传媒公司薪酬制度改革

传媒公司薪酬制度改革（通用8篇）

篇1：传媒公司薪酬制度改革

古井公司薪酬制度改革方案

古井公司如今正在全面推行薪酬制度改革，通过实行企业经营团队的薪酬与经营业绩牢牢挂钩、中层和一般管理人员的薪酬与经营业绩不再挂钩、基层管理人员的薪酬与所管辖单位的绩效部分挂钩的分配办法，来增强经营者及其合作者的风险意识，为企业培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的职业经理人队伍，协助企业构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员岗位成才、积极进取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益。

薪酬分配的“三个原则”

1．坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在管理层面实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无。破除平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、资格、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。

2．坚持考核上岗、易岗易薪的原则。考核是所有员工上岗的前提，只有通过考核，才能取得上岗资格。不同的岗位对应不同的年薪标准，不同的岗位具有不同的上岗条件。管理人员上岗首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核，合格者才能聘任上岗。其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，完成任务突出者，视情调高其岗位，增加其薪酬；能够完成任务者按标准付酬；完不成任务或者表现欠佳者，随时降低其工作岗位，并按降低后的岗位核发薪酬。

3．坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则。在业务技术层面上实行同岗多级制。即在岗位不变的情况下，对德才皆优、工作业绩突出、业务技术达到上一级的水平者，可以提升其技术级别，并相应增加其薪酬待遇。

薪酬分配“两个系列”

所谓“两个系列”，是指管理系列和业务技术系列。管理系列是指公司现有的管理岗位，上至董事长，下至车间管理员；业务技术系列分为五个级别，即一级、二级、三级、四级和五级工作员，上至公司副职，下到一般管理人员。设立管理和技术两大系列，对公司人才而言是一个成长的阶梯，扩大人才成长的空间，可以改变公司在用人方面的“禁锢”，拓展人才培养的渠道，有利于人才健康、有序的成长。只要有才，不管有没有“位子”，都可以委以重任，从而从制度上避免了用人方面论资排辈现象的发生，真正实现“收入能多能少，岗位能上能下”的管理机制。

同时，设立“两个系列”，通过两个系列之间的互相调整，可以加强对所有管理人员和技术人员的激励、促进作用，为公司培养符合市场经济需要的“复合型”人才。

薪酬分配的“四个层次”

所谓“四个层次”，首先就是针对企业经营者及其合作者，实行年薪加奖惩的办法，将本人的年薪收入与公司的经营效益紧密挂钩，每月只发基本生活费，年终决算时视公司效益的好坏与经营业绩的优劣来决定经营者及其合作者的实际收入。第二就是对中层管理人员和部室一般管理人员实行不与经营业绩挂钩的年薪制，即将其年薪除以12，每月支付90％的固定月薪，余下10％统一由各部室负责人根据每月的考核情况，采取与“红包”类似的形式进行二次分配，从而预防“二锅饭”现象的发生。第三，对基层管理人员实行风险年薪制，即从各岗位年薪额中扣除40％作为风险年薪，与本单位的各项经济技术指标挂钩，待年终考核后视情发放。第四，对科室工人，统一实行岗位工资制，即按规定考核上岗后按月发放岗位工资，不与经营业绩挂钩。另外，凡是有突出贡献者，将给予特殊的奖励，实行年终特殊贡献奖。

设立“四个层次”，可以通过对不同人才成长的不同阶段，分别采取不同的激励方式，为公司培养风险型的经营者团队、专业化的管理团队、市场化的营销团队和高素质的员工团队。

薪酬分配：“收入有高有低、有升有降”。

通过年薪制方案可以发现，在古井公司的薪酬结构中，已经打破了以往的“岗位加技能”等传统的方式，不再将工作年限等方面的内容作为薪酬待遇方面的考虑因素，彻底打破“论资排辈”、“干与不干一个样、干多干少一个样”等不合理现象的存在。只要有能力，只要符合岗位的要求，完成既定的工作任务，就能拿到本岗位的薪酬待遇；如果不符合岗位的要求，完不成公司的既定目标，就会被调整岗位，薪酬待遇也会随之降低。

“收入有高有低、有升有降”，是古井公司这次薪酬改革的一大亮点，这也是符合市场经济的需要。只有通过收入的高低，来激励各级员工不断努力，同时为人才的成长创造一个宽松环境和竞争氛围，才能保证人才的正常成长，从而从整体上推动我们古井大业的前进。

薪酬分配的“两个考核”

考核是年薪制顺利实施的保障。在年薪实施方案中规定了两个考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。通过考核，调整广大员工的积极性和能动性，保证各项工作、任务的圆满完成。

篇2：传媒公司薪酬制度改革

尚美广告公司有员工４０多人，规模虽然不大，但在本地的同行中也算得上是一个佼佼者了。公司老板洪小姐是个开朗而有个性的女孩，为人真诚友善，喜欢创新。经过几年的努力拼搏，尚美广告公司凭借创意独特、文案水平较高、服务耐心周到等优点在业界有了良好的声望，客户的数量在不断地增加，并接下了几家称得上是国内知名品牌企业的广告代理或设计业务，生意不错。在为生存而紧张忙碌的同时，洪小姐也比较注意公司的管理，逐步把公司的管理体系搭建起来了，有客户部、策划部、设计部、媒体部、行政人事部等部门，必要的规章制度也制定了，执行的基本到位。

２００１年底，公司的业务和事物性工作比平时增加了很多，洪小姐突然有些力不从心的感觉，感到公司大大小小的事都要自己来决定，实在是太麻烦了，效率也低。尤其是各部门之间的工作协调，甚至是员工之间的工作协调，几乎占据了洪小姐近一半的工作时间，弄的她整天忙忙碌碌，想多抽点时间来走访几个大客户都很难。更令她头疼的是员工之间明争暗斗的现象屡禁不止，各部门之间协作不顺畅的现象也让洪小姐感到心烦，甚至经常出现部门经理与下属为客户信息而争斗的事，这与她向往并倡导的和谐的团队氛围有较大的差距。洪小姐不是那种喜欢大权独揽的人，她希望事业成功的同时，自己也不要太辛苦，公司的效率还能高一些。因此，各部门经理都是有相应的权力的，为什么还是这样呢？

春节期间，洪小姐与一个朋友交流中谈到了自己的烦恼，这个朋友王先生在一家知名企业做人力资源部经理。听了洪小姐的话后，他很认真也很专业地对洪小姐说：“你公司的薪酬激励制度可能有问题，薪酬制度对下属和员工的工作重心和行为有很大影响，你应该去检查一下，看看要不要调整。”洪小姐感到这句话很有道理，也有所感悟。回来后认真想了想，觉得自己公司的薪酬制度与多数同行们基本一样，与业绩有关的部门就是以业绩指标为标准，基本工资加提成，部门经理也是如此；与业绩没有直接关系的部门就是往同行平均水平上靠，根据经理和老板的影响决定奖金的多少，大家都看中上司的评价，也都乐意在老板面前显示自己的努力和辛苦。所以造成内部不协作、明争暗斗、遇到麻烦就找老板的工作氛围。清楚了问题的根源，洪小姐决定春节过后要进行一次薪酬制度的调整，要通过制度的调整来改变员工的工作状态、提高公司的团队协作精神。

