王老吉红绿之争分析（共3篇）
篇1：王老吉红绿之争分析
社会各界对此也是议论纷纷,既是历史悠久的品牌又是大家所熟知的品牌,出了如此大的新闻也应该给广大企业对无形资产内部控制敲响警钟。加多宝在此之前是不是也有机会能够挽回自己的损失,像加多宝一样的诸多企业对无形资产到底内控存在哪些缺失,企业应该吸取什么经验教训呢?
一、事件始末
近几年来,企业对无形资产的重视程度越来越高。许多企业对如何占领市场的认识已经发生了变化,无形资产对企业产生的重要作用也日益凸显。从苹果和唯冠的i Pad商标权之争,到达能强行购置“娃哈哈”的事件中可以看出,对无形资产特别是商标权的管理是企业的内部控制中不可缺少的一部分。
广药集团是个老字号的生物制药企业,1995年时,由于企业状况不佳,无力再继续经营旗下品牌“王老吉”的广药,将其商标的使用权租赁给了香港的鸿道集团有限公司,同时授权鸿道的子公司--加多宝在内地进行红罐装王老吉的生产活动,而广药集团自身则继续进行绿盒装。第一次租约到期后,双方又将协议的期限延长到了2010年的5月。加多宝通过自身成功的市场营销策略,将“王老吉”这个品牌在内地打响,一时间,“王老吉”凉茶在内地消费市场中变得家喻户晓。2007年,加多宝生产的“王老吉”销售营业额竟高达90亿元,这个数字和2002年仅仅1.8亿的销售额比起来相差甚远。短短数年间。“王老吉”的崛起让鸿道集团看到了凉茶行业的广阔前景。当时鸿道集团董事长陈鸿道看到凉茶市场的繁荣,想要和广药集团继续合作,于是再次和谈。通过贿赂的方式,陈鸿道向原广药集团的总经理李益民寻求到了续约合同,鸿道集团将合约成功的从2003年续至了2020年,广药集团每年收取商标使用费约500万。但是好景不长,李益民收受贿赂的事情在2004年被揭发出来,被判处了无期徒刑,而陈鸿道则踏上了叛逃的不归路,合约也引起了双方的争议。广药和鸿道集团由于此事的交涉未果,广药集团方面认为原总经理李益民所签署的续约合同属于无效,在2008年发出了律师函。由此开始,双方的案件纠纷一直没有平息,直到2012年时国际经济贸易仲裁委委员会对此事进行了裁决。然而,这场争斗却越演越烈,也触发了社会的广泛舆论,之后的“改名案”、“怕上火案”、“红罐装潢案”等一系列的诉讼案件都以加多宝的败诉收场。在这其中,涉及到的金额最多的是“王老吉”商标案,2014年5月,广药集团旗下公司向广东高级人民法院提起民事诉讼,要求加多宝因侵犯“王老吉”注册商标赔偿10亿元,后又将原10亿元赔偿金额变更为29亿元,获得受理。加多宝于2015年2月向广东高院提起反诉,亦要求广药方面赔偿10亿元,但未被受理。至此,王老吉共向加多宝索赔近50亿元。
二、加多宝无形资产的内控不健全的表现
在这场事件中,加多宝明显处于被动的姿态,难以维护自己的权益,这与其自身的内部控制不健全脱不开干系,表现如下:
1.内部高管层控制行为缺失。加多宝与广药集团的续约是通过不合法的途径所取得的,而高管层并没有对企业的经营环节是否符合规定来加以控制。可见,加多宝和所属的鸿道集团对现行的《企业内部控制基本规范》没有贯彻执行,对于合同的签约环节,高管层没有进行合规合法的控制,导致合同的有效性遭到质疑和起诉,对加多宝带来了很大的负面影响。
