谁说大象不会跳舞

2024-05-02

谁说大象不会跳舞（精选7篇）

篇1：谁说大象不会跳舞

谁说大象不能跳舞读书笔记

《谁说大象不能跳舞》是IBM公司前CEO郭士纳写的一本自传，记录了他在IBM公司长达9年的时间中的一些所见所闻，以及他在临危受命以后所采取的一系列行动。讲述了他作为一个临危受命的CEO是如何让一个濒临破产的巨型公司重新焕发青春，重塑企业竞争力的全过程。

整本书可以分为五个部分：掌舵领航、战略决策、IBM文化、教训篇、经验篇。作者郭士纳是IBM公司的前任董事长，CEO。加盟IBM之前，他曾是纳贝斯克公司的董事长兼CEO。他还曾在著名的麦肯锡管理咨询公司担任公司总监。

在他加盟IBM初，IBM是个拥有庞大资源的机构，在150多个国家都有分公司，然后它每月都在以亿美元计算亏损。而他离开时，IBM拥有同样的资源，同样的业务，然而却成为IT行业的领先者。

那么郭士纳靠什么带领IBM走出低谷？

面对市场地位急剧下挫、巨额亏损和士气低落的危局，作为一个完全的局外人，郭士纳并没有盲目行动，也没有轻言许诺，而是采取完全务实的策略。

他在首次公开亮相时提出了IBM要做的五件大事：

第一是尽快实现盈利，第二是赢得客户信任，第三是强化服务器业务；

第四是强化IBM作为整体服务提供者的独一无二的定位；

第五是提高回应客户的速度和效率。

这五件大事是他最初为IBM设计的基本战略的具体体现。这些基本战略是：保持公司的完整性、改变公司的经济模式、再造业务流程以及出售缺乏生产力的资产。这一战略贯穿于郭士纳在IBM重整过程的始终。

尽管郭士纳重整IBM的战略是清晰、直接和有效的，但在一个拥有20多万聪明绝顶的高级白领的企业中，对于一个没有IT背景的CEO来说要贯彻执行则是一件异常困难的事。因为要改变人们的观念和习惯本来就很难，如果这个习惯和观念背后又包含着利益，那么就更困难。要克服这些困难，关键在于战略执行，而执行的关键又在于领导，这是郭士纳重整IBM成功的关键。

一流的战略，需要卓越执行才能实现战略效果。提升战略实施效果，在精神方面，他通过IBM企业文化的演绎阐述，传达，植入，最终实现引导IBM忠诚员工向战略方向集中投入。在物质方面，他通过将资源重新配置，让IBM更多资源投入到战略实施中。他通过变卖对企业没有价值的资产获取足够资金，同时通过组织架构的调整，权力的回收，让更多人力资源投入。最终在3年内复苏。

这本书让我领悟到：现阶段，企业的经营，需要以客户需求作为导向，并且以此作为公司经营的唯一焦点。通过卓越的执行力实施，实现焦点目标，同时利用领导艺术（激情，品德，沟通）等让资源持续化投入。卓越执行力指将更多时间，采用更适合手段，投入到事情上。

篇2：谁说大象不会跳舞

《谁说大象不能跳舞》这本书是IBM的董事长兼CEO郭士纳的自传。1993年IBM这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，面临被拆分的危险。当时媒体描述IBM“一只脚已经迈进了坟墓”，IBM搜猎委员会挑选的几位的CEO候选人都不愿接手这个烂摊子。就在这种危机时刻，郭士纳纠结了很长时间后，最终决定接受挑战，接手IBM，在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股份上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。正是因为他拯救IBM于破产边缘，使得他成为美国商界传奇式的人物。郭士纳在IBM这家超大公司进行改革和实行领导过程中遇到的阻力，尤其是文化层面的变革，非常艰难，在这个过程中郭士纳如何领导员工，展示出的工作激情和领导魅力，是十分值得我们学习的。

我印象最深的是他在经验谈篇章里谈到的激情。他说个人领导能力是一种激情。所有伟大的CEO都有一个共同的特点，那就是：都对追求成功充满激情。他们希望每天甚至每个小时都能取得成功，并鼓励员工取得成功；他们诅咒厌恶失败，没有取得成功的时候，会采取纠正措施。