为了搞好公司的薪酬制度调整，洪小姐请王先生做自己的顾问，帮助该公司制定新的薪酬激励制度。王先生没有辜负朋友的信任，利用近一个月的业余时间认真考察和分析了尚美广告公司的业务运作模式、公司结构、部门功能、岗位职责等因素，根据洪小姐提出的“维持现有水平、提高运作效率、促进团队协作”的原则和目标，帮该公司制定出了一套新的薪酬激励制度，同时还帮洪小姐对关键岗位的岗位职责进行了完善。新的制度与原有制度最大的不同之处，就是对岗位职责进行综合考核，而不仅仅是业绩和工作量。其中，团队协作意识和行为、为企业整体效率和效益作出的贡献等成为考核的重要内容；而对部门经理的考核则强调部门的整体工作质量和下属的行为质量，而不是单纯看经理个人的工作业绩。此外，考核的权力不仅仅为部门负责人和总经理所有，每个员工对其他人的工作质量和绩效都有一定的评判权，可以对同事进行打分，从而影响他的薪酬。洪小姐对这套制度还是比较满意的，相信只要执行得当，是能促进员工之间和部门之间的协作，也能促进公司的整体运作效率和效益。为了不影响下属和员工的正常工作，减少担心和疑问，洪小姐只让行政人事部经理知道并参与，在确定之前没有把薪酬制度调整的计划向其他下属和员工通报，准备在４月初公布并执行。一切都在按计划进行。４月初，在公司的管理工作例会上，洪小姐公布了公司的薪酬制度调整方案，并介绍了薪酬制度调整的目的。大家虽然感觉到近期公司可能会有所调整，但没想到是最敏感薪酬制度。部门经理们在会议上没有提出反对意见，也没有表现出热烈的态度，似乎不清楚该针对这次变革做些什么。洪小姐觉得这套新的薪酬激励制度结构合理，考核范围适度，能减少一些不良行为和现象，对表现好的下属和员工只有好处而没有损失，执行起来也不难，应该没什么问题，所以也没有就这次变革多说什么。会后安排行政人事部将公司的决定和新的薪酬制度公布出来，要求出纳从４月份开始根据新的制度和考核结果确定和下发员工的工资。员工们看到张贴出来的通知和制度，都只是认真地看看，有的人还在本子上记下了制度的要点，然后就回到正常的工作轨迹上了，也没有出现什么特别的现象。然而，就在一如往常的表象下，令人吃惊的变局陆续出现，而且出现在公司的核心部门。员工们开始拿新的薪酬制度来估算自己的收入，普遍感到要比原来的少，少的幅度有高有低，原因是不知道别人怎么给自己打分。客户部的业务人员及设计部的设计师的担心最大，因为他们的收入不再是以自己的业绩或工作量为主要基准，而是看整体工作质量和表现，而这些又要由别人打分来决定，心里很别扭。关系好的员工之间也在私下议论和分析，这些议论和分析又在不断地推波助澜，公司的工作氛围也变的有些怪，员工们在工作过程中开始经常半开玩笑半认真地说“请多关照”、“请多包涵”之类的话。４月２０日前后，客户部陆续有几个业务人员提出了辞职，接着是设计部有几个设计人员开始经常请假外出，名义上是有事，实际上是去见工，为辞职做准备，并有两人在４月底提出了辞职申请。更让洪小姐感到意外的是，她所信任的客户部经理也提交了辞职报告，原因是“自己的管理能力不足，难以胜任公司客户部经理的职责。”这突如其来的变故显然与薪酬激励制度的变革有关，洪小姐对此很清楚，可也很迷茫，为什么会这样？根据新制度，表现良好的员工的收入不会有降低，而是会有适当的提升，只有那些只顾及自己的业绩而不顾全公司整体利益的员工才会受到处罚和薪酬下降的威胁，为什么员工们不能接受呢？

带着这个疑问，洪小姐专门约见了几个老员工，把自己进行薪酬变革的原因和制定新制度的原则告诉了他们，并询问他们对新制度的看法和意见。这些员工也没有说出对新制度有什么意见，只是眼睛里不时流露出一些疑虑和担心。最后，有一个自洪小姐创业就一直跟着她的员工单独地对洪小姐说：“大家看了公布的新制度后也在一起议论过，都有一种担心，觉得公司好起来了，洪姐开始看我们不顺眼了。我们跑业务的已经习惯了广告公司的基本工资加提成的工资结构，您这种新的工资结构让我们一会儿担心这个同事不满意要影响收入，一会儿担心那个部门不满意会影响考核，工作中总有点不舒服的感觉。又担心在这里做不下去，所以要准备另谋出路了。”再问客户部经理小张到底有什么想法和担心，这位张经理也只是诚恳地表示：“我做惯了业务，做业务有信心，您要我主要去管理下属，我怕做不好。而且我的收入也不是根据自己的业绩来提成，我也担心会下降。”

了解到了下属和员工们的担心，洪小姐觉得需要认真地向公司员工宣传薪酬制度变革的意义，不能让积极的薪酬制度变革而引起公司的混乱和人才的流失。因此，在“五一”长假前，贴出了一份通知，内容是４月份的工资基本不低于３月份的工资，五一节后召开一次全体员工会议，介绍新的薪酬制度及考核要点，消除员工们因误解带来的疑虑和担心。会议如期于５月上旬举行，洪小姐认真地向公司全体员工介绍了薪酬制度变革的原因、目的和制定新制度的原则，介绍了新制度的考核要素，要大家正确认识，对工作和同事不要草木皆兵。这次会议确实起到了明显的效果，员工们对薪酬制度的变革有了比较清楚的认识，工作中也没有提心吊胆的感觉了。除了三个员工去意已定外，多数员工还是逐渐安定下来了。５月和６月，其运作基本稳定，为了防止员工情绪再次出现大的波动，洪小姐虽然以新的薪酬制度为标准来考核和发放员工工资，但基本与变革前保持平衡，部分考核项目也成了形式主义。虽然公司运作和员工情绪还稳定，同事配合与部门协作效果有所进步，但洪小姐希望通过薪酬制度变革形成的那种充满活力、积极友善的工作氛围还是没有形成，相反，自己在管理中却有一种如履薄冰的感觉，总担心自己的言行会触动员工们敏感的神经，弄得自己压力倍增。怎么弄成这样的局面？近期洪小姐总是在思考这个问题。对薪酬制度的变革，洪小姐认为是必须的，只是不知道这次薪酬制度变革的时机是否恰当、什么地方出了问题、下一步该怎么走等等。

