公司薪酬研究论文

摘要 本文阐述BDH公司在制定薪酬时引用国内外薪酬体系的相关理论、模式与成功经验，主要从宽带薪酬、战略薪酬、全面薪酬、3P薪酬管理体系等四个经典薪酬理论进行详尽的分析。今天小编为大家精心挑选了关于《公司薪酬研究论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

公司薪酬研究论文 篇1：

某能源集团H公司薪酬管理研究

作者简介：王莉女，（1976.6-），民族：汉，籍贯：山东济南，本科，中级经济师，主要从事人力资源管理。

摘要：本文以某能源集团H公司为例，在市场化改革的背景下，从薪酬制度改革入手，探索加强企业薪酬管理的研究。文章对薪酬管理相关理论进行概述，分析了该公司在薪酬管理方面存在的问题，梳理企业整体需求，参考员工薪酬满意度与同行业薪酬水平，在确保原有工资水平和福利相对稳定的基础上，通过加大可变工资比例、加强成本管理、采取管理层级年薪工资设计、融入全面薪酬管理概念等途径，优化薪酬制度，提升企业薪酬管理水平。通过分析论证，旨在加深企业对薪酬管理体系的认识，在企业战略发展中发挥更加切实有效的作用，并希望能够给予相似困境的企业以现实指导意义。

关键词：薪酬管理;薪酬体系设计;薪酬激励;全面薪酬

引言：薪酬管理是企业管理的重要内容。薪酬将直接关系到企业员工的个人利益， 是员工最关注的工作内容之一[1]，加强企业薪酬管理能够激发员工的工作热情，调动员的工作积极性，对企业发展具有十分重要的意义。在国有企业持续深化改革的背景下，企业的市场化水平不断提高，在市场竞争及开发等方面面临巨大的挑战。部分国有企业因其行业特点，政策性亏损严重，企业的经营存在一些困难。同时，随着社会生产力水平和人民生活水平的不断提高，人工成本呈现不可逆转的增长趋势。在双重压力下，某能源集团实行权力下放，将原有的总分公司管理模式改为独立成本核算的母子公司管理模式，进一步强化责权利对等关系，加强子公司经营自主权。拥有独立经营权的子公司，原有的工资项目多、差距小、与业绩结合不明显的薪酬制度显然与企业现行发展不相匹配，也不能有效发挥其应有的激励作用。从分公司转制为子公司后，迫切需要改善现有薪酬管理制度与企业发展之间的不匹配现状，统筹规划、合理设计，通过各种有效途径来提高企业薪酬管理水平，从而实现经营目标和企业的可持续发展。因此，研究如何运用薪酬管理的相关理论和知识，解决企业在薪酬管理方面的问题具有重要的实践意义。本文以某能源集团H公司为例，对加强企业薪酬管理进行探讨和研究，对其它类似国有企业的薪酬管理也有一定的借鉴意义。

1薪酬管理相关理论概述

薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。薪酬既包括直接或间接的货币化薪酬，也包括满足员工更高层次需求的非货币化薪酬。

随着现代企业制度的不断发展，涌现了一系列的现代薪酬理论，如西奥多·舒尔茨提出的人力资本理论、莱本斯坦提出的效率工资理论、马丁·威茨曼提出的分享经济理论和加尔布雷斯提出的知识资本理论等。人力资本理论将人作为资本进行投资与管理，认为人力资本对经济起到十分重要的作用。效率工资理论认为高工资带来高效率，提高工资反而能降低有效劳动的单位成本。分享经济理论将员工的收入与企业经营业绩联系在一起，形成利益一致的共同体。知识资本理论强调知识的重要性，指出对知识型雇员的薪酬设计要改变传统的分配方式。

