2员工薪酬管理办法

2员工薪酬管理办法（共8篇）

篇1：2员工薪酬管理办法

公司员工薪酬分配办法

第一章总则

第一条 为了保障公司与员工的合法权益，正确处理好公司和员工之间的利益关系，鼓励员工积极工作，促进员工提高效率，建立员工收入与市场水平相适应的薪酬分配体系，充分体现“贡献公司效益、实现自我价值”理念，遵照国家有关劳动人事管理政策，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条 本办法按照以下原则制定：

1、参考社会物价水平，依照岗位轻重、责任大小、难易程度等确定薪酬水平的原则；

2、按劳分配、按绩取酬的原则；

3、全面评价员工价值、实施有效激励的原则；

第三条 本办法适用于与公司签订劳动合同的固定员工。公司固定员工分为以下几类：

1、高层管理人员：总经理、副总经理；

2、中层管理人员：部门经理、分公司经理、项目经理；

3、专业技术人员：预（决）算员、施工员、安全员、质检员、资料员、会计、出纳、人力资源等；

4、行政管理人员：文员、行政事务等；

5、后勤服务人员：驾驶员、厨师、勤杂工、保洁员等从事后勤服务工作的员工。

第二章 薪酬体系

第四条 公司实行固定工资加年终考核奖的薪酬体系，固定工资分为年薪制和月薪制两种。

第五条 年薪制

1、年薪制对象：公司聘任的高层管理人员（总经理层），公司引进的高级专业技术人员、业务人员和特殊岗位人员。

2、薪资标准：公司高层管理人员的年薪标准由上级主管部门（或董事会）确定；公司引进的高级专业技术人员、业务人员和特殊岗位人员的年薪标准由总经理根据岗位责任、业绩、能力等综合因素确定。

享受年薪制的员工，其年薪资标准的20%作为绩效工资，根据考核情况，与年终考核奖一同发放，其余80%按月平均发放。

薪资标准一般每年确定一次。

第六条 月薪制

1、月薪制对象：除享受年薪制以外的，与公司签订劳动合同的固定员工。

2、薪资标准：按照“因事设岗、因岗定薪”的原则，根据岗位性质、责任大小、难易程度等，按照九级制确定各岗位的薪资等级。一人担任多个岗位的，按照所任岗位就高确定其薪资等级。各类岗位薪资等级标准如下表：

单位：元

第七条 年终考核奖

公司高层管理人员的年终考核奖由上级主管部门（或董事会）经考核确定，考核办法另行制定。

其他人员的年终考核奖由总经理层根据《绩效考核办法》确定。

第三章辅助薪资

第八条 为了更好的完善公司薪酬体系，规范员工收入口径，作为公司薪酬体系的补充，实行持证补贴、职称补贴、年资津贴、休假补贴、过节福利、加班工资等辅助薪资形式。

1、持证补贴：员工持有公司所需的各类证书，公司给予相应的证书补贴，补贴标准为：一级建造师、造价工程师300元/月，二级建造师200元/月，其他上岗证书100元/月；一人持有多本证书的，按照最高标准享受1次补贴，不重复享受补贴。

2、职称补贴：按照专业技术职称，给予员工相应补贴，补贴标准为：高级职称500元/月，中级职称300元/月。

3、年资津贴：员工在公司工作每满一年，给予相应的年资津贴，标准为：员工50元/月，中层以上人员100元/月；年资津贴不超过500元/月，超过者按500元/月计算。

4、休假补贴：为鼓励员工积极性，公司实行休假补贴，补贴标准为：中层以上人员和工作考核为优秀的人员6000元/年，其他员工4000元/年，休假补贴可用员工休假所发生费用的票据予以报销。

5、过节福利：过节福利由公司统一发放，标准为：元旦500元、春节1000元、五一节500元、国庆节500元、中秋节500元。

6、加班工资：加班工资按照国家有关规定执行，加班必须由总经理层审批。

第九条 新进员工薪资形式和标准。

1、公司新进应届大学毕业生（含往届毕业生但无实际工作经历者）实行见习期制度，见习期为1年，见习期员工薪资按以下标准发放：硕士研究生4200元/月、本科毕业生3500元/月、大专毕业生2500元/月，不再享受除此之外其它薪资待遇。见习期满经考核合格者，执行所任岗位正常薪金待遇。

2、公司新进其他员工实行试用期制度，试用期为3个月，试用期员工薪酬按固定工资的80%发放，不享受除此之外的其他薪资。试用期满经

考核合格者，按照所任岗位正常享受薪金待遇。

第四章薪资的发放

第十条 固定工资按月发放，发放时间为每月10日；年终考核奖于次年1月底以前一次性发放；持证补贴、职称补贴、年资津贴和加班工资与当月固定工资一并造单发放。

第十一条 新进员工于报到之日起计薪，15日后报到者，当月薪资并入次月薪资一同发放。

第十二条 各类薪资均以工资卡形式发放，不得以现金形式支付。

第五章 固定工资的确定与调整

第十三条 固定工资的确定

1、年薪制标准的确定每年由上级主管部门（或董事会）每年批准确定一次。

2、月薪制工资等级按照以下原则确定：

中层管理人员工资等级确定原则：

初定原则：

初任项目经理或担任项目经理不满一年的确定为一级；

初任部门副经理、分公司副经理或任职不满一年的确定为二级； 初任部门经理、分公司经理或任职不满一年的确定为四级；

担任本岗位3年以上的可相应上浮一级，担任本岗位5年以上的可相应上浮二级。

引进中层以上管理人员，根据其业绩和所能胜任的岗位，双方协商其初定其等级。

其它原则：

部门副职和项目经理最高不超过三级；施工现场岗位可在其确定的等级基础上乘以1.2的调整系数；长期在外从事经营工作的岗位可在其确定的等级基础上乘以1.1的调整系数。

专业技术人员和行政管理人员工资等级确定原则

初定原则：

新进员工试用期、见习期满后初定为一级；

公司工作满两年者初定为二级，满三年者初定为三级；

工龄满10年且公司工作满两年的，初定为四级，其中一项不满足者，向下浮动一级；

专业技术人员持有中级以上职称证书者，在相应等级上向上浮动一级。

其它原则：

行政管理人员最高不超过六级，内业类专业技术人员最高不超过八级；

施工现场岗位可在其确定的等级基础上乘以1.1的调整系数；长期在外从事经营工作的岗位可在其确定的等级基础上乘以1.05的调整系数。

第十四条 固定工资的调整

1、固定工资的正常调整

员工提升为高层管理人员是，改为年薪制；员工提升为中层管理人员是，固定工资等级调整为与原工资等级相近的较高一级标准，中层管理人员降职留用（或因正常工作调整不担任项目经理）时，调整到与其工资等级相近的较低一级标准。

