企业风险评估及其注意事项分析

企业风险评估及其注意事项分析（精选8篇）

篇1：企业风险评估及其注意事项分析

企业风险评估及其注意事项分析

企业风险评估对于公司来说是十分重要的事情，但是目前许多企业仍然缺乏企业风险评估的意识。那么到底什么是企业风险评估，做企业风险评估我们有需要注意哪些事项？为此，我们专门咨询了国内资深专业的企业风险评估专家，北京思鹏瑞咨询服务有限公司的风险评估专家。

什么是企业风险评估？

任何企业，都有发生风险的可能性，这些风险能够会给企业带来一定的损失，甚至灭顶之灾，而企业风险评估，就是在企业风险发生之前或者之后，对于该风险可能或者已经对企业各方面造成的影响和损失进行评估工作。

也有人会问：“只是对企业损失进行评估，又有什么用呢？北京思鹏瑞咨询服务有限公司的风险评估专家介绍到：在风险来临之前，做好企业风险评估工作，然后通过评估结果采取相应的措施，有利于减少企业损失。所以，企业风险评估对于企业来说是必要的。

做企业风险评估应该注意哪些方面？

北京思鹏瑞咨询服务有限公司的风险评估专家表示：企业风险评估需要注意的内容主要有五个方面：

首先，确定评估的对象，并且评估出它的价值，价值包括间接和直接的价值。明确风险评估对象，是做企业风险评估的前提条件。

其次，评估风险可能的来源。这需要了解企业资产可能面临的哪些潜在威胁，这种威胁发生可能性又有多大。

再者，评估企业资产中存在那些弱势方面或者资产漏洞，可能被风险利用和攻击。并且了解可能利用的程度有多大.第四，评估如果当企业已经遭受到威胁事件，那么对于企业的损失有多大，会对企业产生多大的负面影响。

最后，这是评估的重点，就是评估我们可以采用怎样的措施来面对威胁，如何最大程度的降低企业各方面的损失。

最后，北京思鹏瑞的专家介绍到：从信息安全角度来看，企业风险评估总的来说，就是将企业可能面临的危险，存在的弱点以及可能造成的损失三者综合进行的可能性评估。作为企业，做好企业风险评估是有利于企业的生存和发展的。

篇2：企业风险评估及其注意事项分析

房地产业作为国民经济中的一个重要支柱行业，是目前中国少数几个平均利润高的行业，尤其在前几年，其获取的利润足以暴利来形容。虽然现在由于国家宏观经济调控政策影响，该行业处在微妙的嬗变之中，但从另一角度来分析，由于银根紧缩，国家政策仍不明朗，许多房地产开发商都面临着资金短缺和对未来市场风险防范不成熟的尴尬局面，但由于房地产项目是个资金密集、开发建设周期长的复杂化的系统工程，在其开始建设到销售完毕这段时间内，需要承担大量的可预测和不可预测的未知风险。因此，投资房地产项目，则必须要对该行业的运作全过程有完整的了解。

根据目前所可知的信息资料分析，房地产开发所会遇到的风险可归纳为以下四个：

一是国家宏观经济调控的风险；

二是项目开发的法律风险；

三是市场风险；

四是不可抗力的风险。

在这四个风险中，法律风险是最容易控制和防范的，也是最有可能发生的风险，而其它三个风险都是企业无法控制的，只能作事先预测尽可能地避免它发生。我们结合司法实践就房地产开发中的法律风险作简要的分析，供各位企业家参考：

一、建立房地产企业法律风险防范机制及其实践性

尽管多数房地产企业都不愿意各种法律风险真的发生，但任何一个房地产企业，只要在房地产市场中运作，就会毫无例外的面对各种法律风险，不管企业意识到还是意识不到，要有效地、切实地分解和抗御法律风险，就必须建立一种机制以提高行为的规范性，将法律风险的发生降低到最小限度，防患于未然，直至杜绝法律风险的发生。

（一）、房地产项目的合法性问题

这是房地产项目中首要需要解决的法律问题。一个房地产项目的成立与开发要受到法律保护，必须满足：一有通过出让取得的国有土地使用权；二有房地产企业资质；三有该项目已经主管部门的行政批准。具备了以上条件，则可以说明该房地产项目的主体是合法的，受法律保护。当然，实际上，光看以上几个方面是远远不够的，比如说，经常会有房地产开发商将原来审批的项目用途、项目的规划设计参数等私自更改。如果私自更改不能获得政府的认可，则房地产项目就无法通过竣工验收备案，也就意味着无法将房屋对外销售和办理产权证。就算可以获得政府的最终认可，那也需要承担一笔不菲的罚款等。这里需要说明的是，对项目的规划设计参数，并非都是无法更改的。根据我国法律规定，有的可以修改，有的属于国家房屋工程建设强制性标准，一旦审批后就不能更改和调整。当然，还有许多其它方面的合法性也需要审查。

房地产企业的法律风险，是房地产企业在房地产开发经营过程中所实施的行为产生的、可预见的或难以预见的造成与法律相悖或触

犯法律的可能。房地产企业避免法律风险的有效措施是建立法律风险防范机制，即依靠企业自觉的、有效的和系统的管理机制，对整个房地产开发各阶段设防，全过程把关，把开发运作中可能会遇到的各种法律风险一一避免和消除在操作过程中。

房地产开发过程的每一个环节，即从房地产开发的土地受让、成立项目公司、房屋拆迁、市政配套到房地产的合作开发、施工建造、项目转让、房屋销售、租赁、按揭抵押（即房地产抵押贷款）、物业管理等环节都需要防范疏漏和失误。

（二）法律风险主要表现

1、土地受让阶段的风险，主要因土地受让等引起的纠纷；

2、成立项目公司阶段，因双方、三方甚至多方联建、合作产生的纠纷；

3、房屋拆迁阶段，主要与被拆迁人之间产生的纠纷；

4、前期开发阶段，与建设承包商产生的纠纷、因规划、设计、公摊面积等引发的纠纷以及因项目抵押引起的法律风险；

5、房屋销售阶段，主要有因认购、预付款发生的纠纷、房款按揭还贷纠纷；

6、接管验收及收楼后后期管理期间发生的纠纷，主要有不符合收楼条件引起的纠纷、延期办理产权证引起的纠纷、因房屋质量问题引起的纠纷、与建设公司工程保修发生的纠纷等。

房地产开发是一个系统工程，在这个过程中，每一阶段、每一个环节的事先把关至关重要，要从源头和流程上解决疏漏和失误，实

现开发行为的规范运作。

以前很多开发企业不重视法律风险的事前控制，往往在发生了法律纠纷，到了诉讼的时候才意识到问题的严重性。现在越来越多的房地产企业采取事前预防和事后控制两手抓的策略，更侧重于在项目介入之初就进行法律风险的事前防范。

二、法律风险的防范

扁鹊是我国古代伟大的医学家，当人们都在称赞他功劳的时候，他却谦虚地说，其实他的两位兄长比他更优秀。人们惊讶地问那为什么他们的名气没有扁鹊的名气大呢？扁鹊解释道，那是因为大哥是给没有生病的人保健预防的，二哥是负责给刚生病不久的人治疗的，他们的医术都很高超，只是因为他们是做病理的事前防范的，所以很少有人知道他们的名字。而我扁鹊只是给病入膏肓的病人负责治病，所以更多的人记住了我的名字。

从上面的故事可以看出，法律风险的防范也是一样的道理。事前预防和事后控制一样重要。房地产企业法律风险防范的措施主要有以下几个方面：

1、建立完善的项目运作体系

项目的可行性报告、公司设立的依据、前期的各种报建手续、各项工作流程等等都要规范，形成体系，符合国家相关法律、法规及政策的规定。

2、建立企业内部完善的合同管理体系

合同是一个企业对外经济往来的最重要的载体，事实证明，房地产企业发生的大量的法律纠纷都和合同及相关法律文件的不规范、不严谨甚至不合法有关。

建立完善的合同管理体系，需要从以下几个方面着手：

（1）完善对合作对方履约信用和能力的审查机制

（2）完善对合同的定价管理机制，严格执行招投标、审核价制度

（3）制定完善的合同管理制度，使合同管理有章可循

（4）制作公司自用的各种规范性的示范固定合同文本

（5）对公司管理人员及相关经办人员组织合同规范运作的专业培训

（6）建立公司合同跟踪、付款的监督、保护机制和办法

3、培养企业每位成员都具有法律风险防范意识

企业的每位成员尤其是高层管理人员及核心业务人员必须认真学习、研究与房地产开发经营相关的法律、法规以及规范性文件，时刻关注并学习和研究新的法律、法规、规范性文件。

4、外聘专业律师事务所作为顾问单位，内设企业内部法务工作人员通过内外法务的相互配合，可以快速、高效地解决问题。两者各有侧重，律师事务所侧重于解决企业的重大事项、危机处理、重大诉讼等；企业法务则侧重于企业内部的日常法律事务处理，同时，作为企业和律师事务所的工作对接人，和律师事务所相互配合，形成内外法务双险机制。

