红罐王老吉和加多宝(品牌营销案例(2013-2)

红罐王老吉和加多宝(品牌营销案例(2013-2)（通用3篇）

篇1：红罐王老吉和加多宝(品牌营销案例(2013-2)

再来一瓶，过度促销透支品牌生命

2002年夏天，JDB茶饮料作为华南茶饮料市场上一个耀眼的品牌，在深圳、东莞市场上销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。在这一年，JDB茶饮料凭借“再来一瓶”活动高达70％的中奖率，吸引了大批消费者购买，部分零售终端一度脱销。但这一切，注定了JDB公司将在不久之后要为此付出沉重代价。

“再来一瓶”是一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法。在《宗庆后为什么能》一书中提到，“再来一瓶”的促销方法，娃哈哈在20世纪90年代中期就曾用过。而健力宝在90年代早期也使用过类似的促销方法，效果也不错。

“再来一瓶”利用即买即奖、现场兑奖的方式，极大地方便了消费者。该方法推出后，立即受到消费者的热烈欢迎。同年，康师傅加以模仿，针对易拉罐产品推出“随手一开，冰力再来”的活动，也获得了极大的成功。

但JDB公司在执行“再来一瓶”策略的时候忽略了一个重要因素，即在照顾消费者购买热情的时候，也要照顾通路的利润。由于“再来一瓶”开始时的火爆成功，使JDB决策层错误地认为应该乘胜追击。于是，公司放任高中奖率的持续进行。

前文已经提到，作为经济个体的零售终端，尤其是小本经营的传统渠道，具有资本的逐利性。超市可以凭借其他产品获得利润，甚至可以牺牲某个品类的利润来获得消费者的青睐和光顾，从而利用其他品类的收益来获得整体的利润。而传统渠道的小本经营，决定了经营者会计较细微的经济利益。

过高而持续的中奖率，会吸引消费者只购买这个产品，而在兑换奖品过程中的平均每瓶收益——每收集一定数量的中奖瓶盖，厂家返利饮料一瓶——却远远低于直接贩卖一瓶所获得的利润，这样通路就会进行抵抗。所以，康师傅和统一在进行“再来一瓶”的过程中很好地控制了中奖率的概率，从初期高达70％的中奖率，慢慢递减到不到10％的中奖率。在传统渠道通路开始意识到影响利润的时候，消费者中奖率已经滑落到最低，兑奖活动也开始接近尾声。

在JDB进行持续高中奖率的后期，已经出现部分传统渠道拒绝进货的情况，理由是“没有利润，还要倒贴冰箱的电费，同时还挤占了利润高的产品陈列位置”，这是JDB策划此活动时所没有预料到的。

同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，JDB就是一个靠高中奖率来销售的品牌。这样的消费者观念，使得JDB品牌始终无法高端化。

消费者对“再来一瓶”的热衷使JDB茶饮料的销量大幅上扬，也使JDB公司决策层错误地对JDB2002销量作了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存以备市场需求。但随着通路的抗拒和消费者热情的降低，以及后来华南天气的改变，到11月份的时候，JDB茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。

大量的库存开始成为公司的一个巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销。于是，市场的多米诺骨牌效应出现了。一方面通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止，通路进货也停止，只能一而再、再而三地进行通路促销；另一方面，大量的通路促销使得渠道商购进旧货的成本很低。

劣币驱逐良币，JDB2003年的新包装、新口味的茶饮料被深藏于柜台内，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率过低而大打折扣，期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。

“再来一瓶”作为一个提高消费者试饮的策略，在产品传播初期可以很好地利用，而一旦达到第一波的试饮效果后应逐步下降中奖率，以免陷入“促销过度”的陷阱。

目前，有不少饮料产品常年开展促销活动，几乎每时每刻都可以看到它在零售终端的促销信息。殊不知，这种品牌给消费者的感觉是始终存在降价机会，有的甚至认为这是滞销品牌。

合理的促销应该是间断性的促销，而且要不时地改变促销方式，比如促销奖品的更换、买赠方式的变化。这样既带给消费者新鲜的感觉，同时也不会使其产生品牌低端化的看法。

近几年来，康师傅茶饮料“再来一瓶”促销的先成功后失败，也是一个很好的例证，如果不控制中奖率和及时兑换产品，必然引起渠道的不满和抛弃。

真茶味，品牌诉求失误

在2002年的茶饮料领域，JDB除了采用运动战侧翼进攻，也提升了渠道的铺货率，全面投放广告，全区域开展多种促销活动。然而，经历了当年的茶饮料营销战之后，JDB公司在次年重新调整策略，决定避开与冰红茶市场上康师傅、统一这两大品牌的正面交锋，采用其他方式进攻。

2003年，JDB重点推广旗下绿茶产品，推出了以“真茶味”为主要诉求点的绿茶广告，力图从产品口味上侧翼进攻，从而突破康师傅和统一联手铸就的茶饮料屏障。不过，绿茶产品本身在口味上很难开发出差异化产品，从而起到奇兵的效果。

从营销理论上来说，侧翼进攻的营销思路无疑是正确的。但是，“真茶味”真的能体现出JDB绿茶区别于其他品牌同类产品的品质特点吗？

从品牌营销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念，必须包含下面三个要素：

第一，消费者需求——主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益作铺垫；

第二，产品利益——描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益，引起消费者的购买欲望，满足其需求；

第三，利益支持点——具体描述产品特点、作用原理等支持产品利益的依据，让用户信服。

我们可以以康师傅冰红茶为例来分析如上三个要素：

第一，消费者需求——炎热的夏天，消费者需要一个解渴的饮料产品；

第二，产品利益——康师傅冰红茶能满足消费者清凉解暑的需求；

第三，利益支持点——由于冰红茶的成分里含有柠檬酸和茶多酚，所以在冰冻后给人冰凉好喝的感觉。

但如果我们用上述分析方法来分析JDB绿茶的“真茶味”，会很遗憾地发现，在独特的利益支撑点方面，JDB绿茶无法通过差异化站稳脚跟。JDB拥有的特点，康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面来说，JDB绿茶和康师傅、统一相比并不逊色，但“真茶味”给消费者的感觉只是“茶味”而已，并不能说明JDB绿茶是真材实料的。而在产品本身的茶味道方面，康师傅和统一已经做得相当好了。

