内控-信访管理

内控-信访管理（精选8篇）

篇1：内控-信访管理

贵阳新希望农业科技有限公司内部控制实施细则

企业内部控制—信访管理

一、业务目标

1.在处理员工、客户、社会群众来信来访中，宣传公司的各项经营方针、管理目标，倾听群众的呼声，接受群众的监督，正确处理人民内部矛盾，满足群众的正当要求，保证公司各项战略目标的实现，维护社会稳定。

2.及时、客观、公正做好员工、客户、社会信访工作，防止出现重大违法违纪及舞弊行为，明确各级领导干部信访工作职责，强化信访工作责任，妥善、及时处理好各种信访事项。

3.保证财务信息真实、准确、完整。

4.信访工作符合国家、地方《信访条例》、《信访工作领导责任制》等相关法律、法规和公司内部规章制度。

二、业务风险

1.信访受理和调查程序不符合国家相关法律、法规规定，直接给公司各项战略目标的实现带来影响。

2.信访工作责任制不落实、处理不及时，影响正常生产经营秩序和可持续发展，事态恶化给公司带来经济损失和社会影响。

3.信访管理、接待处理过程中，相关财务信息、数据失真。

4.信访接待处理工作不符合国家、地方相关法律、法规和股份公司有关制度，影响公司生产经营、造成恶劣影响和经济损失、被处罚。

三、业务范围

公司所有、员工、客户、群众的来信来访（包括书信、电子邮件、传真、电话、走访等形式）的受理、初步调查核实、调查结果的落实和归档等。

四、业务流程描述 1.岗位责任

1.1.严格按照“属地管理、分级负责，谁主管、谁负责，依法、及时、实事求是就地解决问题”的原则，实行“分级负责，归口管理”，单位第一把手为第一责任人，分管领导具体负责，一级抓一级，一级对一级负责的信访工作领导责任制。公司第一把手为本单位信访工作第一责任人，对信访工作负总责，定期主持研究部署信访工作，讨论处理重要信访事件，阅批上级转来各类信访事项，抓1 贵阳新希望农业科技有限公司内部控制实施细则

好领导班子成员信访工作责任制的落实，督导落实信访工作各项基本制度，确保信访渠道畅通。

1.2.对所有信访问题努力做到件件有着落，事事有结果。2.信访工作例会制度

信访工作列入议事日程，定期召开信访工作会议，分析形势，集体讨论事项，部署工作任务，特别重大信访事件要召开专题会议研究决策。

3.信访工作要求

3.1.健全制度，按程序办理：制度包括登记制度、呈阅制度、批办制度、查办制度、结案制度、复位制度、归档制度、反馈制度、工作总结和奖惩制度、领导接待日制度等等。

3.2.热情接待来访员工、客户，倾听诉求，细阅来访者携带的材料，初步掌握来访目的，仔细记录。

3.3.对反映情况和要求的信件，要认真阅读，弄清来信内容，仔细登记，分类处置。对上级交办、转办的信访事项，详细登记后及时呈送领导，处理工作必须做到及时、快捷、不拖拉。

3.4.对电话反映的问题和要求,要认真记录来电人的姓名、住址、来电时间、联系方式，反映的主要问题和要求。对能当场解释答复的问题，接话人员当场解释答复；当时不能答复解决的问题，应耐心做好解释工作，转至有权处理的部门或单位处理，并告之来电人。

3.5.认真搞好调查研究，坚持实事求是地解决问题。4.信访工作检查

4.1.信访实行登记管理制度。

4.2.对信访受理、处理过程、处理结果进行定期不定期检查。5.信访工作交办和转办。

5.1.按照“属地管理、分级负责，谁主管、谁负责”的原则，对上级交办事件、领导批示的事件、员工和客户来信来访来电反映的问题，特别是反映强烈的问题及越级上访的事件，信访问题涉及不同部门管辖，上级单位会同公司或部门协商达不成一致意见的，可转交总部有关部门或单位处理。

5.2.交办、转办的信访事项，公司应对交办信访事项基本要素详细登记，转2 贵阳新希望农业科技有限公司内部控制实施细则

送流程清晰明确，登记处理后一般在2个工作日内转出，接办单位接到通知后应在1个工作日派人签收。紧急信访事项应在登记后2小时内转出。

5.3.对电话交办件，公司应详细记录受话人姓名、工作单位、职务、交办时间、交办事项及交办要求。接办单位受话人也应逐一记录清楚。

5.4.接办单位接到交办、转办件后，应及时、认真进行调查处理，并在规定时间内办结。办结时限一般应在1个月内完成，领导对办结时间有特别要求的，按领导批示办理，办结完毕后，要及时报告结果或处理情况，逾期不能完成的，应书面说明情况。

5.5.接办单位必须详细调查反映的问题，涉及其它单位的，应积极主动与有关单位协调办理，分清责任，做到事实清楚、处理得当、政策依据充分，处理决定客观公正，促使信访人息诉息访。

5.6.对因未及时交办、转办和及时签收，造成严重影响公司正常经营管理事件的严格追究责任。

6.信访督查督办 6.1.督查督办原则

6.1.1.实事求是、依法办事的原则。

6.1.2.属地管理、分级负责，谁主管、谁负责的原则。6.1.3.督促检查与协调、指导相结合的原则。6.1.4.坚持原则与注重实效相结合的原则。6.2.督查督办范围

6.2.1.领导批示交办的信访事项。

6.2.2.越级非正常上访数量大、问题多的部门和单位。6.2.3.三次以上的重信重访事件。6.2.4.其他应当督查督办的信访事件。6.3.督查督办方式

6.3.1.督查督办主要采取电话督办、书面督办、约谈督办和实地督办等方式。实地督办可采取听取汇报、调阅资料、回访信访人、明察暗访等方法。一般情况下，信访事项逾期7天仍未反馈办理情况的应予督办。