员工考核为合格者，原则上每两年提高一级工资标准；考核为优秀员工者，于考核次月提升一级工资标准；考核为不合格者，于考核次月降低一级工资标准，连续两年考核不合格者，公司予以辞退。

2、待岗期间的工资调整

工地现场施工管理人员，因公司原因造成临时性待岗，按以下原则处理：

待岗三个月以内者，按照原工资标准发放，不执行野外作业调整系数，期间不享受年终考核奖；

待岗半年以内者，降低一级工资标准发放，不执行野外作业调整系数，期间不享受年终考核奖；

待岗一年以内者，降至本类最低一级工资标准发放，不执行野外作业调整系数，期间不享受年终考核奖；

待岗超过一年者，享受最低一级工资标准，除此之外，不再享受其它任何薪酬和福利待遇。

因个人原因造成待岗，按以下原则处理：

待岗三个月以内者，降低一级工资标准发放，不执行野外作业调整系数，期间不享受年终考核奖；

待岗半年以内者，降至本类最低一级工资标准发放，不执行野外作业调整系数，期间不享受年终考核奖；

待岗一年以内者，享受最低一级工资标准，除此之外，不再享受其它任何薪酬和福利待遇。

待岗超过一年者，按照最低一级工资标准的60%发放，除此之外，不再享受其它任何薪酬和福利待遇。

待岗超过一年者，公司发给其持证补贴和职称补贴，除此之外，不再享受其它任何薪酬和福利待遇。

3、员工待岗期间，实行弹性工作时间制。

第六章附则

第十五条 本办法解释权归公司。

第十六条 本办法自2012年7月1日起执行。

篇2：2员工薪酬管理办法

一、公交公司基层员工薪酬管理现状

整体上来看，公交公司基层员工薪酬管理水平已经有了一定程度提升，以人为本理念在很多公家公司综合管理活动开展中得到了较好贯彻，基层员工薪酬管理活动开展的受重视程度也有了一定程度提升。但也需要清醒地看到，很多公交公司基层员工薪酬管理活动开展中依然存在着这样或那样的问题，诸如薪酬管理制度缺失，薪酬体系中软性福利占比较低等问题也一直在制约薪酬管理能力及水平的提升，如何更为有效地进行基层薪酬管理活动开展也是现阶段公交公司不得不思考的现实问题。

二、公交公司基层员工薪酬管理优化的建议

(一)完善基本的薪酬管理制度

公交公司更好进行基层员工薪酬管理首先要进行对应薪酬管理制度建设，部分公交公司现有的薪酬管理制度过于宽泛，制度也无法对基层员工群体薪酬管理活动的开展给予较好指导与规范。建议公交公司核心管理层在充分结合薪酬管理实际状况需要的基础上，围绕着基层员工薪酬管理需求进行专门性薪酬管理制度建设尝试。例如，将基层员工薪酬管理内容，原则，目标与权责关系在对应制度中予以较好细化后，基层员工薪酬管理制度便可以更好地指导相应管理活动开展。制度本身的指导性与规范性功能得到了显著提升后，公交公司基层员工薪酬管理的内部环境也能够得到很好重塑，这也有利于更为新颖的理念及方式方法在基层员工薪酬管理活动中的应用。

(二)增加软性福利实际占比

公交公司基层员工薪酬管理的优化需要关注于不同层面薪酬占比的调整，当前，很多公交公司基层员工薪酬中软性福利性内容占比较低，这也使得薪酬管理体系本身带有了一定的僵化性，且现有薪酬体系对基层员工的吸引与激励性功能十分有限。新时期，公交公司应当结合行业、企业发展实际，以及基层员工实际需求，适度增加软性福利内容实际占比。例如，某市公交公司不仅在传统节假日向员工发放一些物品，更是将在职培训与自主参加培训提供补助等作为了软性福利内容，这种做法不仅大为提升了薪酬体系的科学性，更加使得基层员工薪酬管理活动在开展上的可调整空间大为增加。得益于软性福利占比的提升，基层员工薪酬管理活动开展理应具备的`积极影响也得到了较好发挥，基层员工工作积极性更是得到了很大程度提升。

(三)适时调整绩效考核指标体系

薪酬管理同绩效考核间具有十分密切的关联，公交公司内一般也将绩效考核标准作为薪酬发放的重要参考，因此，公家公司基层员工薪酬管理层面进行的优化需要在绩效考核指标体系上进行适时调整。具体来说，公交公司可以适度的放宽绩效考核标准，并提升绩效考核标准的弹性，绩效考核层面进行的这种调整也可以显著提升基层员工薪酬管理的弹性。此外，公交公司本身需要向社会大众提供公交服务，基层员工也被看作是公交公司的“门面”，这一情形下，公交公司可以考虑将服务能力与水平作为绩效考核指标体系，并借此来丰富基层员工薪酬管理活动开展的层次，使得基层员工薪酬管理活动开展可以对更多的有效信息进行参考和借鉴。

(四)定期进行薪酬管理评价

公交公司不能“流水账”式地进行基层员工薪酬管理活动开展，定期对基层员工薪酬管理制度进行调整、优化也是薪酬管理能力及水平提升的必要条件。建议公交公司核心管理层与薪酬管理主体充当基层员工薪酬管理评价主体，并根据细化出的基层员工薪酬管理评价标准，定期地对薪酬管理状况、需求，方式方法选用成效、目标达成等进行评价，并形成具体的基层员工薪酬管理评价报告作为薪酬管理调整与优化上的具体参考。不仅如此，在基层员工薪酬管理的调整和优化上，薪酬管理主体需要更为积极地同基层员工群体间进行沟通，并搜集基层员工对薪酬管理活动开展上存在的一些意见与建议，这能够更好地帮助公交公司认识到基层员工薪酬管理中存在的问题，相关问题解决的过程也是基层员工薪酬管理能力提升的过程。

三、结语

综上所述，公交公司不仅要给予基层员工薪酬管理事宜以足够重视和支持，更加要围绕着基层员工实际需求等进行薪酬管理理念，侧重与方式方法的不断调整。薪酬管理本身较为系统，其同绩效管理、人力资源管理间也具有极为密切的联系，基于全面性视角在内部控制框架内进行基层员工薪酬管理层面的不断优化和调整也是公交公司需要关注的重点管理事宜。

参考文献：

[1]李承军.浅议构建科学的城市公交企业薪酬制度[J].经营管理者,20xx(27):163.