以“真茶味”作为品牌诉求点，并没有使JDB绿茶从康师傅和统一两大品牌的侧翼中突围出来。

其实，对于康师傅和统一来说，绿茶始终是个长期战略产品。绿茶的口味特点和冰红茶相比不是很好，这也决定了绿茶是个慢热的产品。谁也无法确定消费者什么时候能像当初接受冰红茶一样接受绿茶。尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其在茶饮料市场的第一品牌地位，出于产品利润和产品线经营的考虑，也曾对绿茶做过大规模的推广，同时为了从品项上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。

因此，JDB茶品牌诉求的战略性失误是致命的，至于在其他品牌推广方面的战术失误已是赘述。

任何一个成功的品牌诉求，必须建立在成功的产品概念的基础上。这个产品概念必须尽量不同于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需要并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。而这个品牌诉求，必须体现出这个品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支持点。

原叶茶 vs JDB茶

反观可口可乐后期推出的原叶茶，其产品概念的三个要素更胜JDB茶饮料一筹：

（1）消费者需求描述——除了茶饮料本身带给消费者的需要满足（解渴、好喝）之外，消费者还需要更天然、更少添加剂的优质茶饮料；

（2）产品利益——用原叶茶能满足消费者对天然、品质、健康的追求，强调该产品不是用茶粉和很多添加剂调制的茶，而是用天然茶叶来泡制的；

（3）利益支持点——原叶的配方表中，写明了是天然茶叶提取物，不是茶粉等食品添加剂，能有力地支撑“原叶”这一概念。

营销战略对了，不代表一定会成功，原叶茶的口感、产品包装、整合传播等营销战术也不能落后，而且一定要有过人之处，否则也别指望能长期抢占康师傅、统一多少份额。但是，营销战略不对，就肯定不会成功。

可口可乐为了推广原叶茶，启动了全国范围内3400万人群的免费派样试饮，覆盖了30%左右的目标消费者。这个计划在饮料行业里可以说是史无前例的，足见可口可乐对获取全面进军茶饮料市场并博取最后胜利的自信。原叶茶在上市的第一年，可以说是非常成功的，从康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮巨头手上抢下了9%的市场份额。只可惜可口可乐没有在原叶茶上继续乘胜追击，反而分散兵力，转而推广果粒奶优，跟娃哈哈的营养快线抢占乳饮料市场，结果在原叶茶和果粒奶优之后都没有继续前进，反而停滞不前。康师傅趁机发起全国性的大反攻，又从原叶茶手中夺走了不少市场份额。

但我们可以确定的是，如果JDB茶当初在进入茶饮料市场前，认真做好调查，推出如乌龙茶、油切麦茶、菊花芦荟茶、普洱茶等差异化的产品，真正做到从侧翼进攻、出奇制胜，或许就不会吃这样一个大败仗了。《孙子兵法》云：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”回顾JDB茶饮料的整个营销策略，对竞争对手优劣势的了解，对消费者的了解，对渠道各个环节想法的了解，都不太充分，这样打仗，基本上是“每战必败”。

从此之后，JDB公司开始专注于红罐WLJ的推广，聚焦主业，定位准确，反而成就了中华第一罐。

塞翁失马，焉知非福？

商战与人生，得失之间，谁人能料；冥冥之中，或有天意？

第3章 JDB与红罐WLJ的三场争夺战

回顾红罐WLJ这一产品的历史，我们将JDB公司在温州、江西、北京三个市场的开发过程称为其成长历程上的三大战役。对JDB而言，这三个市场的开发具有非凡的意义。在这三个市场的开发过程中，JDB的营销战斗力与红罐WLJ的品牌力不断成长、成熟，如洗礼般，让JDB和WLJ最终脱胎换骨。

温州战役帮助JDB度过了最艰难的求生阶段，在特殊地域，JDB找到了一条特殊的发展途径；江西战役让JDB逐渐成熟，从野蛮生长开始变得有序发展；北京战役则帮助JDB完成了洗礼，WLJ从一个区域品牌彻底蜕变为全国领袖品牌。

温州战

温州，应该被称为JDB的福地，是JDB最早的根据地市场，也是最强势的市场。以至于谈及JDB，必谈“温州战役”，在很长的一段时间里，“温州战役”被套上了各种光环，被简单神化为JDB成功的缩影和标志，成为了众多饮料企业打造样板市场与根据地的参照。然而，温州市场的成功有着怎样的必然性？它究竟为JDB今后的发展带来了什么？

星星之火，可以燎原

让我们把时间拉回到1995年，经过前期积累沉淀的JDB公司终于在这一年推出了WLJ凉茶。

然而在新品推出时，JDB并没有想过以温州或者哪个区域为样板市场，而是打起了进军全国的旗号。当时，在每个省份的省会城市，都有WLJ的代理商。一个刚起步的企业，拿一款地域性极强的产品执行全国战略，结果可想而知。昙花一现后，惨败的JDB很快退出了大部分市场，只在零星地域有所保留。在今天看来，这些零星的火种为JDB日后走向全国埋下了“革命的种子”。

温州，就是当时留下的火种之一。当年盲目全国扩张、阵地战模式失败后，JDB在总结经验教训时，意外地发现WLJ的产品在温州十分受欢迎，这引起了JDB内部的高度重视。经过市场调研，JDB公司发现，WLJ这一产品天生就有着适合温州市场的各类属性。

早期，大多数的温州人对WLJ的喜爱完全是出于潜意识的。“怕上火，喝WLJ！”这句广告语在今天已经家喻户晓，但很少有人知道，在产品面世初期，JDB的广告语是“天地正气WLJ”。

就是这句广告语，一不小心触碰到了温州人最脆弱的神经。在改革开放初期，由于市场体系不规范，加上个别商家的不道德经营，温州在很长一段时间里被误解为假货之都，当这一款包装稳重、价位适中、口号响亮的饮料出现在人们面前的时候，迎合了许多温州人为温州“正名”的心理，在潜意识里促成了人们对WLJ的好感。

看准机会的JDB公司开始了对温州市场的培育尝试。JDB之所以能练就如今这般风生水起的广告宣传攻势，想必也是从那时开始积累经验的。如果用一个词概括JDB在温州的广告策略，最切合的词语莫过于“无孔不入”。