薪酬激励理论研究薪酬的激励机制和激励作用，最具代表性的有马斯洛需求层次理论、赫兹伯格双因素论、ERG理论、期望理论、公平理论、激励需求理论和波特-劳勒模式。马斯洛需求层次理论将需求从低到高分为五个层次，双因素论描述了影响员工激励的两种因素，ERG理论提出生存、相互关系、成长的三方面需要，期望理论揭示了有期望才能被激励的现象，公平理论则研究了薪酬内部公平性对员工积极性的影响，激励需求理论提出人的三种基本需求，而波特-劳勒模式则对前述各种理论进行概括和综合，比较全面的反映了人类在激励中的心理过程。

全面薪酬体系丰富了薪酬的概念，将薪酬从狭义的货币化收入概念扩展到广义的各种回报的概念，是目前发达国家最为流行的薪酬体系。全面薪酬体系考虑到各种薪酬激励理论中人的不同需求，从满足员工的各种不同层次、不同维度的需求出发，形成包含货币以外的多种薪酬结构。

2H公司薪酬管理现状分析

2.1企业薪酬管理现状

该公司职工人数约200人，分为决策层、管理层、生产服务层三级，主营业务为集中供热生产与服务，供热面积约2000万平方米。公司现有薪酬体系沿用原来作为集团公司分公司时的体系，尚未结合转制后独立核算、自主经营的情况进行调整。通过对公司现有薪酬体系、运营管理、业务流程、财务状况、发展思路等方面进行调研，具体情况如下：

2.1.1对战略目标和体制改革认识不清晰

部门及员工对集团和所在公司的战略目标虽有一定的认识但不够清晰，部分员工对集团、公司下一步的动向以及分公司改子公司后的意识转变反应较为迟缓，突出表现为服务压力大，工作积极性不高，部分技术管理岗位人员配置不足，员工对公司改革持观望态度。

2.1.2部门分工过细、绩效考核重点指标不突出

该公司的管理层人员基本素质相对较高，但其作用发挥还有待提高。组织机构设置与部门分工过细，在一定程度上制约了工作的主观能动性。工作岗位说明书、基础管理制度比较健全，但是绩效考核重点指标不突出，目的不明确。

2.1.3政策性亏损和成本管控力度不足并存

因行业经营特点，长期以来生产成本倒挂，政策性亏损情況严重。同时，公司对包括人工成本在内的各项成本的管理控制力度不足。在薪酬管理方面，没有深入分析人工成本管理控制和提高员工工作效率的关系，在发挥薪酬管理支撑企业经营发展上未能形成长效机制。

2.1.4薪酬结构不合理，激励作用不够

原有薪酬体系的员工收入差距小，不能科学反映工作性质和岗位重要性的差异，绩效考核对薪酬项目的影响小，薪酬结构不合理，固定工资占工资总额比例偏高，激励作用不明显。

2.2企业薪酬管理方面存在的问题

经过对企业现状的分析，目前公司在薪酬管理方面存在以下问题：

2.2.1没有将薪酬管理纳入到企业的发展战略中去

该公司原为集团公司的分公司，没有独立的人力资源管理。转制为独立经营核算的子公司后，缺乏人力资源管理意识，在制定企业发展战略时，更多的只是关注经营业务的发展，并没有将薪酬管理纳入到企业的发展战略中去，对薪酬管理工作缺乏应有的重视。对集团的转制工作存在片面理解，薪酬的日常管理仅停留在工资计算和工资发放工作上。

2.2.2薪酬体系设计结构不合理

受到国有企业长期以来的机制和观念影响，原有的薪酬体系在设计时更加注重薪酬的保障功能，而对薪酬的激励功能不够重视。在集团实行总分公司向母子公司转制改革后，该公司在薪酬体系设计上基本上沿用了原有的薪酬体系。原有的薪酬体系，一个显著的特点是固定薪酬的比例过高，员工薪酬收入与工作绩效的关联性不强，工作干好干坏一个样，很难调动员工的工作积极性。

2.2.3岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足

清洁能源的应用，科技创新带动能源供给的信息化和自动化，对能源供给企业的经营管理和员工能力提出了更高的要求，知识型员工占比越来越高，高端人才需求不断增加，新出现的岗位依照传统经验定性的岗位系数缺乏吸引力。受到原有薪酬体系注重保障功能，缺少激励作用的影响，不同岗位之间的薪酬拉不开差距，导致一些重要岗位的吸引力不足，难以引入高端人才，影响企业的发展。