6.3.2.对涉及多个部门或重大疑难信访事件，可与有关单位组成督查督办小3 贵阳新希望农业科技有限公司内部控制实施细则

组进行联合督查督办。

6.3.4.对多次督办仍不回复办理情况，又不说明理由的责任单位，或多次督查督办仍处理不力的责任单位，将责成说明情况或通报；造成严重后果的，实行责任追究。

6.4.督查督办程序

6.4.1.列入督查督办范围的事项，一般按照“一事一项”的要求立项。6.4.2.列入督查督办范围的信访事项，由信访部门向承办单位发函督办，承办单位按督办函的要求，在规定时间内将办理情况上报督办单位。

6.4.3.立项处理的督查督办信访事项，经办人在3个工作日内填发督查督办通知单，明确承办单位协办单位、办理要求和办理时限。

6.4.4.上级交办的信访事项和领导批示交办的信访事项，要根据问题的轻重缓急和难易程度确定办结时限。突发紧急事项，承办单位要立即办理，办理时限视情况确定为2－5天；较为紧急的，办理时限为20天；一般情况下，办理时限为30天；情况较复杂、处理难度较大的，办理时限为40天；上级领导有明确办结时限要求的，按要求办理。

6.4.5.在规定时限内承办单位未办结交办事项的，应及时跟踪督办，并要求承办单位说明理由或书面报告进展情况。

6.4.6.重点交办件应当派员到承办单位定期实地督办。可就信访人反映的意见和问题向有关部门核实情况，查阅有关材料，听取信访人、相关组织和人员陈述事实和意见。核实完毕后，可以视情况向有关单位和部门反馈意见。经多次协调、督办的重点信访事项，应当将督办过程及办理情况及时向批示领导报告。

6.4.7.一般交办件到期未反馈办理结果或办理进度的，要在逾期的第2个工作日催办。经第一次催办仍无结果或办理情况的，应在第一次催办后的第15天再次催办。催办可采取电话催办、发函催办等方式进行。

6.4.8.督查督办情况应定期或不定期予以通报。6.5.上报与反馈

6.5.1.信访事项办结后，由承办单位书面答复信访人。

6.5.2.上级要求回报结果的信访事项先由承办单位提出审核意见，送本级领导审核同意后再上报。贵阳新希望农业科技有限公司内部控制实施细则

6.5.3.信访事项处理情况报告材料必须规范。属逐级审核转报的情况报告，每一级都应有明确处理结论意见。

6.5.4.对特殊情况暂时无法办结的信访事项，经批准可暂缓办结，待进一步查清有关手续和材料齐备后再予办结。对不符合办结要求的信访事项，退回原承办单位补充查报，或重新查报。

7.处罚管理

7.1.根据职责，信访人员在处理信访突出问题及群体性事件时，因工作不力，承担与领导工作职责相关的责任，责任分为主要领导责任和重要领导责任。

7.1.1.主要领导责任，是指在其职责范围内，对直接主管的工作不履行或不正确履行职责，对造成的影响或后果负直接领导责任。

7.1.2.重要领导责任，是指在其职责范围内，对应管的工作或参与决策的工作不履行或不正确履行职责，对造成的影响或后果负次要领导责任。

7.2.有下列情形之一的，要视情况给予相关责任人相应的行政、经济处罚： 7.2.1.责任人不及时处理重要来信、来访，或不及时研究解决信访突出问题，未认真落实上级机关的明确处理意见，导致矛盾激化，造成严重后果的。

7.2.2.对疑难复杂的信访问题，未按有关规定落实领导专办责任，久拖不决，造成严重后果的。

7.2.3.拒不办理上级机关和信访工作机构交办、督办的重要信访事项，拒不执行有上级主管部门提出的支持信访请求意见或者编报虚假材料欺骗上级机关，造成严重后果的。

7.2.4.对可能造成社会影响的重大、紧急信访事项和信访信息，隐瞒、谎报、缓报，或者授意他人隐瞒、谎报、缓报，造成严重后果的。

7.2.5.在处理信访事项过程中，工作作风简单粗暴，造成严重后果的。7.2.6.对信访事项应当受理、登记、转送、交办、答复而未按规定办理或逾期未结，或者应当履行督查督办职责而未履行，造成严重后果的。

7.2.7.在处理信访事项过程中，应当作为而不作为，超越或者滥用职权，敷衍塞责、推诿扯皮导致矛盾激化，因故意或重大过失导致认定事实错误，造成严重后果的。

7.2.8.其他失职、渎职行为，引发信访突出问题或群体性事件的。贵阳新希望农业科技有限公司内部控制实施细则

五、相关制度目录：

国务院1996年《信访条例》、《信访工作领导责任制》、《来信来访登记制》、《信访事件交办转办制》、《信访督查督办制》、《国务院维护信访工作秩序的几项规定》、国务院各部委《信访工作暂行条例》。

六、主要控制点：

1.信访工作领导责任制的明确。实行单位第一把手为第一责任人，分管领导具体负责，一级抓一级，一级对一级负责的信访工作领导责任制。

2.信访的受理。

3.信访初步调查核实、督查督办。4.信访调查工作审批。5.调查资料归档。

七、相关工作记录

《信访登记表》、《信访工作会议记录》、《信访处理情况及反馈记录》、《信访调查核实报告》

篇2：内控-信访管理

讲师：谭小芳

培训时间：天

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培训对象：

集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、中层管理者、部门经理、公司法律部、国家机关以及事业单位的领导者

