物流成本管理的方法

物流成本管理的方法（共6篇）

篇1：物流成本管理的方法

[摘要]通过对物流成本管理的定义、物流成本管理的途径及现状研究，阐述改善物流成本管理的内容及对策，达到缩减企业的物流成本支出.一、物流成本管理

1.物流成本管理的定义物流成本是指产品在空间位移（含静止）过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。“物流是降低成本的宝库”，物流与成本有着密切的联系。所谓物流成本管理，就是通过成本去管理物流，是以成本为手段的物流管理，它通过加强对物流费用的管理降低物流成本，提高物流活动的经济效益。物流成本是以物流活动的整体为对象的，是惟一基础性的，可以共同使用的基本数据，物流成本是进行物流管理，使物流合理化的基础。

2.物流成本的构成物流成本主要包括以下6部分：（1）从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补贴等。（2）物流过程中的物质消耗，如包装材料、电力、燃料等消耗，固定资产的磨损等。（3）物资在运输、保管等过程中的合理损耗。（4）属于再分配项目的支出，如支付银行货款的利息等。（5）在组织物流的过程中发生的其他费用，如有关物流活动顺利进行的差旅费、办公费等。（6）一切由产品空间运动引起的费用支出都是物流费用。3.物流成本管理的作用对物流成本的分析研究是探讨物流合理化的强有力的方法。（1）从物流成本的分布可以发现物流活动中存在的问题。（2）制定物流计划、调整物流活动，评价物流活动效果，通过统一管理和系统优化降低物流费用。（3）明确物流活动中不合理环节的责任者。总之，如能准确地计算出物流成本，就可以运用成本数据大大提高物流管理的效率。

二、企业物流成本管理的现状

1。物流服务与物流成本间的制约关系（1）构成物流成本的各个环节费用之间的制约关系。如果为了降低库存采取小批量定货，则因运输次数增加而导致费用上升，运费和保管费之间也存在着制约关系。（2）各子系统的功能和所耗费用之间的制约关系。任何子系统功能的增加和完善都必须投入资金。如信息系统功能的增加必须购置硬件和开发计算机软件。而要增加仓库的容量和提高进出库速度，就须建设更大的库房并实现机械化、自动化。在实际中必须考虑在财力许可的范围内改善物流系统的功能。

2.不能与时俱进实行管理创新传统的企业管理体系突出企业各部门管理、层次管理和各工作环节的线性衔接，但由于消费需求变化越来越快，生产产品和服务过程变得更加复杂，企业的发展战略常常难以体现消费者的意思，因而也就不能反映市场的变化，面对市场“多品种、小批量、多批次、短周期”的要求，受传统观念体制和技术的限制，造成管理滞后，与物流业“快速反应”的要求不相适应。

3.目前物流成本管理现状还存在许多难点（1）物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般所有成本都列在费用栏中，较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。（2）在通常的企业财务决算表中，论文网物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，对于企业内与物流中心相关人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用，则与企业其他经营费用统一计算。因而从现代物流管理的角度来看，企业难以正确把握实际的企业物流成本。（3）对物流成本的计算和控制，由于各企业根据自己的不同理解和认识来把握物流成本，因而在管理上造成无法对各企业就物流成本进行比较分析，也无法真正衡量各企业相对的物流绩效。（4）在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如，保管费中过量进货，过量生产，销售残留品的在库维持，以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，从而增加了物流成本管理的难度。（5）从销售关联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混同在一起的。如很多企业将销售促进费都算在物流成本中。

三、企业物流成本管理的基本途径1.着眼流通全过程，降低物流成本对于企业来讲，控制物流成本不单单要追求企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化。亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。2.提高对顾客的物流服务来降低成本新型的物流管理体制要求企业能有效地缩短商品周转时期，真正做到迅速、准确、高效地进行商品管理。要实现上述目标，仅仅本企业的物流体制具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业（如部件供应商等）以及顾客、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。因此追求成本的效率化不仅仅是企业中物流部门或生产部门的事，同时也是经营部门以及采购部门的事，亦即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门之中。为了既保证提高对顾客的物流服务，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑用户产业特性和商品特性的基础上，与顾客方充分协调，探讨有关配送、降低成本等问题，从而相互促进在提高物流服务的前提下寻求降低物流成本的途径。3.构筑现代信息系统，降低物流成本借助于现代信息系统的构筑，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起物流经营战略系统，通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进行调整不同企业间的经营行为和计划，这无疑从整体上控制了物流成本发生的可能性。也就是说，现代信息系统的构筑为彻底实现物流成本的降低，而不是向其他企业或部门转嫁成本奠定了基础。4.加强配车计划管理企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。在提高单车装载量的同时，事先设计好行车路线以及不同路线的行车数量等，以求在配送活动有序开展的同时，追求综合成本的最小化。另外，在提高装载率方面，应将商品名称、容积、重量等数据输入到信息系统中，再根据用户的订货要求计算出最佳装载率。削减配送成本的另一方面是追求车辆运行的效率化，提高车辆运行的一个有效方法是在车辆上安装全球定位系统（GPS），建立有效的货车追踪系统，通过这种终端与物流中心进行通信。既对货物在途情况进行控制，又可有效地利用空车信息、合理配车。5.控制退货成本，降低物流成本退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用，以及处理退货商品所需人员费等各种事务性费用。要杜绝此类情况发生，就必须不断掌握本企业产品在店里的销售状况，对滞销商品应及时制定促销策略，而季节性产品或新产品应在销售预测的基础上，根据掌握的当天的销售额来确定以后的生产量，利用单品管理建立起实需型销售体制。6.利用一贯制运输和物流外委降低成本降低物流成本从运输段上讲，可以通过一贯制运输来实现，运用运输工具的标准化以及运输管理的统一化，来减少商品周转，装载过程中的费用和损失，并大大缩短商品在途时间。在控制物流成本方面还可以通过物流的外委（第三方物流）利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分，从而使企业从规模经济，更多地门对门运输等方面实现运输费用的节约，改进企业的服务和效率，增强战略行为的一致性，提高顾客反应能力，降低投资需求，带来创新的物流管理技术和有效的渠道管理信息系统等。