改革错了吗？

这是国内中小企业管理变革的一个有代表性的案例，其中有许多值得肯定的地方： １．首先值得肯定的是，总经理洪小姐在工作中遇到麻烦和困难时，能够以制度建设和变革的方式来解决，而不是简单的抱怨或随意处理。

２．在解决问题时能够借鉴外界的专业力量，而不是仅仅靠自己。

３．新制度的制定过程是比较科学的，有原则和目标，对公司的有关因素进行了必要的调查分析后再制定新的薪酬制度，即使有缺陷也不会是大缺陷。

４．在实施过程中遇到阻力时能够及时采取措施，以较大的弹性来防止大的动荡，是可取的。

Note:

导致案例中问题出现的原因，简单来看主要有以下两点：

第一，缺乏基础铺垫，员工难以适应。企业是一个系统，局部变革受制于系统的制约。洪小姐想营造一个充满活力、积极友善的工作氛围，是很好的想法，也是企业领导人应该做的事。但要实现这个目标，首先应该是加强企业文化建设，对员工们的观念和心态进行必要的调整，对管理人员的素质与技能进行必要的培训，这需要一定的时间。洪小姐直接从最敏感的关键要素——薪酬制度开始变革，而员工们的观念、思维习惯还停留在老套的打工提成模式，公司的管理体系也没有进行相应的调整，出现员工一时难以适应、担心受到伤害、准备逃避的现象是正常的。而对公司来说，回旋余地小，难度大，麻烦和问题自然就多了。

第二，缺乏必要的沟通和参与，误解和担心多。“穷则思变、富则思稳”。在公司经营良好的状态下进行变革，遇到的阻力更大。要降低阻力，充分的沟通是必要的方法和过程，而让员工们参与有关的工作事项，则能有效地促使员工们去主动适应变革。洪小姐没有及时与下属沟通，下属和员工们不清楚老板进行薪酬制度变革的目的，对新制度的结构、实施过程的考核内容和标准都不了解，自然会产生许多误解，担心自身利益（位置、收入等）受损，只好采取消极应对的方式来保护自己。

解决方案，接下去还能怎么做？

面临这些问题，该公司应该采取的措施是：

首先，继续坚持推进：任何变革都会遇到阻力，企业尤其是企业领导要承受变革过程中不可避免的阵痛、徘徊以及磨合过程的动荡、不安、低效率等不利状况。公司的薪酬制度变革的目的、原则和方法是正确的，不应该因为遇到阻力和困难就放弃。

其次，参与式调整：把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心，变革的阻力会大幅度下降。

篇3：广东高校薪酬制度改革研究

目前广东省共有106所高校, 本文主要以A、B两所样本学校为例来探讨广东高校薪酬制度改革。

(一) A校薪酬制度现状分析

A校教职工的收入主要包括国家工资、地方性津补贴、校内岗位津贴、福利性收入4部分。而国家工资、地方性津补贴属于财政拨款性质, 比较刚性, 无法进行改革, 福利性收入仍是沿用传统的福利补贴方式, 对薪酬制度的改革主要在校内津贴部分。

校内津贴主要按两类人员计算:专任教师;行政人员。教辅人员参照行政人员计酬。校内津贴主要包括岗位津贴、业绩津贴。专任教师的岗位津贴根据职称决定档次, 分为固定和浮动部分。只要在岗, 即使没有承担相应的工作任务都可以拿到固定部分津贴。浮动部分按“实际上课的课时”乘以“课时系数”, 浮动部分比例较小。标准的工作量为每周9节, 每月36节课时, 不区分课程专业类别。初级职称的课时系数为20元, 中级为25元, 副高级30元, 高级35元, 不区分课程专业类别。每月不够36节的, 按“差的节数×课时系数”倒扣, 扣完浮动津贴为止。教师科研工作没有岗位工作量的考核要求, 主要进行科研奖励。行政人员和教辅人员的岗位津贴以本人对应的职务等级或职称级别标准发放。行政人员的标准工作量为每周5天, 每月22天。业绩津贴, 主要是科研奖励和超额完成的课时津贴。超额完成的课时津贴按“多上的课时节数×课时系数”计算。科研方面根据科研成果的不同档次、教师的不同职称发放不同档次的津贴。行政人员和教辅人员的业绩津贴挂靠专任教师。

从薪酬水平来看, 2006年广东各行各业本科以上学历者平均年薪是6.9万元, 而A校的薪酬水平是6万元, 属于中等偏下水平, 较2005年有所下降。

(二) B校薪酬制度现状分析

B校分配改革力度较大, 校内津贴主要按3类人员计算:教学科研系列、行政管理系列和实验系列。量化考核为主, 教学科研人员主要根据教学工作量、科研工作量来计分。教学工作量的计算如公式 (1) 所示。科研工作量主要按教学、科研项目、经费和科研成果进行计分, 其中科研项目主要分理工医科和文科进行计算, 项目的层次不同, 分数不同, 到校的经费不同, 分数不同。行政人员根据行政级别来确定分数, 实验系列人员主要根据岗位工作和量化工作确定工作量。

B校教师教学工作量的计算:工作量=Y×[1+ (授课时间系数-1.0) + (授课地点系数-1.0) + (类别系数-1.0) + (课程形式系数-1.0) + (平行班课程系数-1.0) + (带作业课程系数-1.0) + (正高授课系数-1.0) + (英语授课系数-1.0) ] (1)

其中Y=实际课时×教学层次系数×学生人数系数×评估系数 (未评估按1.0计, 其中评估系数=评估效果分÷80) 。

学校也按职称、学位、职务进行了不同设计。教师系列, 根据职称划分了3个等级, 讲师系数设为1、副教授为1.1教授为1.2。行政系列直接分配分数, 按职级划分了不同等级, 处级1200分, 副处1000分, 科级850分, 副科750分, 按学位还可以加分, 硕士加30分, 博士加50分等。年终用全校总津贴除以全校教职工总分数得出平均分值, 每位教职员工根据自己所得的分数乘以对应的分值就是其当年应得的津贴。行政人员主要进行定性考核。实验系列人员的工作一部分进行量化考核、一部分进行定性考核。

2006年B校在岗教职工本科以上的平均薪酬为6.9万元, 处于广州市中等薪酬水平。

二、广东高校薪酬制度存在的问题

(一) 薪酬水平缺乏竞争力

从两个样本学校来看, 广东高校薪酬水平有的处于中等偏下、有的处于中等, 缺乏竞争力。广东经济不断发展, 但高校工资中属于财政拨款性质部分的工资太少, 国家工资成为了“最低生活保障线”。