2.整体战略意识缺乏。为加多宝创造巨额利润的主力产品“王老吉”凉茶,其商标的使用权并不属于加多宝,而是通过租赁的方式从广药集团获取,并且对于“王老吉”过度的依赖。这一种过度依赖某一种主导产品的企业经营发展战略使得加多宝的经营风险加大,一旦出现品牌的危机,将会威胁到整体的命运。由此可见,加多宝过度依赖“王老吉”,既没有进行自主品牌的创新,也没有开发多种产品共同经营的发展战略,缺乏整体的意识,也没有长远的眼光。
3.缺乏对品牌资产的有效控制。无形资产可能产生的风险主要来自于核心技术的缺乏、权属界定不清、技术水平落后、法律纠纷和缺乏可持续发展的能力。品牌资产也属于企业的无形资产,“王老吉”是加多宝的租赁资产,所有权仍然归属广药集团,加多宝以租赁方式对其经营不仅成本投入高而且建设成本大。如果租赁期到期,商标的使用权就面临着被收回的可能,那么之前所做的一切投入都会付诸东流,已创造出的品牌带来的衍生价值和潜在利益也会收归品牌所有者之手。
4.缺乏对风险的评估和判断。由于缺乏对贿赂事件带来的影响力的判断,在2004年贿赂事件曝光的时候,加多宝没有及时的采取措施对此次事件的后续影响作出预防,导致商标权的纷争不断又难以主动应战,只能被动的应对。缺乏对风险的评估,延误了加多宝对事件采取控制的时机,也错过了可以及时采取公关等补救行为的准备时间。
三、事件透视
纵观整个事件的发展,客观上讲,加多宝对于“王老吉”进行品牌营销的结果是成功的,不可否认加多宝对产品的包装和推广使“王老吉”的潜在价值和商誉大幅度的增长,但是对于商标权作为无形资产伴随的风险却没有很好的加以控制。由于通过租赁方式得到的商标使用权,租赁期到期也就面临着商标使用权的归还,在这种进退两难的被动处境下,商标附加值再多也只能走向被收回的命运,加多宝也只能接受失败的结局。这场风波的背后,引发了对商标租赁权等权益保护的反思,更是对企业无形资产的风险内控的反思。这次事件中,作为承租一方的加多宝暴露出了内部控制问题的不足之处。
1.忽视了企业内部控制目标
企业要进行控制活动,起点就是内部控制目标,因此它也决定了控制活动的运行方向。企业要进行控制活动,起点就是内部控制目标,因此它也决定了控制活动的运行方向。对企业来说内部控制的方针是企业实现战略的前提和条件,对企业的发展来说具有重要的意义。企业通常有三种内部控制目标,包括经营目标、报告目标和合规目标。企业的内部控制中,任何一项控制活动都处于一定的环境条件下,人是内部控制的关键因素,作为执行者和被控制对象两种角色同时存在。不仅局限于管理层,也涉及到企业的每一位员工,每个人的观念、素质以及责任意识等方面都会对内部控制的效率和效果产生一定的影响。
很明显,加多宝在经营活动中忽视了合规目标的要求,鸿道集团负责人的贿赂行为也恰恰反映出其内部控制中人员控制意识的薄弱。除此之外,我国的《商标法》中也有明确的说明,规定了商标的最长有效期限为十年,有效期满后企业必须去申请续展注册。鸿道集团在签订商标租赁权时,第一次就签下了长达十七年的授权许可,这种行为显然违反了法律规定,也不在法律的保护范围内。因此,从法律的角度看,续约也得不到成立。总而言之,加多宝对内部控制合规性目标的忽视,使其犯下了触犯法律的错误,也因此蒙受了巨大的损失。
2.企业发展战略制定不合理
战略是指企业为发展目标作出的长远规划,是建立在一定的现实情况和未来发展趋势分析的基础上作出的科学预测。企业的发展战略通常有两个方面的基本目标,一方面是通过强化风险管理控制的方式促使企业实现发展战略,另一方面是建立和健全企业的内部控制体系来保证发展战略的正确实施。在发展战略的实施过程中,也应该对企业发展战略不明确和落实不到位的风险予以关注。