四、改善物流成本管理的内容和成本控制对策

1.改善物流成本管理的内容（1）物流成本预测和计划。成本预测是对成本指标、计划指标事先进行测算平衡，寻求降低物流成本的有关技术经济措施，以指导成本计划的制定。而物流成本计划是成本控制的主要依据。（2）物流成本计算。在计划开始执行后，对产生的生产耗费进行归纳，并以适当方法进行计算。（3）物流成本控制。对日常的物流成本支出，采取各种方法进行严格的控制和管理，使物流成本以最低的限度，达到预期的物流成本目标。（4）物流成本分析。对计算结果进行分析，检查和考核成本计划的完成情况，找出影响成本升降的主客观因素，总结经验，发现问题。（5）物流成本信息反馈。收集有关数据和资料并提供给决策部门，使其掌握情况，加强成本控制，保证规定目标的实现。（6）物流成本决策。根据信息反馈的结果，决定采取能以最少耗费获得最大效果的最优方案，以指导今后的工作，更好地进入物流成本管理的下一个循环过程。

2.物流成本的控制决策（1）形态别物流成本控制（2）机能别物流成本控制。将物流费用按包装、保管、装卸、信息、物流管理等机能进行分类，通过这种方式把握各机能所承担的物流费用，进而着眼于物流不同机能的改善和合理化，特别是算出标准物流机能成本后通过作业管理，能够正确设定合理目标。（3）适用范围别物流成本控制——分析物流成本适用于什么对象，以此作为控制物流成本的依据。我国目前大多数企业较为适用于形态别物流成本控制。所谓形态别物流成本控制是指将物流成本按支付运费、支付保管费、商品材料费、本企业配送费、人员费、物流管理费、物流利息等支付形态来进行归类。通过这样的管理方法，企业可以很清晰地掌握物流成本在企业整体费用中处于什么位置，物流成本中哪些费用偏高等问题，这样，企业既能充分认识到物流成本合理化的重要性，又能明确控制物流成本的重点在于管理哪些费用。这种方式的具体方法是在企业月单位损益计算表“销售费及一般管理费”的基础上，乘以一定的指数得出物流部门的费用。物流部门是分别按“人员指数”、“台数指数”“面积指数”和“时间指数”等计算出物流费的。一般在此基础上，企业管理层通过比较总销售管理费和物流部门费用等指标分析增减的原因，进而提出改善物流的方案。

五、降低物流费用的对策

1.降低运费的对策（1）商物分离，缩短物流路径。（2）扩大由工厂直接发送货物的力度。（3）减少运输次数。（4）提高车辆的装载效率。（5）设定每一顾客的最低订货量。（6）实施计划运输。（7）推进共同运输。（8）选择最佳运输工具。

2.降低保管费（仓库费）的对策（1）减少库存量。（2）加强仓库管理，排除无用的库存。（3）重新配置库存时，有效灵活地运用库存量。

3.降低包装费的对策（1）应用价格低的包装材料。（2）使用包装简单化。（3）包装作业机械化。

4.降低装卸费的对策（1）减少装卸次数。（2）导入集装箱和托盘，由机械化来实现省力化。这些合理化对策可以单独实施，也可以同时实施。实施时，要充分掌握费用的权衡关系，必须在降低总的物流费用中研究其合理化的效果。

5.对策归纳（1）关于物流路径整备的合理化——缩短物流路径——扩大由工厂直接发送——削减仓库据点。（2）关于扩大运输批量的合理化——减少运输次数——提高装载效率——设定最低订货量限额——实施计划运输——推进共同运输。（3）关于库存量适当化的合理化——加强库存管理——适当配置库存量。（4）关于物流作业省力化的合理化——机械化、集装箱化、托盘化。（5）确立物流信息系统的合理化。

六、物流成本管理应注意的问题 1.必须将物流成本明确化，并设置恰当的计算基准，但更为重要的是明确计算物流成本的目的。

2.企业过去大多只是简单地认为物流成本下降就会带来效益，因此，企业领导一味要求降低成本。过去，认为物流是一种没有效益的活动，因而总是认为必须使之合理化以降低成本，这种观点是有问题的。不应该把物流只看作是需要支付的费用，而应把它当作资源加以有效的利用，也就是将物流成本看成是一种生产要素。应当利用物流成本资源促进销售，争取顾客。为确保收益，必要时可以考虑加大物流成本，争取销售目标的实现。应该说现在已经进入物流活动可以产生收益的时代。

3.应当从与物流服务的关系着眼考虑物流成本。不从一定服务水平下的物流成本能取得多少收益着眼，而只是一味强调降低成本是毫无意义的。应当在维持物流服务水平的前提下降低物流成本。应该充分地考虑物流服务水平，然后在一定的服务水平的前提下考虑如何降低成本。4.物流成本要在销售和生产之后进行计算，有些成本是物流部门无法管理的。也就是说，物流成本之中，包含着物流部门能够管理和不能管理的两种成本。物流部门无法管理的这种成本，也大多由物流部门负责，这对其管理部门来说，是有问题的。