我们也经常碰到这样的搞笑条款：一方违约，应承担另一方的所有经济损失。这样的约定等于没有约定，一旦出现违约，则必然会陷

篇3：企业风险评估及其注意事项分析

江苏某有限公司 (以下简称“A公司”) 是国内最大的铅再生企业, 主要从事废铅酸电池等含铅废料研究开发和综合利用, 每年再生铅及铅合金的生产量约占全中国再生铅产量的35%-40%。公司拟在未来五年间积极持续地发挥企业知名度和产品品牌效应, 向全国及境外辐射, 实现中国铅再生资源的可持续发展。但在进一步扩展市场的过程中, A公司面临了2个瓶颈: (1) 发展所需要的长期的、一次性的资金缺口。 (2) 现有的管理水平无法适应企业的发展需要, 急需引进国内外先进的管理经验。因此公司的高层有和国外资金实力雄厚、管理先进的公司的合作意向。

新加坡某有限公司 (以下简称“B”) 是新加坡最大的环境解决方案公司, 提供包括垃圾收集和处理, 再循环和回收利用、变废料为能源、工业废弃物处理、环境科技及顾问、改造技术及生化物处理在内的全面综合性的环境管理方案。B公司现阶段也希望通过利用现有中国国内公司的生产、市场、政府资源的优势, 实现低成本、低风险的扩张, 迅速大规模的占领市场, 获得长期的盈利机会。

二、并购决策阶段目标企业价值评估风险分析

企业的并购财务风险控制中, 定价风险控制是实施风险控制的关键性一步。它主要存在于并购的计划决策和交易决策阶段。

1、计划决策阶段

为了对中国再生铅市场的相关情况有一个非常深入的了解, B公司首先组织相关人员做了非常详细的市场调查, 内容涉及再生铅市场需求及价格变化、再生铅企业情况及地理位置、蓄电池生产企业情况及其国家政策, 以及目标A企业的背景、市场优劣势、管理模式等等, 调查结果表明:结合目前国内外的铅产品市场和国内政策优势, 此次并购是非常难得的投资机会, 增强了对该项目投资的信心。

虽然投资前景非常广阔, 但该项目也存在一定的风险, 如:A企业作为民营企业, 其管理理念、人员素质、企业文化在后期整合中存在的风险;以及现有环保水平是否能够达到国家日益提高的环保要求, 改进则增加高成本等。对A公司的价值评估中B公司在既要考虑有利因素, 也要认识可能存在的风险, 并从正反两方面影响着收购价格的决定, 以合理并规避风险的价格与A公司进行谈判。

2、计划执行阶段

为了避免因为信息不对称而带来的对目标企业价值评估不适当的风险, B公司成立了专门的投资审查小组, 成员包括投资部、财务部、法律部等相关部门的人员。经过对A公司的初步接触和查阅相关财务报表后, 审查小组一致认为该并购项目的主要控制点应放在:A公司的市场占用率;真实销售, 成本及其利润率水平;真实资产状况;负债情况;财务会计政策、核算方式;人员组成及其构成、工资水平;废铅酸蓄电池的出铅率;以及可能存在的或有负债。

三、目标企业的价值评估风险控制

1、尽职调查中对目标企业财务状况审核

明确了A公司存在的问题后, B公司的审查小组开始对A公司的财务情况作了更为详细的尽职核查, 主要包括以下内容:

(1) 通过原材料入库的地磅测量单据, 并结合A公司与原材料供应商的结算单据来确定年原材料采购量, 剔除因税赋引起的人为调整因素。

(2) 通过对出库单的审核, 并实地抽查, 以确定正确的年销售量, 考虑了未开票的销售量。

(3) 合理计算税赋水平。

(4) 聘请了德勤会计师事务所对其资产和存货价值重新进行了评估。

(5) 以抽样法测量实际成本量, 计算合理料、工、费, 通过多次的测量数据并取其平均值作为真正单位产品的成本消耗标准。

(6) 测算现有人员的工资水平, 并按国家规定计算应该解交的社会保险等各项费用。

(7) 通过函证和账龄分析等方式了解应收账款的真实情况, 并加以分析。

(8) 通过观察和沟通、审核借款合同及与银行的了解, 审核小组也发现了企业存在着为别的公司提供担保等方式的或有负债。

基于成功地审核工作, B公司了解A公司真正的生产经营情况后, 重新编制了其财务报表, 借以真实反映A公司的经营情况。在对A公司尽职调查过程, B公司可以真实地了解A公司实际的财务状况, 为下一步对其价值进行公正、科学的评估奠定了基础。

2、现金流的预测及评估方法的选择

考虑到A公司是一个经营比较稳定、有着稳定现金流的公司, B公司认为采用贴现现金流法和EVA法相结合的办法最为适合。主要做法是:

(1) 根据适当性评估的结果, B公司对A公司的未来10年的销售收入、成本、固定资产投资及流动资产变动情况进行预测, 据此测算目标企业的自由现金流量。

(2) 根据A企业并购后的资本结构估计其贴现率。

(3) 依照稳定增长模型确定目标企业价值。

(4) EVA估价模型的结合使用, 弥补了现金流贴现法的不足。

3、评估财务以外的因素对目标企业价值的影响

对于目标企业价值的评估是一个综合的评估过程, 除了以其财务价值的评估结果作为价格谈判依据, 同时, 还要考虑对该行业的市场前景、国家的政策支持、自身的战略目标及整合能力、管理水平及专有技术、环保要求等多个方面对目标企业价值做综合的评估。在本案例中, B公司在通过现金流量折现法测算的A公司价值的基础上, 又通过对该行业的市场前景、行业进入壁垒的高低、目标企业所拥有的专有技术、自身的战略目标及其整合能力等5个方面对其评估结果进行修正, 确定评估结果的上升/下降的空间, 作为最终价格谈判的基础。

4、价格谈判

通过这两种企业价值评估方法对A公司进行的评估, 可以大致确定了A公司的价值。一般来说, 价格谈判是在以评估价值为下限的空间进行的, 而被收购方一般会以评估价值作为上限进行讨价还价;另外, 收购企业以协同效应为依据确定了一个预期价值并以此作为价格谈判的上限。这样, 价格谈判的空间在评估价值和预期价值之间。B公司在充分考虑这些因素后, 经过双方多次的谈判, 最终确定了成交价格。

四、企业并购中目标企业价值评估风险控制的几点思考

1、如何提高目标企业价值评估的信息质量

要有效的避免在并购中的定价风险最重要的是对目标企业的价值有一个科学合理的评估, 而评估结果是否准确取决于评估时所依据的目标企业信息的质量。在B企业的并购过程中, 我以为其在提高信息质量方面的做法是值得借鉴的:

(1) 对目标企业的信息全面调查。B公司在确定和A公司合作后, 对A公司的调查不仅对于财务方面的调查, 还对整个废铅酸蓄电池再利用项目的市场前景、以及工艺流程等进行了详细的调查。同时, 调查还涉及了A公司的背景、高层人员的背景等。这些非财务信息的了解也可以对预测目标企业的未来经营情况的发展提供有益的参考。

(2) 合理的使用财务报表。目标企业的财务报表毫无疑问是对其价值评估的最重要的依据, 案例中B公司也充分的考虑到目标企业是一个民营企业, 绝对不能依靠其财务报表所提供的信息, 所以通过成立的审核小组对其进行适当性评估, 从而有效挤掉了财务报表中的水分, 为目标企业的价值评估提供较为真实的资料。

(3) 要关注财务报表以外的资源。财务报表无法反映目标企业的全部情况, 特别对于一些或有债务、或有事项都无法真实、全面的反映, 而这些情况却往往会对目标企业的价值评带来非常重要的影响, 成为企业并购财务风险最为关键的因素。因此, 对相关信息的对称了解也要特别重视。

2、要明确对目标企业价值评估的目的

对目标企业的价值评估绝不仅为了获得目标企业的财务价值, 更不是各项资产的评估价值简单相加, 并购企业一定要考虑自身的战略目标、整合能力以及目标企业的多种潜在的资质和行业的特点, 结合目标企业的价值做出主观估计。在本案例中, A公司为了寻求新的增长点, 经过充分的市场调查和行业分析、对目标企业的慎重选择, 决定采用并购的方式进入再生铅市场。所以, 对目标企业的价值评估一定要综合分析非财务指标对目标企业价值的影响, 使评估结果更为科学、公正。