那时，互联网还没有普及，能够影响大众消费最直接的手段就是电视广告。在拿下温州电视台的广告后，JDB几乎全面覆盖了温州电视台以下各县级电视台的广告，或许在今天看来，这样的小手笔根本不值一提，但在当时却取得了良好的效果。高频次的广告深度培育了温州的消费市场，甚至直到今天，仍然有很多温州人认为WLJ是温州的品牌。

当一个外来品牌被认为是当地品牌的时候，很多不可思议的事情似乎就有了一个合理的解释。JDB在全国为数不多的一点星星之火，借一阵春风拂过，让整个温州都烧了起来。

第一块根据地——餐饮市场

宴会，就是最早助力JDB的星星之火，是烧遍温州的东风。

餐饮市场的高消费是温州的一大特征，其中以宴会最甚。以婚宴为例，20世纪90年代中期，温州的婚宴消费就已经能达到每桌3000元的标准，这一标准即使在今天看来都是相当高的。除了消费高，宴会多也是温州一大特征，如谢师宴、满月宴……这些大大小小的宴会消费让JDB看到了巨大的市场前景。经过内部评估，JDB认为WLJ这一产品无论产品名称、外形包装、价格定位，都适合温州宴会市场，以宴会为突破口攻占餐饮，就成了JDB在早期温州市场的既定方针。

对于如何将WLJ植入到婚宴中，JDB费尽了心思，在配合当地广告轰炸的同时，各种促销战略也应运而生。饮料消费有着不同于一般食品消费的属性，其中一点就是sale和resale的区别，短时间内的重复性消费是饮料的一大特性。在当时的婚宴市场，JDB采用了凭结婚证每桌赠送10罐WLJ凉茶的促销政策，轻松地规避了酒店进场的刁难，悄无声息地跳到了喜宴的餐桌上。这种做法看似疯狂，但实际上风险比“再来一瓶”的促销手段要低得多，也容易掌控。事实表明，在赠品之外，每桌都额外消费了大量的WLJ凉茶。这一高明的战略在迅速切入婚宴市场的同时，不仅没有损害自身利益，也赢得了青年消费群体对WLJ凉茶极大的好感。除了婚宴现场，JDB公司也重点攻占了宴后的回礼市场，以至于到后期在当地流传着“温州人结婚，三红必备（中华、五粮液、WLJ）”的说法。

在婚宴市场取得成功的JDB顺势出击，开始抢占其他主题形式的宴会。在JDB看来，任何主题活动的过程要比结果重要得多，每一步的规划都要环环相扣。这一操作思路，在攻占温州“谢师宴”市场的战斗中体现得淋漓尽致。

温州有着尊师重教的传统，每年的高考后都会有大大小小的谢师宴，而凑巧的是这段时间又和中秋节相临近。那么，该如何统筹时间节点，把中秋、教育、谢师、宴会这些元素相结合呢？

经过分析，JDB认为要切入谢师宴这种在某段时间内集中出现的现象，就要有与之相对应的长时间的主题活动。为此，JDB启动了“学子情”计划，对温州当地品学兼优的大学生进行资助，巧妙地立足公益事业，以教育为突破口，顺理成章地进入了谢师宴市场。直到今天，这一活动还在进行，内容也不断丰富。谢师宴的突破所带来的并非只有宴会消费的拉动，也为WLJ凉茶在中秋馈赠市场的火爆奠定了基础。

宴会的春风造就了WLJ凉茶在温州一片红的景象。以宴会为带动，JDB公司开始全面抢占整个餐饮市场。而更重要的是，在1996—2000年间，JDB在温州餐饮市场的风生水起，为其建立了一个可复制的根据地，为日后在其他地区的市场上复制其营销模式的成功打下了坚实的基础。

第二块根据地——家庭市场

JDB公司经营红罐WLJ的营销征程并不如外界想象中的一成不变。

到了2000年，当所有人都觉得餐饮将成为JDB的根据地渠道，并计划将温州的营销模式复制到全国的时候，奇怪的现象出现在了JDB市场部的报表上。在温州市场整体销量不断扩大的情况下，餐饮消费却开始出现增长停滞，甚至有些地方出现了下滑。是市场调查出了问题，还是市场真的有了一些新的动向？

经过反复调查核实，JDB发现，市场调查的数据没有问题，一大部分的WLJ开始从餐饮流向家庭，也就是说，催动温州市场业绩上扬的根本原因，在于家庭消费开始形成。

红罐凉茶WLJ在初期走进家庭完全是无意识的，是自己长腿走进去的，根源在哪，至今说法不一。有人认为是餐饮消费的市场教育，有人认为是包装形态，有人则认为是口感，但这已经不重要了。

重要的是如何摆脱无意识状态，让人们开始有意识地消费WLJ，这才是当务之急。

优秀的营销团队善于发现市场动向，并能够根据新的市场动向快速反应，作出政策调整。如果JDB公司始终执着于餐饮市场，那么或许直到今天也走不出温州。在发现家庭消费可能有着巨大“蓝海”的时候，JDB迅速调转了车头。

现在看来，营销策略的调整在当时是冒着巨大风险的，因为策略的调整就意味着资源的重新分配和倾斜。当JDB公司把营销资源向家庭市场倾斜时，那么对餐饮的进攻力度和客情维护就会减弱。万一家庭市场没有成功突破，餐饮市场和整体销售额都会面临下滑的风险。

“健康家庭，永远相伴”——成为了这一时期JDB的宣传语。如何尽快把消费者引导到这八个字上，JDB在温州采取了“深耕”的做法。例如，JDB联合社区居委会开展“送吉祥”活动，对小区住户挨家走访，寻找家里是否有“吉元素”（包括WLJ产品、空罐等），一旦发现，当场赠送6瓶WLJ，这样贴近家庭的主题活动，配合电视、报刊等媒体宣传，在温州造成了极大反响，家家户户抢购WLJ。就像前面所提到的那样，这时候主题活动的结果已经不重要了，在这一活动的进行中，JDB公司对消费者的反复教育已经把“健康家庭，WLJ与您相伴”这样的概念植入了消费者的心目中，成功完成了从餐饮市场到家庭消费的转型。不得不说，JDB公司从单一餐饮市场的根据地，到另行开辟家庭消费这个新的根据地市场，打了一场漂亮的营销游击战。