加多宝采取的商标租赁的经营方式也就划分出加多宝属于“王老吉”品牌产品的运营商而非企业的品牌运营商的角色。加多宝的支柱产品成了红罐装“王老吉”凉茶,但“王老吉”的商标并不属于加多宝所有,因此加多宝的发展战略有产品单一、风险集中的特点。如果发生事态紧急的情况,类似于三鹿奶粉和双汇事件,加多宝将会面临更为艰难的困境。商标租赁权属问题引发的法律纠纷也会给企业带来损失,对资源造成浪费,甚至亏损超过其带来的收益。可见,加多宝的发展战略的不科学也会带来一定的风险。
3.无形资产的控制失灵
商标权作为企业的无形资产,相对于并购和合作运营,租赁经营的方式面临的风险更大,对企业的发展来说也不是长久之计。使用租赁的商标,企业会在投入上顾及到租赁期满没有续租的可能,减少投入的成本。然而,顾虑到投入成本的多少也会对品牌的营销效果造成一定的影响。如果无所顾忌的进行投入,一旦面临租约到期,企业不仅要放弃前期的投入,而且也给自己培养了一个强大的竞争对手。
随着市场不断的更新发展,加多宝的商标租赁经营方式使产品单一,也缺乏创新,固守“王老吉”的品牌形象,却忽视了对其进行延伸的发展,造成自身品牌的弱化,导致了事件曝光后,企业一时间也难以乘着市场形势继续发展,只能机械地更名换姓。自己做大的品牌却偏偏是他人的“嫁衣”,加多宝无法力挽狂澜的同时也给自己一手培养了竞争对手。可以看到,无形资产虽能为企业带来经济利益,但需要企业对其充分的控制。
4.企业无形资产风险评估的缺失和风险应对意识不足
风险评估,是对可能出现的情况作出一定的预期,对其带来的负面影响提前进行衡量。有效的风险评估会帮助企业最大限度的减少可能发生的损失,从而使企业的价值受到最小的影响实现价值最大化。
从2004年贿赂事件得以处置可以看出,加多宝的风险和隐患暴露的不晚,应该一早就加以重视,但是彼时的加多宝并没有就此作出风险评估,实现有效的控制。一直执着于市场份额的扩大和品牌影响力的增强中的加多宝没有意识到行贿手段而来的续约是有问题的,因此也没有进行专业的法律咨询和提前做好应对。直至广药集团申请仲裁,加多宝才开始采取手段消除与“王老吉”相关的痕迹:2012年3月开始,加多宝在全国主流媒体上投放的广告不再出现“王老吉”的相关字眼,而是突出了“正宗凉茶加多宝出品”;甚至连“怕上火喝王老吉”的户外广告也变成“怕上火喝正宗凉茶”。短时间里的品牌转换不仅给加多宝自身带来了损失,也给广大的消费者带来了疑惑。可见,缺乏有效地内部风险控制和完善的风险评估程序致使加多宝错过了挽回局面的良机。
5.企业社会责任意识的淡薄
在这场凉茶纷争愈演愈烈的时候,普通的消费者因为加多宝漫天轰炸的广告词而不解,就连经销商也难以辨别二者的不同,公众们都关注于两大品牌的夺权之争,却忽略了一个重要的背景--“王老吉”的本源。
“王老吉”究竟是什么?常言道“伟大的品牌拥有伟大的基因”。作为百年中华老字号,“王老吉”更是在《国家珍贵非物质文化遗产名录》中榜上有名。它不仅是一个品牌商标,更有着重要的历史地位和文化价值,它的背后蕴含的是一位老中医王泽邦践行医德的感人事迹。它所蕴含的文化底蕴和精神事实上已近更超越了企业的私有经济价值与范畴,它代表的是一笔不可复制的文化财富,所有人都应该拥有享受这种文化记忆和精神财富的权利。传承这笔财富的广药集团和加多宝应该是“王老吉”的托管人,要承担对社会和历史的责任。双方在这场交战中,不论是对品牌营销还是管理都忽视了重要的社会责任,这不仅是对社会责任意识认识上的不足,更是对百年文化的一种亵渎。