3、要选择适合的评估方法

对目标企业的价值评估方法有很多, 各种方法并无绝对的优劣之分, 只是存在着适应性的区别。并购方应根据并购动机、掌握资料信息的充分程度来选择合理的评估方法。在本案例中, A公司是一个成长型的企业, 保持着一定的利润水平和稳定现金流, 对于这样的公司采用现金流贴现法和EVA相结合的办法来对A公司的价值进行评估应该是比较客观的。

4、重视企业文化对目标企业价值评估的影响

在对B公司的尽职调查中, A公司对目标企业的历史状况进行了深入研究, 甚至深入到员工的具体生活、工作中去了解企业发展的历史轨迹, 真正发现两种文化的共同点和差异, 只有这样才能有的放矢, 制定出符合实际的并购后企业文化。后期企业文化的整合的难易程度也只是对目标企业的价值评估所要考虑的因素之一。

五、结束语

企业并购作为资本扩张的主要方式, 不仅可以实现企业资本的快速扩张, 还具有低成本扩展、提高规模效益、减少进入新行业的难度、实现合理避税等优势。但同时, 企业并购也是风险较大的经营活动, 本文认为财务风险是重中之重, 是对并购成败起决定性的因素之一。

对所获取的目标企业的信息质量和评估方法的选择是企业价值的评估是否科学关键, 并购方应根据目标企业的实际情况, 结合信息掌握的充分程度选择合理的评估方法。本文则根据案例企业的实际情况分别对现金流量贴现法等进行了简述。然而, 科学的评估价值只是定价的基础, 最终价格的形成还要考虑并购方的战略目标、整合能力、目标企业的潜在资质以及并购双方的谈判 (下转第70页 (上接第19页) 过程。

本文希望通过对企业并购目标企业的价值评估风险及其防范方法研究, 藉此可以为企业并购的实践提供一些有益的参考, 从而降低并购风险, 提高并购成功率。

参考文献

[1]干春晖著.并购实务[M].清华大学出版社, 2004.

[2]李心合著.如何全面解读财务报表[M].南京大学出版社, 2005.

篇4：企业风险评估及其注意事项分析

关键词：信息系统；外包；风险；矿山企业

企业数字化、信息化是提高企业竞争能力，促进企业可持续发展的重要手段。但是如何在技术力量薄弱、资金短缺、人力资源缺乏的条件下实现信息化却是企业生存和发展所面临的重大问题。随着专业化分工的越来越细，外包业务成了企业新的经济增长点，信息系统外包应运而生。

矿山企业日常管理涉及到很多采、选、冶炼生产数据，各种考核指标成百上千，为了实时掌握企业各环节人力、物力的配备和消耗，降低生产成本和提高产品质量，必须根据市场的需求合理配置产品进行销售，必须不断规范矿山的管理行为、提高管理效率，所有这些要求都需要依靠现代企业管理运作机制和强有力的企业辅助决策管理信息系统的支撑。

一、 矿山企业信息系统概述

企业信息化建设对具体一个企业来讲，可能是一项前所未有的事业，遇到的困难自然也是前所未有。此外，企业的信息化工作是一个开创性的工作，要求企业与软件技术的提供者（软件公司）密切合作，充分沟通，用双赢的心态进行合作。

矿山企业数据多，地域分散，人员复杂，所以需要建立众多的管理子系统，才能有效地管理企业。一般来说，一个矿山企业包含以下子系统：综合查询系统、生产管理系统、设备管理系统、材料管理系统、安全环保管理系统、人力资源管理系统、市场营销管理系统、质量检测系统、技术研发系统、采矿车间管理系统、选矿车间管理系统、冶炼车间管理系统、车队管理系统、动力与能源管理系统等。

开发一个综合的管理信息系统，对矿山企业来说非常必要，同时企业依靠自身的力量有些难度，将企业信息系统外包是一个省钱省力的好方法。

二、 企业信息系统外包

“外包”（outsourcing）这个概念是由Gary Hamel（1990）和C． K． Praharad（1990）首先提出来的。企业采取外包战略可以增强企业的研发能力，提高企业的柔性、协同性和高效性；集中有限资源以塑造企业的核心能力。

信息系统外包随着环境变化与市场成熟不断地演进。例如信息系统外包最初定位于帮助企业减少成本与提升效率，而近年来许多信息系外包项目采行了一些创新的外包作法，如美国航空（AA）与其信息系统供货商合作发展旅游代理商的POS系统，建立战略联盟的外包关系（Gurbaxani，1996）。

信息系统外包是指一个组织将部份或全部的信息系统功能，以合约方式委托外部的信息系统承包商，在合约期间内提供下列范围的信息系统服务：应用系统的开发与维护、系统操作、网络通讯管理及维护、系统规划及管理、及其它与信息系统相关之采购与咨询服务等。

信息系统外包为企业技术部门提供了扩展能力的手段，使企业技术部门无需忙于应付越来越多的业务需求开发，从而扩展了企业技术部门的能力。可以说，信息系统外包是典型的企业和供应商双赢的选择。中小型企业由于资金、人力等因素的限制，更应该开展信息系统外包业务。

三、 矿山企业信息系统外包风险因素分析

矿山企业能够从信息系统外包获得很多收益，但这是一把双刃剑，在给企业带来效益的同时，也带来了很多风险。因此加强风险识别和风险管理尤为重要，即：对引起风险的诸因素进行全面的剖析和细化，为风险评估的量化计算提供全面的素材。在信息系统外包过程以及管理中，可能存在以下方面的风险：

1． 矿山企业对信息系统的失控，存在管理风险和经济风险。从本质上讲外包商与企业之间是一种合同契约关系，外包商对自身利益的考虑更多，替企业考虑得更少。首先，可能失去一些关键的企业信息，例如一些重要的矿产储量、品位等数据，对企业的经营管理存在很大的风险；其次，企业没有把握保持对信息系统的有效控制和管理，存在信息系统失控的危险，这体现在合同的再次签订或系统功能修改的时候价格更高、成本更高，企业将在经济有较大的损失的风险，例如随着矿山企业储量勘探的进行和规模的扩大，需要将原有系统修改时，外包商可能存在漫天要价的现象。

2． 矿山企业在外包交易中存在的风险。在信息系统外包过程中，由于此项交易的特殊性，将比其他商品交易存在更多的风险。该风险不仅存在于矿山企业，同样存在于任何外包企业中。（1）由于资产特殊性和市场交易的不确定性产生风险。特殊性资产（专用性资产）是指投资于支持某项特定交易的资产，如果不牺牲该项资产的一些生产率，或者不增加使该资产适用于其他交易的成本，专用性资产就不可能被用于另一交易中。其特征是一旦形成很难用在其他地方。企业信息系统外包就具备这种特征，交易双方存在着很强的依赖性，一旦出现违约将产生很大的风险；另外由于交易的信息不对称，使得外包过程中存在很多的不确定性，可能导致重新谈判和不断的调整，重新谈判增加了转换成本或者退出成本，并推迟了外包目标价值的实现。（2）外包过程中供应商的选择风险。目前，信息系统外包商市场不是完全竞争市场，因此，企业选择能满足其需求和值得信赖的供应商不是很多，不能最有效地选择最优的供应商来承包，同时在合同议价时也处于被动地位，当要变换供应商时的转换成本也较大。要选择对矿山企业生产特点、运作模式以及管理模式了解的外包商就更不容易了。

3． 给矿山企业信息管理部门带来的相关风险。传统的矿山企业由于信息技术人员水平不高，自主开发能力不足，同时由于开发初期投入成本高以及开发周期长等原因，另外，也为了更好的将精力投入到核心业务上，矿山企业应该采取信息系统外包。在外包中同时将面临一些风险：企业过分依赖供应商技术，会导致企业信息技术开发能力的退化，使企业沿用一些旧的、过时的技术，例如将此业务外包以后，矿山企业的信息人员往往容易不思进取、只会应用，不会开发等；企业的信息技术人员由于和供应商的合作，一些优秀的关键的技术人员可能被供应商挖走，矿山企业的工作环境本来就不算理想，更容易导致技术人员流失的恶性循环；就是不被挖走，本企业的技术开发人员也由于没有自主开发的意识，丧失自我学习和创新的激情和能力。由此可见，企业信息技术外包在给企业带来方便的同时，也给信息管理部门带来技术和关键人员丧失的风险。

