”实施计划》，2015年力争将中高档数控系统的国内市场占用率由20%提高到50%，中高档功能部件的国内市场占用率由5%提高到20%。
3、分析结论：
目前国内机械制造行业数控机床需求量巨大，特别是中高端数控机床。因此，公司主要以销售中高端数控机床为主，同时销售普通机床，数控加工行业所需的工具（如，刀具、量具、夹具），并为顾客提供一流的售后服务。
四、运营战略决策制定：
（一）、用户/客户导向
由于世界多数制造业的生产能力过剩，大众在基本需求方面要求越来越高，企业要保持自身优势，必须最大地满足客户需要。同时企业的使命就是为客户创造价值，拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。客户发展战略是企业为有效制
订面向客户的长期决策，实现和坚持以客户为中心的经营模式和企业文化、以客户为导向的营销策略所必须参照的指导思想。客户导向战略是对企业战略的最具影响力的战略思想，它比竞争对手更了解用户，把客户置于价值链的顶端，以个性化客户为中心，围绕客户的需求生产产品或服务，满足用户的最终需求。
客户导向战略的方向是建立服务型模式的企业，以便获取客户的信任，积累用户的忠诚度。这一战略强调的是客户利益，而厂商的利益和战略优势存在于客户之中。一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地把自己的战略限定在预期的客户或用户群上。公司了解客户/用户的需求，用许多不同的产品来满足其需要。
（二）、市场导向
所谓市场导向战略就是企业把有自己的战略有目的地限定在希望的市场份额或销售方式上。
公司制定的以市场为导向的战略计划是在组织目标、能力、资源和它所面临的各种变化的市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程，其目标就是塑造和持续调整公司业务和产品，以期获得目标利润和发展。
公司在经营过程中要认清市场中的需求，机床销售不仅是销售机床本身，还涉及到它配套的东西，然后提供许多不同的产品满足需求。如为客户提供刀具，夹具等。
（三）、技术导向
技术导向战略则是扎根于一些基础的、现代化、信息化的综合技术。基础技术即公司在经营过程中应该不断的总结营销经验和技巧，使员工的能力和水平不断提升，为公司的发展不断积累无形的资产。现代化和信息化的技术即公司应该不断研究现代化的销售方案和策略，例如，利用互联网实现虚拟环境的营销和实体公司的营销一体化模式。
（四）、销售方式导向
篇8：职业联赛运营体系比较分析
篮球如今在全世界范围内得到了普及。在体育全球化的背景下篮球更是得到了快速的发展, 篮球职业联赛在很多国家也在不断的发展。近年来, 我国的男子篮球职业联赛也在飞速发展, 但是与目前世界上高水平的职业篮球联赛NBA相比还相差甚远。NBA作为世界顶级的世界篮球联赛已经历了60年的历史, 同时也成为全世界职业联赛学习的榜样。我国的CBA联赛从1995年创立至今仅仅才经历了15年的发展历程。在这15年里中我们不断地进行摸索创新, 进行了大量的改革尝试才使得CBA逐步走上了良性发展的道路, 但是由于我国的特色的市场经济体制建设和发展都还不够完善和成熟, 所以我国职业篮球联赛的市场化程度还不够, CBA也只是处于发展的初级阶段。比赛质量不高、管理人才缺乏、品牌意识不强等等都是造成差距的主要因素。通过对CBA与NBA运营体系的比较分析, 能够发现自己的不足之处, 以促进我国篮球职业联赛的发展。
二、研究对象与方法
(一) 研究对象。美国男子职业篮球联赛 (NBA) 与我国男子篮球职业联赛 (CBA) 的运营体系。
(二) 研究方法
1、文献资料法。查阅有关研究CBA和NBA运营方面的文章、著作、教材等。查阅中国期刊网等多家网站的方式来收集有关NBA和CBA运营策略方面的资料, 并对研究内容进行收集和分类整理。
2、比较分析法。通过对CBA与NBA的运营体系分别进行研究, 并对其进行分析, 得到CBA与NBA的不同之处以及差距存在的原因。