四、“红绿之争”的启示
从这场品牌之争中,不难看出当前的企业在商标租赁上的迷茫和无奈。将品牌做大会面临回收风险,同时不仅无法收获到之前大力付出的成果,也会给自己在未来的市场竞争中树立一个强劲的对手。加多宝纵然觉得自己蒙受了冤屈,但如果集团内部及时的建立完善的内部控制制度,树立良好的风险应对意识,也就不至于受制于广药集团而无法掣肘。这起中国商标之争第一案为我国诸多的无形资产内部控制尚且不完美的企业敲响了警钟,也是很多管理者们也更加清楚明白的认识到增强企业内部控制制度的建设,完善内部控制制度,以及规范管理无形资产的重要性。也只有如此,才能更有效的去实现企业的经营目标,降低企业面临的经营风险从而制定合适的发展战略实现企业可持续的发展。
结合商标租赁的有关内容,对无形资产的内部控制有如下几点建议:
1.完善企业的内部控制制度
历史的经验已经反复证明,企业想要实现安全有效的可持续发展,必须具备一套完善的内部控制管理系统。科学合理的内部控制有利于企业实现经营目标,提高工作效率并且能够遏制资源的流失,提高财务信息的真实性和可靠性。现行的《企业内部控制的基本规范》、《企业内部控制应用指引》为我国企业内部制度建设提供了框架和理论性指导。按照其要求结合企业自身的特点,完善内部控制制度,强化企业风险意识,是当前我国企业加强无形资产管理迫在眉睫的任务。
2.加强合同租赁的内部控制
随着企业的不断发展壮大,企业的品牌意识也在不断增强,商标蕴含的价值也在不断提升,企业也无法忽视这种无形资产给企业带来的巨大经济效益。如若涉及到商标租赁,那么是否续租、怎么续租以及利益如何分配都是租赁合同的双方进行协商的重点。企业应该严格按照《合同法》及规范的相关规定,规范企业间合同签订行为。一旦采取了触犯法律的方式铤而走险,那么,违法的行为一经曝光,其造成的损失不仅是无形资产带来的经济利益,更是企业的声誉和社会形象,从而丧失掉广泛的市场。因此,要从源头加以控制,对合同租赁做好相应的条约制定和风险谈判,从合法的途径来实现双赢。对于品牌升值的利益该如何分享,品牌升值的代价应该如何分担等诸如此类都是应该纳入考虑范围的现实问题,由此,租借企业就可以加强商标试用期内的增值管理,协调关系,做强品牌的同时实现利益的共享。
3.制定合适的企业发展战略
商标使用权作为一种重要的无形资产,更需要企业给予足够的重视。采取租赁方式经营的企业更需要制定合理的企业发展战略,完善风险控制系统,识别和评估在租赁过程中的潜在风险,在风险发生时及时应对。由于商标租赁经营方式的不足在于面临随时被收回的风险,因此租赁企业更应该抓住机遇,通过租赁品牌的不断发展进行升值,来实现企业综合实力的不断提升。因此在合适的时机,企业能够抓住机遇推陈出新,建立自主品牌获得知识经济的效益,规避单一的经营风险,是企业通过战略目标的转换,实现内部控制管理过程中保障资产的安全和提升企业价值的目的。
4.加强执行企业的内部监督