4． 矿山企业信息系统外包风险控制。（1）选择既能开发又懂矿山企业管理的理想的外包商。外包服务供应商选择的好坏，对保证服务质量，实现外包目标至关重要。首先，商业信誉、服务质量、服务经验、价格等是评估挑选供应商需要重点考虑的因素；其次，外包商的基础知识能力、售后服务，外包商对本企业或者行业业务的了解，最好选择懂得矿山企业管理的有经验的外包商，以及对企业提出需求和要求的反应速度也是选择时着重考虑的因素。（2）加强和外包商的沟通与合作，实现“双赢”。信息系统外包的任何合同条款都不可能穷尽外包服务过程的全部问题，信息系统外包过程中遇到合同不能解决的问题，需要互相沟通，把问题解决好，而不是互相指责，造成双方关系的紧张。只有在沟通中相互了解，减少不确定性和信息的不对称性，减少经济损失，减少代理所发生的道德风险，才能实现“双赢”。由于矿山企业一般远离城市、矿区分散、子系统繁多、各系统之间联系密切，在外包之前要让外包商充分了解矿山信息系统的特点；另外矿山企业对外包商的了解也存在很多不确定性，要求双方要加强联系和沟通，让信誉和尊重延续在合同之外，实现“双赢”。（3）加强技术人员的内部学习，提高研发能力。C．Zmud和McCray指出，依据时间维度，信息系统外包企业将会在信息技术与服务方面失去3种灵活性。一是短期灵活性，或者重新组织资源的能力；二是适应能力；三是进化能力。也就是说矿山企业在外包过程中将面临上述三种风险，针对这些风险，企业技术研发部门必须加强员工的内部学习，向外包商学习，提高自身的业务能力和研发能力，这既可以提高企业信息部门的研发技术和信息人员的科研能力，又可以防止外包商对企业信息系统的单方控制。（4）加强对外包全过程的风险识别和监控，最大限度的规避风险。矿山企业技术部门要实施有效的风险监管，识别外包实施中各阶段的宏观、微观层面风险。宏观上密切关注信息技术、外包市场的发展以及自身经营环境、竞争对手外包策略、开发商经营状况的变化，防范技术和市场风险；微观层面上要听取开发商在开发实施不同阶段的报告，定期审查开发商运行的信息系统，评估开发商提交的补救措施以及应急计划，保证符合合同要求。同时对外包全过程实施审慎有效监管，积极引导其最大限度地规避风险，快速提升信息化发展水平。

五、 小结

企业信息系统外包具有很高的战略价值、经济价值和管理价值，企业可以获得先进的信息技术与研发能力，节约企业成本和精力专注于核心业务，但也存在很多的风险，每个企业的外包风险也不会完全相同，在考虑外包时，企业还要具体分析本组织的特殊风险，才能做出合乎本组织实际情况的决策。

参考文献：

1．Coase R．The Nature of the Firm．Economica，1937，（4）：386-405．

2．Willcocks，L．P．and Kern，T．IT Outsourcing as Strategic Partnering：The Case of the UK Inland Revenue．European Journal of Information Systems，1998，7（1）：29-45．

3．罗伯特·克莱勃．信息技术、系统与服务的外包．北京：电子工业出版社，2003．

4．刘继承．企业信息系统与服务外包风险管理研究．情报理论与实践，2005，（2）：180-183．

5．林俊，吴晓波．信息系统外包（Is Outsourcing）探讨研究．技术经济，2006，（2）：76-79．

6．廖作鸿，彭会清，李晓昭．中小矿山企业管理信息化．矿业工程，2005，（2）：6-8．

作者简介：廖作鸿，武汉理工大学2004级博士生，江西理工大学应用科学学院经济管理系主任、副教授、硕士生导师。

篇5：企业风险评估及其注意事项分析

ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)是一种基于计算机信息管理系统的现代企业管理模式，它致力于在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置，加快对市场的反应速度，从而提高企业管理的效率和水平，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。近十年以来，发达国家的很多企业都在原有的MRP／MRPⅡ系统的基础上采用了这一管理模式，取得了很好的效果。我国企业从改革开放以来也在不断地寻求提高企业管理水平的方法和工具，其中采用MRPⅡ和ERP管理系统是一个很重要的途径。特别是随着我国市场经济体制的逐步建立和加入WTO，我国各行各业的企业均面临着愈加激烈的国内外竞争。这更突出了企业通过利用信息技术和企业管理信息化来增强竞争力的紧迫性。很多企业已经在这方面进行了探索和实践，但是，到目前为止，ERP在我国实施的成功率不是很高，没有达到预定目标的屡见不鲜。而企业实施ERP需要投入大量的资金、人力和时间，如果项目实施不成功，会给企业带来很大的风险。这使得ERP的实施成为一个敏感话题。为什么我国企业在ERP的实施中会遭受如此多的挫折?会遇到什么样的风险?如何对应和化解这些风险?企业成功实施ERP的条件到底是什么?这是一个值得认真研究的问题。

企业成功实施ERP的条件可以分为两大类：外部环境条件和企业内部环境条件。前者指企业所处的社会环境和实施ERP所需的外部资源环境 (软件供应商和咨询服务提供商)，后者指企业内部的管理基础、人力资源基础、项目实施能力以及集成管理能力。与发达国家的企业相比，我国企业实施ERP所需的这两大类条件都有其特殊性。本文将以企业实施ERP所需的外部环境条件为重点，分析我国企业实施ERP的外部环境条件的特殊性，所面临的来自外部环境的风险及其相应的风险对策。

二、我国企业实施ERP的背景的特殊性

我国企业实施ERP的背景不同于西方发达国家实施ERP的背景。这与我国还没有实现工业化、却又面临信息化挑战的大背景是一致的。

MRP／MRPⅡ／ERP管理模式产生于市场经济高度发达的西方资本主义国家。20世纪60～70年代，由于市场竞争的加剧和计算机技术的发展产生了MRP，由于同样的原因MRP到了80年代发展成为MRPⅡ。到了90年代，经济全球化和计算机／互联网技术迅猛发展，以跨国集团为首的全球竞争的参与者们在快速变化的环境下，需要更加迅速地响应客户需求、缩短产品上市时间、降低产品成本、提高客户满意度以增加利润，需要加强跨企业的供需链管理(Supply Chain Management)，重新整合供应商、制造商和分销商之间的业务关系，从而又促进了ERP的产生和发展。应用ERP是跨国公司、西方发达国家企业在不断探索更好的管理方式的过程中产生的自然需求，该需求同时也是ERP技术产生和发展的原因和动力所在。对于发达国家的这些企业来说，它们经历了长期的市场经济的锤炼，享受了近百年来管理上的创新成果，从20世纪初就开始致力于企业内部管理水平的不断提高，陆续采用了泰勒的科学管理法、质量统计控制方法、库存控制方法、生产计划和作业排序的优化方法、全面质量管理等一系列科学管理方法，企业内部已经建立了较强的管理基础。从外部环境来说，社会化分工协作体系和行业供应链结构也已经经历了一个长时间的合理化重组的过程。在此基础上，信息技术和MRP／MRPⅡ／ERP管理模式的引入如虎添翼，很快就见到了成效。因此，西方国家的企业应用ERP的外部环境和内部环境似乎都是“水到渠成”。

而对于我国企业来说，当ERP管理模式出现在我们面前时，我国大部分企业刚刚脱离计划经济的襁褓，还没完全建立起符合市场经济要求的现代企业制度，甚至还没有树立起市场导向的观念和运作体系。我国国有企业更是普遍面临着更新观念、产权变革、产品结构调整、技术改造、加强基础管理等多重任务。就应用ERP的内部管理基础而言，中国大部分企业缺乏科学管理基础，很多基本管理数据尚不齐备，业务流程混乱，没有一套完备的规章制度和实时管理报表，更谈不到数据共享、系统间集成等问题。因此，从整体上讲，我国企业的管理基础以及ERP的应用基础与西方发达国家的企业相比，有一定的差距。从宏观上讲，我国整个社会还没有建立起比较完善的社会主义市场经济体制，市场对资源的配置还处于初级阶段，与市场经济要求相适应的法律体系还很不健全，各行各业的社会化协作分工体系和供应链结构尚存在很多不合理的地方，实施ERP所需的软件供应商，项目实施咨询服务提供商等外部资源尚显不足。

因此，如果说西方国家的企业应用ERP是企业内部产生的自然需求、且已经具备相应的内外部应用环境的话，我国企业应用ERP则大部分是由于这样一种新型管理模式摆在了眼前，试图强制性地将其“搬过来”，实现跨越式的发展。这样在我国就产生了ERP与内外部环境条件的适应性问题：一方面，我国企业希望通过ERP管理模式的应用来提高企业内部管理水平、增强企业的竞争力，另一方面，对我国企业而言，内外部环境条件与ERP的应用之间存在着一定距离。这就形成了我国企业应用ERP的特殊背景。