2.2.4人工成本的管理控制力度不足

在集团公司转制实行子公司独立经营核算以来，该公司忽视了人工成本方面的管理控制，没有从提高人员生产效率方面入手解决问题。人工成本核算方面近乎空白，没有建立核算机制，没有数据统计分析，人工成本与经营效益之间的关联分析更是无从谈起[2]。

3H公司提升薪酬管理水平的建议

通过对企业现状的了解，与公司决策层、管理层及人力资源管理部门沟通和交流后，提出了该公司提升薪酬管理水平的建议，确定该公司薪酬体系设计，并针对存在的问题采取相应的措施。

3.1确定企业经营战略与薪酬策略

在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值为基础。根据企业的发展战略确定薪酬策略，将二者进行有机融合，加强对企业发展的总体评价，根据实际情况有针对性的进行薪酬体系的建设和完善。集团根据企业发展阶段和当前行业特点，继续实行目前以成本控制为主的经营策略，在规模经营与注重效率上下功夫。该公司在集团总体经营策略的基础上，将总报酬与经营战略相结合，根据分享经济理论的原则打破固定的薪酬分配制度，将员工薪酬收入与企业经营中的相关数据联系起来，形成企业与员工利益共享、风险同担的机制。

3.2开展岗位价值评估，调整确立薪酬体系结构

根据公司发展阶段和行业特点，在企业与员工风险同担、利益共享的薪酬策略指引下，全面梳理各个工作岗位，进行工作岗位分析与评价。将所有岗位逐一进行比较分析，明确岗位名称和岗位职责，对工作职责不同的同名岗位进行名称调整，对工作职责相同的异名岗位进行名称统一。从影响、沟通、创新、知识等四个维度进行岗位价值评估，确定各岗位的价值系数，作为岗位工资的基础薪酬。通过岗位价值的量化评估确保企业内部不同性质的岗位之间薪酬的公平性，根据岗位价值做到一岗一薪。改变原有工资项目多、差距小、晋级条件模糊分散等问题，明确标准，拉大工资档次差距，调整确立薪酬体系结构。

3.3增强薪酬的激励性，充分发挥薪酬的激励作用

当今社会人才流动加快，国有企业缺乏激励功能的薪酬制度在人才竞争中将会处于劣势，不利于引进和留住高端人才。不断强化薪酬的激励作用，根据工作情况和岗位价值拉大不同岗位之间的薪酬差距，在薪酬结构上提高可变工资的比重，将员工的薪酬收入与企业经营绩效和个人工作绩效直接关联起来，从而提高工作效率，实现人工成本优化，促进企业发展[3]。

在拉大岗位与薪酬差距的基础上，在公司内部实行竞争上岗，做到人员能上能下、岗位变薪酬，将合适的人放到合适在岗位上，起到激励作用。加强积极引导，鼓励人们转变传统思维，树立“多干，多奖励”的理念。在做好总体薪酬水平控制的前提下，加大可变工资比重，进一步提高薪酬的激励作用。根据分享经济理论，将管理层的收入与企业经营业绩建立直接的联系，按照各尽所能、按劳分配的原则，仿照集团高管的年薪制度，设计子公司决策层级的年薪工资方案，使其薪酬收入与企业经营状况紧密联系起来，充分激发子公司领导者的决定性作用与高效能。在管理层和生产服务层上增加赫兹伯格双因素论中的激励因素设计考虑，实行年终奖励制度，根据岗位系数和工作绩效评定，确定年终奖励金额，激发广大员工的工作热情。