让自己有一块坚实的根据地

JDB公司经营的红罐WLJ在温州市场的成功有以下几点：

第一，JDB在战略上没有把WLJ作为凉茶来运作，而是作为一款饮料来操作。无论是作为餐饮消费还是在家庭消费，人们并没有把这一来自广东的地域性产品当作凉茶，而是作为一款有特殊意义的饮料来消费的。这也是为什么WLJ在温州比在广州卖得还好的深层原因。

第二，JDB没有重复之前全国扩张和阵地战营销模式的失败，而是以餐饮渠道为突破口，并将其成功打造为第一个根据地，从此开辟出了一条游击战根据地的营销模式。

第三，找到了第二大根据地——家庭市场。两大根据地保证了JDB公司和红罐WLJ产品进可攻、退可守，解决了生存问题，并以此为模式开始向全国发展壮大。

值得反思的是，我们很多中小食品饮料企业，往往不认真研究优秀企业的成功过程，而只是看到其成功的表象。很多企业在自身还没有解决生存问题时，就开始考虑如何生活得更好，就想着跨越式的发展扩张了，这是不现实的。对于中小企业而言，还是应该先建立游击战根据地，打营销游击战。

江西战

江西一役，在JDB成长历程上很少被外界所熟知。但在JDB内部，江西市场的运作成功有着不亚于温州市场的意义。如果说温州市场的成功是根据地市场建设与营销游击战的雏形，那么江西就是根据地市场和游击战模式复制成功、并对外扩张的标志。

JDB在江西不仅找到了产品能够推向全国的新定位，也形成了一整套适用于全国市场的营销运动战操作思路，并落地成形，在后期达成了“以江西营销战模式指导全国市场建设”的战略方针。从这以后，JDB开始走上了快速发展的高速公路。

深刻挖掘品牌定位

客观地讲，江西并不是消费强省，像红罐凉茶WLJ这样价格偏贵的饮料能够在江西市场爆发，是JDB公司自己都没想到的。2004年，WLJ凉茶的年销售额突破14亿元，较2003年的6亿元增长了一倍多，其中江西市场WLJ的销量与2003年相比激增了700%。能获得这样的增长速度，很大一部分原因是JDB率先在江西执行了WLJ这一产品能够推向全国的产品定位。另一个原因则是对温州营销模式的成功复制，并通过侧翼进攻扩大了战果。

对饮料而言，最基本的属性是解渴，其次是口感，在这两个基本属性之外，如果能有一些附加功能来丰富产品内涵，就能使产品显得更加饱满。在此基础上，如果还能加上点文化的味道，就更是锦上添花了，康师傅茶饮料的成功便是对饮料发展规律最好的诠释。

以同样的标准来看WLJ凉茶，首先其具备解渴功能，口感在广东凉茶的基础上有所调整，去除了广式凉茶的苦味，适合推向全国；而作为创立于清朝道光年间、拥有170年历史的凉茶品牌，其并不缺少文化内涵，那么独缺的就是对产品本身属性的高度提炼。

看看WLJ的起源：“清道光年间，广州爆发瘴疠，疫症蔓延。WLJ凉茶创始人王泽邦为挽救患者，不惜以身试药，研制出一种凉茶配方。这种凉茶不仅解除了乡民的病痛，也帮助乡民躲过了天花、疫症等灾难。” 可以说，WLJ凉茶最早的产品属性是一味防范疫病的药剂。但是，将此定位作为一款饮料的属性推向全国显然是不行的，这也是为什么JDB公司会在温州市场尽量淡化凉茶概念的原因。

既然不能用原有属性，那就必须提炼新的消费属性。通过市场调查，JDB公司发现，很大一部分消费者选择WLJ的原因是因为看中了其具有预防“上火”的功效。这一发现让JDB如获至宝。

“上火”是中医学中对一系列具有阳性、热性特征症状之疾病的概括，具体表现为口唇干裂、口舌生疮、鼻腔热气、咽喉肿痛、全身燥热、牙龈红肿，食欲欠佳等症状，相对于疫病，这些症状具有普遍性，无论天南海北都有“上火”的人群，是一个能够推动产品走向全国的属性。

提出“预防上火”的概念，JDB也经过了反复考虑。相比于以去火、下火、降火、清火为概念的凉茶类或非凉茶类产品，WLJ更有普适性，差异就在于去火、下火、降火、清火等概念立足于解决症状，需要解决问题，而预防上火的饮料则可以随时饮用，不受限制。

经过市场调研，JDB公司内部一致认定了WLJ凉茶的产品定位，其属性主要有三个方面：

第一，WLJ是凉茶，与其他碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料一样都属于饮料类；

第二，WLJ在饮料的范畴内参与市场竞争，主要的竞争对手是饮料大品牌；

第三，WLJ有别于普通饮料，它能有效预防上火。

让品牌定位深入人心

在产品属性明晰之后，接下来首先要做的就是精准定位消费人群，从JDB内部的《WLJ品牌研究总结报告》中我们可以看出，WLJ凉茶的主要消费群体集中在18~30岁、具有一定经济基础、学历较高的青年消费者。今天看来顺理成章的事，但在2003年抉择时却下了很大的决心。

而配合新的消费群体就要有新的广告宣传，据原JDB元老曲宗恺回忆，当时在高管会议审议广告片定稿时，同事们看到一个年轻人拿着吉他唱出“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火喝WLJ”这样极具摇滚风格的广告语时，现场鸦雀无声，有些人甚至惊讶得合不拢嘴。在所有人的固有思维里，WLJ是一个走稳健路线的产品，谁都没有想到新的广告片会以这样的方式出现，然而当人们回过神来的时候，所有人都一致认同了这个短片，原因很简单：极具创意、定位清晰、目标精准。也就是从这一时期开始，“怕上火，喝WLJ”这一广告语开始火遍大江南北。

当然，只有产品定位和人群精准化是远远不够的，接下来就要开始围绕定位建设市场和完善产品线。为了提高饮料市场的竞争力，JDB开始完善产品包装规格，以适应不同渠道的竞争，以及满足不同消费人群的需求。