教职工的薪酬不稳定, 国家工资太少, 而校内津贴的经费是是学校通过各种渠道自筹的, 具有不稳定性。如近年来, 广东很多行业员工的收入都有一定幅度的提高, 广州市2007年很多企业的员工工资都涨了10%以上, 而A校教职工的收入未提高, 2007年反而有所下降。

根据人力资本理论, 人力资本价值越高, 给投资者带来的收益越大, 给予其相应的回报应越高。高学历的高校教师, 能够创造更多价值的复杂劳动, 人力资本价值较高, 给社会带来的收益也较大, 给予高校教师的回报也应较高, 高校教师的薪酬水平应排在社会整体平均水平以上, 而广东高校教师薪酬水平则只处于中等。

(二) 薪酬结构不合理

广东高校通过建立不同类型、特点的校内津贴制度, 引入了竞争激励机制, 克服了平均主义、大锅饭。但广东高校的校内津贴仍存在着一定程度的不合理。

样本A校只有很少的业绩津贴, 平均主义、大锅饭还很严重。而样本B校教师教几节课得几分, 写几篇论文得几分, 使得教师类似于农民的“工分制”, 工作压力大, 不利于高校的长期发展。A校的教辅人员和专任教师采用相同的工资政策线, 工资、津贴的发放主要依据职称。B校行政人员和教辅人员采用相同的工资线。而根据施科特·施奈尔教授的战略性人力资源管理模型, 高校不同类型的教职工采取相同的工资线是不合理的。

(三) 考核评价体系不完善

广东高校在绩效考核这一方面仍然存在着诸多问题, 真正意义上的质和量相统一的考核评价体系没有建立。以“工分制”领取津贴的B校过度量化考核, 重数量、轻质量, 容易促使泡沫学术的产生。而样本A校“大锅饭”依然严重, 做好、做坏、做多、做少毫无差别。

管理、教辅人员的考核机制流于形式, 考核操作性不强, 未能与教学科研人员的考核同步。

考核体系不能全面体现不同学科、专业的差别。文理、医工、基础与应用学科之间存在着巨大的差别, 两所样本学校在考核体系上都未为各学科量身定做适合其特点的薪酬方案。

(四) 福利制度缺乏吸引力

根据总体报酬理论, 薪酬不仅包括以现金形式支付的工资和奖金, 还包括各种非现金形式的回报, 如福利、发展机会。完善的福利措施是吸引人才和激励教师的重要机制。

广东多数高校对形成有其特色的货币化福利制度及其吸引稳定人才的作用缺乏深刻认识和理性思考。福利在相当大程度上还是工资的附属部分, 失去应有的激励和调节功能。

三、广东高校薪酬制度改革的发展对策

(一) 适度提高薪酬水平

1、结合人才市场的价格水平以及其他

行业的综合情况, 根据高校教职工的特点, 科学地设定薪酬标准。就目前来看, 广东省部分高校的薪酬水平是比较合理的, 但就全省范围来看, 很多高校的薪酬水平依然不尽人意, 因此应该参照先进院校的薪酬体系和整个广东省的高校特点来进行相关改革。

2、提高有财政拨款性质的国家工资和

地方津、补贴水平, 从而提高教职工的薪酬水平。因为有财政拨款性质的国家工资和地方津、补贴水平能增强教职工薪酬的外部竞争力, 体现高校与其他行业的区别, 充分体现高校教职工的社会价值和个人价值。

3、建立正常的工资增长机制。

一是建立由工资体系决定的定期增长机制。如每年或每两年长一级工资, 这是很重要的措施。二是建立与物价挂钩所引起的工资增长机制。大多数行业、大多数企业在决定工资增长时都会考虑物价的问题, 广东高校也不能例外。

(二) 合理调整薪酬结构

广东省高校的薪酬应包括基本工资、岗位工资、绩效工资和福利4部分。

在薪酬结构中, 基本工资应体现基本的生活保障, 比例不宜过大, 否则将造成教职工的工作惰性。

岗位工资应当成为广东省高校教职工工资收入的主要组成部分, 占的比例应最大。这是因为岗位工资是学校依据教职工受聘的岗位职务和工作责任设立的, 岗位工资能更好地体现学校对学科建设、课程建设、教学、科研以及指导学生等诸方面的要求。不同的岗位意味着不同的工作责任、能力、条件、负荷。把岗位工资的比重设计得较大还是在于教职员工对规避未来风险的偏好, 维持学校的稳定。

绩效工资是教师在完成岗位基本职责之外, 因超额完成的工作而获得的报酬, 是在对教职工工作绩效考核的情况下发放的, 主要体现量的差异。它将起到奖勤罚懒, 区分平庸与卓越。在广东省高校薪酬制度的改革中, 绩效工资是必不可少的, 而且应占有较大的比重。但是绩效工资不宜比例过大, 比例过大将使教师注意力更多地关注一些短期的、功利性的因素, 放弃一些重大的、周期长的研究。

福利应是薪酬结构中的一种辅助成分。当前, 企业越来越重视福利对激励员工的重要作用, 在激烈的市场竞争中, 广东高校提供高质量的员工福利也是必不可少的。但是, 福利应控制在较小比例之内, 否则会养成教职工的工作惰性。

(三) 完善绩效考核制度

1、正确处理学科类别与层次之间的矛盾。

一般高校学科门类繁多, 文理、医工、基础与应用学科之间存在巨大的差别。这就要求根据考核的要求, 设计出带有不同学科特点的有效的绩效评价体系。如理工科关注物质世界, 在考核中有明确的数量指标比较合理。人文科学关注精神世界, 在考核中过分关注量的考核将不合理, 我们更应关注质的考核。

2、正确处理定量评价与定性评价的矛盾。

在进行量化考核的情况下既要注意量的考核, 还要注意质的考核。建立质量与数量相结合的教学、科研工作考核评估体系。

3、加强对行政管理人员教辅人员的考核。

行政管理工作性质与教学、科研工作相比, 有很大的不同, 工作成果难以量化, 太过量化成本会很高, 但可以适当量化。在评价方面进行全方位的评价, 不仅注意上级、个人评价, 还要注意下级、同事的评价。让最了解情况的人参加民主评议, 下级、同事的分数比例可适当加大。在人员设置时, 宁少勿多, 尽量使得教辅、行政工作人员工作量饱满。

(四) 设计科学、合理、有吸引力的福利制度

福利是组织为员工提供的除工资和奖金之外的薪酬。有吸引力的福利制度是能很好地吸引和保留员工的工具。

1、设计补充养老保险计划。

教职工最主要的福利应该是为其退休后的生活提供经济保障, 由于各方面的原因, 法律所规定的养老水平不会很高, 很难保证员工在退休后过上宽裕的生活, 为此, 学校应考虑建立组织的补充养老保险计划, 比如可以参照美国的403B计划。