课程收益：

及早发现可排除或使其最小化的失效模式，提升企业的核心竞争能力。

保证组织的业务内控流程运作良好，使APQP成为企业内外部相互的沟通工具；

提升内控流程的组织质量的先期策划能力，降低业务运作失败成本发生的风险；

加强对质量工具的了解和使用，提高业务流程与产品开发过程的效率及有效控制成本；

课程背景

长久以来企业管理的焦点都着重在产品的质量，然而经实证研究发现组织的质量有85%是发生在管理，而只有15%的责任是发生在基层作业人员。因此，吾人有必要将组织的经营管理拉回到原点，重新策划内部的控制流程标准化中，并应用APQP的先期质量策划原理，清楚地描述怎样确定顾客的需要和期望，以计划和定义业务流程的质量计划。所有的内控流程都应考虑到顾客，以提供比竞争对手更好的产品和服务。内部控制的早期阶段就是要确保对顾客的需求和期望有一个明确的了解。用于业务过程的输入输出可以根据产品过程和顾客的需要与期望而变化。

为确保组织流程设计或产品的设计开发满足客户的要求，并于内控流程开发的同时先期策划流程质量系统以确保组织质量的有效控制，达到客户满意需求。期使流程开发过程即控制生产成本及提升技术与管理水平，并使企业能有效提升整体水平，增强竞争能力。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《流程管理与内控培训》课程！

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主要特点：详细阐述流程管理与内控的操作精髓 案例指导：分析流程管理与内控内训的经典个案 案例训练：掌握流程管理与内控的技能提升方法 行动建议：流程管理与内控培训的实战模拟练习

提升建议：引爆流程管理与内控潜力的行动方案

谭小芳老师的《流程管理与内控培训》课程内容如下：

1企业内控流程质量的基本要求

何谓企业流程质量要求？

达成全面组织质量保证之目的企业内控流程质量的APQP流程概念

企业内控流程质量的PDCA管理循环 分析：流程管理与内控培训案例！解析：流程管理与内控内训案例!案例：流程管理与内控课程案例分析！讨论：流程管理与内控经典案例讨论!分组：流程管理与内控培训案例学习指南 分析：流程管理与内控学习中的八大陷阱！APQP运营结构设计的思想体系

组织与企业活动的需求识别

组织业务产品设计的目的、要求与原则

组织结构设计的步骤与方法

组织结构设计的工作质量控制

组织结构设计的业务产品质量目标 互动：流程管理与内控培训案例评估 分享：某集团流程管理与内控培训案例 分享：哈佛经典流程管理与内控案例分析示范 分享：企业流程管理与内控培训三步走！

案例：联想(中国)公司的流程管理与内控培训案例 讨论：明天的道路——企业如何做好流程管理与内控？ 组织内控流程质量的优化

明确部门任务、职掌、权限

业务流程的优化

关键控制点的识别与控制

业务流程的管控标准建立

内控流程的有效运作

定期举行管理评审

分享：流程管理与内控培训四部曲！分享：流程管理与内控内训五步骤！分享：企业流程管理与内控六技巧！

分析：某药业集团所面临的流程管理与内控难题！分享：企业流程管理与内控七方案； 分享：公司流程管理与内控八大军规！分析：企业流程管理与内控十大黄金法则 业务流程质量的控制

设计内控流程要项管理方法

内控流程质量的控制方式

流程数据收集的方法

业务流程FMEA分析

关键流程控制计划的制作

标准作业程序培训

内控流程的PDCA管理循环

分析：领导者流程管理与内控做什么？ 分析：流程管理与内控内训哪些步骤很重要？ 分析：流程管理与内控培训哪个环节很重要？ 分析：企业如何贯彻流程管理与内控全过程？ 分析：流程管理与内控培训，我们做对过什么？ 案例：海尔集团流程管理与内控咨询方案案例研究

5内控流程实绩的检讨、评价与改善

内控流程的实际绩效管理

流程运作的差异分析

异常原因的处理与纠正

管理阶层的项目改善

公司与部门实绩的管理评审

异常与项目改善的效果追踪

讨论：企业流程管理与内控的八面金刚 案例：一次失败的流程管理与内控培训案例 分组：如何打通企业流程管理与内控的任督二脉？ 案例：麦当劳的流程管理与内控UP计划

分享：流程管理与内控培训师一句话说清楚流程管理与内控

流程管理与内控七宗“最”：从失败中寻找经营秘诀，从检讨中探索成功之道。

篇3：浅谈内控管理与内控环境

一、内控环境的内容

根据《基本规范》,内部环境包括公司治理结构、人力资源政策、审计制度、企业文化等内容。

公司治理结构是一个涉及公司的股东、董事会、监事会、经理层和其他利益群体之间的一整套关系体系。通过这个体系来确立公司目标并决定实现目标的措施和绩效监控。治理结构的完善与否很大程度上影响着内部控制措施能否真正落实到位。因而,把治理结构纳入内控管理的范畴非常重要。

内部控制是通过一系列流程设计,转化人对人的控制为一种常态化的制度控制,但对于本身内控环境薄弱的企业,内控实质上仍为人对人的控制,因而,人力资源管理十分重要。因地制宜,制定出符合企业成长的人力资源政策是营造内控环境的其中一个环节。