红罐WLJ当时主要的产品包装规格分为三类：单罐装、6连包塑料装、12罐箱装。

其中单罐装定位为普通包装，以消费者日常购买为主，主要占领批发、商场、餐饮等渠道。根据市场调研报告，购买单罐装的消费者以年轻人为主。

6连包塑料装定位为量贩家庭装，以家庭购买为主，满足家庭日常消费和聚会，主要占领商超渠道。这类消费者以中老年人、家庭主妇等居多。

12罐手提箱装定位为礼品装，适合走亲访友送礼时使用，彰显吉庆品牌形象，主要在商超、副食品店或礼品店出售。

在产品渠道布局定位明晰后，如何做大做强“预防上火”的概念？JDB首先分析了导致上火的原因，总结起来有五大方面：季节、饮食、户外、熬夜、心火。以此为基础，JDB提出了“消费情景化”的概念。消费情景化是指模拟日常生活中各种容易“上火”的情景，在其中植入和WLJ相关的内容，这部分任务主要靠高空广告完成。

其中比较成功的有季节式情景化和场合式情景化，季节情景化以四季为区分，提炼了四季“上火”的诱因，引导消费者饮用WLJ，包括“春暖乍寒，怕上火，喝WLJ”、“炎夏消暑，怕上火，喝WLJ”、“秋高气躁，怕上火，喝WLJ”、“干冷冬季，怕上火，喝WLJ”。

JDB以形象的描述阐释四季上火的原因，进行消费引导，例如对春季的描述：“‘春天孩儿面，一天三变脸。’天气变化反复无常，乍暖还寒，忽冷忽热，风多雨少，气候干燥。人体的水分容易通过出汗、呼吸而大量丢失，不能保持人体新陈代谢的平衡和稳定，生理机能失调而导致上火。就连踏青、出游也会担心上火，其实都不用担心，WLJ凉茶能有效预防上火，让你尽情享受春天的美好生活！”

除了季节，JDB还选取了各种生活场景，针对容易上火的人群重点突破，比如熬夜加班、吃火锅、看球赛等。

只是单纯的情景模拟显然是不够的，要在感性诉求上更强势地植入产品，为此JDB又提炼了对吉庆场合的消费引导，包括传统佳节：红火新春、中秋月圆、国庆佳节等；民俗节日：泼水节、火把节、月亮节、查白歌节等；婚礼庆典；欢乐时分：升职加薪、金榜题名、聚会乔迁等。总之，人生中的重大喜事，一个都不能错过。以预防上火为功能诉求，以吉庆时分为感性诉求的WLJ，开始全面占领消费心智。

在江西市场最早落地实践的终端生动化，更成为了日后JDB在终端推广的杀手锏，这一手段帮助JDB战胜了众多竞争产品，使红罐WLJ在终端形成了病毒式传播。由市场部主导的“终端化工程”，简单来说就是利用终端一切可以动员的力量，精准地布置形象宣传物品，力求达到无处不在的覆盖。JDB的销售渠道主要分为批发、小店、餐饮、现代、特通（特殊通路）五种，对每种渠道市场部都制定了适合的生动化策略。

在批发和小店渠道，JDB投入的主要有店招、雨篷、广告伞、海报、串旗等，在每一个批发网点摆放多少个POP海报、贴多大尺寸的冰箱贴、放几个易拉宝都有十分详细的规定，对不同终端店则分别要求必须有多少罐WLJ的陈列和堆箱。有专门独立于市场部之外的督查人员对整个市场进行监管，对不按要求布置的经销商和网点负责人进行严厉处罚。

在现代渠道，JDB公司会对KA（Key Account,大客户）销售业务员们开展更多的生动化培训，规定在基础货架区要扩大自身的产品陈列面积，要求他们在超市拿到较好位置的堆头、端架、收银台等区域的陈列展示，摆放公司要求的、外形统一的品牌宣传物料，借此提升品牌形象。

而在特通，公司则会要求业务员们加强拜访客户的频次，多跟客户处理好客情关系，以及利用公司许可范围内的费用，争取更好的品牌生动化。

餐饮根据地的复制

不得不说，温州市场餐饮根据地的建立，带有一定的偶然性，因为当地种类繁多的宴会餐饮消费，是其他区域所不具备和难以复制的特点。然而在江西市场的餐饮渠道，JDB公司更将终端生动化下沉到每个餐桌，而这也是容易标准化和可复制化的模式之一。

在消费者进入江西的各大小饭店之前，就会被门口的吊旗、围裙、展示架、广告牌所吸引，可以说是未见产品其身，先见品牌其形。在餐桌上，有印着WLJ字样的餐巾纸、牙签筒，让消费者无时无刻不被红罐WLJ的品牌形象所包围。在各大小餐饮终端，有JDB公司提供的促销人员，配合着现场的试饮和买赠，与消费者形成互动化交流。

JDB公司在餐饮渠道经常用促销活动提升销量，主要是赠饮活动，让消费者品尝WLJ的味道，向消费者宣传其下火的功能，同时培养目标消费者。在江西南昌这样的省会城市，红罐WLJ每月的品尝产品有500箱以上，投入较大。推广方式则是招聘促销小姐，每个点提供半箱或整箱产品来品尝，每支产品要求冰镇一小时以上，倒6小杯给6个客人喝。红罐WLJ还时不时与啤酒搞联合促销，在消费者购买啤酒时赠送WLJ。

而“预防上火”这一品牌定位客观上也起到了加速复制根据地模式的作用。JDB公司选择消费者吃饭时容易上火的湘菜馆、川菜馆、火锅店作为“WLJ战略合作店”，投入资金开展促销活动，并且把这些终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作更具差异化的电子显示屏、红灯笼、菜牌等宣传品。

成功可以被复制

江西市场的成功在于以下几点：

一是JDB为红罐WLJ找到一个极佳的品牌定位——预防上火。

二是餐饮渠道根据地模式和营销游击战的成功复制。有了餐饮这块根据地，进可攻，退可守，充分利用湘菜馆、川菜馆、火锅店这些最适合不过的目标餐饮终端。如此一来，根据地模式的复制简直易如反掌。

三是找到一条侧翼进攻的运动战营销模式——终端生动化。全国的饮料企业中，在终端和渠道的生动化方面综合比较，JDB堪称首屈一指。因为可口可乐、百事可乐、康师傅、统一是多个饮料品类同时推广，自然就分散了兵力。特别是终端生动化，也帮助JDB公司从侧翼突破了可口可乐和百事可乐的正面防守，打开了一个突破口，从此长驱直入，几年之后罐装WLJ的销量便超过了“两乐”（可口可乐、百事可乐）。北京战

