执行力不足及改进稿件

执行力不足及改进稿件（通用6篇）

篇1：执行力不足及改进稿件

执行力不足及改进稿件

有人曾把企业形象的比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为企业的“脊梁”。

一、痛定思痛解剖自我认真查找影响执行力的因素

随着烟草行业“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、同级监管”等各项工作的不断深入，企业矛盾的焦点也不断增加，“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等“办公室政治”在企业内部开始滋生蔓延，因而，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以回报替代执行、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮不断，跑冒、内耗不乱，管理、执行依旧，开拓、创新浑然”等弊端司空见惯，久而久之，企业患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响执行力发挥的“病变”。

1.1、中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲；表现为对政策的执行不能始终如

一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的中层管理者必然要患上一种“组织末梢神经麻痹症”，导致执行越到基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。

1.2、内设机构不科学，管理层结构配臵不合理，“苦乐不均”现象严重；从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设臵状况，现行专卖管理系统职能部门设臵过多，职能配臵不科学，存在大量职能交叉和重叠。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配臵中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配臵不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念仍在作祟，同职级别的中层管理者在工作中得不到同等的礼遇，常常是受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。

1.3、政策的随意性和不确定性绊了执行力的腿；（1）管理者出台政策制度时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致政策和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。因为，“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导者就应率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。（2）政策和制度本身不合理，缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。实践中我们经常发现：管理者企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。企业每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。

1.4、工作上的形式主义和政绩上的个人崇拜对执行力的影响；现实中的客户经理和市管员在履行职务过程中，其职能和效用存在着大量的交叉和重叠，目的都是提供客户服务，收集供求信息，维护市场稳定；同样，运行中的集中配送和按订单供货其实质性作用在占80%的农村市场能发挥多少？现在的销量和利润是与日俱增，可有多少是通过市场宣传、策划、调控、运作和抢占而得来的？扪心自问，通过集中配送和按订单供货，企业的凝聚力、网络的支撑力、客户的向心力到底增加了多少？居高不下的管理费用、有增无减的人海战术、层出不穷的变换模式在没有专卖机制的情况能这么搞吗？当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能推诿、懈怠、甚至应付式地执行，必将导致执行力低下。

1.5、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用。一是岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉”简略性地定性考评，考核结果有失公允。二是单位行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。三是现行考核办法设臵单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。四是重年终考评，忽略日常考评，考评的效用缩水。五是受社会大环境的影响，主考人普遍的好人主义思想，不愿意正确评判被考评人员的是非功过，考核流于形式，挫伤相当比例人员的积极性。

1.6、领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情；职务晋升始终是人类激励最重要的手段，然而，现行实践中的职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。一是尽管设臵了任职的最高年龄限制，可领导职务相对事实上的“终身制”没有打破，无法激励起中层的管理者求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的工作热情。二是在领导职务晋升条件上的设臵不科学、不合理、不公平（诸如年龄、学历、身份、机构规格、推荐测评等），导致部分年龄段管理者（35岁以上）、“用钱买文凭”、“花钱拉关系”，制约了大部分中层的管理者追求进步和热情。三是大量的上级下派挂职干部的任职，一方面不仅阻止了占92%的基层人员通过努力向上晋升的可能性，也打击了基层人员工作的积极性、创造性。

1.7、领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力；由于缺乏规范成熟的中层管理者晋升考核办法和考核体系，在中层管理者晋升考核过程中，单位组织者往往就把相关部门的中层管理者和所谓的员工代表葱葱拉入考核阵营，使其成为演讲答辩、民主评议、组织考核的关键人选；何况，整个晋升考核过程笔试仅占20%，而演讲答辩、民主评议要占80%，当一个人的政治命运无法摆脱这80%所捆扰时，又何来执行的勇气？于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡垒”便成了中层管理者日常主要工作，从而导致研究“行情、商情、世情、人情”变术的人多了，钻研“学习、工作、增效、创新”发展的人少了；难以形成正确的用人导向，制约了中层管理者的执行力。