审计制度实质上是一种内部监督制度。通过实施日常监督和专项监督,分析现有内部控制的有效性,发现其存在的问题及其产生的原因,提出整改方案,从而完善内控制度。

企业文化是非常重要的一个内控环境,如果一个企业的主要负责人不重视内部控制,甚至把内部控制当作束缚自己权力的桎梏,那么,内部控制是不可能发挥作用的。实质上,内部控制是由企业全体人员实施的过程,任何人在这个过程中都发挥着不可缺少的作用。而良好的企业文化能够将所有人团结起来,为公司整体目标的实现而发挥其应有的作用。

二、案例分析

XX集团公司在2005 年设立了专门的内控部门,尤其是在采购供应链方面建立了一套完整的内控流程,包括:请购审批流程、付款审批流程、采购与验收业务流程等。流程上形成的体制建设在实操中并未完整地执行下去,分析原因如下:

权力制衡下的混乱造成了人为控制。也就是缺失合理规范的组织结构。

内控流程设计、制度制定等各个环节仅仅由内控部门独立完成制定,造成了一部分员工,甚至中高层领导的不认可。独有内控框架,没有“群众基础”。即欠缺内控文化。翻开世界500 强公司的发展史,我们会发现很多企业都曾面临濒临灭亡的危机,而每一次他们能够渡过险境,依靠的就是公司员工对企业文化的高度认同。所以,企业文化是一种无形的力量,它是凝聚力,是企业的精神支柱,只有把内控文化纳入企业文化中,才能激活企业的青春活力,让企业科学快速发展。

人力资源政策跟不上先进的内控理念。体现在招聘、培训、晋升及薪酬等方面。尤其是在员工晋升及发展空间上明显欠缺。

没有独立的内审部门,内控部门在一定程度上充当了内审的角色。以至于内审监控真空。

综合分析,上面几点体现的就是一个内控环境。很多企业都知道,内部控制工作是否有效,取决于流程和制度是否得到了有效的执行,而内部控制制度规范是否被有效执行,离不开内控环境的支持。

三、内控环境的建立

内控环境如此重要,那么,如何来建立一个良好的内控环境以适应企业内部控制的需要呢,我认为可以对应的从以下几个方面来着手做起:

合理规范、权责分明的组织结构是企业建立具体的内控体系的前提,直接影响着企业内控制度的执行力效果。通过有效的治理结构来统一不同层次的目标,并确保各层次人员各司其职、各负其责、相互监督,也就是所谓的“三会一层”,即股东会、董事会、监事会和经理层方向一致、互相理解、透明、规范的治理形态。并以合理的治理形态为前提,建立企业的组织结构。企业的组织结构是一个企业得以运转、创造效益的基础条件,它决定了有关部门及人员的职责及关系模式。具体表现为企业的组织框架图、业务流程图、权限指引、职位说明书等。而内控配套指引对组织结构的要求提出了如下要求:

企业应当根据国家有关法律法规的规定,明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序,确保决策、执行和监督相互分离、形成制衡。企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则,综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素,合理设置内部职能机构。企业应当根据组织架构的设计规范进行组织结构的建立。在实际操作中,我们可以依据以上几点原则,对企业的组织结构进行重新梳理,以达到合理规范的条件。

人力资源政策主要包括招聘、培训、晋升及薪酬等方面的政策及程序。良好的人力资源政策,从短期来说,能促进公司完成整体经营目标。从长远来看,对于提升公司的整体竞争力具有至关重要的作用。在现代社会中,无疑企业竞争的关键是人才的竞争。而如何招聘到、培训出、留得住人才必须通过好的人力资源政策来完成。具体表现在:

企业应当根据公司的整体经营目标、结合自身实际需要,制度适合企业成长的人才需求计划。企业应当根据人力资源能力框架要求,对内部机构职能进行科学合理的界定,明确具体岗位的职责范畴以及对应的考核制度。对于核心岗位,可以明确到晋升空间的幅度。在招聘人才上以德才兼备作为考核标准。一旦确定选聘人员后,要经过相应的上岗培训、学习,确认合格,方可正式上岗。落实控制职责,使员工充分了解权责分配情况。可通过人力资源部培训及部门领导在本部门业务指引中明确规定来达到这一目的。同时也要加大对在职人才培训的投入,通过人才自我式修复,促进新知识、新理念的更新、传播和继承,并通过实际工作磨练,不断提升全体员工素质。企业应当建立健全员工退出机制。比如建立末位淘汰制。并通过人力资源政策为企业造就一支专业、有力的队伍,对企业的发展至关重要。

内控审计在内部控制框架中具有独特身份,即内部审计既是内部控制组成部分,又具有不同于其他内部控制要素的相对独立的身份,肩负对其他内部控制要素进行再控制的职责。一般情况下,内审人员会根据风险评估的思路开展内控的评价工作,并完成由监督控制的动态反映。具体表现在:

确立内审部门的独立性。通过积极的沟通和有效的信息一体化为内控监督营造良好的氛围。同时,审计的范围应涵盖企业内部控制整体而不限于财务报告内部控制。评价控制缺陷。提供四种内部控制审计报告参考格式。各企业也可依据自身情况设计特有的审计报告形式。在实际操作中,重要的是要识别监督的关键点,一般企业会依据经营目标进行风险排序。以最终确定审计的基调,并开展内控审计工作。

企业文化建设,按照《内控指引》的界定,企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神,以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化具体表现在:

精神文化建设层面:使命感、与企业经营理念一致的价值观。表现为:积极、向上、贡献(与之相应的社会责任)等。行为文化建设层面:与企业经营目标相适应的行为规范、行为准则等。物质文化建设层面:企业标识、对企业产品的高度认可等。制度文化建设层面:完善的人性制度,以人为本的管理理念。强调企业治理层和经理层的示范作用,也就是高层做起的原则。