5.物流预算是在生产计划和销售计划的基础上做出的。生产、销售出了问题，一般会直接使物流的预算和实际出现差异。当预算出现差异时，应当想办法能够指明是物流的责任还是生产或销售的责任。6.为降低物流成本，一般都建立物流成本委员会进行研究，多数企业的物流成本委员会清一色地由物流部门成员组成。这种组成使降低成本受到限制。论文网因物流大多是由生产和销售的结果产生的，委员会应当有销售和生产部门的成员参加，以便通盘考虑生产和销售方面的因素。无论是在经营、管理和业务哪个层次设立的物流成本委员会，都应吸收销售和生产部门的人员参加。

7.在基层，销售部门常常打乱物流部门的规定，搞紧急运输或例外运输。关于这个问题，物流部门应在事前让销售部门清楚地了解按标准物流服务水平运输费用是多少，超过标准其费用又该是多少？如果不这样做，物流服务水平的规定将成为废纸。物流部门应努力向部门、各阶层随时提供与交货条件，商品搭配情况有关的运输费用等准确的物流成本信息。今后必须分别地在销售部门推销员中建立物流成本责任制。

8.在物流管理方面，国外企业已经达到掌握实际情况来进行成本核算、成本管理的阶段。但我国多数企业还未达到评估物流成绩，分析物流盈亏的阶段。今后企业应积极进行成果评估和物流盈亏的分析。参考文献：

[1]王桂琴:对物流成本会计核算和管理问题思考[J].物流技术,2005,(9)[2]刘冬梅:物流成本会计核算模式的选择[J].商业经济,2005,(5)[3]王美丽:改进物流成本管理[J].商业时代,2003,(5)[4]谢庆红:制造业物流成本探析[J].商业研究,2003,(4)[5]门峰:现代物流概论[M].上海财经大学出版社,2004,(7)[6][日]中田信哉，桥本雅隆著,陶庭义译:物流入门[M].海天出版社,2001 [7]闫培善王成:企业物流内控精要[M].中国经济出版社,2001 [8][日]菊池康也著,丁立言译[M]:清华大学出版社,1999

篇2：物流成本管理的方法

［关键词］物流成本 物流管理 物流成本管理

1、对物流成本的理解

1.1物流成本的概念关于物流成本，不同的国家，不同的专著对它的定义有所不同，我国对其定义是根据2001年8月1日起正式实施的由国家质量技术监督局发布的《中华人民共和国国家质量标准物流术语》中的规定：“物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，即产品在实物运动过程中，论文网如运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。物流成本是完成诸种物流活动所需的全部费用。物流成本有广义和狭义之分。狭义的物流成本仅指由于物品移动而产生的运输、包装、装卸等费用。广义的物流成本是指生产、流通、消费全过程的物品实体与价值变化而发生的全部费用。它具体包括了从生产企业内部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、废品回收等发生所有成本。

1.2物流成本的含义从物流成本的概念可以看出，人们对物流活动的认识不同，对物流成本的理解就不同。一般按照人们进行物流成本管理和控制的不同角度分为宏观意义上的和微观意义上的物流成本。

宏观意义上的物流成本即社会物流成本，是站在社会物流角度，进行社会物流优化而要考虑的问题。人们一般用物流成本占国内生产总值（GDP）的比重来衡量一个国家物流管理水平的高低。此处的物流成本即为社会物流成本。微观意义上的物流成本包括货主企业（指制造企业和商品流通企业）物流成本以及物流企业的物流成本。

2、对物流管理的理解物流管理（Logistics management）是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。

3、对物流成本管理的理解3.1进行物流成本管理的意义物流成本管理是物流管理的重要内容，降低物流成本与提高服务水平，构成了物流管理最基本的课题。其意义在于通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。然而，加强物流成本管理的前提是进行合理的物流成本计算，只有搞清楚物流成本计算，才能够实施物流成本分析，编制物流成本预算，控制物流成本支出。问题的关键是在实践中如何正确规定和划分物流成本的范围，如何将物流成本准确的计算出来，在这方面我们还缺乏有效的方法和操作经验。企业在进行物流成本管理时，首先要明确管理目的，有的放矢。一般情况下，企业物流成本管理的出发点是：(1)通过掌握物流成本现状，发现企业物流中存在的主要问题；(2)对各个物流相关部门进行比较和评价；(3)依据物流成本计算结果，制订物流规划、确立物流管理战略；(4)通过物流成本管理，发现降低物流成本的环节，强化总体物流管理。

3.2物流成本管理的实质物流成本管理，就是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。

它具有以下作用：（1）改进企业的物流管理（2）降低产品价格（3）为社会节约大量

财富。

按其目的和方法可分为物流成本控制和物流成本降低：

（1）物流成本控制：指运用预算的方法，设定成本费用标准，将实际物流成本与预算标准作比较，发现并纠正不利差异，提高经济效益。可分为局部控制和综合控制。

（2）物流成本降低：主要利用现代成本管理理念“成本的降低是无止境的”，通过使物流合理化、提高物流速度、优化物流服务水平和成本水平等途径达到目的。

4、企业物流成本管理的新模式与方法4.1企业物流成本管理的新模式所谓的物流成本管理模式，主要指加强成本管理的大思路，论文网至今还未形成有效的模式，本文只是从现有的新模式中着重谈到笔者认为可操作的三种模式以供借鉴和推广。

4.1.1现代成本意识模式这种模式就是在物流成本管理中，贯彻现代成本意识，即管理人员对成本管理和控制要有足够的重视，不受“成本无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。

例如，库存管理里中的“零库存”就是这种“理想性”的体现。贯彻现代物流成本意识可以从以下几方面进行：

1、从战略布局的高度定位。

2、以理想物流成本为目标。

3、形成全员式的降低物流成本格局。

4、持续不断地降低物流成本。

这种模式无疑是一种先进的管理理念，值得学习和推广。

4.1.2成本效益模式成本效益模式可以通俗的表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了长期地、大量地削减开支而应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。这种模式也正体现了当前企业进行理财所应具备的新观念，和现代物流成本管理的新思路不谋而和。