1.8、中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重；在执行过程中，我们时常会发现；由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。更有甚者，有相当一部分中层管理者总认为自己是给老板打工的，企业的效益、形象、发展只不过是领导的“面子、形象、政绩和阶梯”，企业效益的增减、形象的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就OK了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“班子不团结，领导不支持，同事不好处”，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位臵，“风吹两边倒”说的就是中层管理者。

1.9、中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯；由于受个人主义思想的影响，现实中有相当一部分中层的管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；有时为了张扬他们所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同事或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮，更有甚者，“同流者、同道也，同贪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在个别中层管理者思想中极为盛行，当同事或下属发生与他不同意见时，或者与他发生了工作上的争执时，这位主管就会马上把他打入另册，并四处造谣豁众，说什么别人“不支持他”“不服从他”之类的话，搞得同僚只能“敬而远之”。

1.10、忽视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上；他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行“上下级关系的协调”和“部门利益的沟通”，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事；工作安排形同虚设，讲模式、要面子、搞政绩，虚张声势，常常是“议而不决，决而不行，行而不实”，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。整天自以为是搞“上有政策，下有对策”，与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗；更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。

二、注重实际着眼未来积极搭建提升执行力的平台

面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，中层管理者必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业持续发展。中层管理者该如何利用执行力这把双刃剑来摆脱执行怪圈呢？

2.1、选择明确的执行目标；如果组织决策以网络或纸质文件发布，那么中层管理者获得和分解部门目标较为容易。对于一些口授或经会议作出的决策，则往往会出现“信息过滤，信息歪曲”的情况。这就要求中层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取群众意见，作好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上，通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。

2.2、确立可操作的执行时间；讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，中层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的任务。在时间就是效益、时间就是生命的今天，中层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的计划。

2.3、积极参与任务的执行与推进；中层管理者必需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作”。因此，他必须参与到实施战略运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与规划、分析结果、把握成败，只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和企业生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。以便帮助我们重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。这就是企业中层管理者在促进企业尽快实现其战略目标进程中最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都是不能交付给其他任何人的。

2.4、中层管理者扮演好“导师”的角色；要做好“导师”，首先，中层管理者就要站在团队的最前面，把握一个准确的前进方向，并帮助下属解决问题。在执行过程中，要牢牢地把握好下属的行动方向，使其不致于偏离组织正常运作的轨道，若出现偏差时，对偏差要及时地加以纠正。这就要求中层管理者运用系统思考的方法来看待全局和解决问题。导师随时帮助下属解决问题，对于下属的问题，及时地给予答复和解决。此外，中层管理者应积极向下属提供所需资源，并帮助巩固执行者的大后方。下属在执行过程中，若缺少人力、物力或财力，中层管理者及时调动本部门的资源予以支持配合，以提高执行速度，如果本部门资源不能满足，可寻求外援，如从上级或同事那里请求支持。所谓巩固大后方，是指中层管理者要积极关心执行者的家属，如请他们参加部门集会或向他们赠送节日礼物等，这些措施会给执行者一个良好的执行环境。执行者可以以更多的精力自发地投入到工作中去，而不是被动地接受任务，可以有效地避免出现执行者“身在曹营心在汉”的尴尬局面。

2.5、努力成为一名强有力的中层管理者；要想成为一名强有力的中层管理者，就必须努力培育锻炼中层管理者自己的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中要切实做到有布臵、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严格过程控制，确保目标达到、计划落实。虽然控制会让人产生不舒服的感觉，然而管理工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用；控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制，以此有效提高企业执行力。