3.4推行全面薪酬的理念和管理模式

随着人力资源理念学说的发展，员工对薪酬要求也在形式上不断发生变化，出现了间接性经济报酬及非经济报酬等。尤其是80后、90后逐渐成为职场主力的情况下，提供能发挥个人能力的机会、良好的工作环境、适合自身特点的企业文化和管理风格这些非货币因素的作用越来越重要。马斯洛需求层次理论、ERG理论、激励需求理论等都表明了员工具有更高层次的需求，从期望理论可以得知这些更高层次的需求，形成期望就可以用来加以激励。因此，调动员工的积极性，除了保证物质条件的前提外，更主要的是要调动其内在因素，从优化工作条件、创造良好工作氛围、增加培训机会、晋升机会下功夫，满足其高层次的需求，并将其融入薪酬体系管理中，实现全面薪酬管理。参考全面薪酬体系的五大部分，除了薪酬、福利外，在工作与生活的平衡方面提出“快乐工作、幸福生活”的理念，在認可与赏识方面设立灵活多样的表彰奖励制度，对员工及时进行鼓励与表扬，在能力提升及职业生涯机会方面加强职业技能培训，推行职业生涯规划，对员工进行个性化职业生涯规划设计。

在推行全面薪酬体系上与薪酬激励有机结合，将全面薪酬的理念贯穿到薪酬管理的各个方面。以岗位价值评估为基础确定的薪酬体系不应仅仅体现在货币薪酬上拉开差距，更应该在员工的职业发展和工作环境等非货币薪酬上给予重要岗位员工和优秀员工实行有效的激励。在年终奖励制度上，除了货币形式的年终奖金外，通过先进表彰、奖励培训、职位晋升机会等多种形式，丰富薪酬激励的措施，增强员工的工作动力[4]。

3.5建立公司人工成本核算机制

改变公司在人工成本核算方面的缺失，逐步建立人工成本核算机制。建立健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度， 加强人工成本的统计分析，为企业提高生产效率奠定数据分析基础。

在科学分析人员生产效率的基础上，合理控制用工总量，加强用工管理，优化劳动组织结构和人员队伍结构，在扩大经营业务过程中实现减员增效。企业经营不断变化发展，岗位和编制应满足这种变化要求，定岗定编工作要随时动态调整，根据企业发展和工作需要对岗位和编制及时进行优化调整。

实现公司人工成本的预算控制。建立规范化、制度化以及约束性强的程序，将员工薪酬和人工成本按照“变动费用”进行管理和控制，发挥人力资源部门和财务部门的联动作用，强化两者对于员工薪酬和人工成本的控制。定期进行人工成本统计分析預算和预警， 将人工成本控制与公司经营利润指标联系在一起，使人工成本管理制度化、程序化、规范化，控制在合理的范围内。

根据效率工资理论，提高员工薪酬往往能提高工作效率，反而能降低同等规模工作量的人工成本。所以，在建立人工成本核算机制，优化控制人工成本时，应避免机械式的人工成本控制。尤其是在一些高端岗位上，适度地提高员工的工资水平，有助于发挥其主观能动性，提高生产效率，从而促进企业经营业绩的提升。

3.6在薪酬制度制定和实施中加强与员工的沟通与交流

加强薪酬管理，不仅需要有良好的薪酬体系设计，而且在实施过程中还需要对员工进行充分的沟通和引导。在前期调研中发现，很多员工只关注于到手多少钱来看待自己的工资水平，根本不清楚同期公司需要负担的成本，在某种程度上不利于增强员工满足感。如缴纳社会保险，员工代扣的多，公司相应付出的更多，这些支出将在他们退休以后得到切实的利益。公积金的缴存与支取，政策也不断变化，及时让员工了解这部分钱如何支取，也会对员工起到积极引导作用。此外，通过在公司设立专门的邮箱，对员工在薪酬方面的疑问、投诉及时进行沟通交流，对共性的问题及时向全体员工做出说明，都能起到很好的作用。