4.1.3物流外包模式物流外包，又称第三方物流，是指将本企业的物流业务交由物流供需双方之外的第三方负责，承担货主企业的物流活动的经济实体称为第三方物流企业。在日趋激烈的市场竞争中，企业为了生存和发展，必须扬长避短，把企业所有资源集中在能使企业取得竞争优势并能为客户和企业自身带来利益的核心业务能力之上，而将传统上认为对于企业必不可少但并不擅长或别人做的更好、更廉价的业务外包给其他专门组织。

不管采用哪种模式，其决策的依据都是物流总成本最低原则。可见对物流成本概念的理解和准确计算是进行物流成本管理的前提和基础。

4.2物流成本管理的方法准确地进行物流成本管理，必须掌握好物流成本管理方法，一般有以下几种：

4.2.1比较分析：

①横向比较：把企业的供应物流、生产物流、销售物流、退货物流和废弃物物流(有时包括流通加工和配送)等各部分物流费，分别计算出来，然后进行横向比较，看哪部分发生的物流费用最多。如果是供应物流费用最多或者异常多，则再详细查明原因，堵住漏洞，改进管理方法，以便降低物流成本；另外，企业还可以与同行同类型企业进行横向比较，以发现自己的不足和差距。②纵向比较：把企业历年的各项物流费用与当年的物流费用加以比较，如果增加了，再分析一下为什么增加，在哪个地方增加了，增加的原因是什么？假若增加的是无效物流费，则立即改正；③计划与实际比较：把企业当年实际开支的物流费与原来编制的物流预算进行比较，如果超支了，分析一下超支的原因，在什么地方超支？这样便能掌握企业物流管理中的问题和薄弱环节。

4.2.2综合评价：

比如采用集装箱运输，一可以简化包装，节约包装费；二可以防雨、防晒，保证运输途中物品质量；三可以起仓库作用，防盗、防火。但是，如果包装由于简化而降低了包装强度，货物在仓库保管时则不能往高堆码，浪费库房空间，降低仓库保管能力。由于简化包装，可能还影响货物的装卸搬运效率等等。

4.2.3排除法：

在物流成本管理中有一种方法叫活动标准管理，英文简称ABM(ActivieyBased

Management)。其中一种做法就是把物流相关的活动划分为两类，一类是有附加价值的活动，如出入库、包装、装卸等与货主直接相关的活动；另一类是非附加价值的活动，如开会、改变工序、维修机械设备等与货主没有直接关系的活动。

其实，在商品流通过程中，如果能采用直达送货的话，则不必设立仓库或配送中心，实现零库存，等于避免了物流中的非附加价值活动。如果将上述非附加价值的活动加以排除或尽量减少，就能节约物流费用，达到物流管理的目的。

4.2.4责任划分：

在生产企业里，物流的责任究竟在哪个部门？是物流部门还是销售部门？客观地讲，物流本身的责任在物流部门，但责任的源头却是销售部门或生产部门。以销售物流为例，一般情况下，由销售部门制订销售物流计划，包括订货后几天之内送货，接受订货的最小批量是多少等均由企业的销售部门提出方案，定出原则。假若该企业过于强调销售的重要性，则可能决定当天订货，次日送达。这样的话订货批量大时，物流部门的送货成本少，订货批量小时，送货成本就增大，甚至过分频繁、过少数量送货造成的物流费用增加，大大超过了扩大销售产生的价值，这种浪费和损失，应由销售部门负责。分清类似的责任有利于控制物流总成本，防止销售部门随意改变配送计划，堵住无意义、不产生任何附加价值的物流活动。总之，随着物流的发展，物流管理的重要性不言而语，而物流成本管理作为企业物流管理的一个核心内容，更是尤为重要。本文通过以上分析，希望能从对物流成本管理的理解和可操作模式及方法方面入手，给物流管理者以启发和引导。

［参考文献］

1、傅桂林《物流成本管理》中国物资出版社

2、余海宗《成本管理会计研究》主讲教师，课件

篇3：物流成本管理的方法

关键词：企业物流,物流,成本管理,控制,方法

很长一段时间以来, 我国企业物流凭借廉价的资源和劳动力, 一直被称为“全球的制造中心”, 是一个“世界工厂”, 在中国大大小小的制造厂商不计其数。随着全球经济技术的革新和发展, 目前中国企业物流低成本管理优势已经不复存在, 且大部分企业物流总体技术含量不高, 可替代性高。在这样的大环境下, 单纯的关注企业物流物流成本的管理, 期望借此降低生产成本管理从而取得竞争优势, 已经变得不足以让一个企业物流应付日益复杂的竞争环境, 成本管理必须上升到战略的高度, 因此战略成本管理控制变得更加关键, 战略成本管理控制的好坏直接关系到企业物流的生死。

一、企业物流物流成本管理的理论研究

1. 企业物流物流成本管理控制的定义

成本管理是商品生产的产物, 成本管理的概念是随着商品的产生而产生的, 企业物流成本管理是多方面的, 对实现盈利和创造价值构成不利影响的代价和损失都是成本管理控制的内容。比如说, 对于商品经营而言, 从商品最初的形成到加工然后到可销售状态, 最终销售给客户和整个的所发生的事情的过程中客户的满意度, 这个过程中的成本管理包括所有内容的产品。对实现盈利和价值构成不利影响的代价和损失都是成本管理控制的内容。本文所讲的成本管理主要是指企业物流生产、销售、科研开发、人才培训及售后服务等一系列经营过程中发生的成本管理及费用支出, 即企业物流成本管理。