大多数企业往往只注重监督制度的建立,而不注重监督制度的执行过程,导致内部控制的力度普遍薄弱。仅靠内部控制制度本身还不能充分发挥其作用,因此,企业在内部控制中,对内应该加强监管的力度,严格按照制度办事,提高企业管理层对内部控制的重视,在执行的过程中进行评价和考核。对外则可以引入外部的独立董事,从而对内部人形成一定的监督,保证所有股东权益能够得到最大的维护,并定期聘请外部独立审计机构和会计师事务所对企业内部控制制度的有效性进行评估。使得内部控制制度在企业不流于形式,通过监管的执行将其落到实处。
五、结束语
红绿之争虽然大致已经告一段落,但它所带来的意义已经不再局限于广药集团和加多宝的私斗,它反映出的是我国现代企业在知识经济的时代下对于无形资产的产权制度漏洞和内部控制的不足。它所带来的影响不仅仅是双方的经济利益和社会形象的折损,更甚者,是对传统文化价值的负面影响。“王老吉”不只是一个商业品牌,在这块牌子的背后,传承的是世世代代的医学文化,它所承载的不仅是王氏后人的家族荣誉,还凝聚了整个时代的记忆。在“王老吉”的问题上,反映的不仅是企业经营管理上的问题,更是传承文化价值的社会责任问题。我们要做的则是从这些个案中吸取教训,完善无形资产的管理控制,无形资产的保护措施和内部控制制度的建设,只有这样才能促进我国民族品牌企业的壮大发展,才能尽到企业负担的社会责任,才能保障我国宝贵历史文化的传承和发扬。
摘要：无形资产是现代企业不可或缺的赖以生存和发展的重要资源。本文从价值1080亿元的“王老吉”商标合同争议案出发,对双方无形资产管理出现的主要问题进行深入分析,并提出相关的建议。
篇2：王老吉红绿之争
去年11月10日，拥有绿装王老吉的广药集团称其王老吉商标评估品牌价值为1080.15亿元，成为中国目前第一品牌。随后，加多宝发布声明，称红罐王老吉由香港鸿道内地公司加多宝生产和銷售，强调鸿道是港资私人企业，与广药无任何隶属关系，也不存在任何形式的控股、参股。
对于市场的种种猜测，广药集团方面始终没有正面回应。由于无法挖掘更多的信息与内幕，“红绿”之争的首场较量就此无疾而终。
然而，沉寂了3个月后，就在市场对于“红绿”之争的关注度大幅减弱之时，广药集团在今年3月4日出其不意地对外宣布：由王老吉“整合”白云山凉茶，将白云山凉茶全面转入绿罐王老吉凉茶销售渠道，由王老吉药业总经销。
这无疑又向加多宝扔出一个大“炸弹”，让市场更加确信“红绿”双方合约或许真要到期了。
资料显示，有着170多年历史的王老吉，始创于广州，解放前夕才迁往香港。后来，广州复办了一批传统老字号药厂，王老吉品牌也在恢复之列，于是形成了穗港两地同时有王老吉品牌药品的特殊情况，并成为一个历史遗留问题。简单来说，国内王老吉品牌属于广药集团，而香港王老吉尽管规模不大，却拥有包括中国香港及海外的商标注册权。
不过，直到加多宝集团的出现才让王老吉成为家喻户晓的品牌。1995年的一次商标出租，当年广药集团将红色罐装王老吉商标授权给香港鸿道集团有限公司，香港鸿道集团又专门成立了加多宝集团来运作王老吉品牌。1995年，加多宝在东莞长安镇投资2000万美元建厂，1999年再追加3000万美元进行二期扩建。
2003年，加多宝集团在红罐王老吉的广告上投入1个多亿，发布了一系列强大的广告攻势，伴随“怕上火喝王老吉”这句耳熟能详的广告语以及主打酒店餐饮、中高档娱乐场所的正确营销策略，红色罐装王老吉迅速打开市场，2003年红罐王老吉的销售额由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并冲出广东；2004年，全年销量突破lo亿元；2007年销量则更是达到了顶峰的80亿元。