4结论

加强企业薪酬管理必须结合企业的实际情况，其有效途径不尽相同。本文通过分析某能源集团H公司在薪酬管理方面存在的问题，根据企业经营战略确定薪酬战略和体系结构，通过拉大层级差距，加大可变工资比重，增强薪酬激励性，推行全面薪酬理念和管理模式，加强沟通交流，建立人工成本核算机制。通过一段时间的初步实践，起到了明显的效果。企业在不断发展变化之中，加强企业薪酬管理的有效途径也应与时俱进，不断调整优化。总之，企业应建立健全薪酬制度，让薪酬充分发挥保障和激励作用，让企业所花的每一分人工成本都收到预期的效果，让员工切实感受到企业对每一位员工的重视。从而促进企业的可持续发展， 实现企业和员工双赢的局面。

参考文献

[1]姜晓慧.企业薪酬管理创新分析[J].人力资源，2019，（20）：126.

[2]安鸿章等.企业人力资源管理师（二级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2014：394，476.

[3]丁海波.事业单位薪酬管理与薪酬激励机制研究[J].知识经济，2020，（2）：52，54.

[4]王清绪.企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].中国商论，2019，（21）：116-117.

[5]闵薇. 企业人力资源绩效和薪酬福利风险管理探讨[J]. 老字号品牌营销， 2022（5）：3.

作者：王莉

公司薪酬研究论文 篇2：

BDH公司薪酬理论研究

摘 要 本文阐述BDH公司在制定薪酬时引用国内外薪酬体系的相关理论、模式与成功经验， 主要从宽带薪酬、战略薪酬、全面薪酬、3P薪酬管理体系等四个经典薪酬理论进行详尽的分析。

关键词 宽带薪酬；战略薪酬；全面薪酬；3P薪酬管理

一、宽带薪酬

寬带型薪酬理论初始于20世纪九十年代，宽带薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding）实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。美国薪酬管理学会将宽带薪酬定义为将多个薪酬等级和薪酬变动范围重新组合，变成相对少数的薪酬等级和相应较宽的薪酬变动范围的一种新型薪酬设计方式。宽带中的“宽”指工资浮动的范围比较大，“带”指工资级别。

宽带型薪酬制度工资的等级相应减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。与传统企业的薪酬结构模式相比较， 宽带薪酬模式具有以下3个方面的特征： 1.重业绩，轻资历， 职位概念逐渐的淡化。宽带薪酬的特点， 就是大幅的削减职位的级别数， 精简薪酬等级的同时， 将每一级对应的薪酬浮动范围拉大， 资历也不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。低级别的员工只要业绩出色， 所得薪酬就会超过高级别的员工。在这种情形下， 员工不需要一味的通过级别的上升来追求薪酬的提高， 员工着重需要考虑的是自己的业绩， 不用过多的考虑自己的职位， 职位概念渐渐淡化。2.支持扁平型的组织结构，宽带型薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念， 减少了工作之间的等级差别， 有助于企业的组织结构向扁平化发展， 并且在保持组织结构灵活性和对外部环境适应性的同时， 有利于提高企业效率和创造学习型的企业文化， 从而提升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。3.有利于组织内部同级的职位调动与复合型人才的培养。宽带型薪酬结构有利于企业引导员工将注意力从职位的晋升或薪酬等级的晋升转移到个人技能的增长以及能力的提高上来，给予绩效优秀者很大的薪酬上升空间。有利于增强员工的创造性，促进其全面发展，给员工以更大的发挥能力的空间，产生良好的工作绩效，同时也使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。