首先, 成本管理控制最初是由迈克尔·波特教授提出来的, 他在著作《竞争战略》中首次提出:获得的差异化战略, 成本管理领先战略和聚焦战略的三个基本战略的竞争优势。低成本管理领先战略是通过内部成本管理控制加强企业物流, 集研发、生产、销售、广告和服务等等, 以降低成本管理, 企业物流降低总体成本管理的水平比竞争对手低, 是成本管理的行业领导者。波特指出, 领导者不能忽视的成本管理领先的成本管理差异化战略, 尽管企业物流是依靠成本管理优势来获得竞争优势, 但仍处于和竞争者相对等价的基础上, 创造差异化所以它的成本管理领先的成本管理优势转化为经济优势。低价策略的要求, 工作的意义和长期的总成本管理领先的竞争对手动态比较。根据内部和外部的资源、企业物流的发展阶段, 在价值链整合的前提下, 应注重建立一个关键环节的过程中企业物流的价值链, 形成核心竞争力, 以实现低成本管理的战略目标。

2. 企业物流物流成本管理的目标

首先成本管理要坚持以顾客为中心的理念。在市场经济条件下, 顾客是企业物流价值实现的决定因素, 企业物流所有价值的实现和增值最终都来自于顾客的认可。所以企业物流在进行价值链分析时应始终以顾客需求为起点和归宿。企业物流的成本管理理念应建立在顾客对成本管理认可的基础上, 一个企业物流的如果不能被顾客认可, 即使成本管理再低, 也是没有意义的。

企业物流支付的费用应该支付的不需要节省, 这个概念可以指导企业物流关注自己的资源配置。在这个基础上, 综合分析企业物流的整个价值链, 企业物流利用本身的优势资源来提高企业物流的竞争力, 使企业物流资源得到有效的利用。但在低成本管理的战略意义上, 企业物流一部分成本管理可能高于其他企业物流, 它可以在企业物流的整体成本管理中发挥杠杆作用, 使其他成本管理下降很多, 然后实施的总成本管理成本管理领先战略。公司可以节省必须节省, 它是企业物流注重成本管理控制的基本理念, 分析各类企业物流行为价值操作, 消除企业物流资源浪费的行为, 实现储蓄以及成本管理控制的目标, 为企业物流奠定坚实的经济基础。

二、企业物流物流成本管理的方法

1. 树立现代企业物流成本管理控制理念

随着科学技术的飞速发展, 越来越多地企业物流加快产品升级换代, 社会竞争也日趋激烈, 企业面临着更大的挑战。所以, 企业应该根据自身的经济和发展等情况去进行一些改革。提高企业物流竞争力的重要途径之一就是进行成本管理控制。科学合理的对企业物流成本管理进行控制, 树立成本管理控制实施的理念。还应该意识到节省是成本管理控制的核心, 企业物流在经营管理过程中最大程度的节省人力、物力和财力是提高企业物流经济效率的核心;最后是全员成本管理控制, 以人为本, 提高效益、充分调动整个企业物流各部门上下员工成本管理控制的主动性。

2. 合理控制企业物流成本管理

合理地控制企业物流成本管理是一个企业物流的基础, 加强企业物流成本管理控制制度的创新, 加强成本管理预算管理, 发挥成本管理预算的作用, 财务预算是对各个部门预算的汇总和分析, 并不能代替各部门去编制预算, 公司预算需要公司各部门的共同参与, 共同努力, 迎合市场的不断变化, 编制出适合企业物流最优配置的预算方案, 最终实现企业物流经营目标。加强企业物流成本管理控制, 让每个人者变成负责的员工, 提高企业物流员工成本管理控制意识是企业物流管理的基础。公司应根据责、权、利相结合的原则, 根据企业物流成本管理计划的各项经济指标, 按照性质和内容落实到相应的部门和个人, 并建立成本管理控制责任的同时赋予责任单位成本管理的相对的自主权。控制企业物流物质资源、人力资源成本管理, 首先企业物流建立严格的采购制度, 杜绝部门之间的角斗, 杜绝采购人员的不良行为。企业物流发展最重要的是人才, 人才不是花高薪就能聘请得到的, 公司人才要合理使用, 不同岗位, 适得其所。

3. 根据需求合理控制企业物流

在企业物流的日常管理, 公司应该积极利用心理学、社会学、组织行为学等对目标市场进行调查, 从而更好地根据需求合理控制企业物流的。在物流运输过程中, 企业物流应该对员工的素质进行控制, 引入激励关注内部的高级需求约束, 强调自我价值的实现人格价值, 改变企业物流常用的外部约束和激励机制, 实现自我管理, 有效降低企业物流成本管理控制模式。其次, 人为因素对生产率有非常深远的影响, 物流运输过程的任何环节都离不开人的参与, 生产要素必须直接或间接地通过人们工作, 在线企业物流应该建立“以人为本”的经营理念。“以人为本”的经营理念要求企业物流需要尊重人才, 尊重知识和技能。企业物流劳动生产率归根到底取决于企业物流员工的基本素质的提高。因此, 企业物流应该不断创造机会, 鼓励员工学习新工艺和新技术的应用, 提高员工素质。

三、结语

企业物流成本管理是一个动态发展的过程, 市场竞争日趋激烈, 企业要想存活就要适应变化无穷的市场经济, 经常进行创新变革。由于全球化的进一步加深, 我国企业也慢慢加入到了世界经济的大氛围中, 国内企业面对着更险峻的挑战和竞争, 从某个方面来讲, 企业物流成本管理对一个企业的竞争力起着决定性的作用。

参考文献

[1]李虹, 刘晓平.基于循环经济的产品生命周期成本与费用控制[J].现代经济, 2012 (12) :34-37.