眼见王老吉的品牌崛起，让广药集团重新审视它的品牌价值，由于只出租了罐装产品的商品权，广药开始对上世纪90年代中就已上市、销量较低的绿色盒装的王老吉凉茶进行再度包装，同时不惜血本广泛地进行广告宣传投入，2007年“绿包”王老吉销售额也达到7.1亿元。而在超市卖场，红绿两个王老吉经常成列在一起，如果不仔细看外包装的厂家说明，谁也不会发现其中的蹊跷。
围绕着王老吉这一品牌，除了国内王老吉品牌的最终所有权拥有者广州王老吉、拥有红罐王老吉租借权的加多宝、人股了广州王老吉的香港同兴药业，同时还有香港王老吉，实际上是四方力量在争夺。
曾有分析人士分析了王老吉品牌的几种结局，第一种突围可能：合纵连横，4家企业尽释前嫌，放下以往的过节，妥善处理好彼此间利益格局的分配，联合起来成立合资公司，或者互换股份形成共同利益格局。第二种突围可能：回归+迎娶。广州王老吉和加多宝集团维持一种“联而不合，争而不斗”的市场互补关系，共同开拓王老吉的凉茶市场，共同打造王老吉品牌。王老吉回归之时，也将加多宝集团以增扩股的形式迎娶门下，然后再通过其他途径解决上市融资和海外扩张的问题，也算能够保住王老吉一脉。第三种突围可能：提前决裂。种种迹象表明，加多宝集团也正在做寻求新项目、孵化新品牌的积极准备。
“王老吉”品牌终究走向何方?有关广药人士表示，广药希望通过法律梳理历史遗留问题，并不是想收回，而是不想廉价出让，让国有资产流失?，“合作的问题双方可以重新坐下来再谈”。
篇3：王老吉红绿战
4月11日，在内地运营“红罐王老吉”的加多宝集团发表声明称：呼吁“有关国有企业必须尊重知识产权、严格遵守国家法律法规”，“加多宝强烈要求和敦促有关国有企业，珍惜各方多年的共同努力，不要摧毁这一文化遗产瑰宝”。
一场王老吉品牌之争正在上演：商标拥有者广药集团言辞凿凿称此品牌价值1080.15亿元；付出15年心力的商标租用方香港加多宝公司则盛怒表示红罐王老吉与广药无任何隶属关系。广药高调举行新闻发布会半句不言加多宝；加多宝集团在公告中对广药此举深表遗憾。一时间，当事双方围绕着王老吉颇有舍我其谁，争锋相对之态。
而针锋相对后，当事双方在接受媒体访问时的反应，却低调得有些意外。
看似坐享其成的广药集团面对媒体淡然处之：“做这些（商标品牌价值）评估不需要使用红灌王老吉的资料。”
看似委屈至极的加多宝异常沉默：“除了此前正式的公文，我们不方便做任何的回应。”
就在双方焦灼之际，第三方可口可乐的意外插足让局势更复杂，据传可口可乐将取代加多宝集团与广药合作王老吉。红绿王老吉之争也越发显得扑朔迷离。
红绿之争升级
2010年11月10日，北京人民大会堂，新上任未足三月的广药集团董事长李楚源笑容满面地从北京名牌资产评估有限公司负责人手中接过“王老吉”品牌价值1080.15亿元的评估证书。不仅宣布王老吉为中国第一品牌，还提出将为“王老吉大健康产业计划”全球招聘执行总裁。
一场普通的新闻发布会，意外点燃了低调的香港加多宝公司的怒火。两天后，加多宝公司一纸公告称：红罐王老吉为香港鸿道集团旗下的加多宝企业生产和销售，广药集团与加多宝企业之间无任何隶属关系。广药集团新闻发布会所使用的红罐王老吉图片、数据、广告语均为征求加多宝集团授权，对此公司表示遗憾。
正当媒体纷纷联系当事双方以求得最终洽谈办法之际，11月21日，有消息指出：广药集团正在与新的王老吉评判全球合作伙伴签约。以取代加多宝集团。而这一新伙伴身份则为可口可乐公司。