篇3：2员工薪酬管理办法

随着我国社会经济的不断发展以及贫富差距的不断拉大, 分配公平日益成为当前社会的主要矛盾。这个矛盾处理的好坏将直接影响到当前的社会稳定与安宁。随着“构建社会主义公平正义”这一理念上升到国家政策层面中, 对于公平分配的研究成为不少学科领域的重要研究内容和方向。所以我们有必要将公平分配的理念落实到我们的企业管理上, 通过对企业薪酬管理公平的研究, 了解薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响, 从而更好的解决企业内部职工的公平分配, 进而促进整个社会公平分配问题的解决。这是宏观层面上的意义, 具体到企业管理中, 我们研究分析薪酬管理公平性和员工薪酬满意度之间的联系, 不仅有助于在生产实践中提升员工的薪酬满意感, 更有助于提高职工的工作效率, 进而推动整个企业经营管理水平的提高, 创造更高的经济效益和社会效益。

二、薪酬公平性和薪酬满意感概述

1. 薪酬管理公平性

薪酬在企业的日常管理中一般表现为工资的意思, 也就是员工在企业的工作劳动所应该获得的报酬。薪酬是企业对员工付出时间和劳动的一种最直接的经济补偿, 包含了企业对员工劳动价值的认可和尊重。所以在企业和员工的双向选择中, 薪酬往往是最关键和最直接的考量因素。因此薪酬管理工作不仅会受到企业的重视, 也会对员工产生重要的影响。那么薪酬管理的公平性则是其中的重中之重。在具体的生产实践中, 薪酬管理的公平性主要体现为结果的公平性、过程的公平性以及信息的公平性。结果的公平性主要是指企业的给予员工的薪酬是否适当, 以及整个薪酬的增长情况是否符合员工的发展等。过程的公平性就是指企业在发放薪酬时是否注意采用合理的方式, 是否在程序上公平, 尤其是保护员工的隐私。信息的公平性就是指企业的薪酬管理中, 能否做到薪酬情况和员工的及时沟通交流, 尤其是改变薪酬的情况要及时对员工进行全面的解释。

2. 薪酬的满意感

满意感是一种心理预期对现实情况所作出的反应, 因此薪酬满意感就是指员工对于企业的实际薪酬和心理预期薪酬相比之后形成的心理反应, 也是员工对于自己劳动价值的认可程度。具体来说, 薪酬的满意感在经济方面可以理解为员工对于自己在企业人力资源价格地位的理解;从劳动分配的角度来看, 薪酬满意度可以理解为员工对于劳动要素在生产要素中比重情况的反应。结合企业的实际情况, 薪酬满意感包括了薪酬、加薪、福利、奖金、休假等等薪酬待遇方面管理公平性的认可程度。

三、目前国内外对薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响的研究状况

目前国外企业管理方面的专家对于薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响研究比较全面, 而且起步较早。国外的学者不仅具体研究了程序公平对员工满意感的影响, 也对薪酬管理的公平性是否会对员工的薪酬满意感进行了分析论证。虽然在国外的研究中, 存在对薪酬管理程序公正和信息沟通两个方向上的分歧, 但是这两个因素对员工薪酬满意感的重要性已经被广大学者所认同。

而我们国内对于薪酬管理与员工薪酬满意感的研究相对较晚, 而且缺少系统化、规范化理论作为支撑。尤其对于程序公平和信息交流的研究没有给予成分的重视, 只是将研究的重点放在薪酬管理结果的公平性方面去了, 并且在具体的研究中, 没有根据当前我们企业变相拖欠、克扣工资的实际情况, 所以造成了我们的薪酬管理公平性与薪酬满意感的影响研究脱离了实际, 必须引起广大管理学者的重视。争取在今后的研究, 注重理论和实践的结合, 提高薪酬管理公平性与薪酬满意感影响的研究质量和水平。

四、薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响

探究薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响, 我们首先要对薪酬管理公平性进行具体分析, 也就是分析其中具体因素对于员工薪酬满意感的影响。结合我们的实际情况, 薪酬管理的结果公平会对员工薪酬满意感造成最直接的影响, 毕竟薪酬的结果是员工最为关注的方面, 因此受到员工的期待更大;而程序的公平性, 关系着员工接受薪酬中的心理感受, 主要表现为员工对薪酬管理规章制度的认可程度, 进而也会影响到员工的薪酬满意感;信息沟通的公平性也会对员工的薪酬满意感产生重要影响, 由于是对于员工的薪酬变动, 待遇变化工作的解释沟通成效, 会直接影响员工对于企业的归属认同程度。综合以上几个方面的影响, 我们在具体企业薪酬管理中, 一定要严格遵守各项故管理原则, 促进薪酬管理的公正透明, 推动员工参与到企业的薪酬管理中, 从而提升员工对企业薪酬管理公平性的满意程度。

另一方面, 无论是国家还是劳动监管部门制定了很多薪酬管理相关的法律法规, 各个省市也都制定了最低工资标准。但是很多企业在产生实践中并没有严格遵守劳动法律法规, 尤其存在变相降低薪酬标准, 恶意拖欠薪酬的现象。所以企业是否遵守相关的法律法规, 会直接影响薪酬管理公平性以及员工的薪酬满意度。因此我们的劳动监管部门必须认真落实国家公平分配的政策, 加强对企业薪酬管理的监管, 促进薪酬管理相关法律法规在企业薪酬管理工作中的严格遵守和执行。

五、结束语

通过以上的分析探讨, 我们深刻认识到薪酬管理公平性对员工满意感的重要影响。所以我们广大的企业管理人员必须认识薪酬管理的重要性和复杂性, 认真学习相关理论知识, 紧密结合当前企业薪酬管理工作的现状, 实现理论和实践的有效结合, 提升薪酬管理公平性的管理水平。另一方面, 我们在薪酬管理工作中必须调动员工的积极性, 促进整个企业都参与到薪酬管理的工作中, 提高整个企业对薪酬管理公平性与员工满意感的认识水平, 从而推动企业经济效益和社会效益的综合提升。

参考文献

[1]伍晓奕.薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响[J].外国经济与管理, 2006, (2) :7-14.

篇4：2员工薪酬管理办法

关键词：薪酬公平感 分配公平 程序公平 人际公平 信息公平

一、前言

薪酬对于员工是对其提供劳动或劳务的回报，对于企业是引导员工关注客户需求、提高自身能力素质和提升工作绩效的激励手段。企业在薪酬管理中首先要保证合法目标，即企业实施的薪酬制度要符合国家或地区的法律法规及政策条例；其次要实现效率目标，即通过成本控制，用适当的薪酬成本给组织带来最大的经济价值；最后要实现公平目标，即薪酬分配的合理与平等，实现分配机会的公平、分配制度的公平、分配过程的公平和分配规则的公平。薪酬公平与员工的薪酬满意度、工作满意度密切相关，直接影响着员工的工作态度及绩效结果，所以企业在薪酬管理中要以薪酬公平为主要目标，密切关注如何提升员工的薪酬公平感。

二、薪酬公平感概述

（一）薪酬公平感的内涵

薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等。薪酬公平并不意味着薪酬分配结果的均等或平均，而是分配的机会、分配的制度、分配的过程和分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等，公平竞争，而实际分配的结果必然是不均等的。所以，薪酬公平感实际上是员工对企业薪酬制度、薪酬管理和所得薪酬是否公平、公正、合理的主观认知和判断。