[2]田丽开, 孙淑华.循环经济下工业企业成本与费用控制[J].交通科技与经济, 2013 (1) :124-126.

[3]陈亮, 彭旭.基于曲线方程的企业成本与费用控制[J].辽宁工程技术大学学报, 2012 (5) :479-481.

篇4：物流公司的成本研究方法

【摘要】当前，我国物流企业在成本控制方面还存在诸多问题，针对这些问题，提出可以将作业成本法运用到物流企业的成本控制中，并對作业成本法在物流企业成本控制中的具体应用进行全面介绍，旨在帮助物流企业提升成本管理水平，增强企业可持续发展的能力。

【关键词】物流企业；成本；利润

当今社会，物流行业作为国民经济的重要组成部分，其发展水平是衡量一个国家综合国力及现代化程度的标志之一。物流企业的迅速发展有效地降低了社会总成本，实现社会资源的合理配置。然而，我国大部分物流企业在成本管理上仍然沿用传统的管理方式及观念，缺乏精细化和科学化管理。特别是对于成本核算，当前存在核算方法不合理、核算标准不统一等问题。在此背景下，本文将控制成本引入物流企业核算中，构建物流成本核算体系。

一、成本控制的含义

最近几年我国物流企业呈现出快速发展的趋势，随着物流市场竞争的日趋激烈，迫切需要一套适合物流企业发展的成本控制体系。作业成本法是一种新的成本核算方法，这种方法以作业为中心，重视成本动因的正确选择，能够较好地适应物流企业多样性、个性化的服务，合理地分配和管理企业的间接费用，改善物流企业成本控制的现状。

二、我国物流企业在成本控制方面存在的问题

当前，物流企业在我国正处于业务经营的快速发展阶段，但是在管理方面还存在很多问题，尤其是成本管理尚处于起步阶段，成本控制水平较低。概括起来，我国物流企业成本控制主要存在以下几方面问题。

1.缺乏成本控制的战略意识。目前，我国物流企业重成本核算轻成本控制，对成本的管理停留在简单地记录发生的成本费用和简单地对成本进行分析，根本没有意识到成本控制是制约企业可持续发展的关键因素，更没有制定与企业发展战略相适应的成本管理战略。

物流企业没有将提供的物流服务当作一种产品来进行核算成本的意识。实务中，物流企业的成本费用在多个会计科目上反映，无法为物流企业成本控制提供准确的数据。

2.缺乏全过程管理和控制的观念。物流企业提供的物流服务涉及运输、仓储、配送、包装、装卸等一系列过程。而在实务操作中，绝大多数物流企业将这一系列过程分裂开来，并没有将其纳入一个系统进行统一运作。这样一来，物流企业只重视局部功能的改善和局部成本的特别控制，而对整个系统物流服务过程的管理和控制就忽视了，长期下去就导致物流管理混乱、存在重复搬运、路径不合理等现象，影响了工作效率。

这样容易导致运作成本与服务质量的不平衡、物流服务与服务承诺不匹配，服务水平不稳定，在很大程度上制约了物流企业的发展。

三、新的成本核算应用于物流企业成本的可行性

1.作业成本法的理论研究非常成熟。作业成本法在90年代开始全面在企业管理中应用，到现在已经经历了二十多年的实践检验和发展，方法和模式已趋于成熟。

2.作业成本法适应了物流企业多样化的要求。作业成本法相对传统成本控制方法的突出优势在于控制企业的间接成本。物流企业由于需要提供多样化和个性化的服务，在服务过程中产生了较高的间接费用，针对物流企业多样化和个性化的服务，作业成本法对物流成本有着不同的分配标准，既能够将客户对象的特性表现出来，又能将整个服务过程的成本发生明确地体现在会计核算当中，有效地增强了成本控制的准确性。

四、如何在成本控制运用作业成本法

1.划分物流系统中的各项作业。一项作业可能是跨部门执行的，也可能是多个部门共同完成一项作业。物流企业发生的作业依照各项物流活动功能的不同，在明确资源发生的动因后，先要建立资源库，将一定期间内资源的消耗归集到对应的资源库当中。之后，根据作业成本法的原理，作业消耗资源，将物流企业在一定期间内为了完成作业发生的各项成本耗费，也就是作业执行过程中需要花费的代价，设立一个作业成本库，最后按照资源动因划分标准，将资源库中各项消耗的资源全部分配到各项物流作业成本库中。

2.汇总物流成本。物流企业要将作业成本库归集的作业成本根据成本动因分配到各个成本计算对象上。物流企业成本构成中间接费用所占的比重较大，对间接费用的分配越精确，所需的成本也越大。作业成本法应用到物流企业在成本控制上将会有明显的改进，将物流企业提供物流服务全过程中涉及的各项物流作业作为成本计算对象，可以为物流企业提供各项作业的成本耗费信息，更利于物流企业进行成本分析；按照资源动因和成本动因分配到特定的物流服务中，可以为企业成本控制提供更加可靠的信息。

五、结语

总而言之，基于作业成本法的我国物流企业成本控制，可以有效地提升成本控制水平，尽快扭转物流企业成本高、效益低的局面，进而推动我国物流企业健康可持续发展。

【参考文献】

[1]李晓庆，倪卫红.ABC法在现代物流成本控制中的应用[J].商业时代，2005，（11）：29-30.

[2]鲍新中.物流成本管理与控制[M].北京：机械工业出版社，2006.