二、战略薪酬

美国伊利诺伊大学香槟分校劳动与雇佣关系学院副院长Joseph· J·Martocchio以美国企业的劳动关系为例来研究企业的战略薪酬。 约瑟夫认为，战略薪酬是人力资源系统的重要组成部分，他认为影响公司竞争战略和薪酬战略的因素有国家文化、组织文化以及组织产品（或服务）的生命周期。 约瑟夫指出战略性薪酬管理应该主要包括三个方面：（1）战略层面，主要是对企业使命与愿景，企业核心价值观以及企业发展战略等进行分析，确立与企业价值导向和发展战略相匹配的人力资源战略和薪酬战略；（2）制度层面，主要是在战略的指引下，具体的设计薪酬的架构和制定薪酬制度；（3）技术层面，主要是指薪酬管理的各项程序的具体操作技术和技巧，例如职务分析，职位评估，薪酬调查以及工资等级设计等等。约瑟夫通过对美国劳动关系史的梳理，发现很多公司都采用了资历工资。但是他认为这其实并不适合竞争战略的要求，于是他提出资历工资和竞争战略相适应以及加强绩效和工资相联系的观点。他同时指出，业绩工资计划可能存在无法区分绩效的缺陷，不良绩效的衡量标准和雇员工资绩效评定中存在主观偏见。 约瑟夫分别从低成本竞争战略和差异竞争战略模式分析了竞争战略和薪酬战略的吻合度，他还提出了战略薪酬所面对的挑战，他认为薪酬管理如何适应竞争战略和国际活动面临着重大的挑战，驻外人员的工资、激励和边缘薪酬标准还有待明确和完善。

美国康奈尔大学教授乔治·T·米尔科维奇从战略性视角认为薪酬体系应随着企业战略的变动而改变，他引证了IBM公司的战略转移和文化转型的案例。乔治教授认为，如果薪酬战略的基本前提是把薪酬体系和经营战略联系到一起，那不同的经营战略就会有不同的薪酬方案。他认为如何有效地实施薪酬战略是非常重要的，一定要把内部一致性和外部竞争力结合起来而设计薪酬制度，内部一致性决定了薪酬结构，外部竞争力决定了薪酬水平。

三、全面薪酬

全面薪酬战略源自80年代中期的美国，由美国密歇根大学商学院教授约翰·E·特鲁普曼提出，是发达国家目前普遍推行的一种薪酬支付方式。美国薪酬协会认为，全面薪酬应包括三个要素：工资，福利以及工作体验，工作体验常是无形的。全面薪酬包括内在薪酬和外在薪酬两个部分：内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如工作成就感，友好的同事关系以及组织在业界的品牌与声望等等；外在薪酬是指为员工提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、奖金、股票期权、各种福利、社会保险、各种休假、培训等等。内在薪酬与外在薪酬相互联系，互相补充。全面薪酬理论自提出以来就再西方企业中迅速发展，它已经成为未来薪酬管理发展的必然趋势。

四、3P薪酬管理体系

在薪酬管理体系中，有一个非常著名的理论，叫“3P”薪酬理论，就是指不同单位有三种不同的支付薪酬的方法。“3P”薪酬理论是根据布朗德的价值因素分析四叶模型，在设计薪酬时公司必须要考虑对人才市场的分析判断，岗位因素、能力因素、绩效因素这四个方面，并且通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。“3P”薪酬理论之以岗位（position）定薪，为岗位付酬。这是一种基于职位的薪酬模式，不管你是博士生还是本科生，你这个岗位值多少钱，我就付给你多少钱，员工对企业的贡献主要体现在其所任职的职位在企业中的相对价值。根据员工任职工作的工作内容难易程度和所应承担的职责大小等因素来进行职位评价，再以此结果确定担任该工作的人的薪资水平，以岗定薪，易岗易薪。这种薪酬模式的优点是有利于激发员工的工作热情和责任心，缺点是不能反映相同职位员工之间的由于责任心、技术和能力等因素不同而造成的贡献差别。目前我国大多数企业采用的是岗位薪酬模式。

无论是哪一种薪酬模式，它们的不同只是所关注的侧重点不同，但最终目的都是尽可能准确的测量、反映员工的绩效，保证分配的公平，进而促进员工绩效的提升，这一点是相同的。岗位工资关注的是岗位的特征但却忽略了任职者的因素，技能工资关注的是任职者的资格，是工作的投入方面，绩效工资关注的是任职者在岗位上的产出。薪酬管理模式的选择依据是它是否可以准确的反映员工的实际贡献，以使工资能更准确的反映员工的绩效水平，给员工一种公平的感觉，提升员工的满意度，促进企业整体绩效的提高。

参考文献：

[1]师小萌.浅谈企业薪酬体系及其完善对策[J].经营管理者，2015， （32）：192.