郭士纳讲述自己在哈佛商学院读书的最后一年，因为找工作而经历了几次招聘面试，最后，主要意向集中在两家公司：麦肯锡咨询公司—一家咨询公司；宝洁公司—一家系列日用消费品公司。那时，咨询市场和日用消费品市场被认为是美国MBA学员都梦寐以求的两个热门领域。

他印象深刻的是最后一次面试，当时在宝洁公司总部，面试官是一位非常高层的经理，他只是一个23岁的青年，在面试之前，从来没有见到过如此高职位的公司管理者。

所以在面试过程中，他一点把握也没有。面试官问了他一个让他一生都不能忘记的问题：“假设现在是星期五晚上，离开办公室去取最新的尼尔森报告，拿到报告后你发现：上个月，公司在某地的市场份额下降了20%，这时你会在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活动安排，来到办公室中想出一个应对方案吗？”

当时郭说他被这个问题给问懵了，而且他没有直接回答这个问题，用他自己的话说他的第一反映就是：他不知道。于是毕业后他去了麦肯锡公司，他说自己很难对某个保洁产品在市场中的占有率上升或下降有太多的激情。

后来他意识到自己犯了一个超级大的错误！因为10年后，他对超然而缺乏责任感的顾问工作感到厌烦了，我希望自己有机会去承担某项责任，去做一些实际的事情并不断地获取成功、成功、成功。宝洁公司的那位高级经理所描述的那种激情，就是一个人所应该具备的获得成功的基本要素。

我非常同意郭士纳的观点：激情是一个人获得成功的基本要素。而且我认为激情属于每一个人，因为谁都有激情燃烧的岁月嘛。我觉得工作中充满激情并不难，难的是如何培养和保持长久的激情。要保持激情，有两点必不可少：强烈的责任心和坚强的毅力。

第一，高昂的激情来自强烈的责任心，责任是一个人立身与做事的基本条件。郭士纳在走马上任会晤IBM领导班子时告诉他们，他之所以愿意接手IBM并不是他主动需要这份工作，而是接受邀请承担这份工作，实际上是承担一个责任，一个对国家的竞争力和经济健康发展都关系重大的责任。正是一个具有高度责任感的人，才会把工作看成追求和奉献，满怀热情地投入工作；一个丧失责任感或责任感不强的人，会把工作当作一种负担，自然就会丧失工作的乐趣。老板给你的任务，要及时的提前完成，手上的工作反复看几遍，校对几遍，确保自己完成的东西不出错误，对自己完成的任务负责，这就是具有责任心的一个表现。

第二，想要保持工作激情还应当具有坚强的毅力，坚持正确方向，矢志不渝地完成既定的目标。公司的员工和媒体时刻关注郭士纳在IBM的一举一动，就在郭接手IBM的100个工作日时，《今日美国》报道：“IBM的股东和客户或许都对郭士纳在IBM担任CEO工作100天之后会出现什么校报奇迹，充满了期盼，但是，这个蜜月期于星期五结束了—IBM并没有发生任何机构变革或战略改革。”

“显然郭士纳并不是一个能创造奇迹的人。”“自从郭士纳上台以来，IBM的股票下跌了6%，IBM什么也没发生改变，因为郭士纳什么也没有做。”

可见他面对的困难和压力都是非常大的，要是一个没有毅力的人，肯定会受不了而放弃，但是郭士纳没有，他从战略决策及企业文化两方面入手，坚持自己的观点，最终取得胜利。梦想和毅力是每个企业、每一个人的成功之道，也是我们对工作最可贵的认识。

工作中不少人会对老板这样说“我行吗?我真怕做不好。” 没有信心、没有魄力，叽叽歪歪，态度上就缺乏做事情的气势。工作中应该具备热情和闯劲，一心想把事情做成来证明自己的强烈愿望。这才是职场人的秘密武器，也是最让老板欣赏的地方。

多年来郭士纳的办公室里贴着这样一条横幅：

有4类人

积极采取行动促使事件发生的人；

被动接受所发生的事件的人；

对事件持旁观者心态的人；

什么事也不关心的人。

篇3：长颈鹿不会跳舞

是的, 由于这些先天的“短板”, 杰拉德不太会跳舞。因此, 每年他都担心自己会在丛林舞会上出丑。但是, 就在一个美丽的月圆之夜, 在善良的蟋蟀的点拨下, 杰拉德用心体会大自然的美妙、感受大自然的乐曲, 终于找到了适合自己的舞步和节拍, 跳出了令所有动物都惊羡不已的舞蹈……

就让我们随着书中那三只甲虫的目光, 一起去见证杰拉德的惊艳蜕变吧!

