ML公司的薪酬改革松下幸之助的培训之道

ML公司的薪酬改革松下幸之助的培训之道（精选5篇）

篇1：ML公司的薪酬改革松下幸之助的培训之道

ML公司的薪酬改革

1.ML公司目前经营战略中面临的主要问题是什么？

答：主要问题有两大点：

一、外部经营环境所带来的压力。ML公司由一家濒临倒闭的国营小厂发展成为了一家

新型大型的现代企业，成为同行业的三大巨头之一，表现出了ML公司强大的发展能力。但是即便ML公司的根基很厚，随着社会的发展，市场的扩大，ML公司正面临着越来越多的公司竞争，其中不乏一些实力雄厚的企业。ML公司目前在价格战中处于十分不利的地位。一方面，在高价位产品市场上，公司几乎无优势；另一方面，在中低价位产品市场上，公司的利润逐渐减少。这些将会给ML公司的未来发展带来诸多不利。

二、内部经营环境所带来的变化。随着企业的逐渐壮大，ML公司内部组织氛围和组

文化也发生了一定的变化。很多大型公司所具有的“大企业病”也发生在ML公司中。具体表现为以下几点：

(1)管理部门的组织效率和活力降低。这是由于管理部门的官僚主义思想和行为有所抬头导致的；

(2)不少员工开始自满，学习、创新、变革动力下降。这是由于企业多年的成功经营使得员工丧失了一些斗志，好胜心；

(3)一些骨干精英开始抱怨。这是由于公司薪酬体质不完善，“大锅饭”现象依然存在。部门人才由于薪酬问题而选择了离开公司，这样就造成了公司内部的人才流失，导致了公司的开发创新能力下降，使得公司的竞争能力也下降了。这些现象也给ML公司未来发展带来困难。

2.薪酬制度中最大的矛盾体现在那些方面？对公司的战略实施产生了怎样的影响？ 答：主要体现在2个方面：

(1)工资制度中的岗位等级划分与公司变革目标不相符，无法体现公平制度。在公司

薪酬变革的第二阶段，即1993-1997年，提出了工资制度变革，要打破传统的以资历、身份为基本特征的工资制度，建立新型的岗位工资制；而在第三阶段的改革中，岗位工资划分等级的依据却是首先考虑学历和工龄，其次考虑岗位的重要性和复杂性。

（2）薪资制度中不同工种的待遇分配不当，激励作用不明显。ML公司的薪酬制度中，工资最高者与最低者的差距不大。

对公司的战略实施产生的影响：

（1）上述第一点中提到的等级划分，这种划分方法不太公平，似乎又回到了传统的制度

分配将业绩放在了第二位，而将学历和工龄放在第一位，这会使得部分工作能力强但学历或工龄较低的员工丧失工作积极性，甚至导致这部分员工离职投向其他企业，而这些员工正式公司所迫切需要的精英人才，这么做会使得公司的竞争力下降。

（2）企业中虽然员工人人平等，但是依据工作能力的高低，工资差额还是需要明确区分的。如果各员工工资差距过小，激励作用较小，会导致能力强的员工产生不满情绪，降低工作积极性，而能力弱的员工又太过自满，无上进心。这也会导致员工的流失，并且也难以吸引外部人才进入公司。

3.你认为案例中提出的薪酬制度改革方案是否合理？有哪些地方需要改进？

答：我认为案例中提出的薪酬制度改革方案基本合理，但仍然有部分地方需要改进。例如：

企业未能进行人力成本核算。一味的追求用高薪吸引和留住优秀人才，而不注重人才需求的其他方面，有时候会无法吸引住优秀人才；更主要方面，如果企业投入过多的财力吸引了优秀的人才却发挥不了作用，创造不出等级的绩效，这对企业也就失去了意义。因此薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内。

企业还未能考虑到合法原则。在薪酬设计中企业是不能违法的，因此在对人力资源岗位进行工作分析时，应加入有关国家法律法规特别是劳动法规。

松下幸之助的培训之道

1.为什么松下公司非常强调内部招聘和培养人才？

答：(1)松下公司认为，外部人才不一定全部都是优秀的，并且有些人是不课信赖的，过于

寻求外部人才可能会浪费人力、物力、财力，而影响企业的正常运作，也可能使得公司内部人员缺乏安全感，导致工作积极性下降，影响员工队伍的稳定性。

(2)松下公司认为，人才程度过高，不一定就适合公司，一个团队中如果人人都是优秀的，那么团队中就会经常产生矛盾，人人争当领导者，这会影响团队效率。但是如果一个团队中有1,2名优秀人才，其余员工勤奋努力，具有团队精神，这个团队一定能成功。所以找员工不能只找学历高的人，一定要找合适的人，如果公司内部就有的话，没必要去外部寻找了。