3、逻辑分析法。本课题在研究中运用了归纳、演绎、比较与分析等方法, 有关文献、资料, 进行了逻辑归纳与分析。对论文中的有关论点进行了逐层的论证与分析。
三、研究结果与分析
(一) 机构组织
1、NBA机构组织。NBA实际意义上是一个庞大的篮球商业公司, 拥有30支篮球职业俱乐部。董事会是最高的权力机构, 由30支球队的老板或指定的代表组成。NBA董事会和NBA总裁是雇佣关系, NBA组织机构设有10个部门。NBA联盟内部有着严密的组织机构, 各个部门之间的关系层次清晰, 职责明确。因此, 为NBA联赛的正常运行提供了可靠而有力的框架支撑。NBA的最高决策机构是董事会, 它在确保NBA联盟整体利益的情况下, 协调各俱乐部之间的利益冲突的同时做出最高决策。NBA董事会由各个俱乐部老板或是老板指定的代表组成的。NBA总裁的职责是监督和管理NBA大联盟下属的公司。而各个俱乐部经理则负责所属俱乐部的日常工作和确保俱乐部的正常运行。
2、CBA机构组织。CBA联赛拥有15支篮球俱乐部。CBA主要有篮协、盈方和俱乐部三大主体结构。篮协下设竞赛部、球员管理部和经营开发部, 通常统称为篮管中心。篮协主要负责球员注册及管理、俱乐部管理、赛制的安排等, 主要履行管理职责。瑞士盈方主要负责经营。俱乐部主要负责球队的日常运营、球员管理和俱乐部的经营等等。由于中国的特殊政治体制, 在举国体制的影响下我国的CBA职业篮球联赛是国家体育总局篮球管理中心全权负责管理, 它既是管理部门办事机构, 又是将决策、管理和实际操作集于一体的同时又具有行政能力的一个事业机构。而篮球协会作为CBA的运营者与管理者, 它的人员构成与篮球管理中心的人员构成大部分重合, 即两套机构, 一班人马。这就形成了一种垄断现象, 一种独裁的局面。而由于篮球管理中心和CBA俱乐部之间不存在那种直接的利益关系, 所以就导致了篮球管理中心出于自身利益的考虑而往往忽略CBA俱乐部的经营状况。
(二) 品牌策略
1、NBA品牌策略。NBA一直致力于品牌的发展, NBA有30支球队, 30支球队就是30个品牌。每个球队都有属于自己的城市和球迷, NBA这30支队伍分布在美国的各个不同区域, 每支球队所在区域的球迷也喜欢不同的篮球明星, 这可能不是自己所在地区球队的队员, 但是和他们同处一地的球队却是被他们看作是自己心中的一个品牌, 他们所在区域的品牌。就如“芝加哥公牛”、“迈阿密热火”、“休斯敦火箭”等等的球队, 在它们的队名里都含有球队所在地区的名字, 这就使得球迷有着一种强烈归属感。在每支球队的主场比赛中, 当地的球迷毋庸置疑的都是支持主场作战的球队, 每一次主场球队胜利之后, 主场球迷会发自内心的欢呼, 无论球队胜负, 他们会一如既往地热爱和支持他们的球队, 这就是一个品牌。同时, 闻名世界的NBA标识大家都非常熟悉, 是以NBA球员杰里-韦斯特为原型设计制作的。NBA联盟还在全球范围内推销其一些附属产品, 使NBA这一品牌不断地进入人们的生活当中。
2、CBA品牌策略。在市场经济的体制下, CBA作为一个体育联盟, 其本身也是一个商业主体, 但是CBA在自身品牌推广方面存在误区误区, 其通常是和赞助商配合来完成其推广活动, 赞助商一般更注重其自身的利益, 在CBA的品牌推广活动中, 赞助企业可利用赞助CBA联赛的名誉、门票及曝光回报, 开展大量直接覆盖及渗透到营销渠道的大量推广活动, 也可用CBA门票与各地市场的目标人群 (如购房一族、政府主管等开展互动) , 还可通过有奖销售等方式, 直接拉动终端销售, 而CBA自身的品牌价值得到的提升并不高。所以, 对CBA的品牌并没有多大的促进作用。
(三) 比赛体制与质量
1、NBA比赛体制与质量。NBA由东部和西部各15支球队组成, 每支球队整个赛季有82场常规赛, 每年11月初开始, 常规赛结束后按胜率高低排出东西部前8名进入季后赛, 季后赛采取七局四胜制, 直到决出总冠军。NBA的运动员基本上都是来自世界各地上水平最高的球员, 而且每年都会进行NBA选秀, 一些顶尖水平的篮球运动员都会通过选秀的方式踏上NBA这个舞台。他们在NBA这个世界性的舞台上尽情的展示自己杰出的技术, 强壮的身体, 以及对篮球的热爱。NBA的大门始终向世界打开, 因此NBA的比赛质量是世界篮球职业联赛的最高水平。