作者简介：侯瑞波（1990—），男，河北邢台人，山西财经大学财政金融学院硕士研究生，研究方向为金融计量学。

篇5：物流成本管理的方法

合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心，关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。

目前连锁企业在我国得到迅速发展,已经成为我国零售业发展的主要方向,但与之密切相关的物流配送体系,仍处于初级阶段,整体发展水平较低。

一、我国连锁企业物流配送存在的问题

1.对物流配送认识存在误区

一些企业对于物流配送认识肤浅,视之为简单的“配货”和“送货”,没有真正形成以客户为中心的服务理念。事实上连锁经营超市的统一配送是其核心竞争力的重要组成部分,配送作为企业内部上通下联的节点,是企业提高效率、降低成本的重要因素,配送效率的高低将直接影响到连锁经营超市的经营效益。

2.我国大多数连锁企业没有形成大规模的配送中心

在我国平均一个连锁企业约有15个店铺,未形成规模,统一配送率低,人员闲置,运输设备不能充分利用,可见只有扩大经营规模,发展连锁店铺使其数量达到一定的规模,才能提高连锁企业的配送效率和效益。

3.国内很多连锁企业仍没有实现集中采购和统一配送

目前我国的连锁企业统一采购和进货的比例通常只有30%～60%,部分连锁企业总部与分店之间没有推行总部统一采购和配送,仍实行传统的单店采购和进货。从企业整体来看,不但失去了连锁店应有的低价优势,同时也增加了连锁店的总成本。

4.我国连锁店的配送中心规模小限制了规模效益

尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，致使连锁经营的优势无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。

5.配送中心设施落后、功能不全

由于现代化配送中心需要高额资本投入,且回收期较长,因此一些企业将原有的仓库简单地改造为配送中心,机械、自动化设施严重缺乏,货物的装卸、搬运大都由人工完成,导致作业速度慢、效率低下,残损率高,配送作业体系不完善。同时大多数配送中心的仓库不具备冷藏、保鲜功能,现代化运输工具不足,严重影响了配送效率。

6.落后的物流管理观念

我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。所谓重前轻后，是指许多连锁零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的趋势。

所谓盲目跟进，是指目前一些大型连锁零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的连锁零售企业开始自办物流，还有一些企业仍依靠自己原有的储运力量。

7.我国连锁企业配送中心的管理手段落后,信息化程度低

当前我国的配送中心管理还没有形成规范化和信息化,计算机的应用尚处于初级阶段,未能在配送中心业务管理、货物组配、运输车辆的送货路径规则、最优库存控制、配送中心的物流成本控制等方面中全面实现计算机的信息化、智能化管理。

8.缺乏有效的合作机制和信息共享

在与供应商的关系上，许多连锁零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国连锁零售企业的盈利模式大多处于第二阶段—向供应商要利润。为了获利，拼命挤压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费用，与供应商之间形成异常紧张的竞争关系。

零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。

9.连锁企业大多自营配送,较少使用专业的第三方物流进行配送

我国目前连锁企业配送规模比较小,为了保证企业的核心竞争力。应该把主要精力用在如何促进销售,更好吸引消费者,而把配送有关的业务外包给其他专业物流配送企业来完成。

10.缺少综合性物流服务

我国连锁企业无论是物流硬件还是软件与电子商务要求提供的高效率低成本的现代物流服务还有较大的差距,信息收集、加工、处理、运用能力,物流的统筹策划、精细化组织及管理能力都明显不足。

二、连锁企业物流配送的发展对策

1.提高对物流管理的认识

首先企业要加强物流的位置，将其真正摆到企业“第三利润源”的地位上加以看待。其次要充分建立服务的观念，树立客户需要至上的理念，处置好企业物流与用户的关系。

2.选择合适的物流配送模式,重视第三方物流

连锁企业利用自己的物流配送体系进行商品配送,除非有相当大的的规模效应,否则巨大的投资必定化为巨大的沉没成本。因此,我国连锁企业应当根据自己的实际情况选择适合自己的物流配送模式。连锁企业在利用自己的物流资源积极建设物流配送体系的同时,还应利用专业的第三方物流提供的物流服务加以弥补,达到集约化经营,节省物流成本。

3.建立畅通高效的信息系统,积极运用电子商务

物流配送中心作为联系供货商与销售商的纽带,具有订单处理、仓库管理、流通加工、捡货配送等功能,是流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统是连锁企业物流配送中心快速正常运转的支撑和保障,是物流配送中心发挥作用的关键所在。随着国家信息化的加强,企业信息化的提高,电子商务在企业中运用广泛,在连锁企业中既可降低成本节约大量的时间,增强时效性,提高服务水平,加强管理制度。

4.在物流配送过程中应重视逆向物流

逆向物流是通过分销网络系统将所销售的产品进行回收,处理的过程。越来越多的企业认识到处理逆向物流能为企业带来经济效益,良好的逆向物流过程能提高客户服务水平、提高客户忠实度、缩短处理周期、降低企业成本、提升企业形象、改进产品设计、促使产品质量不断提高。

5.加强供应链的管理,实现与供应商的战略合作

为了更好的提高物流配送效率,连锁企业对物流配送中心的物流管理不能只局限于本企业内部的管理,而应延伸到整个供应链的管理。国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作，追求物流效率化。

提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：

信息共享：为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。

成本分担：零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。

6.提升企业物流信息化水平

以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：实用性和循序渐进原则，连锁零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入“信息陷阱”；兼容性和适当超前原则，企业内各部门间的兼容性以及与供应商的信息系统的兼容性要把握适度的超前性；持续性和持之以恒原则，信息化是现代物流的基础，信息化是零售连锁企业物流配送系统的核心之一。零售连锁企业物流配送系统的信息化不能追求一种模式和一步到位，要对信息技术进行不断的改造和升级。