(3)松下公司认为，人的技术经验是可以学习的，人品和精神才是最为关键的。如果公司内部有人品好的年轻员工，公司应该给予其锻炼机会，进行培训，帮他树立威信。只要员工能刻苦努力，就一定能成长，最后成才。

2.你认为松下公司在培养人才的时候，非常重视人品和精神的原因何在？

答：一个人的技术是可以在工作中逐渐培养训练的，但是想要达到事业成功，一个人的人品

十分重要。松下认为，造成社会混乱的原因，有可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼，这会再商业道义上产生不良的影响。一个人如果人品好，肯努力学习，具有团队精神，那么即使他现在技术不熟练，经验不丰富，但是在他今后的工作中，他会加倍努力学习，学习正确的价值观，为公司的利益着想，从而达到事业高峰。然而，一个人人品差，没有团队精神，自我感觉太好，那么即使他的技术很好，但他缺乏团队合作，以自身利益为重，这种人对公司来说是弊大于利的。所以一个人的人品和精神十分重要，松下公司在培养人才的时候，也最注重这方面。

3.培训在提高员工技能的同时，还具有哪些功能？

答：功能有以下几点：

（1）培训能够培养员工的人格。在培训中，员工能够认识到，要做好一份工作前，首先要有端正的人格态度，不能受到不良风气的影响，而使得人格扭曲。要有

良好的人品。

（2）培训能对员工进行精神教育。培训能培养员工的向心力，让员工了解公司的创

业动机、传统、使命和目标。

（3）培训能增强员工的价值观。增强价值观能够使员工养成准确的价值判断，做事

能尽量减少失败。

（4）培训能培养员工的竞争意识。拥有一定的竞争意识，才能彻底发挥潜力。

（5）培训能够使员工学会在逆境中成长。培训中对于员工来说会有许多困难，员工

通过培训能够培养克服逆境的能力，从而使得员工在未来的工作中能够努力克服困难，通向成功。

（6）培训能增强员工团队合作精神。公司的成功需要员工的团结，培训中员工能增

强团队合作意识，从而走向成功。

篇2：传媒公司的薪酬改革

A公司是某航空集团旗下的专业传媒公司，成立于1985年，在全国七地市设有分公司及办事处，员工约200人，主营各类航机期刊、报纸的编辑、出版、发行，国内外广告业务的拓展、设计、制作、代理与发布，各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营，以及代理集团的广告及宣传业务。公司为集团内事业单位改制而来，因而在人事用工方面沿袭了相当程度的国有企业特点。为了适应企业的发展，A公司在2005年开展了第一次用工分配制度改革，基本建立了与市场接轨的人力资源管理模式。随着近几年的发展，A公司的业务内容不断增加，规模不断扩大，公司也确立了更加高远的发展目标。当前，困扰A公司的问题主要有以下四个方面：

一是随着业务的快速发展，开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题，影响到了企业的经营运作效率；

二是2005年的改革，虽然基本确立了“按岗位管理”的方向，但在具体的岗位薪酬等级的划定上，基本上还是沿袭了传统的、集团统一设计的等级体系，所谓的“岗位管理”其实并未真正做到“以岗定薪、岗变薪变”；

三是为了适应业务的快速发展，公司外聘了许多专业能力强、经验丰富的业务骨干，但是，由于身份问题，这些骨干的收入和所谓的“正式员工”存在着明显的差距，挫伤了这部分“干活的人”的积极性；

四是招聘与晋升缺乏客观标准，无论在招聘还是晋升的过程中，都缺乏对员工实际能力的认定，导致对能力的评价太空泛、不准确，往往变成“关系导向”。

上述问题导致的结果是，A公司的整体薪酬水平在业内并不低，但员工的内部薪酬满意度却非常低，直接影响到了员工工作的积极性与主动性。

此时恰好集团要进行全面薪酬改革，A公司希望借此机会对公司的薪酬体系进行二次调整，以更好地实现“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”，调动员工的工作热情，保留和吸引企业发展所需要的人才。