2.6、身先士足、动力无穷：“言传不如身教”，对于一项任务的执行，中层管理者应主动参与。其好处有三个；

1、发挥了榜样作用；下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。

2、具有良好的沟通效果；和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。

3、产生及时反馈效应；由于中层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。况且，在任务执行过程中，中层管理者不能光看指标完成率，要时刻关注推进过程，惟有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用，才能有效实施预测、分析、判断和防范能力。管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。中层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，反复督察，亲力亲为。

2.7、培育一个强有力的执行力团队；培养中层管理者团队和发挥中层管理者团队的整体优势是努力营造有效的管理执行力的前提。团结协作是一种良好的职业道德，但由于每个人在企业中所追求的利益趋向和自身素质的不同，并不一定都能做到“虚怀若谷，坦荡待人”。这就需要企业努力营造出一种“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识”，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事；执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责；强化执行人遵从“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化执行人屈从“权力、职位、个人”的影响力。遵守同一条规则，认真“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，直接完成工作至终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。

2.8、建立科学的绩效考核运行机制；随着企业的不断发展和规模的不断扩大，企业不仅需要建立一个“公开、顺畅、规范”的内部沟通渠道，而且更需要建立一个有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实施“制度管人”的新模式，才能将管理职能化、制度化、规范化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”。建立科学的绩效考核运行机制，企业就要按照①绩效考核服从于发展战略。②细则明确，为人理解，便于操作。③最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则。根据“项目严谨、内容完整、标准清楚、过程规范”的要求，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。

2.9、明确执行目标，细划层级责任；中层管理者做为企业各项工作的践行者，必须树立“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这么一项核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果，并对同样实施某一个战略，所花时间长短，费用使用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估、充分奖惩。执行过程中“责、权、利”的这种严格量化、深化、细化、序化，不仅是“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”链接力的显现。也是执行过程中充分利用目标层级关系有效实施执行力考核的需要。管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使企业执行力全面落实。

2.10、中层管理者要甘做人梯、知人善任；古人讲：女为悦己者容，士为知己者死。中层管理者要调动员工的积极性，就要体恤下属，了解他们的专长所在，设身处地的为员工的成长“想办法、动脑筋、出主意、铺地毯、找机会”，以亲力亲为的举措，大公无私的气魄帮助员工干实事、干成事、干好事，并在员工取得点滴的成绩面前，给予必要的“评价、褒奖、宣传、激励和推介”；在工作安排上，尽可能地赋予他们合适的职务，懂得避其之短，用其之长，这样不但能促使他们圆满的完成任务，下属也会因有所成就而信心百倍、士气高昂，整个团队就具有攻无不克、战无不胜的气势。假如中层管理者既不知下属的长处，又一味地批评其短处。此中层管理者就无法将所属员工凝聚在一起，因为每个员工都有或多或少的缺点，世上完人是永远没有的。

三、因地制宜积极探索努力寻找提升执行力的途径 毛泽东同志曾说过：“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。当“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟”这种虚拟的“网络经营”成为卷烟商业企业所谋划的重大战略决策时，尤其在这种战略雷同、模式接近、流程相似、经营趋向、管理措施大相径庭的情况下，如何将线路调整、客户整合、渠道维护、品牌宣传，以及网络铺货、市场监督和客户服务等等工作做实做细做出企业的个性来？使企业的愿景规划、战略决策、目标落实、组织再造、流程优化与市场竞争、环境变化和管理创新有机的链接起来并达到完美的统一，最终还要依赖和仰仗企业的中层管理者来谋划、运作和执行。

3.1、思想教育要到位；俗话说；万众一心，其力断金。要推动“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟和同级监管”等各项工作有序发展。中层管理者就要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上，切实围绕“三个负责”，（及对社会负责，对企业负责，对员工负责；）强化“四种意识”，（及角色意识、责任意识、效能意识、管理意识；）提高“五个能力”，（及战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、企业创新能力、应对复杂局面的能力。）因地制宜开展思想工作，并不遗余力地培训、指导、辅助员工正确地做事和做正确的事。中层管理者要想成为员工美好心态的建设者，就必须率先成为思想家、教育家、哲学家和心里咨询师；我们大家都知道，人们做事的效率和他做事时候的心情是有很大的关系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中层管理者最重要的工作就是人的思想工作，在调动员工积极的心态方面，起码要起到半个“心理医生”的作用。做人的思想工作不仅仅是人事部门的事，很多时候员工的思想，人事部门是做不来的，因为人事部门没有我们的部门主管更加了解员工的心情。一个好的中层管理者，一定是一个好的思想工作者。