至此，一台围绕王老吉“父子”间品牌争夺战，意外加入了“外姓人”。随即记者联系了这三家身处风口浪尖的企业。
“目前我们还不知道广药可能会与可口可乐针对‘王老吉’品牌进行合作的消息。”加多宝集团企业传讯首席代表田威对记者表示得极为惊讶，“关于此前就广药集团的声明一事，目前公司未发布任何的信息，也就代表着还没有进展。”
“我们不清楚有这个事情。”广州王老吉药业有限公司相关人员对记者再三强调，“我们这是绿色盒装，没弄错吧？”而此前广药集团相关负责人在针对上述加多宝所发声明时指出：广药集团仅仅是将灌装凉茶的品牌使用权授予加多宝，广药集团还拥有十多个产品品类的王老吉的商标权，“王老吉”1080.15亿元的品牌估值包括的品类，做这些评估不需要使用红灌王老吉的资料。
而可口可乐中国区则表示：没有听说会与广药就王老吉品牌进行合作一事。
加多宝成就王老吉
“这一片原来都是王老吉药厂，很大，但是现在都不知道搬去哪了。”记者在一片琳琅满目的广州状元坊中意外发现了王老吉老厂址。标志性的骑楼建筑已被岁月磨下了斑驳痕迹。谈及王老吉，此地上了年纪的人均只记得王记王老吉。
据了解，王老吉凉茶早在1830年便已出现于羊城。新中国成立后，王老吉一分为二。广州王老吉纳入羊城药业，香港王老吉为王泽邦后人经营。
“既然有人愿意做，我们自己也用不上，不如出租算了。”王老吉药业市场总监贺庆此前介绍：当时整个广药核心竞争力是药品，王老吉这偏安一隅的地方饮品并未得到广药的太多重视。
据记者查询发现：1997年2月12日，广药集团注册申请了王老吉商标。一天后，羊城药业与香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同：鸿道集团取得了独家使用“王老吉”红罐生产销售使用权。合同有效期至2011年12月31日。有效期15年。2001年续签合同，有效期共计20年。
2005年，广州王老吉进行重组，引入了香港资本入股同兴药业。据坊间传言：上述入股的同兴药业背后实际控制人，与鸿道集团为同一背景。
“王老吉凉茶的市场完全是靠红罐打下来的，绿色包装是后来才进入的”。业内人士对记者称。对此，广州王老吉药业也并不避讳。此前王老吉药业市场总监贺庆表示：目前的策略是借力为主，由于红罐饮料在市场上表现甚佳。绿包也迅速改进了配方使口感更为接近。
2002年，在维系了几年一亿元并不突出的销量后，加多宝在成美营销顾问的指点下，成功将自我角色定义为“饮品”。2003年，“怕上火喝王老吉”的广告词推出，影响力迅速波及全国。
在加多宝投资王老吉品牌的各项数据中，广告投入占据了较大比例。2003年，王老吉宣传推广投入达4000多万元、2004年增加到1亿元、2006年世界杯期间广告投入超过2个亿。在2007年广告招标大会上，王老吉以4.2亿元成为标王。
2008年汶川地震后，全国各地纷纷进行捐款。此时加多宝以王老吉品牌名义捐款1亿元后，天涯论坛出现一“封杀王老吉”的帖子。引起了数万点击。而封杀内容便是买光王老吉。在捐款已获得市场认可后，这篇帖子的出现无疑锦上添花，引发一度王老吉断货的现象。
在成功的营销手段下，加多宝旗下红罐王老吉销售业绩逐年攀升。2003年销售额由2002年的1亿元升至3亿元，并迈向全国。2008年至今此数据则保持在120亿元左右。