二，解决方案：

(一)调研及问题判定：

针对上述问题，汉哲专家对全体中高层管理人员进行了一对一的深度访问，并对全体员工下发了调查问卷，对公司现有的人力资源管理文件进行了系统的解读和研究，在此基础上设计模型，对A公司在人力资源规划、队伍建设、岗位管理、能力管理、绩效管理、薪酬管理六方面的问题进行了系统的评估。按照集团“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的要求，对现存问题进行分类，并根据问题解决的紧迫性和难易程度确定了本次改革的三项具体任务：(1)淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；(2)建立职业发展通道，科学标定员工能力；(3)科学规划薪酬体系，完成人员薪酬套改。

(二)工作分析与岗位设计：

针对诊断中的“岗位设置不科学、职责不清。等问题，专家组采用组织分析，流程分析与工作分析相结合的方法对岗位职责进行梳理。

组织分析主要采用“DPE”职责分析矩阵，对组织成员进行职责分工，明确其角色与职责(D-决定性决策；P-参与决策；E-执行工作)。通过这样的关系矩阵，组织中的每个成员的角色以及他们的职责得到了直观的反映，组织的每项具体任务都落实到组织成员身上，确保了组织的事有人做，人有事干。

流程分析主要是通过对现有业务流程的梳理，按照专业化运作、提高工作效率的原则，将业务流程的各个环节落实到具体岗位；同时考虑A公司目前所处的快速发展阶段，鼓励“一专多能”，打造复合型人才，在业务流程上相近或相似的职责进行归口合并管理。

通过梳理，最终形成A公司“4—3—3”的组织结构，即：4个业务部门(发行中心、影视部、传播部、营业部)、3个分公司、3个职能部门(财务部、人力资源部、党群与行政事务部)，经过梳理，共设置岗位78个，编制完成的岗位说明书均经过任职人、主管经理、分管领导的三级确认。

(三)岗位评估与薪酬设计：

在岗位评估阶段，专家组采用《汉哲岗位评估系统》对全部岗位进行评估，评估委员会包括专家组代表、公司中高层以及十位职工代表，充分保证了评估结果的公平性、客观性，也使得评估结果和岗位等划分更易为员工接受。同时委托外部薪酬调查合作机构，对当地传媒行业典型岗位的薪酬状况进行了一次全面的调查。

在上述工作的基础上，专家组通过与A公司管理层的多次沟通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬构成、福利构成等进行研讨，并根据不同序列的业务特征，明确了不同的绩效工资占比，最终确定了A公司的薪酬设计原则：(1)合理重置价值原则，在向传统核心岗位——采编类倾斜的前提下，提升经营类岗位的价值，实现采编、经营、管理岗齐头并进；(2)以岗定薪原则，将员工按照所在岗位套入相应岗等，改变原先套入薪酬的“身份、级别”与实际工作岗位不符的现象；(3)收入差距比合理原则，将除经营者年薪制之外员工的薪酬包总额高低比由原有的6：1调整为5：1；(4)结构调整，一方面根据不同序列岗位特点，对绩效工资比例进行优化；另一方面将部分福利纳入工资体系，降低福利在薪酬总额中的占比；(5)统一A公司及其分公司的薪酬制度，通过套改增量改进原有不合理因素。

同时，由于A公司原来按“身份”定薪，且不同“身份”员工薪酬差距较大，汉哲专家在考虑薪酬体系科学性的基础上，还综合考虑了薪酬导人的稳定性与平滑性，最终设计了“15岗等一22薪级”的岗等薪级表，解决了薪酬体系的兼容性问题。

(四)任职资格体系建设与薪酬套改：

汉哲专家组依据A公司各岗位工作性质的同一性、工作对象和知识技能的相似性，划分了四大岗位序列，并组成四个专家组，邀请绩优员工参与确定、开发各序列员工的5级任职资格标准。对于每一位员工，根据其工作能力和资历，专家组对其进行任职资格等级的确定，并将任职资格结果与薪级一一对应。

员工薪酬套改标准依据其岗等、薪级确定。岗等按员工所处岗位对应，薪级按员工任职资格评价结果确定。对于薪酬套改降薪的员工，按其所处岗等和原有薪酬就高确定薪级和新的薪酬标准，修正评价后的任职能力等级，并给予2年的任职能力适应期，两年后达不到该等级任职能力的要求，则重新认定其任职能力等级和薪酬标准。