（二）薪酬公平感的维度和结构

目前国内外学者对薪酬管理公平性维度的构成存在一定的争议，相关薪酬公平性维度的研究主要有四种理论：一是双维度论，将薪酬管理公平性分为分配公平性和程序公平性。二是单维度论，认为分配公平和程序公平之间联系紧密，无法在二者之间做实证区分。三是三维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性和互动公平性三部分构成。四是四维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性组成。

由于我国特殊的文化背景，引致员工的薪酬公平感更容易受到互动公平和信息公平的影响，所以越来越多的学者支持薪酬公平的四维结构。伍晓奕等（2006）在研究宾馆员工的薪酬管理公平性时，通过确认性因子和二阶因子分析得出，薪酬管理结果、程序、交往、信息公平性是四个不同的概念，而且是“薪酬管理公平性”的四个组成部分。刘耀中，姜荣萍（2008）通过探索性因素分析和验证性因素分析发现，我国企业员工薪酬公平感四维结构更合理：即分配结果公平感、程序执行公平感、领导评价公平感和信息提供公平感。丁倩（2009）在薪酬管理公平性对组织承诺和工作绩效影响的实证研究中也支持薪酬管理公平性的四维结构。李先鹏、邱颖明（2010）采用Moom（1991，1996）的问卷，选取金融业、IT行业的知识员工作为研究对象，通过数据分析与检验亦得出知识员工的薪酬管理公平性由分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四个维度构成。薪酬公平感四维度分别指：

1、分配公平：1965年美国学者亚当斯提出的公平理论中指出，员工会以自己的状况与他人的状况进行相对比较，以判断是否被公平的对待，而非以某些绝对的标准来判断。根据这个理论，员工会以个人所了解的结果（如工资、奖金、福利、升迁等）与所认识到的投入（如知识、技术、能力、努力程度、教育程度等）的比值，来与他人的结果和投入的比值相比较。如果员工发现自己的投入与结果的比值与别人的比值相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，工作努力。反之，就会产生不公平感。

2、程序公平：1975年John W. Thibaut和Lanren walker依据法律中的公平观点，提出了程序公平观点。程序公正性理论认为人们会依据决策结果所产生的程序对决策结果做出反应，并且在本质上人们认为公正的程序是首要的。当人们无法直接操控某项决策时，公正的程序就可以作为一种间接的控制工具。公正的程序可以让人们觉得，他们的利益在长期中都是可以受到保护的。

3、互动公平：互动公平最初由Bies & Moag （1986）提出，是员工在管理者执行程序时所受到的人际对待的公平认知，它关注组织行为中上司与下属之间的人际互动关系。互动公平理论认为在组织程序进行中，个人所受的人际待遇会影响其对结果公平的评估；因为传统公平理论强调相对比较，但由于个人在评估公平过程时，较有可能采取绝对标准，因此个人所感受到的人际关系，将会影响其对结果公平的认知。

4、信息公平：Greenberg （1993）进一步把互动公平分为信息公平和人际公平，其中信息公平指向员工传递有关信息，解释采取某种分配程序或分配结果的原因，是否给当事人传达了应有的信息，给当事人提供必要的解释。

三、薪酬管理中提升薪酬公平感的措施

企业的薪酬管理包括薪酬分析与设计和薪酬日常管理两方面工作。薪酬分析与体系设计是指对当前薪酬体系的内部公平性和外部竞争性进行分析诊断、明确公司付薪理念及薪酬水平市场定位、薪酬结构以及薪酬构成的设计；薪酬的日常管理包括薪酬成本预算及测算、薪酬发放及薪酬调整等。

（一）薪酬分析与体系设计

1、薪酬分析首先要对企业的薪酬现状进行调查及数据采集，企业要了解企业各类人员的总体薪酬水平、各类人员薪酬构成以及各组成部分的水平和比例关系（如固定薪酬与浮动薪酬的比例等）、企业中的薪酬级别及每个级别的薪酬范围、企业薪酬成本及占总运营成本的比例等薪酬现状，对收集到的数据进行整理，形成详细的现状调研报告。

2、在薪酬现状调研的基础上进行企业内部公平性的分析，目的是要了解内部员工薪酬水平的相对公平性，内部公平性分析要基于企业不同的付薪理念来进行。如果企业是基于职位付薪，即以职位价值为基础来支付薪酬，那么内部公平性要分析企业内部不同序列员工（如管理序列人员、技术序列人员、销售序列人员等）、同序列不同职位等级员工以及同一职位上不同任职人员的薪酬水平，以考察职位等级与员工薪酬水平之间的关系来评判公平性；如果企业是基于能力或技能付薪，即企业根据员工所掌握的与工作有关的技术或能力来支付薪酬，则内部公平性要通过对任职者的技能或能力检验和评价来考察员工的技能或能力与其薪酬水平之间的关联性；如果企业是基于绩效付薪，即企业依据个人绩效水平来支付薪酬，则内部公平性的分析要考虑薪酬水平与不同绩效结果之间的关联性。

3、在企业内部公平性分析同时也要对薪酬水平的外部竞争性进行分析，企业要定期或不定期地对市场薪酬水平进行调查，调查对象主要是同行业内或与本企业有竞争关系的其他企业，调查的内容包括同行业的薪酬水平、企业所在地区的薪酬水平及同行业内企业的薪酬构成等，调查的方法可以查阅政府公开的薪酬水平报告、购买权威薪酬报告或委托专业机构进行调查。

在薪酬现状分析与薪酬调查的基础上，企业要制定与其愿景、使命和企业战略目标相结合的薪酬策略。在薪资定位上，根据企业所处的生命周期和人才策略，决定是选择薪酬领先策略或薪酬跟随策略，并要考虑与其他人力资源管理模块的整体协调一致。在接下来的薪酬体系的设计中，企业要考虑职位、技能或能力以及个人绩效三方面的因素，即选择哪种付薪理念。以上这三种付薪理念都有其各自的优势和劣势，企业可以针对不同序列员工来选择适合的薪酬体系。对于管理类人员，由于其职位设置稳定、职责明晰，企业应以“职位”付薪为导向，依据所任职位的重要程度确定固定薪酬，再结合个人绩效结果支付浮动薪酬；对于专业技术人员、研发人员及设计人员等，由于其技能或能力与企业绩效密切相关并且可以增强企业的核心竞争力，所以企业应以“能力（技能）”付薪为导向，通过建立各层次的能力素质模型，对员工进行能力测评，将任职能力与其薪酬联系起来；对于销售类及绩效结果易于量化考核的员工，企业应以“绩效”付薪为导向，建立与员工个人努力和绩效相匹配的薪酬体系，由绩效结果来确定个人薪酬水平，以促进员工更加主动地改善绩效水平，来带动企业整体绩效的提升。