三、我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析

企业实施ERP所需的外部环境条件包括社会环境条件和实施ERP所需的外部资源条件。社会环境条件一方面指企业所处的宏观经济环境，另一方面，更重要地是指企业所处的行业环境。外部资源条件是指，企业实施ERP项目所需的外部软件资源供应商和项目实施咨询服务提供商。企业在实施ERP过程中，首先面临着来自外部环境的风险，以及企业对应这些外部环境条件时可能遇到的决策风险。这些外部环境的特点及其所存在的具体风险如下。

1．社会环境条件及其风险  社会环境条件的首要含义是指我国企业所处的宏观经济环境。如上所述，其最大特点是市场经济体制尚不健全，各项法规尚不完善，企业与企业之间的无序竞争、不正当竞争尚大量存在。其次，是指实施企业所处的行业环境。实施企业所处行业的供应链结构和规范程度的好坏在很大程度上会影响企业ERP项目实施的结果。供应链上游的供应商的可靠程度，供应链下游的需求信息的可靠程度和及时程度，都会影响ERP实施企业运行ERP的效果。而企业所处的供应链上下游节点的好坏主要取决于这些节点上的企业的管理水平与信息技术的利用程度。例如，一些管理专家和业内人士普遍认为和光(沈阳和光电子股份有限公司，简称和光)ERP实施成功的一个重要原因是和光的主要合作伙伴之一是IBM这样的规范的国际化企业。爱芬食品(北京)有限公司是位于北京的外商独资企业，它的ERP运行良好，其主要客户是象沃尔玛、家乐福、普尔斯马特等这样的跨国连锁超市，由于这些超市运作规范，爱芬食品中国有限公司的需求预测就比较准确，其ERP运行的外部条件就有了一定的保证。因此，企业在

考虑引入和实施ERP之前，需要对所在行业的这些特点进行深入的研究，考虑相应的对策。否则的话，来自外部的这种风险就会很大，即使企业内部的管理很规范，也难以发挥ERP应有的威力。

2．外部资源条件及其风险  外部资源条件是指企业实施ERP项目所需的外部软件供应商和项目实施咨询服务商。企业引人ERP管理模式需要两种外部资源：ERP软件供应商和项目实施咨询服务提供商。ERP软件供应商提供企业所需的ERP信息管理系统，而项目实施咨询服务商则帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有的不合理的业务流程，并协助ERP系统的安装使用或从旧系统到新系统的切换。因此，ERP实施企业， ERP软件供应商和项目咨询公司在ERP项目的实施中通常会形成一个由三方构筑的合作环境。其中来自每一方的风险都存在，而来自任何一方的风险都有可能使一个ERP项目遭至失败。

首先，关于来自软件公司的风险。目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想，但存在本地化不够的问题，对企业的内部管理基础和数据基础要求甚高，实施难度大，刚性强，且费用也非常可观。而国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来，在符合中国会计制度上占有一定优势，但除财务核算以外，生产计划和制造管理、订单管理、分销配送管理及集成化等方面的功能尚不够完备，功能间集成能力较差，对企业的普适性尚待提高。也有个别软件公司为抢占市场，过于迁就ERP实施企业提出的不合理要求，在程序设计中固化了企业原有的落后流程。此外，目前我国的ERP供应市场还呈现一种无序的、不成熟的市场竞争状态。当一家企业想上马 ERP项目时，许多软件供应商不管自己软件的功能和规模是否符合企业的需要，一涌而上，褒己之长、贬人之短，搞得实施企业无所适从，难以作出正确的选购决策。个别软件供应商为了单纯追求利润，不管其产品是否适合买方的实情都拼命推销给用户，不负责任地达成合同，从而有可能给用户带来实施困难、投资回收期长、效果不佳、甚至后续实施工作无法进行等风险。

其次，来自项目实施咨询服务公司的风险。企业在实施ERP项目时通常都要用咨询公司，其原因主要有两个，一是企业安装、配置ERP系统、系统的客户化开发以及从旧系统到新系统的切换都非常复杂，需要有技术专家；二是对于ERP实施企业来说，都把ERP的实施看作进行大规模的组织结构和管理方式变革的机会，因此需要借助管理专家或者说外部的力量。但现在，我国的管理咨询机构不健全，水平也参差不齐。一些咨询公司所谓的咨询专家经常是一些实践经验和理论水平都不高的人员，缺乏深厚的管理知识和背景，他们在项目实施过程中往往会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的重组。此外，咨询公司的人员流动性也非常大，咨询专家象走马灯一样，在咨询公司间穿梭，哪里薪水高就往哪里去，这样很难培育出一批像样的专家。咨询公司更缺乏合格的项目经理人员。还有不少咨询公司的信用意识和战略合作意识较差，只要合同一到手，就急于甩手和交工，缩小项目范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容。与这样的咨询公司合作，实施企业要承担很大的风险。而在咨询公司的选择上，用户往往是弱者：选择了软件后，无多少选择咨询公司的余地。企业看中的咨询公司不做你选择软件的实施，做你选择软件实施的咨询公司又缺乏高水平的管理专家，少数既有高水平管理专家又做你选择软件实施的咨询公司要价又特别高，使企业望而却步。

3．企业与外部资源提供商的合作风险  合作风险是指ERP实施企业与软件供应商、咨询服务提供商在ERP项目实施期间以及以后的支持期间三方合作方面所产生的风险。

任何合作都有风险。一般而言，合作时间越长合作风险越大；因为保证合作方长时间积极合作的共同利益基础不易建立。对于ERP项目，加剧合作风险的因素有：合作目标难以明确界定、项目合同约束力弱、无行业标准与第三方监理、不可控因素多、国内企业的信用状况和战略合作意识较弱等。

虽然说合作风险很大一部分来自外部，即来自软件供应商和咨询服务提供商，但从实施企业的角度来说，可以说一部分合作风险是企业的选择风险，即软件选择风险和咨询公司选择风险，另一部分是下述的错位风险。

(1)软件选择风险。软件选择风险包括软件功能风险、软件支持风险、软件实施难度风险、软件费用风险等。这个风险在目前还是很突出的，一个主要原因是企业在软件选型中存在一些“误区”：首先，企业只针对各家软件功能上的优劣进行比较，而不是针对企业现有的需求进行分析；其次，往往以软件最大、功能最全、价格最高为选择标准，认为“反正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大的差错……”，但是其软件的部分功能可能根本用不上，或者所选软件与企业所处行业地位不匹配，造成实施失败和效果不佳的风险；再次，企业上马ERP的立足点不正确。有些大型企业的老总在提出要求实施ERP系统时，原因仅仅是“其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件……”；最后，少数高层领导出于各种私利，诸如：同行业竞争者有我就要上的“面子”问题，上级公司要求，级别晋升、出国机会等等原因，而不是真正从提高企业的经济效益和市场竞争力出发。

即使企业在软件选择中首先克服了以上误区，也仍然会存在一些其它选择风险。例如，即使企业已经意识到首先需要清晰地定义自己的需求，但是相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求、全面评估和匹配软件上缺乏经验。很多企业在挑选ERP系统时，往往会邀请一些大学和科研院所的专家对市场上的主要软件产品进行评估。这些专家们具有相当专业的软件技术知识，但不一定了解企业的业务特点和管理上的真正需求；也有的企业在软件选择过程中往往仅由内部信息主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，这种做法同样会带来只从技术的角度而不是从业务流程和管理的角度来选择的问题。最后，还需要指出的是，在个别企业，由于参与软件选择的人员的营私舞弊，收取不正当的软硬件回扣，也会给企业带来选择风险。

(2)咨询公司选择风险。咨询公司选择的影响虽然没有软件选择的影响那么长远，但是对项目实施却有决定性的作用，对系统切换后至少一年内的支持影响巨大。咨询公司对客户的长期和短期态度、对实施软件的掌握、对管理的驾御、对行业的熟悉程度、项目经理和实施顾问的人员素质、经营的稳健度等都应该是咨询公司选择中要考虑的重要问题。由于利益驱使，ERP实施企业的合作者，尤其是咨询公司有这种倾向：把潜在客户当作伙伴却不把现有客户当作伙伴。只要合同一到手，得到首批预付款后，对客户的重视度就开始减弱，甚至如上所述，只要合同一到手，就急于甩手和交工，缩小项目范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容，企业在项目实施过程中尤其要提防这种问题。

(3)错位风险。错位风险是指实施企业在实施 ERP的过程中误以为项目的合作方――软件公司和咨询公司是项目主角，自己站错了位置，因而表现不出应有的积极性和主动性而引起的风险。