2、设计住房援助计划。

把教师住房建设纳入城市建设总体规划, 对教师购房、租赁等实行优惠政策等, 进一步改善教师尤其是青年教师的住房条件, 例如, 可以为没有住房的年轻教师提供廉价的租赁房等。

3、设计补充医疗保险计划。

除了参加基本医疗保险, 学校还可以参加地方附加医疗保险, 增加医疗保险费用。个人一般疾病凭医疗保险卡从个人账户中支出, 超出规定限额后, 由附加基金支付一定比例费用;大病费用达到一定比例后, 社会统筹基金开始使用, 承担病患一定比例费用, 超出规定上限后, 附加基金可以再次使用。此外, 学校还可以采取加入健康维护组织的方式来为教职工提供健康医疗保险服务。

4、设计弹性福利计划。

根据教职工的贡献、职务等条件给每个职工核定一个可消费的福利额, 职工在规定的时间和金额范围内, 根据其需要和生活方式的变化而不断改变自己认为有价值的福利项目。如双职工, 一方选择子女保健, 另一方还可选择住房福利。单身教工可选择养老金福利, 已婚教职工可选择休假福利等。

5、设计高层次需求福利计划。

以往的福利多是满足职工及其家属的物质和生活需要。随着社会的进步福利也应该多考虑高层次精神方面的要求。如跨国旅游、在职培训、参加学术研讨会、创造教师国外深造机会、心理健康保健等。

参考文献

[1]、陈露君, 姚训.论我国高校教师薪酬制度[J].山东省青年管理干部学院学报, 2005 (4) .

[2]、陈万明, 冯承强.高校教师薪酬制度改革理性评析与展望[J].复旦教育论坛, 2006 (4) .

篇4：传媒公司的薪酬改革

A公司是某航空集团旗下的专业传媒公司，成立于1985年，在全国七地市设有分公司及办事处，员工约200人，主营各类航机期刊、报纸的编辑、出版、发行，国内外广告业务的拓展、设计、制作、代理与发布，各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营，以及代理集团的广告及宣传业务。公司为集团内事业单位改制而来，因而在人事用工方面沿袭了相当程度的国有企业特点。为了适应企业的发展，A公司在2005年开展了第一次用工分配制度改革，基本建立了与市场接轨的人力资源管理模式。随着近几年的发展，A公司的业务内容不断增加，规模不断扩大，公司也确立了更加高远的发展目标。当前，困扰A公司的问题主要有以下四个方面：

一是随着业务的快速发展，开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题，影响到了企业的经营运作效率；

二是2005年的改革，虽然基本确立了“按岗位管理”的方向，但在具体的岗位薪酬等级的划定上，基本上还是沿袭了传统的、集团统一设计的等级体系，所谓的“岗位管理”其实并未真正做到“以岗定薪、岗变薪变”；

三是为了适应业务的快速发展，公司外聘了许多专业能力强、经验丰富的业务骨干，但是，由于身份问题，这些骨干的收入和所谓的“正式员工”存在着明显的差距，挫伤了这部分“干活的人”的积极性；

四是招聘与晋升缺乏客观标准，无论在招聘还是晋升的过程中，都缺乏对员工实际能力的认定，导致对能力的评价太空泛、不准确，往往变成“关系导向”。

上述问题导致的结果是，A公司的整体薪酬水平在业内并不低，但员工的内部薪酬满意度却非常低，直接影响到了员工工作的积极性与主动性。

此时恰好集团要进行全面薪酬改革，A公司希望借此机会对公司的薪酬体系进行二次调整，以更好地实现“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”，调动员工的工作热情，保留和吸引企业发展所需要的人才。

二，解决方案：

(一)调研及问题判定：

针对上述问题，汉哲专家对全体中高层管理人员进行了一对一的深度访问，并对全体员工下发了调查问卷，对公司现有的人力资源管理文件进行了系统的解读和研究，在此基础上设计模型，对A公司在人力资源规划、队伍建设、岗位管理、能力管理、绩效管理、薪酬管理六方面的问题进行了系统的评估。按照集团“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的要求，对现存问题进行分类，并根据问题解决的紧迫性和难易程度确定了本次改革的三项具体任务：(1)淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；(2)建立职业发展通道，科学标定员工能力；(3)科学规划薪酬体系，完成人员薪酬套改。

(二)工作分析与岗位设计：

针对诊断中的“岗位设置不科学、职责不清。等问题，专家组采用组织分析，流程分析与工作分析相结合的方法对岗位职责进行梳理。

组织分析主要采用“DPE”职责分析矩阵，对组织成员进行职责分工，明确其角色与职责(D-决定性决策；P-参与决策；E-执行工作)。通过这样的关系矩阵，组织中的每个成员的角色以及他们的职责得到了直观的反映，组织的每项具体任务都落实到组织成员身上，确保了组织的事有人做，人有事干。

流程分析主要是通过对现有业务流程的梳理，按照专业化运作、提高工作效率的原则，将业务流程的各个环节落实到具体岗位；同时考虑A公司目前所处的快速发展阶段，鼓励“一专多能”，打造复合型人才，在业务流程上相近或相似的职责进行归口合并管理。

通过梳理，最终形成A公司“4—3—3”的组织结构，即：4个业务部门(发行中心、影视部、传播部、营业部)、3个分公司、3个职能部门(财务部、人力资源部、党群与行政事务部)，经过梳理，共设置岗位78个，编制完成的岗位说明书均经过任职人、主管经理、分管领导的三级确认。

(三)岗位评估与薪酬设计：

在岗位评估阶段，专家组采用《汉哲岗位评估系统》对全部岗位进行评估，评估委员会包括专家组代表、公司中高层以及十位职工代表，充分保证了评估结果的公平性、客观性，也使得评估结果和岗位等划分更易为员工接受。同时委托外部薪酬调查合作机构，对当地传媒行业典型岗位的薪酬状况进行了一次全面的调查。

在上述工作的基础上，专家组通过与A公司管理层的多次沟通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬构成、福利构成等进行研讨，并根据不同序列的业务特征，明确了不同的绩效工资占比，最终确定了A公司的薪酬设计原则：(1)合理重置价值原则，在向传统核心岗位——采编类倾斜的前提下，提升经营类岗位的价值，实现采编、经营、管理岗齐头并进；(2)以岗定薪原则，将员工按照所在岗位套入相应岗等，改变原先套入薪酬的“身份、级别”与实际工作岗位不符的现象；(3)收入差距比合理原则，将除经营者年薪制之外员工的薪酬包总额高低比由原有的6：1调整为5：1；(4)结构调整，一方面根据不同序列岗位特点，对绩效工资比例进行优化；另一方面将部分福利纳入工资体系，降低福利在薪酬总额中的占比；(5)统一A公司及其分公司的薪酬制度，通过套改增量改进原有不合理因素。