总之,只有建立起良好的内控环境,才能真正发挥内控的威力,进而促进企业完成经营目标的同时也能有效地规避相关风险。

参考文献

[1]许国才.企业内部控制流程手册(第2版)[M].人民邮电出版社,2012

[2]王中杰.公司内控治理[M].中国发展出版社,2011

篇4：加强内控自律，完善内控管理

1.强化内控风险管理意识。针对有的员工认为强化内控管理会制约业务发展的错误观念，建议组开展“内控管理与业务发展辨证关系”的讨论，通过专题讨论，引导大家认识到：加强内控管理、防范操作风险，是稳健发展业务的前提基础和根本保证，提高经营水平、促进各项业务发展是强化内控管理的最终目的。

2.强化员工教育培训。一是结合以往的案例和上级行通报案例教育员工，帮助他们增强认真执行内控管理规章制度的自觉性；二是每天营业前组织员工对前一天业务经营、内控制执行情况进行小结讲评，表扬鼓励先进，及时批评和纠正违章操作行为，促使员工增强严格遵章守制、规范操作的责任感。

3.强化内控管理，提高工作质效。一是大力营造遵纪守规、严格管理的氛围，着力培养员工遵章守制合规经营理念；二是科学细化明确各类岗位职责，注意对内设岗位实行有效管理，经常性地开展专项抽查并提出相应的评价意见，对存在的问题及时予以改进完善；三是致力规范内部管理，根据自身业务发展和经济运行的需求，合理设置岗位，优化人力资源配置，实行岗位职责的考核结果与工资收入直接挂钩措施，以调动员工严格执行规章制度、认真履行岗位职责的积极性，促进全员工作绩效的提高。

4.强化内控监督，防范各类风险。一是加大对信贷风险内控的监督力度，严格落实信贷第一责任人和经营主责任人问责制，督促做好客户信用等级评定和贷前调查、项目审查、贷后管理工作，增强信贷风险识别和防范能力，确保有效优化资产质量；二是加强会计基础管理，加强会计监督，确保会计内控管理规章制度的执行和落实；三是认真执行对内设岗位的定期轮岗制度和日常业务对账核查制度，杜绝岗位操作风险；四是加强对各项业务操作流程的监督，及时纠正违章操作行为，保证内控管理到边到角、不留真空，可以有效地防范各类业务操作风险，确保安全经营无事故。

5.强化内控管理，推进业务创新。注意在全面强化规范、有序内控管理氛围的基础上，积极应对市场业务变化情况大力拓展业务创新，努力提升经营水平和业务发展速度。

篇5：仓库管理内控制度

第二条：本制度仅财务部门在存货物资管理上的控制管理加以确定，对于存货资产的实物管理应依照公司制订的相关制度执行。

第三条：依据管理体系的要求，仓库及加工厂管理不直接隶属财务部门管理，但应接受财务部门正常的监督管理，并配合财务部门做好各项稽核工作。同时仓库及加工厂应按照存货管理规定建立台帐对保管的存货进行记录，应将存货的品种、规格、数量（收、发、存）记录清晰。

第四条：财务部门应按照财务核算的要求，对存货资产实行“数量、金额式”的分品种的明细核算，并于每月结帐日及时结算出各品种存货资产的结存数量和金额，以便与仓库管理部门台帐进行数量上的稽查、核对。

第一章 购货与付款循环

第五条：根据公司管理计划性的特点，采购活动之前必须实行计划审批，由采购部门、仓库部门或生产部门签发 “采购订单”，列明该批拟采购物资的品种、规格、数量、单价、采购价格的询问比较情况，并按照公司内部关于采购审批的规定进行必要的审批程序。

第六条：采购人员凭审批手续齐全的“采购订单”，与有关供应商进行采购交易谈判，并将采购的相关条款明确后签订《购销合同》，《购销合同》应按照《合同法》的规定将主要条款如：品名、规格、数量、质量、单价总额、交付地点、验收依据、违约责任等填写齐全。

第七条：采购存货运抵公司后，首先应由公司的质量检验部门对此批存货进行质量的验收和检测，检测的依据是《采购订单》、《购销合同》和公司内部质量管理要求，在确认无误后，质量检验部门填写《验收单》，并签名盖章。

第八条：采购人员凭《采购订单》、《购销合同》和《验收单》，将采购的存货送交仓库部门办理验收入库手续。仓库保管员应依据上述单据重点对存货的实际查收数量、重量、品种、规格进行查验，发现问题及时反馈给采购人员，并将查收情况填写在 “入库单”上，如果有重量上的损耗仓管员应该在“入库单”上注明实际重量，并在仓管保管卡上注明。

第九条：采购人员应将收集到的、审批齐全的《采购订单》、《购销合同》、《验收单》、《入库单》、合法的商业发票等相关资料进行审核，并处理验收过程发现的问题，特别是损耗，不合理的一定要及时进行处理，审核无误后送交财务部门办理付款手续，财务部门按照公司内部付款审批手续，要求采购人员在办理好相关的审批后，在接受单证进行审核付款。

第十条：财务部门应对采购人员提交的付款资料（《采购订单》、《购销合同》、《验收单》、《外购存货入库单》、合法的商业发票等）进行财务审核，主要审核相关的审批手续是否齐全、单证是否完整、发票是否合法、金额是否正确、数量是否一致等，核对发票计算的正确性；应将发票上所记载的品名、规格、数量、条件及运费与合同、订购单、验收单、外购存货入库单等资料核对一致。在审核无误后再办理付款手续。