最后，汉哲专家组根据所有人员的入岗情况及其能力定级结果，协助A公司完成了所有人员的薪酬套改和薪酬总额测算工作。

三、实施效果：

(1)改革顺利完成。方案顺利通过A公司职工代表大会，薪酬发放之后没有任何的负面反映，薪酬总额满足集团要求，核心岗位员工的薪酬水平在集团内部和市场具有较强竞争性，达到公司预期；

(2)解决了困扰A公司的四大问题。实现了以岗定薪，彻底改变了过去的身份观，打通了身份造成的薪酬差异，将原来隐形的福利收入显性化，复杂的薪酬科目简单化，使得薪酬结构更加透明，也增加了在人才市场的竞争力；任职资格体系的导人，实现了招聘与晋升的客观性、公正性，开辟了专业通道，促进了员工专业化发展的积极性。

篇3：松下人力资源管理的成功之道

永续经营是很多公司追求的目标，然而在残酷的市场竞争面前，多数公司的发展如昙花一现，短短几年就寿终正寝。根据《财富》杂志的报道，美国中小企业的平均寿命不足7年，大型企业的寿命不足40年；而在中国，中小企业的寿命仅为2.5年，集团企业的寿命也只有7～8年。人们不禁追问，那些发展百年的公司是如何实现永续经营的？它们是如何应对不断变化的市场环境以及安全度过企业变革期的？是机遇的青睐、环境的助力还是其公司本身持续进行了有效的探索？在长时期的发展过程中，公司所面临的市场环境不断发生变化，所拥有的资源优势可能发生流转，公司能够长期发展的秘诀之一，在于能够拥有人才，并且建立合理的制度使人才发挥能量。本文将以日本松下电器公司为例，介绍这个成立于1918年，如今已经发展近百年的公司在人才管理方面的做法和经验。

日本松下电器公司成立于1918年，从生产电灯插座和电风扇绝缘盘开始，经过近百年的发展，已成为能够生产多种电器的王国，跻身世界500强企业行列。

松下公司之所以能够持久发展，其在长久发展中积淀的优秀的企业文化功不可没。在1932年5月5日，松下创始人松下幸之助向所有员工宣布自己感悟到了公司经营的使命，将这一天称为“命知元年”，并定下了松下250年的长远规划，确定以后每年的5月5日为公司的创业纪念日。从此，坚持公司经营理念的观念深入人心。松下的经营理念的纲领为“贯彻产业人的职责，力图改善和提高社会的生活水平，努力为世界文化的发展贡献力量”。在经营理念之下，还逐步建立了“松下精神”，主要内容是：

产业报国精神；

光明正大精神；

友好一致精神；

奋斗向上精神；

礼节和谦让精神；

适应和同化精神；

感谢报恩精神。

公司的人力资源管理制度是在公司经营理念的指导下和“松下精神”的渗透中建立和实施的。

松下公司在选才用人方面也形成了独特的理念：一个是适当原则，松下电器创始人松下幸之助曾提出，“适当”这两个字很重要。松下雇用员工并不是一味追求最优秀的人才，而是以适用公司的程度为好，在能力基本达标的前提下，松下更注重员工是否尽心竭力地为公司考虑，是否能够发挥主动性不断改进工作。另一个是职业精神，松下注重培养员工的职业精神。所谓职业精神，就是遇到问题能够秉公处理，不因各种关系或利益而影响问题的处理方式。比如，松下公司对于员工推荐自己朋友来公司工作持谨慎态度，因为松下认为，如果在工作中过分顾及朋友之道，一旦发生意见对立，本该严肃处理的事情则变得难以处理，这样会涣散人心，影响士气。

在公司经营理念和人才理念的指导下，松下电器的人才管理对其百年发展所作的贡献何在呢？本文认为，培养优秀人才和在变革中建立有效的人力资源制度是松下人力资源管理的精华所在。

注重培训，人才为先

松下公司认为，优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，而需要自己培养。因此，公司十分重视对职工的教育。经过多年的发展，松下公司建立了完善的培训制度，不断提高职工的素质和能力。