借此“东风”，广药集团顺势打造“王老吉也有盒装”的绿色盒装系列，且销售额出现暴增。由广药旗下倒数第一的销售额增长到7亿多元的销售额、增长速度的双冠王。
以行贿获取续签
如火如荼进行着的广州亚运会上，各大商业品牌也在上演着广告争夺战。其中王老吉以40%曝光率遍布了广州各大广告牌。但很少有人注意到红色巨大广告牌右下方的JDB字样。三个字母看似简单，但背后却囊括了这一品牌多年来的暗潮汹涌，争夺不断。
虽然借由“红罐”王老吉获得了绿罐盒装产品的销售额增长，但7亿的销量与加多宝旗下红罐百亿元的销量相比，广药集团仍捉襟见肘。因而双方矛盾产生。
在同兴药业与广药2005年成立合资公司后，双方均以48.0466%位列第一大股东。合资公司董事长由同兴药业董事长李祖泽担任，原王老吉药业董事长施少斌出任总经理。
2006年李祖泽向外界透露，“王老吉”的内地业务将通过“A＋H”方式上市。随后，广州药业意外发出声明提出反对：董事会层面未对该事项进行讨论，并未形成任何提案。
与此同时，在“怕上火喝王老吉”广告语获得巨大成功之际，广药集团顺势打出“王老吉还有盒装”的宣传。生生捡了个便宜广告。
随后，红绿两家王老吉之间多次传出业务员广告纸互撕的尴尬局面。同时为了不让自己打下的广告江山被广药白拿。加多宝集团正式在红罐王老吉包装上明确标注“JDB”出品，明确与广药王老吉划分界限。
但令加多宝尴尬的是：无论自己为王老吉品牌做出了多大的贡献。这一商标权仍归广药集团所有。“租赁就是商标许可，这要看合同怎么约定，合同期到了要么依照价值评估来计算，没有约定就不用付对价。到时候广药到期就收回。” 全国律师协会知识产权委员孔夏雨对记者称。
2005年，广药元老李益民受贿被抓。其中在2001年至2003年间，李益民先后接受香港加多宝公司陈某贿金300万港元。而陈某证词中表示：加多宝公司租用的“王老吉”商标到2003年使用权即将到期，因此300万元港币行贿李益民是为将商标使用权加签10年所致。
在广药“王老吉第一品牌”发布会及加多宝集团回应声明发布后不久，广药集团相关负责人指出：广药集团一直在和多加宝进行品牌续租的洽谈，广药希望合作双方共同把蛋糕做大，获得双赢。其实，目前的焦点不过是利益分配的问题。
评议
品牌的多元化误区
当王老吉已经成为了中国凉茶文化的代名词，当这个品牌已经具有了很强的历史与文化专属性，那么此类品牌是否依然适应多元化的发展之路成为众人关注的焦点，也是此次争论的焦点所在。
从消费者心理学角度来说，品牌与延伸产品的适合基础分两类：一类是产品特性相似；一类是品牌概念一致。前者是品牌产品特征或性能与延伸产品之间的相似性，后者则是对前者的发展，更强调品牌概念意义和联想与延伸产品之间的包容性，如果延伸产品被认为包容于品牌意义和联想之中，则一致性(适合)就高，产品延伸就能成功。以此次广药推出的“王老吉”品牌饮品——“王老吉”固元粥、“王老吉”莲子绿豆爽为例，这两个产品基本与凉茶产品无关，更与王老吉的中国传统凉茶文化的品牌概念无关，因此很难使消费者将其与王老吉品牌产生联想。
在学界，国内外的专家和学者一直主张品牌延伸战略需慎重使用。一个品牌的延伸能力和品牌的强大程度并没有很强的直接联系。试想，当王老吉的延伸产品“王老吉”固元粥、“王老吉”莲子绿豆爽出现在市场上，消费者会很难将之与王老吉凉茶这一品牌产生联想，与王老吉凉茶建立起的消费情感很难移情于新产品上。因此，凉茶的品牌就不能为新产品增加附加值，品牌的延伸将不能产生预期的效果。