同时，由于A公司原来按“身份”定薪，且不同“身份”员工薪酬差距较大，汉哲专家在考虑薪酬体系科学性的基础上，还综合考虑了薪酬导人的稳定性与平滑性，最终设计了“15岗等一22薪级”的岗等薪级表，解决了薪酬体系的兼容性问题。

(四)任职资格体系建设与薪酬套改：

汉哲专家组依据A公司各岗位工作性质的同一性、工作对象和知识技能的相似性，划分了四大岗位序列，并组成四个专家组，邀请绩优员工参与确定、开发各序列员工的5级任职资格标准。对于每一位员工，根据其工作能力和资历，专家组对其进行任职资格等级的确定，并将任职资格结果与薪级一一对应。

员工薪酬套改标准依据其岗等、薪级确定。岗等按员工所处岗位对应，薪级按员工任职资格评价结果确定。对于薪酬套改降薪的员工，按其所处岗等和原有薪酬就高确定薪级和新的薪酬标准，修正评价后的任职能力等级，并给予2年的任职能力适应期，两年后达不到该等级任职能力的要求，则重新认定其任职能力等级和薪酬标准。

最后，汉哲专家组根据所有人员的入岗情况及其能力定级结果，协助A公司完成了所有人员的薪酬套改和薪酬总额测算工作。

三、实施效果：

(1)改革顺利完成。方案顺利通过A公司职工代表大会，薪酬发放之后没有任何的负面反映，薪酬总额满足集团要求，核心岗位员工的薪酬水平在集团内部和市场具有较强竞争性，达到公司预期；

(2)解决了困扰A公司的四大问题。实现了以岗定薪，彻底改变了过去的身份观，打通了身份造成的薪酬差异，将原来隐形的福利收入显性化，复杂的薪酬科目简单化，使得薪酬结构更加透明，也增加了在人才市场的竞争力；任职资格体系的导人，实现了招聘与晋升的客观性、公正性，开辟了专业通道，促进了员工专业化发展的积极性。

篇5：传媒公司薪酬制度改革

9月28日，按照公司党政办公会决定，公司工会筹备组组织召开职能部门全体职工大会，审议表决《公司薪酬制度改革办法》（以下简称《薪酬改革办法》）。大会由公司党委副书记兼工会筹备组组长任桂海主持。公司总经理兼党委书记陈小军及党政领导班子全体成员参加了会议。88名应参加会议的职工中,除一人因休假未能赴会表述意见外,一致表决通过了《薪酬改革办法》。

大会审议表决前，公司总经理兼党委书记陈小军，副总经理张黎明分别就《薪酬改革办法》制定的指导思想、把握原则以及职工关注的问题和建议，进行了充分解释和说明。制定《薪酬改革办法》，是不断深化公司改革的需要，也是贯彻落实公司《十二五发展规划纲要》部署，建立健全强激励机制，全面提升公司经营管理效能，推动公司改革发展的重要任务。这个《薪酬改革办法》是在经过公司多次认真研究，认真听取各方面意见的基础上制定的。在分组讨论过程中，大家踊跃发言，畅所欲言，提出了许多意见和建议。公司领导对大家的意见和建议及时做了研究和反馈。

篇6：传媒公司规章制度

八、公司收付款时元以上的现金一律实行转帐。

九、公司总部或各分支机构的所有收入必须按时存入公司或各分支机构的基本帐户，任何人不得挪用，若发现现金挪用现象，按挪用金额的20%予以罚款处理，重大挪用公款事件交司法机关处理。

十、公司原则上不得给外单位和公司员工借款，如员工确实需要借款，最高不得超过1000元，但必须经公司董事长同意，并在一个月之内必须还清。公司各分支机构及内部独立核算部门的员工借款不得超过500元，并须经其负责人同意方可。

十一、公司总部或各分支机构在各个项目运做时，涉及到收付帐业务的，业务经办或财务人员自开发票之日起，一般在当月收回现金，最迟不能超过项目结束时间。否则，造成的一切损失由公司总部分管经理或各分支机构负责人承担。

十二、公司必须设立基本帐户，银行存留印鉴为公司财务专用章，法定代表人私章、行财部主任私章。各分支机构亦同样须设立基本帐户，银行存留印鉴为分公司财务专用章，分公司负责人私章、会计私章。

十三、公司总部内部独立核算部门或公司各分支机构的财务管理必须按照此制度进行管理，若出现不遵从此财务管理制度行为，可责令其改正，拒不改正或改正后在后续经营中仍出现违规现象，公司有权停止其一切经营活动，造成的全部损失由其负责人承担。

十四、公司总部财务专用章由出纳保管，印章存放于公司为其所配备的专柜，不得私自带出或存放于家中。所有发票、支票、汇票由会计负责领取，存放于公司为其配备的专柜，专门由其保管，并将发票、支票、汇票编号后统一造册登记，同时将登记册交行财部主任保管存档。

项目管理制度

一、可靠的信息情报是投资的前提条件。在投资前，必须进行市场调查，掌握对方的身份、实际财务、物力、信誉以及实实在在的能够实际得到利润的第一手资料。特别是重大投资项目，必须慎重并熟知市场运作手段。

二、投资项目，必须先经公司董事长同意后，才能指定专人进行市场调查和考察，考察人必须提出可行性方案，明确表示考察的意见，然后报公司确定，重大投资项目由董事长提交公司股东会讨论决定。

三、未经考察和市场调查的项目不得进行投资;未经公司法定代表人同意的考察和立项，其费用由本人承担。

四、公司各分支机构及内部独立核算部门必须在公司授权委托的经营范围与期限内经营，未经公司授权和核准，不得以公司名义开展其它业务，一经发现公司有权终止其运营合同，撤销授权委托，造成的一切损失及法律责任由分公司或内部独立核算部门负责人承担。

用工及薪酬管理制度

一、按照《公司章程》的规定，除董事长、总经理由股东大会选举产生以外，其余人员一律实行聘任制。公司监事由董事长提名，股东会选举产生。

二、公司的中层人员是否聘任，必须经分管副总经理提名，总经理批准聘任，其它任何人均无权擅自聘任，各分支机构员工由各分支机构负责人考察并直接批准聘任。

三、公司员工在聘任前经过提名-考察-试用三个阶段才能正式确定是否聘用。试用期一般为两个月。

四、公司员工及管理人员(专门设计制作人员及编辑人员除外)的工资分为三部分，底薪+佣金+奖金，底薪根据本人的业绩进行确定，提成工资(佣金)按本人的业绩比例进行佣金提成，奖金按业绩任务完成情况发放，除管理人员外，其他员工一律实行无业绩无底薪的绩效工资考核办法(具体员工工资标准和差旅费报销标准详见公司员工工资标准)。

五、公司被聘用人员一经聘用，必须签订公司统一印制的员工聘用劳动合同。

篇7：公司薪酬福利制度

总 则

为加强公司对薪酬的管理，完善公司的薪资管理体系，便于工资报酬趋于合理分配，保障员工的生活，增强公司的凝聚力，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才，激发员工的工作积极性，特制订本薪酬制度。