[2]王蕾.LY集团公司薪酬管控问题的研究[J].山东社会科学，2015， （S1）：257-258.

作者：张翔

公司薪酬研究论文 篇3：

供电公司薪酬管理研究

[摘要]国有企业人力资源管理工作的首要任务，就是要建立科学有效的薪酬管理体系。本论文分析了供电公司薪酬管理现状，并针对薪酬管理体系出现的问题，提出相应的解决对策。

[关键词]供电公司；薪酬管理；研究

企业的管理就是人的管理。企业想要持续发展，必须建立完善的薪酬管理体系。保证人力资源竞争的优势，才能转化为市场竞争的优势。供电公司具有国有企业体制，行政色彩比较浓厚，管理又相对比较落后，企业的薪酬管理存在着很多弊端，制约了企业的发展。企业的薪酬制度只有进行改革和创新，才能适应新时代企业的发展。

一、薪酬概念

薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利，属于公平交易的范畴，是员工应得的报酬。

（一）体系。薪酬体系归属于人力资源管理系统。其内容主要包括四点：一是，工资。在薪酬体系中，工资是一项基本内容，是企业向员工发放的定期酬劳，是员工应得的固定酬劳。二是，津贴。为了补偿员工劳动付出及工作环境条件等，企业给予员工的一定酬劳。三是，奖金。为了提高员工工作的积极性与效率，企业给予员工一些的资金补足，奖励员工的付出。一般而言，奖金发放是不固定的。四是，福利。除了以上三点之外，企业支付给员工的一种劳动报酬称之为福利。

（二）管理。薪酬管理作为企业管理的重要工具与形式，对企业的可持续发展有着积极意义，同时也是对员工薪资水平、薪资结构、发放及构成予以动态调整的主要过程。在开展薪酬管理工作的时候，主要包括以下内容：其一，薪酬水平管理。在设定薪酬待遇的时候，不仅要满足外部竞争性，还要符合内部一致性的要求，并且时刻根据竞争变化制定有效的方案。其二，薪酬体系管理。在此项工作中，主要就是对薪酬体系进行设计，并且充分调动员工参与的积极性，充分发挥员工的作用。其三，薪酬目标管理。薪酬怎样可以和企业战略保持一致，怎样才可以达到员工的需求，均是薪酬目标管理工作的范畴。其四，薪酬结构管理。在此项工作中，主要就是对薪酬等级与工资宽带予以划分，保证其具有相应的合理性与科学性。

二、电力行业薪酬现状

（一）行业性差异。大多时候，行业发展的好坏使电力行业员工的薪酬波动较大。自20世纪90年代开始，“电荒”现象逐渐加剧，在此形势下，企业员工收入得到了一定的改善，行业整体薪酬水平也得到了显著提高。然而行业整体薪酬曲线相对平稳增长幅度不大。对于中层以下员工来说，相较于其它行业而言，其工资待遇较高，升职后，工资待遇差异不大，而到了高层之后薪酬甚至比其他行业低。

（二）产业链差异。在产业链结构的条件下，企业资源分配普遍存在着不均衡的现象，电网、电建企业，因为等级差异，使得其处在的市场环境与产业政策也有所差异，致使彼此之间出现了很大的收入差距。

（三）地域性差异。自电力体制改革以来，我国电力事业得到了快速发展，不断完成了两大电网企业与五大发电企业的建设，如果与三级以下城市的最低工资进行比较，电力行业平均收入与其必然存在显著差距。

三、薪酬管理现状和问题

（一）激励作用发挥不到位。现阶段，我国很多供电企业对员工的奖励，基本就是奖金、物品等，属于物质奖励，缺少员工在精神方面的奖励和鼓励。随着社会主义经济的快速发展，员工不仅追求物质生活，更注重精神需求。供电企业的薪酬体系已经不能满足当前社会背景下员工的需求，相应的薪酬体系比较落后。为此，供电企业领导必须重视薪酬体系的改革，强化薪酬体系的实施，这样才可以满足员工的精神需求与物质需求。