错位风险源于这样的背景：ERP实施企业往往以为，在ERP项目的实施上，企业花钱买了软件、请了咨询专家、上了项目，就该等着享受项目的成果。但是，ERP项目不同于管理咨询项目，管理咨询项目最后的结果是咨询报告，它只是指出企业所存在的问题，并提出建议方案，至于其后行动与否、怎样行动取决于企业。但是对于ERP项目，如果过分地依赖服务商，往往会造成就软件而软件、就计算机系统而上计算机系统的“IT主导”的结局，而不是从企业的业务需要出发、以业务为主导。此外， ERP系统往往十分复杂，涉及到大量的专业知识，企业要想应用这种模式需要在项目实施过程中进行大量的学习，服务商的主要任务应该是帮助企业实现这种知识的转移，培养企业自己的专家。而如果在实施过程中企业过多地依赖合作方，合作方做了过多的事情、承担了过多的责任，实施企业就可能对实施过程不清楚，培养不了自己的人，自己解决问题的能力得不到提高。更有甚者，如果所选择的`合作方不负责任，急于甩手或交工，这种错位还有可能给企业带来只要合作方一撤出，系统的运行就出现问题，甚至项目流产的风险。

四、企业实施ERP项目的风险对策

以上分析了企业实施ERP项目时所面临的外部风险以及在对应外部环境时所产生的决策风险。既然知道了风险，就可以针对性地考虑风险对策。

从广义上来说，企业实施ERP项目所面临的一部分外部风险，如上述的社会环境条件风险需要从国家和全社会的角度来考虑对策，例如，国家应该下大力气从政策、法规、基础设施的建设等方面改进企业应用和实施ERP的大环境，需要致力于清理调整一些陈旧的、不利于企业应用实施ERP的政策规定，明确相关的优惠扶持政策，催生国内龙头软件企业，整顿和规范咨询机构，加强对这些机构的培育和从业人员的培训。但是，更重要的是 ERP实施企业如何对应外部环境，分析外部环境，根据所处环境的具体特点来考虑如何防范和化解以上这些风险。

1．软件选择风险的应对策略  企业在进行软件选型时首先需要立足于自己的实际需求和自己的实施能力之上，明确自己的业务需求到底是什么，想利用ERP解决的主要问题是什么，企业内部的管理水平与拟选择的ERP系统要求的管理水平是否存在差别，差别多大，在此基础上再考虑选择什么样的软件。这是需要企业自己把握的问题，因为在很多情况下，即使软件供应商或者咨询服务提供商看到了这些问题，他们为了不丢掉合同也不愿意主动地说。其次，企业在选型时既要立足于当前的需要，更要放眼未来。由于企业的管理方式受到一定的社会环境、企业内部人员素质和信息技术应用水平的影响，因此企业在选择软件时要考虑到发展的需求，用发展的眼光来考察所选择的ERP软件系统是否适合。再次，了解整个ERP软件供应行业的情况，对重点厂商全面考察，不能只关注其产品本身。企业需要把ERP软件的选择作为一次战略选择，未来的软件厂商应该符合作为战略伙伴的条件，并且要有与实施企业进行战略合作的意愿，而不仅仅是将产品卖出了事。对于国外软件厂商，更需要了解其进入国内的时间，有无成功案例和升级准备以及提前公布新版本功能的信息。最后，企业有必要提防和避免该过程中的腐败行为。

2．咨询公司选择风险的应对策略  对咨询公司的选择，由于国内到目前为止这个行业刚刚起步，实施企业往往没有太多的选择余地。一个建议是，即使费用比较高昂，也宁可选择既懂管理又有能力进行选定软件实施的咨询公司，也就是说，不能怕花钱。麦肯锡的一份分析报告显示，在一个 ERP实施项目中，企业所付出的总费用中，往往是咨询公司所得到的比软件公司所得到的还要多，这从一个侧面说明了选择一个好的咨询公司的重要性及其价值所在。在具体选择上，企业应重点考察咨询公司对于合作的观念和意识，考察其以往的项目实施情况以及人员素质。在人员素质的考察上，尤其应重视其人员从业的经验和相对稳定性。

3．合作风险的应对策略  对于合作风险，最根本的一条是通过提高思想认识来增强企业主体意识，坚决防范和尽早消除错位风险。

只有增强企业主体意识，企业才能在三方合作的项目实施过程中保证合作的方向，发挥合作中的主体作用，领导项目的实施，在项目中积极学习与转变，致力于自身能力的提高。只有坚持合作中的主体地位，才能充分调动合作方的积极性与热情，也只有坚持合作中的主体地位，才能给合作方以压力和驱动力，更好地促进知识转移，保证实施企业的长远利益。企业必须正确把握咨询公司在ERP项目实施过程中的作用。咨询公司的专家在企业 ERP项目实施过程中的主要工作应该是辅助实施，主要职责是知识转移，即把咨询公司所掌握的 ERP理论，ERP系统的流程和操作，分析问题、解决问题的方法以及在这个领域的其它有关知识都通过ERP的实施过程，逐步转移到企业中，使企业自己的人员融会贯通，使企业能够在合理时间期限内摆脱对外部资源的依赖，达到最大限度的独立。

在有些情况下，错位风险会因为下列因素而减弱甚至消除：(1)合作方负责任地唤起了实施企业的主角意识；(2)在项目推进的过程中，实施企业不得不承担起责任，并逐渐意识到自己的角色；(3)在项目交付后，实施企业被逼着成长。但是，与其这样被动地化解风险，毋宁及早意识到风险并防范风险。

参考文献：

[1] kanet，J.，and V．Sridharan，“The Value of Using Scheduling Information in Planning Materials Require ments．”，Decision Sciences Vol．29，No．2(1998)．

[2] Turbide，D．A．“MRPⅡ：Still Number One!”IIE Solutions(July 1995)．

[3] Bancroft，Nancy，Implementing SAP R／3：How to Introduce a Large System into a Large Organization，Greenwich，CT：Manning，1996．

[4] 温咏棠．MRPⅡ――制造资源计划系统 [M]．北京：机械工业出版

社，1994．

篇6：中小企业贷款担保风险评估事项

中小企业主体资格审查范围：

1、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、工商信息查询单；

2、公司简介、验资报告、公司章程；

3、法人代表身份证、法人代表证明书和授权委托书；

4、申请担保的董事（股东）会决议及董事（股东）会成员签字样本；

5、特殊行业生产、经营、环保许可证明文件

企业法人和股东信用记录

企业贷款卡及银行信贷登记咨询系统信息单，法人代表及主要股东个人银行征信记录 企业基本面分析：

（财务状况、经营情况、管理水平、技术能力、市场大小、行业特点、发展潜力）基本面分析常用公式：

每股收益每股收益（EPS）=净利润/普通股总股数

市盈率即股票的价格与该股上一每股税后利润之比（P/E）

市净率=每股市价/每股净资产

净资产收益率=净利润÷平均净资产

利润增长率=(本期净利润-上期净利润)/上期净利润

资产负债率=负债总额÷资产总额×100%

流动比率=流动资产÷流动负债×100%

速动比率=（流动资产-存货）÷流动负债×100%

存货周转率=主营业务成本÷平均存货

应收账款周转率=主营业务收入÷平均应收账款

现金流动负债比=经营现金流量净额/流动负债

财务报表分析

偿债能力＝(流动资产－存货资产)/流动负债

经营能力＝存货／流动负债

收款能力＝应收账款／平均营业额客戶品质＝应收票据／平均营业额

安定力＝固定资产/(长期负债+资本)

获利能力＝损益／营业额

借款用途计划及还款来源，产品销售及市场预测分析

• 公司概况 被调查对象的基本情况简要概括。

• 公司背景 调查对象的注册情况、发展历程、隶属关系、所在地址等情况 • 企业组织情况 调查对象的组织形式、主要管理人员的背景资料

• 经营运作情况 主营业务范围、现在的供货来源、市场分布、收付款习惯等。• 财务状况 公司的盈利情况及营业额发展趋势记录，资产负债状况。

• 银行资料 主要往来银行、银行评价等。

• 公共信用记录 法庭记录、付款记录、资产抵押记录等影响公司业务状况的记录

篇7：变电检修技术及其注意事项分析

摘要：在电力运行系统中，变电设备的运行主要职责是倒闸操作、电网运行管理和事故处理，它的运行状况直接关系到整个电网的安全和稳定。但是由于维护设备偏多，出现故障和异常的几率很大，再加上操作的机械繁琐，导致事故频繁发生，而一套完善的变电设备状态检修技术的实施，能极大的减少事故发生的几率。本文主要对变电检修技术以及相关注意事项进行了简要的分析和阐述。关键字：变电检修；技术；注意事项