第一节薪酬制度

一、适用范围适用于全体员工。

二、薪资构成工资=基本工资+职务津贴+加班工资+奖金+年功工资

1、基本工资

1)基本工资是参照行业内同类职位标准制定的。为保证企业薪酬福利的具备竞争力，人事部负责每年调查一次员工薪资水平，并如实反馈调查结果以便薪酬结构调整。

2)新入职员工也可依据以往工作经历和能力而调整基本薪资。

2、奖金

1)全勤奖：为奖励员工按时出勤而设定的奖金。

2)绩效奖金：根据员工职责履行状况，经考核确认后，依照确定的标准按月通过隐密形式支付。该奖金做为员工绩效考核的基础和标准，具有特定的浮动性，与公司的经营利润、员工的业绩和贡献直接关联。

3)年终双薪：企业按员工的基本工资为发放年终双薪的标准。

4)员工双薪的系数与绩效考核挂钩。服务满12个月的员工，全年考核成绩均在合格以上，系数为1.1，成绩均在良好以上系数为1.2，成绩均在优以上系数为

1.5。年终双薪计算方式如下：年终双薪=基本薪资×相对应的系数

5)全年考核成绩在合格以下，年终双薪=基本薪资×年平均系数

6)服务未满一年者，年终双薪计算方式如下：

年终双薪=基本薪资÷12个月×实际出勤月×考核系数

7)试用期未满者不享受年终双薪，可予以实际出勤每月80元发放。

8)中途离司者、兼职员工、工作中有重大过失者均不享受年薪。

3、年功工资：年功工资是根据员工参加工作的年限，按照一定的标准支付

给员工的工资。它是用来体现员工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。它有助鼓励员工长期在本企业工作并多做贡献，同时，又可用于适当调节新老员工的工资关系。

4、加班工资：按国家《劳动法》相关规定对确因工作需要而延长工作时间的员工支付相应的报酬。

5、市场部薪酬结构

1)兼职市场招商人员采用佣金制，即无底薪高提成制，成交一家按照加盟费用4%提成2)公司全职招商人员采用薪资结构：

工资=基本工资+奖金+提成3)市场部所有人员不享受年终双薪。

6、总经理工资：50%按月发放，另50%按劳动合同要求在次年的春节前发放。月工资=基本工资+全勤奖+加班费

年薪 = 月工资+奖金

7、公司可根据每年销售净利润调整年终双薪。

注：

1。部分员工工资与标准有差异，部门负责人可根据工作能力及工作态度调整。

2。凡入职的新员工试用薪资按标准薪资的80%发放。

第二节? ?加薪、晋升办法

一、为能够准确反映员工工作绩效及其各方面表现，以使员工更好地为公司服务，特制定此办法。

二、除总经理室及市场人员以外的员工，均适用本制度。

三、加薪类别

1、为企业创造显著效益者。

2、按《绩效考核办法》给予达到加薪条件的员工予以加薪。

3、特别加薪：新员工短期内有出色的业绩表现，经总经理批准后，予以加薪。

四、加薪细则

1、员工为企业服务满一年，且绩效成绩达到加薪条件。

2、人力资源部根据《绩效考核办法》，每年统计并上报加薪名单。

3、员工加薪以基本工资的10%为准。

4、坚持加薪的保密性，整个加薪过程及结果都要作为公司的高度机密，不能泄露，以免影响员工情绪。

五、晋升条件

1、为企业服务满一年，且绩效成绩达到晋升条件。

2、为企业有突出贡献者，经总经理特批后予以晋升。

第三节福 利

为吸引和留住优秀的人才、提高员工工作的积极性，体现公司关心，重视员工精神，特制定本办法，在职员工均适用。

一、福利项目

1、法定节假日及年假：员工依法享受法定假期及年假，公司可根据工作需要调整休假时间。

2、病假、事假：均参照《员工手册》办法执行。

3、婚假、丧假、产假、年假：均遵法执行，婚假需在登记后三个月内使用。

4、社会保险：公司按照劳动合同约定为员工依法购买社会保险。

5、公司为员工组织各种文化体育、联谊和旅游活动，以丰富员工的业余生活。

6、公司定期为员工组织生日庆会。

7、员工服务满一年后结婚、生育公司均有补助金。补助标准200元。未满一年者不享受补助金。

8、公司全职市场人员根据需要每月补助差旅费、电话费50—200元

附则：

1、本制度解释权归公司人事部所有。

2、与本制度矛盾处以本制度为准。

3、本制度从颁布之日起施行。

第四节薪资标准

薪资标准是根据本公司岗位工作的技术高低、责任大小、劳动强度、劳动条

件等因素来确定。采用一岗数级数薪制不仅体现出不同岗位之间的劳动差别，且体现出同一岗位内部不同劳动者的劳动差别，并使之基劳动报酬上得到反映。具体标准如下：

岗位等级表

岗位名称

岗位等级

岗位名称

岗位等级

总经理：1-3级

副总经理：2-7级

人力资源经理：4-9级

技术部长：4-9级

市场经理：4-9级

行政部长：4-9级

财务经理：4-9级

技术主管：8-12级

文员：10-13级

司机：10级

市场主管：8-12级

市场人员：9-13级

店长：4-9级

财务会计：8-12级

其他部门经理：4-9级

出纳：10-13级

人力资源部主管：8-12级

技师：11-14级

勤杂：13级

试用期、实习生：13级

基本工资股份五个级别档次表

行政级：1-2级经理级：3-5级督导级：6-9级员工级：10-15级

一级

***05600

二级

***05100

三级

***04600

四级

***04100

五级

***03600

六级

***03100

七级

***02600

八级技师

***02100

九级

20001900***0

十级

***014001300

十一级：

***011501050

十二级

***50

十三级：实习生

***

注：表格说明

根据工作岗位及公司实际情况，公司所有员工共分为十五个职级，即：所有员工进入公司按照最基础档次和最低级别进行工资结算，在工作中根据公司《绩效考核手册》评比来给予级别和档次的提升，具体参照《绩效考核手册》

篇8：薪酬制度改革“八步赶蝉”

1 第一步:抽丝破茧, 找准症结

在实际工作中, 公司的授权机制缺乏和沟通渠道建设不力、作业流程不规范、工作职责不清等因素是众多规模不同的公司共同面临的管理症结。同样地, 在新的薪酬管理制度的推动过程中, 这些问题仍然存在并严重影响着改革的成效。企业本来想透过薪酬这个杠杆来调节和激励员工的工作热情, 呈优除劣, 但实际操作的结果却是铩羽而归, 得不偿失。在新的方案执行之前, 要进行多方考证, 甚至可进行模拟试行或在某些部门试行, 以便确认该方案的可行性。