阅读小贴士

长颈鹿杰拉德最后终于找到了适合自己的那支曲子, 跳出了最美丽的舞蹈!

虽然我们每个人都有缺点, 但只要我们坚持, 并抬起头来相信自己, 找到合适的方法, 无论遇到怎样的磨难, 最后都会收获到成功的果实。就像杰拉德在最后对动物们说的那样:“只要找到内心

篇4：谁说大象不能跳舞？

选人之别

富于创新与合作精神的人才是各公司的共同追求，此外各家公司的"爱好"也各不相同。

诺基亚偏重于本土化的人员选拔，他们认为本地人更熟悉当地的市场和需求，即便是高级职位也任命给本地员工，前提是员工是富于前瞻性的，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。在此基础上，让他们在高级职位上发挥自身优势和对当地下属独有的亲和力。另一方面诺基亚很重视员工培训，注重“人才培养，技能提升”，为员工准备了最完备的条件，以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。

微软更喜欢“聪明人”。比尔·盖茨认为：“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷；能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。也就是在用人方面，微软更倾向于甄选出优质的人才，从而减少培训成本，这就要求员工具有很强的自学能力。微软并不愿在培训上大量投资，他们提倡以边干边学和言传身教的方式培训新雇员，而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”来学习。

其实，两家公司在员工甄选和培训方面的差异是与历史和行业特点有关的。微软是靠软件开发起家的，而诺基亚做的是手机，相当于硬件。软件的更新换代速度远远大于硬件，这就使得微软在用人上必须“快”，等不及培训，所以要选择那种“聪明人”。相比之下，诺基亚更需要有经验的员工，特别是熟悉当地情况的员工，这对于适用性开发很重要。

目标与绩效管理之别

当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”，即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。这指出了员工绩效管理方面一个长期被人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。

肯·布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工是主动角色，而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这说明了诺基亚在用人方面侧重于目标分解，而不只是埋怨员工素质差不能保质保量地完成工作，因为不是他们做不好，而是不知该做什么。

微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。“责任到人”，这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工充分的空间，发挥他们的最大作用和潜能。微软的另一特色是重视一线员工管理。因为在企业生产经营活动中，一线员工往往最先了解市场的变化，如果不能调动他们的积极性，对企业是很不利的。尤其在国内这样一个相对饱和的市场上，企业往往会由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。吸收员工参与管理，及时听取一线员工的声音，“大象”才能翩翩起舞。

重要员工的管理之别

诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，遵从巴雷特法则。巴雷特法则（Pareto’s law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（Key Staff Management）的产生。从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。

这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越具行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，至关重要。

而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划。假设职位等级分为3级，观察下面的趋势图，可以分析出其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。

前两点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第三个特征则注重鼓励高层员工对企业做出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是一般员工的数倍甚至数十倍。

重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。

除了灵活性，诺基亚的薪酬体系还表现出本土化与人性化的特征，比如其现金福利的发放，虽然数目不大，却会按照中国传统节日和“员工生日”来设计，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉，使他们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬福利制度上的另一个闪光点。

而微软的薪酬激励体现在期权和股票上。大家都知道，微软是第一家用股票奖励普通员工的企业。微软员工可以拥有公司的股份，并享有15%的优惠，高级专业人员还可以享受更大幅度的优惠。因此，微软员工主要的经济来源并非薪水，而是股票的升值。有了员工拥有股票的比例比其他任何上市公司都高的优势后，微软得以把员工的薪水压得比竞争对手都要低。这种将员工的个人利益同公司的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。

除此之外，两大巨头在留人之道上还有共同之处。首先是以其极富魅力及感召力的企业文化吸引员工。“观众方者成良医，观众器者成良匠”，学习型文化让两大企业站到巨人的肩膀上。在企业中，每人都有学习的机会。其次他们的共识是要留住优秀员工，光靠物质刺激是不够的，还需要用美好愿景来激励员工斗志，从而使企业和员工一同成长。