随着社会的发展，人们的生活水平得到了不断提升，电能的需求量也随之增加，大量电能的需求也对变电设备的正常运行提出了更高的标准。作为电网安全最前沿的变电运行，其运行状况直接影响到整个电网的电能输送和安全稳定，因此更需要加强对变电设备状态检修的重视。变电检修主要是针对电网中的各类高压电气设备的检查、试验、修复和巡检，目的是为了保障电力设备的安全性能和运行水平，从而保障电网在长期运行中，不会因设备的缺陷故障导致电能供应的中断或质量的降低。

一、变电检修的工作现状

随着社会的进步和经济的发展，我国电力企业在变电检修工作方面取得了长足的进步，供电可靠性能也有了显著提高。但是由于过去很长一段时间是处于计划经济体制模式下，电力企业的变电检修采用了定期故障检修制度，即对所有设备都进行计划内定期检修，这必然造成一些设备检修不足，而另外的设备检修过多的现象，使变电检修工作中出现了很多问题。具体有以下几点：

检修成本居高不下；检修人员技术水平跟不上；检修的目的不明确；检修工作的成本分析和技术记录不全面；同类型设备的检修经验在各个供电局之间交流不够等等。伴随着大量先进变电设备的投入使用，设备容量的不断增大，不少检修的方法已经跟不上，问题也变得愈发突出，影响了变电检修工作的进一步提高。

二、变电检修技术概述

变电设备的状态检修包括多项内容，在技术方面，最主要的是设备的故障诊断和设备的状态监测。

1、设备的状态监测

变电设备的状态监测主要包括定期解体检测、在线监测和离线监测这三个方面

（1）定期解体检测

主要是指在变电设备的大大小小的修理过程中或者是设备停止运行的情况时，按照规定的工艺和标准，对设备进行解体，方便检测设备的运行情况。

（2）在线监测

在线监测是指通过监测设备显示出的各种变电设备的状态参数和使用情况，做到对设备的实时监控。

（3）离线监测

离线监测主要是对变电设备进行定期或者不定期的检查，并使用油液分析仪、超声波检漏仪等设备提取变电设备的具体参数。

2、设备的故障诊断

在设备的故障诊断中，最常用的方法是综合法诊断和比较法诊断。

（1）综合法诊断

综合法诊断是对变电设备进行系统的诊断方法。在诊断前先进行数据的收集，然后将收集的数据和系统的知识库进行比对，得出诊断结果。

（2）比较法诊断

比较诊断法是通过噪音诊断、射线诊断、振动诊断等一系列诊断技术，然后将得出的结果与设备以往的结果进行对比。如果没有明显的差异，则说明设备运行良好，如果差异显著，则说明设备出现了较大的缺陷或者故障。

三、变电检修技术具体应用

1、变压器的检修

（1）声音异常

变压器在正常运行时发出的声音是均匀有节奏的声音，如果出现了其他不正常声音，则有可能出现以下故障：内部零件松动；负荷突然增大；低压线路发生短路或者接地。

（2）三相负载不平衡

主要出现原因有：共相电压不平衡产生了铁磁谐振，使二相电压不平衡，内部出现了层间短路；共相负载的不平衡，引起中性点位移。

（3）分接开关出现故障

故障问题多出现于触头烧坏、接触不良、触电间短路和触头对地放电等。出现故障的原因是：触头滚轮压力不均匀或是触头弹簧压力不足，引起分接开关烧毁；操作不当，使分接头位置出现切换错误，引起开关烧毁；相间的绝缘距离不足，绝缘材料性能低，在过电压作用下温度过高，损坏触头。

（4）引线部分出现故障

引线部分故障多为接线柱松动或引线烧断的发生。故障原因是：发热软铜片焊接不良，引线之间焊接不牢固，造成了过热或者开焊的现象；接线柱和引线的连接松动，导致接触不良等。

2、隔离开关的检修

（1）载流回路过热现象

故障发生的主要原因是，设计缺陷，载流接触面积太小。隔离开关过热的部位主要集中在接线座和触头。

（2）触头部位过热现象

导致故障的原因通常是：制造工艺不良或是安装调试不当；触指弹簧锈断或是夹件锈蚀严重使触指松离触指座；隔离开关合闸不到位等。

刀闸大修时如果发现接线座和触头连接的螺母出现松动，一般是由于制造质量问题或是安装时的疏忽大意引起的。

接线座内部载流的转动部位或是导电带接触不良，通常是由于工艺不良或是长时间没有检修引起的3、互感器的检修

（1）受潮现象

通常是因为端部的密封性不强导致的进水受潮，也是互感器绝缘恶化的主要原因。U型电容芯棒底部离油箱很近，芯棒的打弯处绝缘受潮最严重，是互感器绝缘最薄弱的部位，甚至会出现整个电容芯棒的击穿，造成爆炸事故。

（2）绝缘热击穿故障

故障原因是设备发生缺陷时，使热损耗增加，设备的绝缘温度升高，在长时间超过绝缘材料工作温度下运行，会造成绝缘热击穿故障。

（3）局部放电损坏故障

因为下U型卡子卡得过紧使绝缘变形，从而改变了电容屏间的电压分布，使一些电容屏承受了较高的场强，出现了较强的局部放电甚至是电晕现象。

4、断路器的检修

断路器常见的故障主要表现有：断路器误动、断路器拒动、断路器严重过热、断路器异常声响、断路器着火和断路器爆炸等。

故障发生的原因是：直流电压过低或者过高；合闸保险以及合闸回路元件的接触不良或者断线；合闸线圈层次短路、二次接线错误；合闸接触器线圈极性接反或者低电压不合格；远动回路故障和蓄电池容量不足等等。

四、变电检修工作中的注意事项

1、带电作业的注意事项

（1）绝缘工具的要求

带电作业时，应选择性能优良的绝缘材料，不要使用吸水性大的材料；绝缘材料应具有足够的机械强度，而且耐腐蚀性能要好；操作杆的有效绝缘长度应按照电压的不同等级选择；绝缘工具使用前，应先进行绝缘测试，合格后方能使用。

（2）工作中的注意事项

带电作业必须有专人监护，监护人在此期间不能接受其他工作；带电作业人员必须经过严格培训，并进行资格认证考核，再经过负责人确认后方能参加工作；工作人员需身体健康，精神充沛，监护人如发现工作人员出现疲劳现象，应停止工作人员机械作业。

（3）工作现场器具的使用

作业现场的工作人员应时刻带好安全帽，防止有设备损坏，掉下伤人；使用操作杆的工作人员应穿戴干净的手套；工作现场地面应防止绝缘布料，工作器具严禁与地面直接接触，工具的传递过程中不能直接赤手去接，必须戴上干净手套后才能触碰，并做到轻拿轻放，避免与设备出现碰撞。

（4）对天气要求

带电作业时需选择合适工作的天气，作业现场的风速不能太大，并随时关注天气的变化，必要时应及时停止作业。

通过可靠地专业工具，并严格遵守操作的规程，就能使带电作业的效率极大提升，防止事故的发生，维护了变电设备的安全运行。

2、对设备发热故障的处理

对导线线夹和隔离开关常常出现的发热现象，应做好以下几点防范措施：

（1）加强设备的监视

对于变电设备的运行情况，值班工作人员应定期对接头发热的情况进行巡视。通常连接点过热的现象，直接就能观测出来，如过热的连接点会失去金属光泽，以及附近的漆料颜色会变深。

（2）对设备进行防氧化处理

设备接头可进行防氧化处理，应选用电力复合脂代替过往通常使用的凡士林。

（3）严格控制设备质量

在设备选择时，我们应坚决制止伪劣产品的通电运行，而应挑选优质的产品。尤其是设备线夹的选取，更应当积极采用先进的金属工艺产品。

（4）紧固压力的控制

通常铝质的母线弹性系数较小，如螺母的压力达到压力临界值时，再继续增加压力，会导致接触面的变形隆起，使得接触电阻值增大。所以我们在接头的连接上，螺栓不宜拧得太紧，适中就好。

总结：

变电检修技术具有及时处理设备隐患，克服定期检修的盲目性，减少了人力投入等优点，从而提高了设备检修过程中的针对性和有效性，加强了设备本身的综合分析和精细化管理，从而最大限度地延长了设备的寿命，提高了设备运行的可靠性，大大降低了检修的成本。本文通过对变电检修技术以及相关注意事项的分析探讨，希望对变电检修技术在电力企业的实际运用中有所借鉴和帮助。参考文献：

[1] 韩晓霞，李莉，麻海燕.关于电力设备状态检修技术的研究[J].青海电力，2006（25）.[2] 李明华，严璋，刘春文.我国供电系统状态检修开展状况统计[J].中国电力，2005（12）.[3] 许婧，王晶，高峰.电力设备状态变电检修技术研究综述[J].电网技术，2000