每当回忆起2008年，有两件大事是每一个中国人都会铭记于心的，第一件事是汶川地震，第二件事是北京奥运会。在这两个焦点事件中，WLJ都给人留下了深刻的印象。地震赈灾晚会上一个亿的捐款和历时两年多的祝福北京活动，让WLJ在2008年成为了最具亲和力的品牌。正是凭借这两个焦点事件，JDB顺利打开了京城市场，让WLJ凉茶成为首都人民最喜爱的饮料之一。当年北京市场的WLJ销量大概在600万箱左右，受北京市场影响，天津、河北、大连的销量也开始上涨。

营造全国式话题

2008年之前，无论从年销售额还是品牌知名度上，JDB都还不足以和可口可乐、百事可乐、康师傅、统一这样的巨头相比肩。在JDB公司内部发布的《2006年6月品牌关键指标调查报告》中指出，凉茶品类在全国范围内的渗透率为54%，明显低于茶饮料（80%）和碳酸饮料（77%），即使是作为一个品类的代表，红罐WLJ还处于弱势地位。

在企业组织体系成熟和完成线下渠道布局后，要想实现跨越式增长，就要开始考虑对品牌的深加工。“将单纯品牌宣传上升为全国式话题的营造，是JDB最有远见的地方。”在《中国好声音》节目火爆后，一位业内专家这样评价。追根溯源，这种话题式营销思路贯穿了JDB的整个成长历程，而将这一思路发挥得淋漓尽致，并对JDB产生深远影响的，还要数2008年的北京。

其实JDB从2002年左右就陆续开始经营北京市场，那时主要以积累资源为主，在北京以“JDB茶饮料+红罐凉茶WLJ”为主，有大约20人左右的团队，没有广告支持，目的只是培育市场，赞助一些小店的活动。

刚开始，北京市场的整体投入力度不大，直到整体体系完善后，2004年央视广告开始投放，才对北京市场有些带动。但由于投入成本过高、市场竞争激烈等外因和企业自身产业布局的内因影响，从2002至2007年，北京市场一直不温不火，虽然JDB一直都想啃下这块硬骨头，但总是找不到一个合适的机会。

北京、上海、广州、深圳这类一线城市，不同于温州、南昌等二三线城市，市场规模庞大。过去的游击战营销模式是很难完全打下北、上、广、深的。而以高举高打、大规模投入、全面出击的阵地战方式或许可以毕其功于一役，但是风险也大得多，因为需要动辄几千万甚至上亿元的营销费用投入，如果效果平平，那么投入的营销费用立马就会变成亏损额。

直到北京奥运会召开，JDB才预感到，机会来了。

想到借力北京奥运会对JDB来说并非偶然。细心的人应该可以发现，在《中国好声音》之前，JDB是很少赞助娱乐节目的，体育营销一直以来都是JDB始终坚持的方向。这是有深层考虑的：娱乐具有鲜明的主观倾向，有支持的就有排斥的。相比于娱乐，体育更能贴近人们生活，形象更加健康积极，适合各类人群，不会引起消费者排斥。

然而，市场竞争总是无比激烈的，2008年的奥运会独家饮料赞助被可口可乐买断，让JDB无法进入TOP俱乐部，在深入奥运会本体无望的情况下，JDB开始在奥运周边寻找机会。在这样的操作思路下，JDB在2007年启动了“祝福北京”的主题活动，具体形式是在全国23个主要城市巡回举办路演和征集百万祝福签名活动，以56个民族共同为北京祈福为主旨，与消费者近距离沟通，将主题活动宣传立体化、具体化，实现宣传的落地。

今天，许多企业也会选择一些主题活动在终端宣传形象，但大多数不是目的不明确就是运作没有章法，而JDB的“祝福北京”活动举办时间集中在2007年6至10月和2008年3至7月，这两个时间段恰恰都是饮料销售的旺季。

配合着“祝福北京”主题活动的进行，JDB在活动现场也开展多种形式的买赠，比如购买6罐装WLJ产品，送价值约2~3元的礼品（如运动护腕）一个；购买1箱WLJ产品，送价值10~12元礼品（如运动三件套）一个。这样一来，巧妙借助奥运，JDB又在全国掀起了一阵红色风暴。

篇2：红罐王老吉和加多宝(品牌营销案例(2013-2)

一、加多宝广告战略

1广告目标 2广告主题和定位 3广告创意表现策略 4广告媒体策略 5促销措施配合

二、王老吉广告战略

1战略说明 2广告阶段的研究 3媒介组合 4促销活动组合

5不可忽视的广告策略重点

加多宝广告战略 1广告目标

为年轻人提供更健康的饮品，做饮品中的最佳选择。

2广告主题和定位

关注你的生活，健康从年轻做起。鉴于现在的年轻人饮食结构不合理，偏爱碳酸饮料，研究表明长此以往对身体有一点损害，而加多宝有 175 年历史的、带有浓厚岭南特色品牌悠久有文化底蕴，同时具有清热解毒、清肺润燥解暑之功效，是中国特色凉茶的代表。而以红色为主色调的包装，则给人一种温暖并充满活力的感觉。对于生活不规律而略显浮躁的年轻人，加多宝产品既可以带来清新舒畅，又使人振奋而积极向上，是年轻人的最佳选择。3广告创意表现策略

延伸加多宝饮品广告“关注健康，关注生活”的一惯风格并略有不同。设计视频广告，以真实的大学校园生活为背景，选取不同的场合，表现青年学生不同的生活状态，把加多宝饮品的特性和理念寓于校园文化中，突出关注生活，健康从年轻做起的理念。色调或明暗对比，或相应成趣，把青年学生的时代风貌和产品特性巧妙结合起来，深入人心。加上简单的线条装饰，真实生动的感染每一个人。让人们觉得加多宝是最佳的选择。

（例：体育场:以运动为背景，远近相宜，鲜明活泼，与加多宝鲜活热烈的包装相辉相映，引人注目。同时酣畅淋漓的同学与清凉舒畅的产品特性既是一种相互需求又是一个隐喻对比，深入人心。加上适当的词句，恰当地表现出健康从年轻做起的理念）