2 第二步:兵马未动, 舆论先行

成功的薪酬制度改革首先必须在员工中进行舆论宣传, 让员工了解和学习薪酬制度改革的意义、内容和方式;同时, 收集和反馈他们所关心的问题和难点。为了达到充分造势的目的, 建议以下工具均可以使用: (1) 员工满意度调查和访谈; (2) 内部薪酬满意度调查 (不记名问卷或其他方式) ; (3) 主管和员工个别恳谈; (4) 意见采集箱 (不记名方式) ; (5) 企业报刊、BBS等。

同时, 这也是与员工在事前进行充分沟通的绝妙方法, 更重要的是让员工在薪酬制度的推进的过程中有了参与感。另外, 也让公司高层主管人员充分了解薪酬管理的基本思想和方法以及相关的人事规章制度, 确保最广泛的群众基础和支持。

3 第三步:进行以作业流程为核心的岗位分析

岗位分析是人力资源管理的基础, 也是确定薪酬的基础。结合公司经营战略和发展目标, 在对充分了解各部门功能的前提下, 结合业务作业流程, 进行业务分析、人员分析, 从而明确部门职能和职位关系, 理顺部门和岗位的设置, 提出规范的岗位说明书, 为岗位评估工作打下基础。同时, 进行岗位分析也可以明确部门功能、岗位工作内容, 让主管和员工了解自己的责任、权利和义务, 减少无效沟通的时间和工作摩擦, 建立良好的工作关系。再者, 通过岗位分析, 让主管和员工也参与其中, 一方面系统地了解了所在部门和岗位的工作内容, 同时也增强了参与感。

4 第四步:完成相对规范的岗位评估

岗位评估是一种比较不同岗位在公司内部相对价值的方法, 它重在解决薪酬的对内公平性问题。通过岗位评估, 我们可以得到如下信息:一是比较企业内部各个职位的相对重要性, 得出岗位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准, 消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异, 使不同职位之间具有可比性, 为确保工资的公平性奠定基础。

它是岗位分析的自然结果, 同时又以职位说明书为依据。岗位评价的方法目前有非常多的方法, 主要包括因素评估法和计点评估法。无论是哪一种评估方法, 并不是越精确就越好, 所有的评估手段都只是通过某种比较方法来确定岗位的相对价值, 所得到的数据只是一种参考, 要避免去追求绝对的量化和数学性, 否则将走进管理的虚无化。

5 第五步:外部薪酬调查与定位

薪酬制度不仅仅要解决内部公平的问题, 同时它还要兼顾外部公平。外部薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。任何一家企业在确定薪酬水平时, 都需要参考同行业的情况, 特别是在进行薪酬改革和年度调薪作业过程, 尤为重要。

薪酬调查的对象, 最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司, 重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据, 既要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况, 也要收集到有关长期激励措施以及未来薪酬走势分析等数据, 以使新薪酬制度具有竞争力和前瞻性。

根据薪酬调查的结果, 我们可以绘制出薪酬曲线。通过这个曲线, 可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置, 从而在比较自己企业的相对状况之下, 制订合适的薪酬策略与市场定位。

6 第六步:设计和改善薪酬结构

一般来讲, 不同薪酬给付因素反映了不同公司的文化和标准。目前在国内许多公司的薪酬管理实务中, 往往综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级, 二是个人的技能和资历, 三是个人绩效。岗位工资由岗位等级决定 (岗位评估的结果) , 它是一个人工资高低的主要决定因素。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励, 即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。但是, 绩效薪酬的给付一般分为长期和短期两类支付方式:短期性的, 如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励;长期性的, 如股份期权等, 以有效扩大对员工的激励作用。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。但是绩效评估是人力资源管理的一把双刃剑, 在目前国内企业管理实务中鲜有处理得很好的。尤其国人在对付绩效评估的手段, 让人不敢侧视。

不论薪资结构设计得怎样完美, 一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。所以在进行新旧薪酬结构调整的过程中, 有一关是必须过的:根据新旧薪酬结构制作各岗位的薪资调整试算表, 以确保调整的幅度不显失公平, 同时也考虑到公司的整体薪资成本的增长。

7 第七步:编制薪酬管理制度

在充分做好前六步工作的基础上, 我们已经基本上“万事俱备, 只欠东风”了。这时候需要结合以前的薪酬制度, 制订出公司全新薪酬制度规范, 让公司主管和员工了解和学习, 并在正式出台之前, 经过重要部门主管和核心员工进行讨论, 提出他们的意见和看法, 再次进行修订, 以确保充分考虑各方面的意见。规范的薪酬管理制度一般包括以下几个方面的内容:薪酬原则、薪酬策略、薪酬结构、薪酬管理程序和流程、福利制度相关规定、其他与薪酬相关的内容等。

8 第八步:薪酬制度的实施和调整

剩下的事情就是实施新的薪酬制度。但是事情往往不会这么简单。在正式公布并于相关时间实施新的薪酬方案时, 必须请人力资源部门和财务部门共同提出总体薪酬调整的水平, 并完善薪酬调整试算表, 同时也让部门主管了解员工按新的薪酬制度所调整的薪酬额度, 以让其在部门内进行平衡。

最后, 在制定和实施薪酬体系过程中, 及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。世界上不存在绝对公平的薪酬方式, 只存在员工是否满意的薪酬制度。在参与制度设计的过程中, 针对薪酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任, 这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。沟通、参与信任会显著影响人们对报酬的看法、对该薪资制度含义的理解及对该制度的回应。

其次, 让员工充分参与到薪酬制度的设计或改革中来, 是确保薪酬改革成功的又一法宝。国外企业的实践结果表明:与没有员工参加的薪酬制度设计相比, 让员工参与薪酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式, 员工在报酬制度设计与管理的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。

员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高, 但如果缺少合理的分配制度, 将会适得其反。依照上述步骤和原则设计基本工资体系, 虽然显得有些麻烦, 但却可以收到良好的效果。同时, 又可以提高员工的薪酬满意度和工作积极性, 增强团队合作, 改善员工关系, 创造和谐的、积极进取的企业文化。

摘要：薪酬管理是人力资源开发与管理的一项重要内容。它与企业的发展是相辅相成的。一方面是保障员工基本生活的需要, 充分发挥能激励员工的能力;另一方面企业的发展为薪酬管理提供了有利支持。薪酬制度是否科学合理, 不仅关系到员工个人的切身利益, 也直接影响企业的人力资源效率, 从而影响到企业战略目标的实现。而薪酬制度不是一成不变的, 要根据企业的战略目标和人力资源规划适时调整, 适应企业发展的需要, 本文对薪酬改革的一些心得进行总结, 归纳出薪酬制度改革“八步赶蝉”法。

关键词：薪酬,改革,“八步赶蝉”

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社, 2007.

[2]李建.员工管理[M].企业管理出版社, 2005.