篇8：企业兼并风险及其防范分析

企业兼并是一种常见的市场行为, 对于企业扩张规模、进军新鲜领域及优化整合社会资源, 都起着非常重要而独特的作用。企业的兼并行为伴随着企业的出现而出现, 有着非常悠久的历史, 历来受到政府、财团和企业家的重视。特别是在全球化程度空前之高的今天, 信息和资源流通非常之快, 企业兼并行为已突破了行业和地域的束缚, 愈演愈烈。作为一项充满风险的市场行为, 有成功的楷模, 也充斥着失败的典型, 成功率非常之低。如何实现企业兼并“1+1>2”的协同效应, 防止企业因兼并而陷入更加难堪的困境, 对于每一个欲从事兼并活动的企业来说, 都是不可逃避的课题。

2 企业兼并的积极意义

2.1 能够实现明显的规模效应

企业兼并带来规模效应主要体现在生产规模和经营规模两个方面。生产规模方面, 可以很好地整合原先各企业所有的资源, 特别是生产资源, 可以起到直接的叠加效应, 对自身的资产和资源进行补强, 并自行支配和调整企业的生产行为和降低产品的边际成本, 并提高专业化生产水平, 实现生产技术和生产效益的双提升。经营规模方面, 产品总量和市场的绝对上升, 对企业品牌有了更好地加强, 同时可以更好地满足不同消费群体的需求, 因需供给不同功能、不同类别、不同价格的产品。同时, 一个规模巨大的企业, 对于其融资、抗风性等各个环节都有更强的性能。

2.2 提升企业的综合价值

企业通过兼并, 企业资金的来源渠道更加优化和多样化, 同时, 可以根据兼并前两企业不同的优势所在, 进行更加合理的生产配置, 防止同行业恶性竞争, 把节约出来的资金、技术、人才等资源投向更具有性价比和回报率的项目, 从而做大做强整个企业综合竞争力。企业兼并后, 融资能力、偿债能力也会有相应的提升, 贷款能力也会有所改善, 进而大大降低企业的破产风险。

2.3 增强企业的竞争能力

一般而言, 企业的兼并包括横向兼并和纵向兼并两个类型。通过纵向兼并, 可以加强对原材料和销售渠道的掌控力, 从而有效的制约甚至控制竞争对手的生产和销售行为, 提高整个行业的技术和价格门槛。通过横向兼并, 可以相应的减少同一行业或者区域的竞争对手, 对市场的掌控力将会大增, 尤其是当行业产值相对过剩或者市场有效需求下降时, 通过横向兼并可以有效地应对同类行业企业的销售冲击行为。

3 企业兼并的常见风险分析

企业兼并涉及到兼并前的审查、兼并中的实施、兼并后的整合等三个阶段的多向工作, 是一项复杂的系统工程, 每个阶段的每个环节都关系到各方的利益, 充满着一些不可预料或者不可抗拒和回避的意外或者风险, 如果掌控得力, 则能得到预期的兼并效果, 但纵观国内外一些企业的兼并行为, 失败的案例数不胜数, 往往一项毫不起眼的失误都有可能造成一些巨大的、意想不到的损失。针对兼并行为的不同阶段, 主要存在以下几种常见的风险。

3.1 财务风险

(1) 对目标企业实际价值的预测风险。

企业的兼并过程, 是兼并双方斗智斗勇的一个过程。兼并双方因企业及员工的整体利益, 往往从兼并的构思阶段就开始谋划, 争取获得最大的利益, 最适合于自身的价格, 亦设定了一个底价。在兼并过程中, 双方在不停地探底, 甚至做出一些非此不可的姿态, 逼迫对方低头和答应。在这个过程中, 兼并双方都可能因为不了解对方的真实心态或者迫于对方的强势压力而做出一些不得已的行为, 而这种行为有可能给兼并方带来极重的损失和不可预料的风险, 如现金流风险、盈利能力风险、债务风险等。

(2) 因流动现金不足而产生的融资风险。

企业的兼并是一项长期的艰巨工程, 也是一个充满不可预料的过程, 特别是在兼并资金的准备上。往往企业在做出兼并构想时, 都会准备好充足的资金来源, 但在一个长期的兼并过程中, 会因各种未曾预料的行为而导致交易成本的上升, 或者资金链的断裂, 而导致已投入的资金无法回收, 而急需的兼并资金没有来源的尴尬境地, 甚至影响兼并前的资金平衡, 使企业陷入无可挽回的困境。

3.2 营业风险

营业风险即生产经营过程中, 因兼并行为的产生, 导致企业的供、产、销各个环节发生了变化, 这种变化造成企业资金运动的迟滞和企业价值的变动。这种风险来源于两个方面, 一个是外在的, 一个是内部的。作为一个非完全垄断的行业, 竞争对手时刻都在改变着经营策略以获取更大的市场份额, 同时政府也常会做出一些调控措施, 这些外在因素都有可能给影响企业的经营行为带来未知的风险。同时, 兼并方要消化好一个拥有完整运营业务的公司, 这不仅仅是资产总和的简单叠加, 更重要的是要整合双方的有利资源, 发挥出“1+1>2”效果, 这就要求兼并方具有高超有效的经营管理能力, 否则不但起不到效果, 甚至会拖垮自己。

3.3 企业文化风险

企业兼并往往伴随而来的就是被兼并方所有者和管理人员变化, 这对于被兼并方员工工作和生活环境都有了根本上变化。同时, 对于兼并方员工来说, 由于企业文化、风俗习惯、思维模式、观念价值诸方面的差异, 是否从内心上接受新来人员, 也是一个考验。管理层若不能及时地调整、处理好双方的思想和情绪, 就有可能让内部矛盾引发四分五裂的局面。

4 兼并风险防范

4.1 财务风险的防范

首先要全面深入的调查整个行业和被兼并企业的各项信息, 做出详尽丰富的报表进行客观前瞻的讨论和判断, 势必找出准确的财务信息和正确的兼并决策。其次要用采用不同的价值评估手法对目标企业进行估价, 评判出目标企业的真正价值和可能对本企业带来的收益, 以最有利于自己的价格和方式开始兼并行为。再次是要安排合理有效的融资方式, 依据最低融资成本和最小融资风险的原则, 合理借贷, 防止发生资金断裂或成本过高风险。

4.2 营业风险防范

首先要充分认识本企业的经营状况、在行业中的位置及抗风险能力等情况, 这是做好兼并行为的前提条件, 决不能好大喜功蛇吞象, 亦不能财大气粗瞎浪费。其次是要全面掌握被兼并方的营业情况, 如多被兼并方的市场份额、销售渠道、所处区域国情、品牌价值等方面, 以期兼并后能够迅速发挥效益。再次是要充分了解和国家政策, 尊重政策, 利用政策, 决不能偏离政策, 任何偏离政策的行为都有可能埋下苦果的种子。

4.3 企业文化风险防范

首先是要做好企业文化分析, 充分收集好被兼并企业的文化信息, 考量其工作环境、规章制度、组织哲学、价值观等是否和本企业相容, 保留对方企业的优势文化, 革除不协调、不融洽的文化因素。其次是要善待管理者和普通员工, 兼并后要想实现企业文化的融洽统一, 高层管理者的支持首当其冲, 尤其是被兼并方过来的管理者, 因而设置一个中短过渡期来进行修正协调十分重要, 这样通过管理者的示范带动和全体员工的共同努力, 就可以用较短的时间取得较大的思想融合效果。再次是要做好文化整合, 根据企业发展的需要制定企业文化, 充分整合两个不同企业的优秀文化, 形成双方都乐于接受的企业文化, 给兼并后的企业提供足够的文化资源和智力支持。

5 结语

高收益与高风险相随相伴。企业的兼并寻求的是整合后的利益提升, 必然也隐藏着风险和挑战。作为一项富含技术含量的资本运营策略和手段, 兼并方必须时刻保持清醒的头脑和娴熟的技术, 时刻具备风险意识, 谨慎对待, 认识风险, 控制风险, 化解风险, 防患于未然, 在风险挑战中获得成功的企业兼并。

摘要：企业兼并是企业进行资源整合、市场扩张的重要途径之一, 但由于信息不对称、企业文化、管理水平等各方面因素的影响, 给企业的兼并行为带来很多未知的、不可控的影响和风险。通过对企业兼并过程的分析, 找出企业兼并在不同过程中存在的各种风险, 并深入查找其原因, 探索规避风险的有效对策, 达到降低和防范风险的效果。

关键词：企业,兼并行为,风险,防范措施

参考文献

[1]赖卫东.企业兼并风险防范[J].闽西职业技术学院学报, 2010, (3) .

[2]蔡琳.企业兼并的理论和实践研究[J].经营管理者, 2010, (02) .