篇5：(《谁说大象不能跳舞》读后感)

本书作者郭士纳是IBM前任CEO。在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前，他在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO；曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。其实他在是否要去IBM这个问题上纠结了很长时间，最终他还是想拼一回，接手了IBM。1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。

在这部自传中，郭士纳第一次回顾总结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月，既有只有CEO才能接触得到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。他将自己对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的，务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。《谁说大象不能跳舞》共分五个部分，它们分别为第一部分——掌舵领航，第二部分——战略决策，第三部分——IBM文化，第四部分——教训篇，第五部分——经验谈。其实如果老师没有要求读的话，我根本不会去读这类有关经济学的书，因为我对这类书根本没什么兴趣。不过，《谁说大象不能跳舞》真的非常值得我们去用心阅读。这本书是关于如何在一家超大的公司进行改革和实行领导的书，从本书的名字，我们就可以看出来它主要的着眼点在于如何让一个大公司保持灵活性，不仅仅是大象能不能战胜蚂蚁的问题，而是大象能不能跳舞，即组织的整合与分立。本书的另一个主要问题是变革以及变革中遇到的阻力。尤其是文化层面的变革，真的非常艰难。在这个过程中应该如何领导员工，展示自己的激情和领导魅力，作者将整个过程写的非常务实。这本书的主要内容有：

1、在序言里，作者提到了走动式管理。9年中飞行里程就达到了100万英里，这让我想起了麦当劳的创始人克罗克，在麦当劳面临危机时候，砍掉了所有经理人的椅子背，鼓励他们走出办公室，走走、看看、听听。

2、引言里作者提到了自己的家庭——信仰天主教的中产阶级。郭士纳跟他哥哥后来都是名人，可惜他哥哥受疾病困扰，不然轮不到郭士纳去拯救IBM，郭士纳从哈佛毕业后加盟了麦肯锡，然后跳到了自己所服务的运通公司，后来又跳槽到一家大的食品公司，这期间他主要把精力放在了资产负债表的管理上，他学到的经验是现金流对一家公司来说非常重要。

3、本书叙述了作者进入IBM的整个过程，主要原因有两个：一是当时所在公司的状况（一家面临着太多挑战的公司，肯定离破产不远了），另外一个是作者习惯于接受挑战。别的原因还有IBM招聘委员会执着的追求——“IBM是美国的财富，实际上是承担一个责任（一个对于我们国家的竞争力和经济健康发展都关系重大的责任）”、“IBM从不缺乏能人和天才，公司所存在的问题也不是技术上的，主要问题恐怕得从战略和文化等层面上进行改革”，从后面郭士纳所做的工作确实验证了这一点。郭士纳上任后成了一个公众人物，因为IBM不是一个普通的大公司，它的一举一动都会吸引全世界的目光。作者提到了管理哲学，提到了

自己对于IBM的建议，当他回首在IBM的九年生涯时，几乎所做的工作都是进入公司后4--5天内就决定了的。随后他又走访了一些部门（包括研发中心），从研究人员的脸上，他读出了IBM的痛苦和问题所在——他们太看重创意了，所以以至于与现实世界脱离了关系。尽量不要在上任的90天内做任何重大的决策，但他还是在两周后就做出了服务器降价的决策，不过，正是该计划拯救了IBM。同时他又决定在一项重大技术研发上追加10亿美金。截至2001年，这项投资的价值涨到了190亿，该项目的成功归功于IBM的研发人员，他们不愧是新IBM的英雄。他主张所有高级经理拜访公司的大客户，撤消了公司的管理委员会，会晤了业内的专家，见识了媒体的厉害，也意识到公关的重要性。随后郭士纳又对财务进行了止血，保持了公司的完整性；节省了部分开支；再造了商业模式，出售了IBM巅峰时期购置的不动产，出售了纽约总部大楼和大量的精美艺术品等进行筹集资金以及进行了公司的远景规划。媒体开始出现对郭士纳作出正面的评价。接着郭打破了地域分割、各自为政的局面，梳理了全球各地的广告代理商，重整了IBM的品牌，终于IBM复苏了！

本书里，我们不仅体会到了卓有成效的管理方法和经验，更多的是字里行间，郭士纳传达的他60年对人生的理解，特别是他对一生中所面临众多抉择的理解。我在阅读后，我觉得自己真的是渺小，不过作者的艰苦奋斗对我的启发很大，我将在今后的工作中不畏艰难，勇于克服困难。本书给我的启示有：