松下公司具有完善的职业培训体系。松下的职工教育从职工加入公司就已开始。凡是新招聘的职工，都要参加8个月的“实习培训”才能分配到岗位上。对于已有工作经验的职工，公司建立了“社内留学制度”，即：技术人员可以自己提出申请，经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识，一般公司会根据发展需要，有限批准急需专业的人才去学习。此外，公司还建立了“海外留学制度”，即：公司会定期选派技术人员、管理人员到国外学习，在欧美各国和中国都有松下派送的留学生。为保证公司经常性的培训能够有效展开，松下总公司设有“教育培训中心”，其下属有8个研修所和一个高等职业学校。松下每个研修所分工不同，其中，中央社员研修所主要负责培训主任、课长、部长等公司领导层；制造技术研修所主要培训技术人员和技术工人；营业研修所主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所负责培训在国外的工作人员和国内的外贸人员；东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员；松下电器高等职业学校负责培训新招聘的高中毕业生和青年职工。这样，在一套完整的制度和机构保障下，松下电器的培训体系既可以广泛覆盖公司员工，又具有一定针对性，有助于提高培训效果。

值得注意的是，松下公司的培训内容不仅包括专业能力的培训，也包括对员工人格的塑造。从“松下精神”的七条内涵可以看出，松下注重对员工的精神教育。因为松下公司认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼，缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上产生不良影响。作为一个百年公司，松下执着于对质量的要求和对品牌的维护，体现在员工人格的塑造上，就是鼓励员工通过自身努力和相互学习养成正确的价值判断。此外，松下公司还会定期组织员工参加公司早会，强化员工对“松下精神”的认同。

松下公司一贯注重人才培养，通过完善的培训体系，培养了一批批的适应公司发展需要、人格完善、忠诚度高的员工，为公司发展提供了有力的人才支持和重要保障。

“命知元年”

常言道，唯一不变的是变化。如果说松下公司完善的培训体系为公司提供了大量的优秀人才，那么，在公司面临每次变革的时候，人力资源管理制度的适时调整则保证了人才能够持续有效发挥才能、保持良好的绩效。赢在转折点，或许是这个百年公司得以发展至今的秘诀之一。

在20世纪90年代以前，松下公司在日本企业普遍实行“终身雇佣制”的雇佣习惯和重视组织忠诚度的企业文化背景下，松下公司的人力资源管理的基本特征是员工终生雇佣和带有浓厚年功色彩的薪酬制度，员工工资基本是随着工龄的增长而增长。

但是，自进入20个世纪80年代以后，国际竞争愈加激烈，日本经济增长放缓，松下公司也面临着巨大的经营压力。同时，松下的高龄员工比例逐步增大，工资总额难以支持原有的薪酬体系的上涨压力，造成松下的员工效率低下、人浮于事。

面对人力资源管理的困境，松下电器从1994年开始对公司人力资源管理体制进行改革，到20世纪90年代末期，确立了公司新的人力资源管理体制。这一体制是在应对社会环境的变化和市场激烈的竞争中建立的，更加强调顾客导向，鼓励员工充分发挥其职业能力为社会和公司作贡献。在理念上，虽然保持了原来的重视实力的原则，但是从对能力与成果综合评价转变到更加重视成果评价；另一个改变是，从鼓励员工一生为松下集团贡献自己的力量的做法，转变为鼓励员工以自己为主体来规划自己的职业生涯。在制度层面，改革突出体现在两个方面：

雇佣制度的改革。松下公司在将长期雇佣作为基本理念的同时，为了适应外部环境的变化，逐渐增加了雇佣弹性，如结合员工个人职业生涯计划增加员工可选择的职业路径，引入了帮助50岁以上的管理层员工再就业制度；对于企业在一定阶段所需要的流动性人才，采取了与企业外部人才签订定期合同的方式。雇佣制度的改革在降低企业用工成本以及满足企业对人才的需求方面起到了积极作用。

薪酬制度的改革。原有的薪酬制度基本是以职工年功长短为基础，职工工资随着工龄增加而增长。改革后更重视成果导向，对于管理层，逐步确立了在考评其经营贡献基础上的年薪制度，这一制度完全不考虑年龄等个人因素。对普通的研究开发员工，也不再受制于年功限制，导入了按成绩确定奖金的特殊成果奖金制度。薪酬制度的改革有助于激励员工发挥能力，满足了公司在市场竞争中保持优秀业绩的要求，有助于公司业绩的提高。