4广告媒体策略

本策划的媒体组合：

1.网络媒体，如可以利用微博、社区等社会化媒体进行宣传。

2.印刷媒体，如报纸、杂志、邮递广告、招贴、样本小册子、说明书。报纸和杂志是采用的主要媒体之一。要充分发挥报纸杂志发行面广、时间快、阅读次数多、读者和地区可选择，商品介绍可详尽，可表现作用和宗旨等增添点。在报纸和杂志的选用上要注意目标消费者、目标市场。同时要考虑竞争策略；邮递广告、招贴、样本小册子、说明书、销售点彩旗：这些媒体的作用，主要是配合其他媒体，配合销售旺季，掀起大规模的广告攻势，达到增加销售的目的。3.电视广告，电视广告形式可以充分的表现加多宝凉茶的作用和本身的内涵。4.电视专题片、资料片，可以充分利用不受时间限制的特点，介绍加多宝凉茶的起源和加多宝公司本身的故事。

5.户外广告，如路牌，是一种视觉时间长久的媒体，宣传面广泛。

5促销措施配合

用一些商场促销话动来吸引消费者，可以做一些试饮和赠饮的活动，以培养他们对加多宝凉茶的兴趣和好感，最终达到使消费者不断消费的目的。

王老吉广告战略

（一）战略说明

本广告策略面向的是全球市场，分为两大广告（公司形象和公司产品）广告发布之前必须有一个根据长期和短期的广告目标，同时，广告在不同的宗教地区要考虑宗教方面的因素，搞一个大规模的广告活动，人们是通过不同的媒体看到的，因此，广告的格调要设计相同，使消费者容易留下印象。另外，在产品的外包装上，也要和媒体的相同，这样的广告效果更好。

另外，在制定广告战略时，还应该总结、比较产品的优点，找出竞争队手所没有的特色。

广告战略与战术的规定，均以市场调查、产品定位、销售对象定位和市场定位为依据。

（二）广告阶段的研究

加多宝牌红罐装『王老吉』产品七个广告阶段：

1)从消费者不知道市场上有这种商品，做到让消费者知道有这种商品。2)从消费者开始知道这种商品，做到让消费者对之逐步加以了解。3)从消费者了解这种商品，做到让消费者对之渐渐有好感。

4)从消费者对这种商品渐渐产生好感，做到让消费者再显露偏爱。5)从消费者对这种商品已产生好感，做到让消费者有购买欲望。6)从消费者对这种商品已有购买欲望，做到让消费者采取行动。7)从消费者已购买这种商品，做到让消费者继续不断购买。

要注意的是，每一个阶段所花费的费用和精力，不应该平均分摊，要根据竞争对手的强弱，销售地区的大小而定。

（三）媒体组合

本策划的媒体组合：

印刷媒体：报纸、杂志、邮递广告、招贴、样本小册子、说明书。报纸和杂志是采用的主要媒体之一。要充分发挥报纸杂志发行面广、时间快、阅读次数多、读者和地区可选择，商品介绍可详尽，可表现作用和宗旨等增添点。在报纸和杂志的选用上要注意目标消费者、目标市场。同时要考虑竞争策略。

邮递广告、招贴、样本小册子、说明书、销售点彩旗：这些媒体的作用，主要是配合其他媒体，配合销售旺季，掀起大规模的广告攻势，达到增加销售的目的。

电视广告是采用的主要媒体之一，电视广告形式可以充分的表现加多宝牌红罐『王老吉』的作用和本身的内涵。

电视专题片、资料片：可以充分利用不受时间限制的特点，介绍加多宝牌红罐『王老吉』的起源和加多宝公司本身的故事。

户外广告：路牌。

是一种视觉时间长久的媒体，宣传面广泛。

（四）促销活动组合

用一些商场促销话动来吸引消费者，可以做一些试饮和赠饮的活动，以培养他们对加多宝红罐『王老吉』的兴趣和好感，最终达到使消费者不断消费的目的。

（五）不可忽视的广告策略重点

1.2.3.4.5.如何使商品在消费者的心目中，建立难忘的印象。如何刺激消费者，产生购买兴趣。

篇3：事关品牌：王老吉和加多宝之争

“王老吉”和“加多宝”之争，是发生在21世纪中国的一个经典的品牌故事。

王老吉凉茶由广东鹤山人王泽邦于清道光八年（1828年）创立，至今已有182年历史，资历超过世界第一饮料“可口可乐”，是名副其实的老字号。王老吉作为一个地域性品牌，在广东地区有深厚的消费基础，这是其品牌能历经时代变迁、制度变迁、消费变迁延续至今的根基，堪称是有文化传承、有市场基础、有发展潜力的优质品牌。

加多宝集团是一家注册于香港的专业饮料生产及销售企业。1995年通过授权方式，推出第一罐红色罐装王老吉，此后用了15年时间，累计超过30亿的投资，将王老吉红罐凉茶做到年销售额170亿，在中国本土市场超越了“可口可乐”，品牌价值超过1080.15亿人民币。2012年5月，经仲裁，加多宝的“王老吉”商标使用权于2012年5月被停止使用。在商标使用权争议期间，作为王老吉红罐凉茶的经营者，加多宝集团强势将王老吉凉茶品牌换成加多宝凉茶品牌，目前仍保持着中国凉茶市场上的主导地位。

谁将成为下一个王老吉

中国悠久的历史，不仅沉淀了具有世界文化地位的故宮、长城、兵马俑等文化遗产，也孕育出众多与人们生活息息相关的老字号。这些老宇号历史悠久，拥有世代传承的产品、技艺或服务，具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴，形成信誉良好的品牌。王老吉凉茶就是众多老字号中的一员。

统计表明，中华老字号主要分布在百货、中药、餐饮、服装、调味品、酒、茶叶、烘焙食品、肉制品、民间工艺品和其他商业、服务行业。新中国成立初期，全国各行业共有老字号商家约1万多家。2006年4月商务部发布了《“中华老字号”认定规范（试行）》，以推动老字号的可持续发展。但是目前能正常经营的老字号不足2000家，70%处于维持状态，20%难以为继，10%能与时俱进，而能规模经营的如“全聚德”、“同仁堂”、“狗不理”、“吴裕泰”等为数不多。大量老字号由于观念问题、制度问题、经营问题等，或闲置，或流失，甚至如“王麻子剪刀”落得破产的结局。

在中国消费升级、消费多元、消费细分的市场环境下，中国的市场给数以千计的国外品牌以机会，为什么不能给予与人民生活密切相关的中华老宇号以天地呢？重振老宇号不是一厢情愿的美好愿望，而是价值判断、市场机遇把握和一系列专业化经营的结果。王老吉的崛起给了所有老字号以启迪。