2、CBA比赛体制与质量。赛制由最初的赛会制改为赛季制, CBA联赛不断地学习NBA成功的经验, 将整个赛季分为常规赛和季后赛两个阶段。常规赛阶段, 每只球队共进行约45场比赛。通过常规赛季的比赛排出南北两区的前四名队伍, 在排出南北两区各自的前四名队伍后, 季后赛制采取交叉淘汰制, 直至决出总冠军。CBA比赛对每支队伍的外援数量有严格的限制, 国内球员在身体素质、篮球技术方面和世界高水平的职业篮球运动员还存在很大的差距, 这就严重地影响了比赛的质量, 但近几年NBA的大牌外援的加盟使得比赛质量和精彩程度有所好转。但同时, 我们不能仅仅希望通过外援来提高我们联赛的比赛质量, 我们应该加大力度培养我们的后备人才, 我们国家后备人才的培养还不是很完善, 导致大批的优秀人才流失。只有我们自己拥有充足的后备人才, 才能不断地提高我们联赛的比赛质量, 才能促进我国篮球运动的发展。
(四) 宣传策略
1、NBA宣传策略。NBA发展成为现在闻名世界的顶级篮球职业联赛, 影响力覆盖全球, 与媒体的宣传与合作是密不可分的。在媒体的宣传和鼓动下, 加速了篮球运动的普及和推广, 对篮球市场的开发和拓展也起到了推进作用, 同时比赛和球员、观众也通过媒体联络到一起, 拉近了球员和观众了距离, 增加了球迷对球员和球队的了解, 起到了一个桥梁和纽带的作用。通过现代化的电视、网络等渠道将NBA的精彩赛事传播到世界各地。而且还会经常组织一些活动让球星走进社区当义工等公益活动, 同样也是一种宣传。
2、CBA宣传策略。CBA联赛从发展早期的没有电视转播, 只有少量的报纸报道, 发展到现如今报纸、电视、网络等多种媒体相结合的报道方式。通过媒体, CBA给观众带来了精彩的比赛。但是CBA的宣传缺乏一定的创新, 渠道单一, 一味地学习NBA。
四、结论与建议
(一) 结论。第一, 后备人才培养体系不够完善。篮球后备人才的培养是我国职业篮球联赛发展的主要保障, 但是我国目前的篮球后备人才培养还没有形成一定的体系。篮球人才大量流失;第二, 外援引进制度不合理, 影响比赛质量。CBA的外援引进都是自己俱乐部做决定, 这会导致球队实力不均衡。严重地影响到比赛的激烈程度;第三, 品牌营销策略不够成熟。CBA一味地通过与赞助商的合作来提高曝光率, 没有真正地抓住品牌推广的核心, 导致市场开发较为缓慢。
(二) 建议。第一, 努力构建适合我们自己的后备人才培养和输送体系, 为我国职业联赛的发展奠定基础;第二, 篮协统一外援引进制度, 均衡各球队实力;第三, 加强与媒体合作力度、加强创新, 开拓新的渠道推广自己的品牌;第四, 从自身出发, 在借鉴别人成功经验的同时, 制定有中国特色适合自己国情的体系。
摘要：体育全球化已成为当下体育发展的主要趋势, 对体育的发展产生了广泛的影响。在体育全球化过程中, 中国不断的受到体育全球化的影响。CBA在不断地向世界的顶级篮球职业联赛——美国男子篮球职业联赛 (NBA) 学习, 形成了自己的一套运营体系。我国的职业联赛也在快速发展, 但职业联赛在运营体系上存在的问题也随之显现出来。赛事推广的力度不够, 渠道单一。裁判员、运动员、教练员总体水平不够高, 球队的高级管理人才缺乏, 等等。通过创新赛事推广理念, 加大赛事推广力度, 多组织各俱乐部教练员和CBA裁判员去NBA考察学习, 多组织国内球队与世界高水平球队比赛, 加大培养球队高级管理人才等等, 提高联赛的整体水平。并结合中国的实际情况, 制定具有中国特色的适应中国篮球发展的运营体系。
关键词：全球化,篮球,职业联赛,运营体系
参考文献
[1]马永鑫.论美国职业篮球联赛运营策略对中国职业篮球联赛的启示[D].长春:吉林大学, 2010.
[2]黄景旸.对中国职业篮球联赛运营机制的研究[D].上海:华东师范大学, 2009.