3.2、管理措施要到位；提高执行力的一个重要环节就是要管理到位。管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、会管：“理”就是要在掌握事物性质和变化规律的基础上，因势利导，建立健全目标、责任、考核、监管等相关激励办法，使你负责资源配臵、工作进展、质量监督、责任落实都在你的控制之中，让其得到充分调配、优化、利用、整合，不能有安排没有检查、有布臵没有落实、有上文没有下文，要以“高质量、高效率、高回报”的事业心、责任感落实企业战略，推动企业发展；管理措施要到位，强调的就是要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上下工夫，并在严格责任、流程、时间、制度、标准、程序、绩效和规范中启发你的下属，使其认识到自身角色的重要性；告诉他们工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；通过不断的宣传、启发、鼓动、激励、示范和校正，引领你的下属将工作做得更好。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行，管理和监控才能到位，才能有效减少扯皮、内耗和矛盾。

3.3、工作力度要到位；工作和管理是一致的，如果说管理到位强调的是一个企业的事，那么工作力度到位则更多强调的是个体——人的问题，工作力度到位强调的就是亲力亲为的问题。古代皇帝还讲勤政爱民、事必躬亲，诸葛亮当丞相、周恩来当总理都做到了鞠躬尽瘁，死而后已。但现实中有相当一部分中层管理者一走上领导岗位，就当起了“甩手掌柜”。诸不知职位越高责任越大，你的岗位就是你的责任、就是你的饭碗，不要自己把自己的饭碗砸了。要一级对一级负责，不能一级对一级“甩手”。工作压力要层层递增，要想方设法激励每位员工的斗志，而不能层层递减，涣散员工激情，作为执行层的中层管理者在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实等各项工作中都要亲力亲为。只有亲力亲为，才能发现问题、纠正偏差、改进方案、推动执行、强化措施、落实责任、提高能力，并在提高能力的过程中不断地学习，不断地总结，在思考、分析、判断和提高中成为一个好领导、好教练、好裁判和好兄长，这样企业的各项工作才能出水平、出效率、出执行力。

3.4考核落实要到位；考核到位是闭环管理和良性激励机制的重要环节。考核的重点是绩效考核，在注重结果考核的同时，更要注重过程的考核，特别是考核体系的公平、公正、合情、合理，起到激励和调动大家积极性的作用，尤其是对那些不干事、不肯干事、干不成事的人，要严格考核。考核到位要体现一个“严”字，没有严格的考核，考核就没有效果，久而久之，别人就不相信你了。作为一个企业要推动部门发展，去完成各项任务，就必须有一个严格的考核体系，尤其是中层管理者在考核中不能充当老好人，都要敢抓敢管。如果考核的结果不是真正的公正与合理，将会挫伤员工工作积极性，导致执行力低。有些单位之所以出现“员工无精打采，领导怨天尤人”的怪现象，就是因为考核措施不科学、不合理。没有一套符合本单位实际的考核机制，完全是按上级定的框框条条，到年终来都是你好、我好、大家好！考核结果青一色，合格、一般、良好、优秀，难以提升企业整体执行力。