首先，王老吉的崛起在于加多宝集团对王老吉品牌价值的判断。在企业家眼里，品牌被视为新的生产要素。王老吉品牌的崛起，可以解释为生产要素通过授权方式进行了流动并实现了资源配置，这一点是非常值得关注和思考的。

其次，王老吉的崛起在于准确的市场定位，通过与当代消费者建立新的关联需求，将传统喝凉茶降火的功能性需求，变成“怕上火”的心理需求。一个“怕”宇，重新定义了市场。而这个市场具有强烈的时代特征——着急上火。没上大学着急，上大学也着急——工作难找！不当官着急，当官也着急——世事难料！不赚钱着急，赚钱了钱也着急——欲壑难填！

第三，王老吉的崛起在于红罐包装。王老吉凉茶作为中国一种原生态街巷产品，在南方（主要是两广一带）广泛流行不衰，和它的大众化功效是分不开的，但真正作为一个现代品牌登上大雅之堂，可以说是从红罐开始的。在中国的饮料市场上，“可口可乐”一股独大。当“红罐王老吉”出现在餐桌上、冰柜里，就为消费者在“红罐可口可乐”之外提供了一种新的选择。同样都是熟悉的红罐，但却不是“可乐”，口味符合中国人消费偏好，并且还有降火功能，何乐不为？

最后，王老吉的崛起在于强势营销。王老吉的经营者一是通过铺天盖地的广告，大幅度提高了王老吉品牌知名度，二是通过无所不在的渠道，提供了消费的便利性。这两点不仅成为王老吉成功的推手，也成为加多宝与王老吉分道扬镳后品牌切换的利器。

当然，2003年“非典”期间医学专家对王老吉功效的证言，2008年汶川地震的1亿捐助，也成就了“买断王老吉”的网络佳话，为王老吉凉茶建立了广泛的口碑。但是我们必须正视这样一个事实，王老吉的崛起不是王老吉品牌所有者（广药集团）努力的结果，而是王老吉品牌经营者（获得授权的加多宝集团）准确的价值判断、巨大的投入和持续经营的结果，而巨大投入和经营能力正是大多数老字号难以具备的条件。

谁将成为下一个“加多宝”

加多宝集团把自己定位为一家大型专业饮料生产及销售企业，但是从另一个角度来看，我们也可以把加多宝集团视为一个品牌运营商，它的实际控制人香港鸿道集团就是品牌投资商。在王老吉品牌的振兴中，加多宝集团扮演了品牌价值的发现者、社会资源的组织者、市场营销的创新者和资本运营的驾驭者。这几个角色的成功扮演，使加多宝集团有了更髙的追求。

媒体披露的信息表明，加多宝集团一直想把王老吉凉茶这—单一品牌做到全世界去，虽然加多宝集团为此做过种种努力，包括审报世界文化遗产，包括组建合资公司等等，但最终由于与品牌所有者的利益冲突，没有实现。

—项投资研究表明，10年来，房子几乎涨了8倍，金价涨了6倍，“茅台酒”价格涨了20倍。“茅台酒”价格增长的背后是对品牌价值的认可。这说明，不论是国资背景的广药集团通过收回王老吉品牌，吸引投资机构加盟，实施自己的大健康产业战略，还是民间资本的加多宝集团利用经营王老吉凉茶品牌形成的渠道资源和品牌经营能力再造一个加多宝凉茶品牌，都给中国的投资人这样一个信息：品牌投资，将成为新一轮投资热点，中国将会迅速涌现出一批品牌投资家和品牌运营商。

需要强调的是，品牌投资并不是一种投机行为，而是一种趋势投资。事实吿诉我们，当今世界已经成为品牌的世界。产业品牌化、品牌产业化成为一种大趋势。

所谓产业品牌化，就是产业中的优势要素向拥有品牌的企业聚集，形成强者恒强的“马太效应”。根据联合国发展计划署统计，国际知名品牌在全球所有企业中所占比例不到3%，但市场占有率却达40%，销售额超过50%。

所谓品牌产业化，就是以品牌作为核心能力整合优势资源进行全球扩张。在这方面，位居“全球100”最佳品牌第六位的“迪斯尼”就是业界标杆。其品牌业务涵盖电影电视、音乐、主题公园、传媒网络、电子游戏、玩具、儿童书籍等。据统计，2010年，迪斯尼以286亿美元的零售额成为全球最大的品牌授权方。

在中国，由于人们对品牌价值认知不足，大量老字号品牌或文化品牌被低估和闲置，甚至流失，而这时候，就会有一批有胆识有实力的品牌投资家进入品牌投资领域。

谁解品牌资产经营之重

品牌属于轻资产。从重量上看，王老吉商标基本称不出分量。但是从价值看，王老吉商标评估价值为1080.15亿元人民币，所涉及的经济利益更是巨大而长期的。对广药集团而言，一个价值1080.15亿元王老吉商标，每年只收四五百万元的授权费，感觉亏大了。对应加多宝集团而言，自己花10余年心血用几十亿元投资做出的王老吉凉茶品牌，就这么被一纸裁决拿回去，而且还要再投巨资树立加多宝凉茶的品牌地位，实在是郁闷之极。而这些问题，都源于对品牌经营模式的选择。

商场如战场！品牌经营是一种轻资产整合重资产、软实力带动硬实力的经营模式，需要更高的智慧、更专业的团队、更清晰的知识产权战略。尤其在品牌授权领域，很容易落到：花自己的钱养肥了人家的猪、最后猪让人家给卖了的境地，加多宝和王老吉就是这样的一个经典案例。

品牌经营有两种，一种是自创品牌，如宗庆后创建的“娃哈哈”；一种是经营已经有市场基础的品牌，如加多宝经营王老吉。在后一种经营中，如何处理好品牌所有者和品牌经营者之间的各种利益关系至关重要。如商标权的使用关系、品牌资产增量的权利关系、品牌的延伸关系等等。

王老吉和加多宝之争，是中国面临文化复兴、经济转型期间最具有戏剧性的一幕品牌大戏。加多宝集团和广药集团都像争夺黄金地段―般争夺王老吉品牌，可见品牌资产作为一种稀缺的、髙价值的生产要素在产业转型和升级中处于多么重要的地位。由此看来，品牌资产经营这部大戏刚刚拉开序幕，巨大的品牌财富效应，会吸引更多的利益相关者参与；未来登场的，不仅是广药集团和加多宝集团，还会有更多的神秘机构和人物。