第十一条：财务部门在收集到采购单据齐全的情况下，应按照《会计核算规定》及时、准确地编制记帐凭证，并将上述支持性凭证（请购单、订购单、验收单、外购物资入库单、专用发票，若为进口的还应包括报关单）附在记帐凭证的后面，如资料较多，也可另外装订成册，注明索引号后存档。每月应根据记帐凭证准确、及时地登记入“存货”及“货币资金”、“应付帐款”分类明细帐中。第十二条：财务经理应监督和审核会计人员编制的“采购交易”记帐凭证金额及分类的正确性、入帐的及时性；若月末采购的存货已入库但发票未到，应暂估入帐，待下月发票到达后红字冲回，再根据发票做正确的分录。

第十三条：财务部门应于每月月末与供应商进行货款结算的核对。取得供应商对帐单，审核其余额与公司“应付帐款”余额是否一致，在考虑买卖双方在收发货物上可能存在时间差等因素之后，公司与供应商的月末余额应保持一致。第十四条：财务统计每日都做《采购日报表》，按照采购单位、品种、规格填列，并注明采购损耗的数量、金额。

第二章生产领用及加工入库循环

第十五条：财务部门应按照公司制订的财务会计核算政策，确定存货资产的计价方法（以在加权平均法、移动加权平均法、先进先出法、选定一种），计价方法确定后应保持不变。

第十六条：公司生产环节需要领用存货物资时，应先由厂长按照加工批次电脑填制《生产车间记录》的投料计划部分，由操作工填写 “领料单”，将需要领用的存货品种、规格、数量等信息填写齐备后，送交生产部助理复核，凭生产部助理复核同意并签名的“领料单”到仓库管理部门办理领用手续。

第十七条：操作工、冲米工、仓管员共同对领用的原料实际数量、重量负责，作到准确无误，并注明领用原料的实际重量。仓管员把经厂长确认的领料单交财务成本会计，成本会计做成本核算并做《保管损耗日报表》。

第十八条：每日财务部门根据仓库提供的“领料单汇总表”和所有领料单，按照成本核算的方法，及时将各材料的耗用情况登记到“存货”及“生产成本”明细帐上，并将“领料单汇总表”和所有领料单作为会计凭证的附件加以装订成册予以保管。

第十九条：包装物按照《生产车间记录》的计划，由分装工开“领料单”，分装完成后按照实际使用数量由仓管员与分装工确认，多出部分及时入库；对于原料的旧包装由冲米工按照规格计数打捆，开具“入库单”由仓管验收签字确认。

第二十条：仓库之间内部移库手续要健全，内部移库必须有厂长签字确认后方可以进行，仓管员及车间人员没有权利决定权，并对内部损耗由双方确认，由发出方统计并报厂长审批后报财务。

第二十一条：生产部门将完成的产成品或半成品移出生产车间之前，必须需要公司质量管理部门先行进行质量检测，并出具质量检测报告书，只有检测合格的产品或半成品才能移送到仓库管理部门。

第二十二条：仓库部门根据质量管理部门签发的“质量检测报告”和生产部门移送来的产成品或半成品，在清点数量和计量无误的情况，应办理验收入库手续，由分装工填制“产品入库单”，仓管员复核“产品入库单”的品名、规格、数量无误后签字，交厂长审核签字后交财务部。第二十三条：车间生产人员认真对批次进行跟踪，对此批次的成品、副产品的数量进行认真计量，并详细填写《生产车间记录》，按照“领料单”和“产品入库单”认真填写《生产车间记录》，交厂长核对后交财务部。财务部门应将每月各生产部门所耗用的材料和产出的产品或半成品，按照财务核算的规定及时、准确的进行相关的财务处理，并登记“存货”及相关的会计科目的明细帐上。并依据仓库提供的资料和财务核算的结果，编制《加工日报表》，与生产部门进行核对，以便于发现问题和考核生产部门的产出耗材比率，并用电子邮件上报总经理及财务经理。

第三章销售发出循环

第二十四条：产品销售管理应遵循公司内部专门的管理制度，重点是确认销售价格是否审批、销售收款是否稳健。

第二十五条：财务部门应根据“销售送货单”及时进行财务核算，编制会计凭证、登记“存货”及相关会计科目帐册，并于月末及时结算出“存货”的结存数量和结存金额，以备实物盘点时核对使用；每日对销售的存货进行统计，做《销售日报表》。工厂出纳每周都要作出经营部的欠款及业绩明细表。

第四章销售折让与销售退回

第二十六条：财务部门应审核“销售折让”是否经过公司各管理层的授权批准，是否与销售合同一致；在审核确认的前提下才能确认在“送货单”。

第二十七条：审核销售退回是否查明原因，是否经过批准，退回的商品是否已经被本公司仓库管理部门查收入库，并已取得“销售退回入库单”。并由工厂的做司机业绩的财务人员审核仓管员的退货数量是否准确。每月把审核无误的退货明细表报公司管理层，公司管理层对退货的原因进行了解并按照不同的原因找出解决办法，并责成有关部门落实。

第二十八条：财务部门应加强对销售折让和销售退回业务的发票管理，并区别下列不同情况进行处理，并根据经批准的贷项通知单（表示由于销货退回或经批准的折让而引起的应收销货款减少的凭证）及开具的红字发票，进行折让或退回的帐务处理，并将上述资料附在凭证后面。

①、购买方在未付货款并且未作帐务处理的情况下，须将原发票和税款抵扣联索回，注明“作废”字样；属于折让的，应按折让后的金额重开发票；

②、在购买方已入帐，发票无法退回的情况下，向购买方索取其当地主管税务部门的开具的进货退出或索取折让证明单，根据退回货物的数量、价款或折让金额向购买方开具红字专用发票，红字专用发票的记帐联作为公司当期扣减收入、销项税的凭证；然后再重新开出正确的商业发票给对方。