分配公平是薪酬体系设计的基础，只有经过科学的薪酬调研与分析，依据不同职位序列的特点设计出员工认同的薪酬体系，为薪酬的日常管理打下良好的基础。

（二）薪酬的日常管理

薪酬分析与体系设计很大程度上决定了员工薪酬公平感中的“分配公平”，那么薪酬的日常管理则与薪酬公平感的“程序公平”、“互动公平”以及“信息公平”密切相关。

1、提升“程序公平”方面的措施：为减少员工之间的攀比，避免员工对薪酬决策产生不必要的质疑，许多企业实施“薪酬保密”制度，规定员工不允许泄露自己的薪酬信息，而且企业的薪酬政策和制度往往也不对员工公开，所以员工会认为企业在薪酬分配中会存在着“暗箱操作”，这样会大大降低员工的薪酬公平感，对企业产生不信任。为提升员工对薪酬分配程序及分配方法公平的感知，企业应该做到以下三点：一是薪酬公开，即对员工适度公开薪酬决策信息，包括企业整体的薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构等内容，让员工感受到企业的薪酬体系和制度是建立在科学分析的基础上，是摒弃了管理者的私利和个人偏见的，对企业任何人在任何时间所适用的薪酬管理都是一致的，使薪酬管理透明化；二是薪酬参与，即鼓励员工参与薪酬体系设计和薪酬制度的制定，可以定期开展员工薪酬满意度调查，了解员工的期望，听取员工的合理化建议，使分配程序能够代表和兼顾到企业员工的利益；三是薪酬沟通与申诉，即从薪酬体系设计到薪酬方案执行的薪酬管理各个环节，企业将薪酬信息与员工进行交流，允许员工进行薪酬申诉，对薪酬管理中存在的不公平决策进行修正，与员工达成共识。通过薪酬公开、薪酬参与以及薪酬沟通与申诉，使员工感知到企业在薪酬分配程序与方法的公平性，提升薪酬公平感。

2、提升“互动公平”方面的措施：由于薪酬公平感中的“分配公平”主要来源于员工之间的相对比较，那么员工对“互动公平”的感受则主要来源于上级在薪酬管理中是否公平地对待了自己，即员工个人与上级之间的人际互动关系是否影响到了员工的薪酬水平。为了提升员工对“互动公平”的感知，在薪酬管理过程中，为使员工感受到其上级主管非常了解自己的工作表现并且公正地对其进行了评价，企业应该做到以下三点：一是在绩效目标制定阶段，要实现上级主管与员工就工作目标达成一致，双方围绕员工职责、企业和部门的目标展开讨论和沟通，从而形成员工的个人绩效目标，并以书面的形式确定下来。二是在绩效计划实施中，上级主管要认真观察并记录员工在绩效期间的绩效表现，最好的办法是走出办公室自己去观察，而不能间接地听取其他人的汇报，对于关键事件要及时记录并形成员工绩效管理档案，作为绩效评价的依据。三是重视绩效辅导与考核结果反馈，在绩效周期内上级主管根据员工的工作进展、工作成绩和工作中存在的问题等进行沟通，了解员工的需求并且积极提供必要的帮助，与员工共同寻找解决问题的方法与措施，帮助员工达成绩效目标。通过绩效辅导不仅可以前瞻性地发现问题和解决问题，还可以促进上级主管与员工建立良好的人际关系，提升员工对上级主管的信任感；在绩效周期结束时，上级主管要就员工在整个考核周期内的表现及结果进行反馈面谈，让员工阐述自己的观点，在肯定成绩找出不足的同时提出下一绩效周期的改进计划。通过上级对员工进行的绩效辅导与沟通，让员工感受到良好的人际互动关系，将会影响员工对薪酬公平的认知。

3、提升“信息公平”方面的措施：在薪酬管理中，尤其是处于调整薪酬或发放浮动薪酬阶段，企业内部时常会有所谓“内幕信息”的出现，随着这些企业内部尚未公开的、只有少数运作人员掌握的信息不断扩散，会引发员工的不信任。为了提升员工对“信息公平”的感知，企业可以在薪酬重大调整前，召开薪酬沟通会，面向全体员工全面地阐述公司相关的薪酬调整政策、定位、具体方案和流程方法，公开薪酬信息；在薪酬调整结束后，根据薪酬变动的结果，上级主管领导要对员工耐心地解释对其薪酬决策的过程，使员工理解薪酬分配的程序和标准，提高员工的认同与信任。

四、结束语

薪酬公平是薪酬管理中非常重要的原则，“公平性”在薪酬管理中也是非常重要的议题。薪酬公平感是员工个人对企业薪酬管理是否公平的一种心理感知，具有较强的主观性，它直接影响员工工作态度和工作行为，进而会影响企业整体的绩效和利益。因此，企业应当高度重视并着力提升员工的薪酬公平感，从分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性四个维度出发，寻找提升薪酬公平感的有效途径，进而促进员工的薪酬满意与工作满意，发挥薪酬管理对员工的激励作用。

参考文献：

[1]杨欢.薪酬管理公平性对员工满意度影响文献综述[J].现代商贸工业，2013（8）

[2]丁辉.薪资程序公平与薪资满意度的相关研究[D].苏州：苏州大学应用心理学， 2003： 55—67

[3]朱琪，罗科技.薪酬公平：前因与后果[J].华东经济管理，2008（6）

[4]罗先智.薪酬公平感对员工态度和行为的影响研究综述[J].宿州学院学报，2012（6）

[5]姜荣萍.企业员工薪酬公平感结构维度及其相关研究[D].暨南大学，2007：11

[6]朱志勇.基于公平性的企业薪酬管理[D].山东大学，2013：6—7

[7]刘耀中，姜荣萍.企业员工薪酬公平感实证分析[J].心理学探新，2008（3）

篇5：员工薪酬管理论文

一、薪酬管理公平性的内容

薪酬管理的基本内容主要是在薪酬管理结果上、薪酬管理方式方法上、薪酬管理信息资料中的表现，各个类型的表现为以下内容：

1.薪酬管理的公平性在结果上的表现

薪酬管理结果的公平性是指员工拿到手的薪资，也就是员工的基本工资，其中不包括员工的提成、奖金等业绩薪资，但一方面，由于分配方式、分配标准不同的情况下，相同工作内容的员工的薪酬可能存在差异，即薪酬管理的不公平导致员工的`薪资的差异化；另一方面，相同职位的员工的工作内容不同的情况下，员工的薪资也会不同，即多劳多得，但此种情况属于公平性的薪酬管理。由此可见，薪酬管理的公平性对员工的工作绩效有着重要影响。