7.推进社会化的物流配送

具有自有物流配送中心的连锁企业开始利用自身较强的物流配送能力,进行社会化的配送,扩大配送服务对象,开展商品配销业务。连锁企业物流配送的发展水平明显高于商业企业的平均水平,一些连锁超市企业如上海华联、杭州家友等,开始利用自身较强的物流配送能力,进行社会化的配送。

8.加强冷冻生鲜食品的配送功能

随着零售市场的竞争加剧,居民生活水平的提高,人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加,连锁超市的竞争关键往往体现在新鲜品上,大型零售企业设立食品加工中心和配送中心是物流配送的一个趋势。

篇6：物流仓储成本控制方法

解决物流仓储成本控制的主要方法

从德邦物流公司仓储成本控制的方法及上文总结的敢于制约仓储成本控制的主要因素综合分析，解决我国整体物流仓储成本控制的主要方法可以分为以下四点：

（一）、做好仓库选址与布局工作

要解决仓储建设问题，就必须从仓库选址及布局工作开始。

相对来讲，仓库的选址工作比较好做。许多国家的仓储业均地处都市城区、交通要道以及经济相对发达的区域。物资仓储企业要充分利用都市商流活跃、信息灵通、交通便利、占地面积大这一优势，迅速调整自己的经营方针和策略，调整好自己的经营结构。尤其是占地面积大、地理位置优越，这是一笔巨大的财富。通过合理规划，科学安排以及各种形式的经济合作，解决仓储企业普遍存在的资金不是的问题，调整库区布局，更新库房，进行必要的技改，使之适应物资大流通的需要。打破条块分割，面向社会经营，参与竞争。

至于仓库的布局工作，因为它极大的影响了仓储成本，所笔者在此做以比较详细的论述。经过对德邦物流公司的详细理解，我们可以看出该公司采用的ABC分类法特别受欢迎，通常这种虚拟化的仓储布局方式是有章可循的，其具体步骤如下：

第一，根据传统的布局方法确定初始的布局方案

这一步骤主要是通过分析、收集与仓库建设相关的资料，确定仓库所需要具备的主要功能及相应区域的作业能力等，最终通过相关性分析，确定好各个区域的布局工作，总结出相应的布局方案。

第二，设计合适的算法及假设条件，对局部方案进行仿真

在大体仓库布局方案确定后，我们应该设计合适的算法及假设条件进行不确定因素的模拟实验，最终将仓库布局方案确定下来进行仿真。在仿真的过程中一定要主要时间不能太短，通常为一个月甚至一年。

第三，根据仿真结果改进方案

当仿真结果出来后，我们需要根据其结果中所表现出来的不合理因素对原定的布局方案进行修改，通过调整作业区的运作关系、布局方式、面积分布及一系列的相关参数，最终得出比较符合实际情况的仓储布局方案。

第四，利用仿真模型反复测试方案，最终定案

当方案改进后，我们应该通过反复的测试来对其进行测试，最终才能得到比较优质的布局方案。

总的来讲，虚拟化布局方案的设计步骤如下所示：

[6]

图3 虚拟化布局方法步骤

我们可以通过以上的步骤，按部就班的做好仓储建设工作。

（二）、注重先进的仓储管理方法的使用

先进的仓储管理方法是实现仓储成本控制的又一有效措施。具体而言，走出传统的用纸

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和笔记录信息及用人工搬运货物的传统仓储管理方法，逐渐走向信息化，机械化的系统系管理方式。随着网络技术的不断发展，人工操作方式逐渐走向电子化，数字化及网络化，大大增强仓储管理使用效率。从具体方面来讲，可以从以下两方面入手：

其一，根据市场供求关系确定仓储硬件设施建设与改造，做好仓储机械化、自动化、智能化的改造，提高仓储资源的利用率和仓储管理的效率。

其二，建设完善的功能强大的仓储管理系统，做好仓储管理信息化、网络化的技术改造。在软件设施方面可以有以下几个层次供选择：①单项的仓储、运输管理软件；②本企业局域网；③通过企业外部网和因特网，与客户及合作伙伴之间实现信息共享。

此外，在仓储管理中运用各种信息化系统，可以极大提升仓储管理效率，而且通过企业内部庞大的网络系统减少差错，实现仓储管理信息化。通过很多类似于条形码识别技术等运用到管理工作中来，可以让其效果显示到最大化。

（三）、重视先进仓储设备的使用

就我国目前的现状看，很多物流公司的仓储设备都处于闲置状态。这是导致仓储管理工作效率低下的一个主要原因。所以提高设备利用率将是改善仓储成本控制的一个主要途径。

通过将先进的仓储设备用于平时的进货及出货中，达到用智能设备代替人工的目的，大大增强了工作效率，从根本上解决了成本浪费问题。另一方面，鼓励扩展先进设备信息交流通道，通过有偿渠道转让拍卖先进设备，提高设备在企业中的利益地位，从而提升其设备利用率，增强仓储成本控制。

当然，此工作也体现在认真宣传上，要在各大企业中积极推动运用仓储设备工作，通过专业人员的现场演习让大家明白使用先进仓储设备的好处，推动整个中小企业的先进设备利用工作。

（四）、建立信息库，引进人才

在实现仓储成本控制中，我们所采用的最佳途径就是提高仓库利用率。而实现仓库利用率最有效的方式即为进行有效的仓库控制。建立信息库的是健全物流信息网络，实现仓储信息资源共享，积极推进仓库控制工作的关键。所以我们要实现仓储成本控制，建立信息库是必然选择。可以根据现代信息化技术的发展，将其运用到建立物流信息平台中来，实现整个物流信息平台的搭建工作。