1、热爱自己从事的职业。通过本书，我读出了郭士纳原来是如此深爱着他的事业。正如第二十三章所记录的“关键的关键：熟悉并热爱自己的事业”。一个人如果不爱自己的从事的职业，那么他很难在事业上有所突破。一个在事业上挣扎的人，即使能勉强成功，也会过得很累，他难以突破面前的框子，那么他就不能取得更大的成就。有职业的人热爱自己的职业可能成功，虽然我们大学生没有自己的事业，但是我们有自己的学业，道理是一样的，我们要热爱我们的学业，一个人只有热爱自己的学业，他才可能有所收获。只有我们学业有所成绩后，我们才有可能有更好的事业，有了事业之后，我们才会体会热爱自己从事的工作的乐趣，这样，我们才会更珍惜热爱我们的事业！当然，如果自己从事的事业是自己的优势所在，或是自己喜欢的，那么，热爱自己的事业会更有感情基础。但是，如果你现在所从事的事业不是你所喜欢的呢？正如俗话说的：喜欢你做的工作，而不是做你喜欢的工作。很多时候，我们无法选择我们所喜欢的工作，那么就只能喜欢我们所选择的工作。人生不可能事事如意，那么就改变我们看风景的心情吧。我们大学生毕业后也一样，更要保持良好的心态，坚持高调做事，低调做人，热爱自己所从事的职业，踏实走好人生的每一步！

2、将对手变成自己的伙伴。俗话说得好——“没有永远的敌人，只有永远的利益！”、“最了解自己的往往是自己的对手”，所以，我们要善于从自己对手身上了解自己的不足与需要，这样之后我们再开放自己的仓库，不过这不是为了让别人看到我们斗中究竟剩多少米，而是让别人看到我们的优势。在自己脆弱的时候，要善于拢和四方的力量来帮助自己，即使是对手，有时候也可能是帮手，将自己的短处变成长处，这样我们才更可能领先别人一步。

3、懂得取与舍。郭士纳刚进IBM不久，就勇于剔除一些不必要的机构，精简内部结构。比如说撤销管理委员会，以移除公司内在的官僚作风等。这是一种大胆的“舍”，正如郭士纳所说：“从某种程度上说，管理委员会的兴起和消亡就是IBM公司整个刻板的等级制度兴起与消亡的写照。”在软件产品方面，IBM逐步放弃部分应用软件市场，并强化了在高端系统软件市场的地位。通过将应用软件市

场让给外部软件开发商，获得了他们对IBM的信任和支持，这为IBM的硬件和服务业务带来了更多的销售额。表面上IBM放弃了部分应用软件，但这样却可以让IBM更专心强化高端技术，这让IBM无疑获得了一种更大的优势。“鱼和熊掌不可兼得”很好地阐释了这个道理。我们在大学生活中也是一样的，不可能每件事情都顺我们的意愿。我们只有仔细分析其中的利害关系，懂得取与舍，我们才能赢得优势，让自己处于上风。

4、遇到困难勇敢挑战，不能逃避。郭士纳接任IBM的时候，这个所谓的大公司即将破产，可是郭并没有放弃，而是坚持不懈，面对困难勇于挑战，终于，他成功了，IBM又重新站起来了！面临那么大的困难，郭士纳都没有放弃，那么，我们遇到一点点小小的挫折，我们更不应该放弃、逃避。人生不可能一帆风顺的，人生旅途中我们总会磕磕碰碰，不过总会过去的，有些人选择逃避，那么他们注定是失败者，而有的人勇敢面对，他们往往会成功。不管是现在还是以后工作，我都不能逃避现实，我需要做的是劈荆斩棘，勇于挑战，正视困难。

5、勇于实践。如果郭士纳只说不做，那现在IBM还会存在吗？我们不得而知。“如果我们做与不做都会有人笑，如果做不好与做得好还会有人笑，那么我们索性就做得更好，来给人笑吧！”这句话告诉我们要勇敢去做，不怕别人耻笑。实践是检验真理的唯一标准，只有勇于实践，我们才会更了解其中的苦与甜，我们才会更珍惜我们所拥有的。