第五章存货的盘点

第二十九条：公司仓库管理部门应每月一次对所保管的物资进行盘点工作，并与其编制的“领料单汇总表”、“外购存货入库单汇总表”和“产品销售发出汇总表”、存货台帐相互核对，以保证仓库管理的准确性和实物资产的安全性，并确保实物资产与仓库记录数量相互一致。

第三十条：公司应每隔半年或一年组织仓库、财务部、车间、业务部等部门对存货资产进行全面盘点；存货盘点时应由上述部门抽调人员组成盘点小组，负责公司存货资产的盘点工作。并将盘点工作记录于盘点工作报表上，装订成册进行保管。

第三十一条：财务部门应根据财务帐册上核算的存货的品种、规格、数量与仓库记载的存货品种、规格、数量以及实际盘点的结果进行核对分析，编制“盘点情况汇总表”，列明差异情况和差异原因及相关责任部门的责任原因，提交给公司管理层。

第三十二条：公司管理层应根据财务部门编制的“盘点情况汇总表”进行分析讨论，确定差异处理的决定和对相关责任人的处罚决定。财务部门根据公司管理层的决定再对存货的盘盈、盘亏按照会计核算的要求进行处理。

篇6：采购内控管理

一、制定材料采购计划

1、项目部及成本预算部根据标后预算，合同价款结合工程实际需要 进场一周后、两周内编制该项目总体采购计划。

2、项目部按照总采购计划结合现场施工进度，详细、全面分解“月计划”以及10天一个周“询计划”。

3、零星采购计划要总体控制，月度不超5次，特殊情况除外。

4、项目部要提前10天送交采购计划表到采购部。

二、执行材料采购

1、采购部接到采购计划后应认真审核采购数量、品牌、质量标准、到货日期，并考虑库存情况，着手在已建立供方名录中选择供应商进行询价、比价。如采购计划有不可执行性项目，应以书面形式反馈项目部，以便及时调整计划。

2、采购人员将可执行的采购计划报分管总经理审核后，确定供应商，拟定采购合同，合同中应明确施工项目名称对应的供货商、厂家、规格、型号、数量、质量标准和到货日期等。如货期不能满足需注明新的约定时间，同时积极联系第二供应商，确保及时到货。

3、采购金额达1千元以上，需对公转帐（及时提供发票及清单冲帐）或签订采购合同（特殊情况除外），经合同会签盖章后视为有效合同，可执行合同，并负责跟进，督促供应商按期到货。

4、采购部签订合同后，编制资金申请计划，报总经理审核，董事长审批；财务部按照资金申请计划提供资金，采购部进行材料采购（现款现货）。

三、采购决算规定：

1、各供应商结算材料款时必须开具发票，提供公司仓库开具的入库单，作为结算凭证。

2、月结材料款的结算期截止到25日/月，财务部在26日-27日/月对各供应商的进场材料汇总，并打印月结材料清单交采购部与供应商核对，无误后采购部填写资金申请，报总经理审批，经董事长批准，财务部付款。

四、材料入库程序：

1、采购人员组织材料进场需首先办理入库手续，库管根据收货清单逐一核对材料数量、规格、型号、品牌。

2、由项目经理或指定的质检员，按照采购计划质量要求对入库进行质量验收，并对供应商提供的合格证，检测报告，等资料统一保管。

3、经库管、质检员检查核实无误后填写入库单并需2人共同签字方为有效结算凭证，其中一联交财务、一联回单、一联留存。

4、不合格材料，严禁办理入库手续,一经发现严重处理及相应罚款。

5、财务部会同项目部、库管要保证仓库帐物相符，帐帐相等，一月一盘点。

五、材料的质量、领用、退换货及废旧物资处理

1、采购人员对进场不合格材料，达不到采购计划质量的或发错货的，应及时与供应商联系，组织退换货，查明原因，对供应商故意行为，要停止其后一切经营往来，列入黑名单。

2、对仓库材料目前不需使用的采购人员积极要进行物资调配或是退换货处理。

3、施工单位领用材料，必须办理领用手续，由库管填写《出库单》 项目经理签字后方可出库。

4、施工现场造成的废旧材料，由项目部统一落实安排入库保管。

5、库管及时向项目部汇报废旧材料情况，项目部向总经理汇报处理意见。

6、出售废旧钢材由项目经理、库管、财务人员共同参与，出售现金由财务会计接收，交公司财务部。

篇7：内控管理制度

二、设立兼职物价管理人员一名，经常检查医疗收费标准、药品价格的物价xxx策的执行情况，做到应收尽收，不应收则绝不收。

三、加强对各项支出的.监督和管理，严格掌握各项费用的开支执行标准，对违反开支标准的拒绝付款，对于多支、乱支或不讲求经济效益和手续程序的开支，应坚决制止和纠正，并以书面形式报告院长或上级领导及时做出处理。

四、严格执行国家控购商品的报批手续，杜绝盲目采购、贪多求新，搞“小而全”等情况，避免造成不必要的浪费或损失。

五、从严执行收入管理，指定专人审核门诊收入、住院收入，即以审查收费清单和收费三联单为主，所有收入必须进入本单位帐户内，绝不允许设置“帐外帐”和“小金库”。

六、坚持一支笔审批报销制度，全院的支出由院长一人签字审批，加强对各种资金及财产物资的管理，避免形成漏洞和矛盾。

七、转帐支票及现金支票等、印章由会计人员保管，他人不得兼管。

篇8：内控-信访管理

企业的内部控制制度是企业管理现代化的必然产物, 加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。目前我国绝大多数中小企业由于意识淡薄、缺少资源等原因还未进行内控管理, 而大多数上市公司都已经建立相应的内部控制系统, 但由于内控环境的缺陷导致整个内部控制系统失效的现象普遍存在。