3.5、协调支持要到位；个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力；如何发挥团队的整体优势，营造有效的中层管理者执行力？这就要求我们的中层管理者以企业战略为目标，努力营造一种“团队协作”的整体氛围，倡导团队每位成员都要按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，尤其是我们的中层管理者不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，要在“自我为中心”的毁灭中再生“整体利益为先导”的管理理念，身先士足的带领员工“求大同存小异”。努力激发员工的“主人嗡”精神，在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的敢为人先的工作作风，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。工作有方的中层管理者，非常注意协调内部上下级、部门之间的关系，以及员工工作与生活之间的利益；惟有挖掘出员工内在的高涨热情和十足干劲，才能促使基层员工团结勤奋、积极向上。

3.6、授权策略要到位；在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业“共赢”的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要发展壮大，企业领导人就要自始至终具有这种意识。企业领导人还要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，充分体现人才的自我价值和在企业的位臵，充分实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。中层管理者作为一个企业中最大的基础力量，企业的战略执行、计划实施最终都要落实到中层管理者的执行力上。作为执行环节的最后落实者，中层管理者执行力的强弱直接决定着基层执行力的状况。中层管理者要有责任心、进取心和事业心。提高中层管理者的执行力要提高中层管理者的素质，塑造企业执行文化，让中层管理者感受到执行的氛围。建立合理有效的激励机制，全面激发中层管理者潜在的执行力。提高中层管理者的执行力根本在于发掘中层管理者自我激励的能力，让中层管理者能够做到自动地发现问题、自动地思考问题、自动地解决问题。

3.7、控制系数要到位；中层管理者必须把下属看作是自己的资源，要从这些人的表现中寻求有关自己的信息，作为自己的职务指导，他必须让下属感觉到必须要承担起对上级的责任和做出相应的成绩。好的指挥可以激发下属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，使属下能够自我指挥。没有规矩，不成方圆。任何一个企业要想保证战略的有力实施和有序运营，必须建立一套科学完善并行之有效的规章制度。同时，要保证这些规章制度的贯彻执行。制定制度的目的是保证企业有序运营、提高效率和效益。企业依据国家法律法规结合本企业实际情况制定规章制度，并公布于众，使每位员工知道哪些该做，哪些不该做，做到什么标准，做好了能够得到哪些奖励，做不好会受到哪些处罚。通过规范化的制度来完善整体策略规划的实施，规范员工的行为，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人负责、凡事有人监督。

3.8、激励方式要到位；对于目前绝大多数员工来说，薪酬高低并不是决定个人执行力大小的最重要最直接的因素。但是，我们不难看到，许多岗位的总体薪酬水平普遍偏低，与供电、水政、通信、盐务、种子等单位相比差距都很大。并且不时地涌现出薪酬体制的“不科学、不规范、不公正”现象，残留着“铁交椅、大锅饭”的思想，干好干坏一个样，干多干少一个样，多劳不仅不多得，有时还会因为干得多而没有干得好倍受责难。对此，中层管理者应根据员工的不同阶段、不同部门、不同岗位、不同工作量，实事求是地制定不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧有针对性的开展激励。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对的公平薪酬回报时，工作积极性绝对下降，执行力一定低下。员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、尊重等。中层管理者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为单位的第一资源，向执行力要效益。

3.9、文化培育要到位；为了给全体员工提供一个良好的执行环境，企业自身要有良好的执行氛围，要注重对人才的培养与使用，让执行根植于企业文化中。因此，基层行应坚持以人为本，培育积极向上的执行文化。首先，提高员工的满意度，要做到尊重员工，为员工提供能力发展的空间，关心员工个人价值成长和生活空间，使员工怀着满意的心情去工作，从而实现满意的绩效。其次，重视员工的职业生涯设计和规划。执行文化的建立需要用正确的人做正确的事。人力资源部门要根据每个员工的特点，结合本部门工作需要帮助他们进行职业生涯设计和规划，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。最后，丰富员工的精神生活，既施以一定的压力又赋予适当的减压渠道，如适时组织聚会、旅游、比赛等能体现团队精神的活动，进一步提高团队执行力和凝聚力。只有这样，我们的员工才会用心去做事，才能在工作中讲究速度、质量、细节和纪律。