2.薪酬管理公平性在方法上的表现

薪酬管理的方法主要是绩效工资分配方法，但不同企业的绩效工资分配方法可能不同，以电力企业为例，绩效工资的分配主要由基本工资和奖金两部分组成，主要依据员工的出勤天数、工作量、工作效率、工作中出现失误的严重性进行评定，此种分配方式对于员工工作绩效具有促进作用，也是薪酬管理的公平性案例，是企业发展的有力保障[1]。

3.薪酬管理公平性在信息资料的表现

薪酬管理公平性在信息资料上的表现，即企业管理人员或人力资源相关人员在对员工进行岗前培训时为员工提供的薪资信息情况，以及员工对其中不理解、不清晰的问题进行描述，确保员工对实际薪资的正确评估。但目前部分企业为了个人利益，对薪资信息出现虚报、谎报的情况，导致员工对实际薪资出现错误评估，影响员工工作的积极性，侵犯员工的知情权。

二、薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响

薪酬管理的公平公正对促进员工的工作积极性及对企业的归属感具有极大的促进作用，有利于员工设定正确的工作绩效目标与企业科学的制订员工管理体制，促进企业对现有员工的掌握及高端人才的吸引。反之，如果在分配方式、分配结果、薪资信息知情方面的任一环节出现不公平现象，都会起到更为严重的反作用。

1.有利于促进员工的工作积极性和工作态度

科学、公正的薪酬管理能够很大程度激发员工的工作积极性和工作态度，是员工对企业归属感的认可。多数企业的薪资均由基础工资与奖金两部分组成，依照理论，在员工保证出勤天数正常的情况下，工作量越大、工作效率越高、所得到的奖金就越多，因此，能够充分激发员工对工作的热情，不断提升自身的能力与工作技巧，发挥员工无限潜力。

2.影响员工对工作绩效目标的设定

薪酬管理的公平性对员工工作绩效目标的设定也有一定的影响。企业中各个部门都有其相应的薪酬水平，虽然不同行业、不同企业之间的薪酬标准不同，但都会高于国家法定薪酬标准。因此，员工在了解法定行业薪酬标准后，对于企业内所属部门的薪酬标准会有一个目标值，对于绩效及奖金也会有个人的设定目标，从而实现员工对个人能力的正确评定。

3.薪酬管理公平性是吸引人才的关键性因素

薪酬管理的公平性是高端优秀人才的首选，同时也为企业在人才的吸引与把握上提供科学依据。上面指出，同行业企业间的薪酬标准差距不会过大，但会高于法定行业标准，同时，公开透明、合理的薪酬管理都是吸引人才的关键性因素，为企业招贤纳士、吸引高端人才提供有利条件。

4.促进企业对员工管理体制的制定

薪酬管理作为企业管理制度中的一项重要内容，对于企业管理体制的制定具有推动作用。薪酬管理制度的科学、完善，有利于企业对各个部门管理制度的制定、对各个部门的管理层进行指导，促进各部门同级别员工之间的公平竞争与合作，有利于企业对内部人员的管控、有利于企业决策者对企业重大事宜作出正确决策，从而推动企业的长期发展[2]。

5.促进企业对资源的有效利用率

明确的薪酬管理，在激发员工积极性的同时，也能促使其对资源的高效利用。客户资源、信息资源都是企业的无形资产，员工在薪酬公平性的基础上，发挥最大能力创造工作业绩，而工作业绩的主要来源是在与客户发生的交易行为中产生。因此，在客户资源一定的条件下，员工只有充分发挥对资源的利用，才能有所产出，才能实现工作绩效的价值[3]。

三、结束语

总而言之，企业薪酬管理的公平性不仅对于员工的工作绩效具有深远影响，对促进员工工作态度、激发员工工作激情都具有重要影响。因此，企业要不断对内部管理制度进行创新、不断对薪酬管理标准完善，以迎合现代化企业发展的要求，提升员工的工作绩效，从而提升企业的效益，实现企业利益最大化，为市场经济的发展贡献力量。

参考文献

[1]徐琨.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响研究[J].科技创新导报，20xx（，12）：211.

[2]李京秀.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].科技与企业，20xx，（5）：55.

篇6：员工薪酬管理制度

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规定制度，特制定本规定。

二、目的

本着“以人为本”原则，建立  公平、公正、合理的薪酬管理制度，充分发挥所有员工的积极性，创造性，实现公司的经营目标。

三、范围

本制度适合于本公司员工薪酬支付与计算管理。

四、指导思想

4.1结合公司的经营管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。

4.2以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标结合考核员工报酬。

4.3构造适当工资档次落实，调动公司员工积极性的激励机制。

五、权责

5.1 本制度由总经理负责起草、颁布、修订、解释并监督施行，各部门共同执行。

5.2 修订由总经理根据部门意见和公司经营目标调整需要提报修改方案，经董事长核准后，方可修订。

5.3 此制度经董事长批准后正式生效施行。

六、薪酬构成并定义

6.1薪酬构成

6.1.1 底薪：依据岗位责任、经营风险、技术含量制定工资标准。

6.1.2 绩效工资：按公司生产经营业绩为基数，以餐具数量（结算数量）为单位设定一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目。资金按系数设定。

6.1.3奖金：为表彰员工在某工作方面做出特殊成绩或贡献而设定一定金额作为奖励。

6.2 员工薪酬模式：

6.2.1管理人员：固定底薪+生产绩效工资=月薪

6.2.2配送司机 固定月薪

6.2.3质检员：固定底薪+生产绩效工资+奖金=月薪

6.2.4一线工人：固定底薪+生产绩效工资=月薪

6.2.5营销人员：底薪+营销绩效工资及其他补贴=月薪

营销绩效工资见业务考核与奖励管理办法。

6.3奖金及提成相关绩效考核说明

6.2.3.1根据各部门工作任务，经营指标，员工职责履行状况，工作绩效考核结果确立。

6.2.3.2绩效考评由公司安排统一进行，与回款收入总额，特殊业绩，贡献相联系。

七、扣除项目

7.1按公司相关处罚条例需要扣除项目。

7.2其它必要扣款。

八、支付方式

现金支付。

九、公司每月支付薪酬日为下月12号。

十、薪金作业流程

10.1财务部按照本制度标准进行测算。

10.2计算结果呈报总经理批准后财务部发放。

10.3财务部将过程中的文件存档。

篇7：员工薪酬管理制度

薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，以下由企业管理网为大家提供员工薪酬管理制度范文，供参考。