我国企业内部控制环境存在的主要缺陷在于以下几个方面:

(1) 对内部控制重视不够, 认识不足, 内控形同虚设。管理者的管理理念相当重要, 因为企业内部控制的有效性无法超越那些创造、管理与监督制度的人的操守及价值观。我国市场经济起步较晚, 未形成一个约束、监督和激励经理人员的内外机制。管理者享有的权利大于承担的责任, 激励机制欠缺, 导致管理者自我提高的动力和压力比较小, 造成了管理层整体素质偏低, 降低了内部控制的效率。尤其是 “内部人控制”的问题, 造成决策失误和逆向选择、道德风险, 应有的监督控制作用完全失效。

(2) 人事政策不合理。好的人事政策和实务, 能确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行。而我国上市公司中有一部分是原来的国有企业改制上市的, 在人员的聘用上或多或少都带有国有企业的色彩, 同时也没有完全建立适合本企业的人力资源流转机制, 再加上外部的劳动力市场存在的约束不力, 导致雇员极易产生短期行为。人力资源的不足以及人员素质的制约, 使很多企业在内部控制措施的执行上出现应付了事、效率低下的情况。

(3) 考评不力, 有章不循。有些企业虽然建立了相关的内部控制制度, 但缺少一定的方法和措施, 致使有章不循, 将已订立的企业内部控制制度印在纸上、挂在墙上成了摆设, 遇到具体问题多强调灵活性, 使内部控制流于形式, 失去了应有的严肃性和可用性。

(4) 缺乏健康的企业文化。企业文化是一种无形力量, 影响企业成员的思维方法和行为方式。在企业成长过程中, 文化对企业产生的许多影响处于行为动机的意识层面之下, 以至于文化的作用往往被人们所忽视。但由于文化本身所具有的特性, 使其始终以一种不可抗拒的方式影响着企业。目前, 我国企业的管理层大多不太重视企业文化建设, 没有一个健康的文化氛围, 严重制约着企业内部控制机制的有效运行。例如, 郑州亚细亚集团从领导到员工, 都忙于私事, 利用职务之便贪图小利, 不健康的风气阻碍着企业的发展, 也严重阻碍着企业内部控制发挥作用。

2 改善企业内控环境的举措

(1) 加强内部控制宣传, 提高执行内部控制的意识。

应加强企业管理层的内控意识宣传, 使管理层能正确认识内部控制作用、树立内部控制理念, 充分认识到内部控制在保护资产的安全和完整、防范欺诈和舞弊行为, 以及实现单位经济目标等方面的重要性, 积极采取有效措施加强内部控制建设。内部控制能否有效关键看企业员工有没有内部控制观念, 特别是看管理层是否重视内部控制制度。只有管理层首先树立起内部控制观念, 自觉执行内部控制, 才能防止包括财务报告舞弊在内的舞弊现象的发生。

(2) 建立配套的人力资源系统。

健全的人力资源管理机制, 不仅能够提高职工的素质, 更好地贯彻执行内部控制, 还能激发员工的热情和创造性, 有效降低内部控制成本, 弥补内部控制缺陷, 最终达到内部控制的良好效果。完善人力资源政策, 主要有三点:一是提供合理的薪酬, 创造良好的劳资关系, 并通过完善科学的绩效考评, 对员工进行即时奖惩和合理晋升, 使符合企业价值观的行为得到承认和鼓励, 树立正确的内控导向;二是施行对不合格员工的淘汰机制, 彻底打破心存舞弊意图的潜在违规者的侥幸心理, 阻止其不法动机;三是完善培训管理, 通过培训, 使员工了解应遵循的工作职责、行为要求及业务流程, 帮助他们熟悉应该掌握的岗位技能、工作内容和工作标准, 以保证员工更好地履行规定的职责。

(3) 建立内控考核评价机制。

考核和评价是建立内部控制环境的重要组成部分, 很多企业不是没有考核评价机制, 而是在执行过程中表现的不够理想, 关键是在具体操作过程中没有掌握好度, 往往是只追求业务发展, 忽视风险控制, 从而付出惨重的代价。要使考核和评价相适应, 这就需要企业根据自身的特点和需要设计出科学合理的考核评价机制, 激发经营者的热情, 提高企业经营管理水平, 堵塞漏洞, 促进企业经营目标的实现。

(4) 加强企业文化建设。

企业文化具有很强的凝聚力, 在企业的运营管理中起着重要作用, 因而不可避免地影响着企业的内部控制。企业应结合实际, 建设促进自身长效发展的企业文化, 可从以下三个方面入手, 道德规范的建设, 当企业中的每一个员工都目标明确, 思想积极向上时, 内部控制会更有效;充分体现以人为本的指导思想, 在内部控制中强调沟通和交流, 这样可以减少各控制主体与受控制者之间的摩擦, 并能更有力地激励员工的积极性, 提高主观能动性;坚持全面性原则, 在企业文化建设中, 强调每一个经营者都要进行自我控制, 自我管理, 自觉地按照规范和目标行事, 人人都负起责任, 共同遵守, 企业内部控制的整体目标就自然实现了。

3 结 论

内部控制有赖于控制环境的支持。优化企业内部控制环境是一项长期性的工作, 企业管理层应树立长远意识, 具有战略眼光, 经过长期的探索和总结, 营造出有利于企业发展的控制环境。

参考文献

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