（二）薪酬设计不科学。近些年来，通过对薪酬体系的不断研究，在薪酬设计方面展开了一定的改革，然而，薪酬设计依然存在着一些不合理的地方，缺少针对性与科学性，管理人员、操作人员等均是使用同一套薪酬体系。尽管企业操作人员的薪酬体系得到了一定的改善，但是，企业的管理决定着企业的发展，对管理人员的要求也越来越高，但是企业管理人员的薪酬还是没有发生变动，使管理类的人才在工作中缺少积极性和热性，影响和限制了企业的发展。

（三）绩效管理体系不健全。在供电企业绩效考核中，主要就是围绕经济效益、安全生产、设备管理等方面展开，相应的考核体系并不健全，更是缺少了一定的科学性，同时，缺少有效的手段对员工的工作质量进行评价，员工在工作岗位上工作的优劣付出的多少，并没有在员工的薪资水平上得到充分的体现。

四、薪酬优化措施

（一）建立科学评价体系。在构建科学评价体系的时候，首先需要对岗位进行科学划分，之后结合薪酬体系予以分析，借助评价要素对各个岗位的报酬进行进一步的确定。在这个过程中有几点需要注意：第一是影响薪酬等级的因素。最根本确定薪酬的标准就是工作的质量和数量，始终坚持公正公平的原则，在企业中落实付出就会有回报，调动员工工作的积极性。第二是结合人力资源管理需求，在企业中展开分类、分层管理。对于企业发展而言，经营管理与生产技术发挥着非常重要的作用，同时对效益成绩突出、劳动强度大、技术含量高的岗位具有一定的倾斜性，需要区别激励。第三是根据实事求是原则，合理制定岗位薪酬制度，保证权利与责任的一致性。严格遵守企业的规章制度，避免出现领导岗位清闲的情况，必须清楚待遇优厚而无所事事的岗位。

（二）合理的薪酬结构体系。单一的薪酬结构不能满足不同岗位的实际需求，同时也不利于员工工作积极性的调动，导致薪酬鼓励措施无法落到实处。为此，一定要强化薪酬结构的设计，保证其具有一定的合理性与科学性。一是，供电企业管理人员薪酬。虽然在同一个工作岗位上，但是不同的管理人员管理产生的绩效并不相同，因此，管理者的固定工资应该采用“宽带薪酬”的激励原则，根据管理能力绩效在实际中实现岗位等级的合理调整。二是，技术人员薪酬。在供电企业发展中，技术人员发挥着非常关键的作用，所以，要在基本工资以外，提高技术人员的薪酬。三是生产人员的薪酬。生产人员虽然技能水平稍有欠缺，但是工作的环境比较差，劳动强度又非常大。在改善员工薪资待遇的情况下，借助出勤率、工作效率等予以分级，充分激励员工，挖掘员工的工作潜力。

（三）薪酬管理和绩效管理同步进行。按照各岗位的工作内容实施企业薪酬设计，充分的体现薪酬管理的公平公正，更好的调动员工工作的积极性。薪酬设计和绩效考核是融为一体的，不仅要强化薪酬管理，更要加强绩效考核，实现相辅相成的效果，缺一不可。各有关部门领导严格把关，充分展现薪酬的杠杆作用。

结束语

为了使公司快速发展，就要不断的完善薪酬体系，建立以岗位为基础、业绩和能力为导向的分配制度。把员工的岗位和业绩相挂钩，薪酬制度与企业发展目标达成一致，使薪酬体系真正的做到科学合理。科学的薪酬制度，是供电企业的保障，更是推动员工努力工作的发动机。

参考文献

[1]姜爱林.国有企业高管薪酬管理若干问题研究[J].当代经济管理，2008（05）.

[2]文太林.薪酬管理中的企业年金：理论探源与制度构建[J].兰州商学院学报，2011（03）.

作者：黄蓓