松下公司重视人才培养，因为其充分认识到自己培养人才忠诚度更高并且更容易适应企业。松下的培训体系为公司提供了充分的人才保障。同时，松下公司积极应对变革，根据具体环境，建立有效的人力资源管理制度，建立有助于人才发挥才能的机制，保持了企业持续发展。

篇4：XX公司薪酬改革思路

一、薪酬改革的必要性

（一）薪酬改革是公司发展的需要

公司原有的薪酬体系是在特定的历史条件和环境下形成的、符合当时的实际情况，但随着形势的发展、环境的变化，一些与企业发展不相适应的矛盾逐步显现，改革十分必要。薪酬体系建设是保证企业生存和发展的关键要素，是保证企业留住人才、激励人才、发挥部门和职工潜能的重要手段。公司要发展，就要创新，要抓住机遇，要敢于迎接挑战，薪酬是公司发展动力的源泉，不断改革和完善薪酬体系，是打造可持续发展的百年轴承企业的必经之路。

（二）薪酬体系需要与现代管理模式相适应

公司近两年大力推行先进的管理工具及方法，精益生产和绩效管理是公司目前正在实行的两项重要管理创新工作。随着工作的不断深入，现行的薪酬体系与现代管理模式越来越不适应.

（三）薪酬改革是为了提高公司的凝聚力与战斗力

一个不断创新并创造利润的企业一定是一个有竞争力的企业，有竞争力的企业一定是有生命力的企业，也是一个有光明前途的企业。公司希望通过薪酬改革，进一步增强企业的凝聚力与战斗力，给每位员工提供公开、公正、公平的竞争机会，激发其完成公司的目标任务，进一步优化团队环境并促使每个人由单纯执行型行为模式转换为执行创造型行为模式，推动岗位工作的不断创新和工作质量的不断提高。

二、薪酬改革思路

公司的岗位类型繁多，单一的工资制度已不能符合所有岗位特点和要求，不能合理拉开差距。因此，应重新建立薪酬体系，建立不同群体的多元化分配机制，实行分类管理，采用相应的工资结构和工资形式并运用不同的手段进行调控。

（一）薪酬改革的原则

公司薪酬改革将遵循以下五个原则：1）贴近市场原则：员工的薪酬水平将依据行业的特点、XX市机械行业的整体水平以及岗位性质确定薪酬水平，随行就市，贴近市场。2）公开透明原则：考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明。3）管理、技术与生产三分开原则，因工作性质不同，对公司三方面人员的薪酬要体现不同的管理与考核。4）责任落实原则：明确薪资体系的前提下，加大对薪资执行的监督与考核，要让更多的员工参与到薪酬改革中，落实好各项责任与权利。5）总量可控原则：薪酬的调整须在公司自身工资总额的承受能力范围内。

（二）重新构建薪酬体系

薪酬改革的重要一环就是薪酬体系的完善与设计，新的薪酬体系将以市场为导向，并以绩效考核为核心，体系构建过程主要包括以下几个方面：

1、进行工作分析、岗位评估及优化人员编制：工作分析是确定薪酬的基础。做好工作分析将有利于明确不同作内容之间的相似与差异；有助于建立内部平等的工作结构，体现工作内容的差异性，实现薪酬的内部公平。进行职位评价，比较公司内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；并为薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同部门间由于岗位名称不同或即使岗位名称相同但工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性。

2、薪酬调查：公司现有的薪酬体系之所以缺乏外部竞争力的其中一个原因是薪酬调查的缺失，没有及时根据市场变化与变革调整薪酬结构。公司将采用相同的标准进行岗位评估，采用真实的薪酬数据以保证薪酬调查的准确性。真实地反映出公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

3、定位公司的薪酬水平：根据公司工资总量，参照劳动力市场各类劳动力价格水平，按照改革提出的原则和指导思想，确定公司薪酬的整体水平，并建立与公司发展规划相适应的薪酬调整计划。