第一章 总则

第一条 目的为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于本公司所有员工。

第三条 制定的原则

（一）战略一致性原则：与公司发展战略相一致，通过弹性设计，充分发挥薪酬的激励和导向作用，以保证公司的可持续性发展；

（二）市场竞争力导向原则：强调薪酬竞争力，有效吸引高素质人才。达到通用人才薪酬水平在本地区有竞争力，骨干人才薪酬水平在全国同行业有竞争力；

（三）公平性原则：关注内部公平性，通过岗位评估确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平；

（四）绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。

第四条 影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：

（一）工作的目标、任务与责任；

（二）工作的复杂性；

（三）劳动强度；

（四）工作的环境。

第二章 薪酬性质划分

第五条 公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。

第六条 后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。

第七条 销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。

第三章 薪酬构成（五）后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。

（六）销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。

第八条 工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。

第九条 后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增，销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增。业绩奖与员工在岗天数挂钩，享受业绩奖计算方式为：业绩奖／21.75天*享有比例*在岗天数（除法定公共节假日外，员工各种休假均不计入在岗天数内）；员工未严格执行公司规章制度对公司造成不良影响的情况下，业绩奖可作为浮动惩罚金额，上级领导可根据情况酌情判处罚金惩罚，惩罚限额小于业绩奖总额百分之五十，详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”）。

第十条 绩效奖金分为月度绩效奖金、季度绩效奖金和绩效奖金三种，是根据公司经营效益和员工个人工作绩效计发。公司按相关规定将员工绩效考核结果分为优+、优、良+、良、一般、差五个等级。

（一）月度绩效奖金：后勤员工的绩效按月评定和发放，月度绩效奖金的发放额度依据员工绩效考核结果确定；

（二）季度绩效奖金：销售员工的绩效按季度评定和发放，具体时间为每季度的第二个月发放上一季度的绩效奖金，季度绩效奖金的发放额度依据员工绩效考核结果确定；

（三）绩效奖金：公司根据经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的奖金的发放额度。

第十一条 激励奖是为增强企业凝聚力，表彰先进，树立楷模，激发员工爱岗敬业奋发

上进而设立的。

激励评定奖：激励评比的项目有：

1.销售人员方面：销售冠军、最佳师傅、服务之星、铁人奖等；

2.销售团队方面：冠军门面、最佳店面培训等；

3.分公司后勤人员方面：最佳办公室主任、最佳培训专员；

4.总部各科室方面：科室之星、幕后敬业之星等。

第十二条 “优秀畅所欲言”奖励：为给员工提供尽情发言的平台，进一步了解各员工的详细情况以及帮助解决员工工作疑难问题，促进本公司各部门共同进步，特设“畅所欲言”项目，具体由总公司行政部办公科组织，并根据相关规定于每月评选出“优秀畅所欲言”奖，同时向每篇“优秀畅所欲言”撰写人颁发100元奖金及奖状以资鼓励，详细规定及执行办法见《“畅所欲言” 管理流程》。

第十三条 半年全勤奖奖励：本公司为表示对长时间坚守岗位的员工予以感谢与鼓励，特设立“半年全勤奖”的奖励，对于每年1月-6月、7月-12月期间无请假、旷工、迟到/早退等缺勤（休息日、法定假日及休年假不按缺勤论）现象的正式期员工颁发100元的半年全勤奖金；全勤名单由各人事专员根据人事系统信息在每年6月、12月的工资上呈表中提供，后由财务部将奖金核算入员工6月、12月工资中发放，并由总公司人力资源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布获奖名单至OA系统“人事资料“文件夹。

第十四条 其他补贴、津贴等相关福利。

第十五条 具体细则参看相应管理制度。

第十六条 薪资方案中缺勤扣款的计算方法：

（一）基本薪资=工资总额+业绩奖

（二）事假扣款=基本薪资/21.75*事假天数

（三）旷工半天扣款=基本薪资/21.75/2+基本薪资*0.04

5（四）旷工一天扣款=基本薪资/21.75+基本薪资*0.09

（五）病假扣款=基本薪资/21.75*病假天数*（60%~~40%）（按照员工手册上规定的比例）

（六）迟到早退扣款=工资总额*迟到早退次数*0.015（如果是超过半个小时*0.02）

（七）年假扣款=业绩奖金/21.75*年假

（八）婚假扣款=业绩奖金/21.75*婚假天数

（九）丧假扣款=业绩奖金/21.75*丧假天数

（十）产假扣款=业绩奖金/21.75*产假天数

（十一）工作失误扣款=应发合计*0.025*工作失误个数

详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”

第十七条 销售提成是公司根据销售岗位人员的业务收入按一定的比例发放的薪酬；店员销售提成由个人提成、团队提成和超额奖三部分构成；店长销售提成由团队提成和超额奖两部分构成；销售助理的销售提成和销售经理的销售提成都是由团队提成和超额奖两部分构成。

第四章 薪酬调整

第十八条 薪酬调整共分为整体调整和个别调整两种。

第十九条 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部人事薪酬科根据公司经营状况，拟定调整方案报总经理审批后执行。

第二十条 个别调整主要指工资级别的调整，指公司由于员工职务变动等原因或根据绩效考核结果对员工工资级别进行的调整。

第五章 薪酬发放

第二十一条 公司采用银行直接划拨的方式支付员工工资。

第二十二条 公司当前定于每月20日结算和划拨发放员工上个月工资，若公司将更改工资结算和划拨发放日期，公司将以通知形式就更改工资结算和划拨发放日期提前公布说明。

第二十三条 若在工资发放时遇节假日或非人力所能抗拒的自然灾害、战争，生产经营困难，资金周转不良等原因的，公司将以通知形式就薪资发放操作提前公布说明。

第二十四条 每月发放薪酬时将为自愿购买社会保险的员工扣除社会保险中员工需交纳的部分金额及缺勤须扣除金额。

第六章 薪资保密原则

第二十五条 薪资保密的整体要求

（一）薪资作业人员须确保定薪、调薪、薪资核算、薪资发放过程不泄密。若私自对外透漏薪资相关的内容和数据者，一经查实，公司将视情节轻重扣除其5-10个工作失误；

（二）薪资确认操作：由会计以个人为单位剪裁出工资条供各员工签字，以确保签字员工不能看到其他员工的薪资信息。会计人员由于个人原因导致单据丢失对本公司造成影响者，公司视情节轻重扣除其3-10个工作失误；

（三）员工收到薪资方案保存在电脑时，须设臵“打开权限密码” 保存薪资方案，未按公司规定进行存档造成文件泄露、丢失，公司将视情节轻重扣除其3-8个工作失误；随意泄露本公司文件资料及相关信息造成严重影响者，公司将视情节轻重扣除其3-10个工作失误；

（四）公司员工不得查阅他人薪资资料，不得打听他人的薪资水平，不向他人透露自己的薪资水平。一经发现，公司将视情节轻重扣除其2-8个工作失误；情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。

（五）部门负责人在与新进员工确定薪资时，须及时宣导薪资保密意识。如因部门负责人未及时宣导到位导致新晋员工违反保密制度造成不良影响，则部门负责人须负连带责任，公司将视情节轻重扣除部门负责人1-5个工作失误；