4、确定适合公司的薪酬结构：结合公司战略目标，公司将确定激励重点，并以此为出发点，纵向上将建立管理、技术与技能三种独立的晋升通道，只要员工的努力提高自身能力并用于工作中，无论是哪一方面，都可以获得相应的报酬，向员工传递以绩效和能力为导向的企业文化，鼓励员工学习，钻研业务，不断提高。在横向上对不同层面的员工实施不同结构的薪酬，合理确定工资项目和考核方式，细化考核标准；增大绩效考核工资比例；加大知识技能要素在分配中的比重；突出劳动效率，兼顾内部公平。对重点岗位的特殊人才、技术管理人才和短缺人員，可以通过双方协商确定其工资，以此来吸引人才、留住人才和发挥他们的作用。在兼顾公司薪资总体水平及各种因素的前提下，经过大量详细的工资测算后，与各级员工代表充分讨论，不断修改、完善后最终确定一个适合公司管理需求且员工满意度高的薪酬结构。

（三）试点先行，后续全面实施

薪酬改革是否能够取得成功实施，需要在公司一定的内部环境条件下进行，例如：员工对公司薪酬满意度低，或是公司发生了重大的合并重组，或是公司战略转移，或是公司组织机构管理等发生重大变化等。

篇5：A公司薪酬制度改革步骤浅析

关键词：薪酬；改革；幅宽

中图分类号：F279.23

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0059－01

1公司目前情况

A公司成立8年多来，经历了从小到大，从无到有，从弱到强的艰难发展过程，随着国家电力事业的发展，公司迎来了高速发展的良好机遇，尤其是2005年至今，在新一任总经理的带领下，在公司全体员工的努力下，公司高速发展，年营业额连续增长50％以上，无论是行业影响力、企业规模、资产规模、人员总数都有大幅度提高。但是，随着公司的快速发展，公司在人员管理、绩效考核、资源合理配置、薪酬制度等方面也出现了很多问题，尤其是薪酬制度的严重不合理大，大大制约的公司的长期发展，出现了核心人员流失较多，客户投诉上升，内部流程混乱等问题，薪酬改革势在必行。在和公司人力资源部认真分析了公司情况后，总经理采纳人力资源部建议，请当地一家知名的咨询公司进入，对公司薪酬制度进行改革。

2改革的具体步骤

针对A公司目前存在的诸多问题，公司人力资源部在公司总经理的领导下，咨询公司经过近一个月的前期深入调研，为公司设计了一套薪酬改革方案，具体步骤如下：①明确公司业务流程，确定各岗位职责。在外部咨询的师协助下，公司先进行了外部、内部流程优化，精减了一些冗余岗位，对工作性质相近的岗位进行了合并，增设了人力资源专员、市场开拓主管等关键岗位。②岗位评价。在进行岗位评价前，A公司领导班子认真听取了咨询专家的建议，首先组成公司岗位评价小组，组成人员为总经理、人力资源部经理、咨询师、各部门经理、上一年度的优秀员工共9人。利用周五、周六和周日三天的时间，将大家带到郊外某度假村，进行半封闭式操作，严格按照通行的操作流程进行。

3职级划分

A公司属于100人以下规模企业，依照通行的职级划分方法，咨询专家在充分考虑到公司实际情况，征求总经理意见后，为A公司设计了6个职级，职级分布如下为：第一职级：公司总经理、副总经理；第二职级：软件部经理、市场部经理、财务经理；第三职级：安装部经理、人力资源部经理；第四职级：市场主管、会计、系统架构师；第五职级：软件工程师、人力资源专员、硬件工程师；第六职级：出纳、业务员、初级程序员、文员、司机。

4确定各职级中位工资

在此阶段，咨询专家首先对A公司过去一年的工资表进行了详细分析，并结合A公司所在行业的中位工资，考虑到A公司未来三年将处于高速发展期，需要更多专业的人才，为A公司设计了市场领先型的薪酬策略，每个职级的工资中位值都高于市场平均水平的10％，从第六级到第一级的中位工资分别为900元、1100元、1450元、1800元、2300元、3000元、4000元。

5设计幅宽工资

根据A公司的实际情况，总经理采纳了咨询理师的建议，采取50％的经典幅宽，这样，就形成了每个职级的最低工资和最高工资，从而形成整个工资浮动范围。同时，在此基础上设计了各岗位固定工资与浮动工资的比例，部门经理固定工资与浮动工资的比例为7□3，一般员工固定工资与浮动工资的比例为8□2。

6确定绩效工资

针对安装部的实际情况，咨询师为安装部特别设计了绩效工资。将客户所在地区分为了A、B、C三级，A级区域为重点城市，绩效提成的比例比B级和C级区域分别高出5％和10％。

7方案试行