（六）各部门经理接收到薪资方案后，须以一对一的方式向下级主管人员传达，传达内容包括：该主管及其所管辖科室人员薪资方案，不得向下级主管透露其它主管部门或科室的薪资情况。若私自向下级主管透露其他主管部门或科室的薪资情况，造成不良影响者，一经查实，公司将视情节轻重扣除3-10个工作失误；

（七）主管人员向下级普通员工传达薪资方案时，须按不同职位分别传达，或采用一对一的方式进行传达，但不能透露其他职位的薪资情况。如私自向下级透漏其他职位薪资情况，造成不良影响者，一经查实，公司将视情节轻重扣其2-8个工作失误；

（八）任何员工发现薪资泄密情况应及时向有关部门汇报；

（九）人力资源部人事薪酬科对员工薪资保密情况实施监管。

以上保密制度，如有员工不按规定执行且情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。

第七章 附则

第二十六条 本制度未尽事项另行规定,或参见其他规定的相应条款。

第二十七条 总公司行政部拥有本制度的最终解释权。

篇8：中小企业核心员工薪酬管理探析

一、中小企业核心员工的内涵及特征

中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工, 是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能, 在重要岗位上任职, 包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训, 或有长期的从业经历和阅历, 比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能, 对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:

1. 控制企业关键知识和技能。

市场经济时代, 员工已成为中小企业最重要的生产要素, 核心员工更是企业经营管理的灵魂, 是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散, 能为企业带来超额价值。

2. 可替代性差。

对于普通岗位员工, 企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源, 他们在人才市场上极为稀缺, 竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才, 增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职, 企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代, 企业业务流程运作能力受到消弱, 往往使得企业元气大伤。

3. 再受雇能力强。

由于核心员工极为稀缺, 核心员工具有很强的再受雇能力。近年来, 面向中小企业的人力资源总体上供大于求, 但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工, 成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多, 却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失, 也是最可怕的损失。

4. 具有强烈的自我实现欲望。

通过长期的学习和体验, 核心员工具有很高的人力资本价值。同时, 在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下, 其人力资本具有很强的价值增殖能力, 在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望, 比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位, 以自己的杰出才能为企业创造超额价值, 藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李, 给与合理的回报, 从而得到企业和社会普遍的尊重。

5. 秉持无边界职业发展观。

随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽, 核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚, 不再局限于企业内部寻求职业发展, 普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说, 企业只是发挥其专业优势的平台, 他们更关心的是个人在专业领域取得的进步, 以及个人价值的最大化实现, 如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。

二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题

1. 忽视核心员工薪酬的战略价值。

中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄, 业务内容相对简单, 流程较短, 少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高, 企业生存的压力主要系于核心岗位员工, 发展的动力也主要来源于核心员工。

中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言, 中小企业经营风险高, 职位稳定性差, 职位发展空间有限, 求职的吸引力不大。对内部人力资源而言, 企业盈利能力起伏不定, 薪酬定期支付的风险较高, 导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差, 削弱了产品和服务的市场竞争力, 客户满意度下降, 影响了企业运营的稳健性和持续性。因此, 核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值, 制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。

2. 薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。

中小企业人力资源管理水平整体不高, 薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象, 限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑, 要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制, 要在工作分析的基础上, 不断优化核心岗位的工作设计, 增加工作的挑战性和趣味性, 对核心员工适度授权, 适时进行岗位评估, 在货币性报酬上准确反映岗位价值。

合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则, 必须建设科学的业绩评估制度, 将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性, 但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度, 导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理, 核心员工的薪酬满意度较低。

3. 对现代薪酬的内涵存在片面认识。

在许多中小企业, 核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支, 但并没有有效地留住核心员工, 其根本原因在于, 企业管理者对员工薪酬存在片面认识, 对核心员工的薪酬坚持金钱至上观, 缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。

现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观, 认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值, 包括基本工资、奖金等短期激励薪酬, 股票期权、股份奖励等长期激励薪酬, 退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验, 包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能, 应当互为补充, 构成完整的薪酬体系。

相比普通员工, 核心员工更加追求内在的报酬。研究表明, 核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就 (3 4%) 、工作主动 (31%) 、业务成就 (28%) 、金钱财富 (7%) 。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上, 良好的工作环境, 充分的信任, 自主开展工作, 成为核心员工关注的焦点。

4. 缺乏长期激励。

中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制, 这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高, 除了表现为即期价值实现能力强, 还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用, 但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时, 采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。

三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施

1. 核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。

我国中小企业平均寿命不足三年, 发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂, 而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。

企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别, 企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略, 通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失, 为了吸引和维持核心人力资源, 核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价, 真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。

2. 实施全面薪酬制度。

与传统的单一货币薪酬观不同, 现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言, 核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬, 两者各自具有不同的激励功能, 应当互为补充, 构成完整的薪酬体系。

内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水, 校园周边大小湖泊星罗棋布, 圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺, 美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色, 华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会, 接受比美国大学教授的平均工资水平低2 0%左右的工资。他们的这种偏好, 被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资, 8 0%是以货币形式支付的, 2 0%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本, 改善了支付结构, 满足了教授们对薪酬的多维性要求, 稳定了教授队伍。

受此启发, 中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”, 来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念, 通过创造一个又一个“雷尼尔”效应, 可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构, 善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言, 平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活, 与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度, 成为稳定核心员工队伍的法宝。

3. 合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。

薪酬公平是薪酬制度的基本要求, 薪酬公平具有三个层次, 即外在公平、内在公平和个人公平, 其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。

由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性, 其离职导致的风险损失大, 中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序, 核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点, 要扩大薪酬市场调查的地域范围, 加强核心员工薪酬的市场跟踪调查, 采取具有市场竞争力的薪酬策略, 提高核心员工薪酬的支付水平。

4. 优化货币性薪酬管理

(1) 采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级, 使每个职位等级涵盖的范围变宽, 在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点, 核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限, 采取宽带薪酬制度, 将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来, 打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制, 对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。

(2) 采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等, 体现企业对核心员工长期服务的重视, 也是对核心员工长期服务的合理回报, 对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用, 激励他们将个人发展同企业的发展相结合, 与企业共担风险, 从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。

5. 增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。

改进核心员工薪酬的管理水平, 必须完善其他人力资源管理职能, 发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用, 为薪酬管理提供支撑。

企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白, 核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中, 评估职业生涯机会, 设定职业生涯目标, 使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划, 根据员工的兴趣、特长和公司的需要, 制定相应的培训和发展计划, 不断更新和储备员工的知识和技能, 为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上, 开展岗位价值评估, 为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系, 在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上, 要贯彻公开、公平和公正的基本原则, 尊重核心员工的内心感受, 给与核心员工充分的参与机会。

参考文献

[1]钱振波:人力资源管理:理论·政策·实践[M].北京:清华大学出版社, 2004

[2]薛亮:核心员工的特征及管理策略.中国人力资源开发, 2005 (9)

[3]王克岭:中小企业人力资源开发与管理创新.经济问题探索, 2005 (2)