3.10、行为垂范要到位：“火车跑得快，全靠车头带”。领导者的带头示范是对中层管理者最实际、最有力的动员和教育，对中层管理者的思想有着潜移默化的影响，在调动中层管理者工作积极性的过程中有着不可替代的作用。领导者要在中层管理者中响亮地提出“向我看齐”、“对我监督”的口号，凡是要求中层管理者做到的首先带头做到，凡是要求中层管理者遵守的首先带头遵守，并以实实在在的工作业绩来鼓舞、鞭策中层管理者。只有凭借自身的智慧、气魄、胸怀、威望和博爱把其他组织成员吸引到自己的周围，在共筑理解、信任、支持的平台上，引导和影响别人来完成组织目标的人。并用“学习+激励”的方式激励员工“更聪明地工作”，且促使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。而领导者影响力的获取不是靠耍手段、施计谋、搞小恩小惠谝取的，而是需要领导者自身实实在在的人格魅力的诱惑。而这种人格魅力则需要强大的文化底蕴做支撑。这就需要我们的领导者不断地吸取知识使自己拥有合理的知识结构。只有如此这般，才能进一步增强中层管理者的凝聚力、向心力和战斗力，才能够感召中层管理者，赢得中层管理者，以进一步促进和调动中层管理者的工作积极性。

提升中层管理者的执行力是一场持续改进的革命，不可能一蹴而就、一劳永逸；况且，高层的理念、中层的技巧、基层的习惯都在不同程度地左右着中层管理者执行力的提升。为此，中层管理者必须围绕企业的战略规划、运作流程、管理模式、人员配臵，努力领会领导的战略意图、积极构建企业的执行文化，在静心屏气、精雕细琢中，抛弃一切感性的狂热，转向理性的冷静，通过计划、执行、检验、修正、再计划、再执行、再检验、再修正的不断循环，主动承担起指导、协调、监督、控制、考核和持续改进的责任，激励部门成员创造性的开展工作。

篇2：执行力不足及改进稿件

1.开会迟到、早退、人员不齐，会议效果差；

2.会议老生常谈，反复研究，议而不决，决而不落地；

3.重大决策，瞻前顾后，畏首畏尾；

4.员工迟到，早退时有发生；

5.工作效率低，没有时间节点；

6.工作拖拖拉拉，直至到了最后再匆忙解决；

7.为了省一点小钱，而忽视了整体形象，出现因小失大；

8.工作等、靠、要，攀比之风严重；

9.个别中层与员工，牢骚满腹，评头论足，求全责备；

10.计划、总结、教案等上班材料不及时处理。

园长提高执行力的最有效办法就是在幼儿园全体员工里面培养一种“立即行动”的思维模式和执行习惯。

要让这一习惯形成定律，形成牢不可破的模式。深深的印在大脑里，与自身的血液渗透在一起，密不可分。

现在就付诸行动„„，„„，„„，立刻行动„„，„„，„„

从今以后，一遍又一遍，每时每刻重复这句话，直到成为习惯。

人的天性是懒惰的，立即行动就能冲破行动的障碍和思维的迟、呆、滞。

有的园长担心，立即行动是不是有点盲目，其实这是多余的。在立即行动之前，给园长带来了考验，园长就要通过你自身所了解的上、下、左、右、前、后，过去，未来等方面的信息判断做出尽量科学的决策。

篇3：执行力不足及改进稿件

一、从作者的角度看目前科技期刊稿件处理中存在的问题

科技期刊服务的对象是作者和读者, 作者是稿件的原创者, 直接关系到稿件的质量, 影响到稿件发表后的引用率和引用频次。下面从作者的角度出发, 总结目前科技期刊在稿件处理中存在的一些问题。

1、作者投稿不方便

论文投稿已从邮寄发展到E-mail, 再到现在的网上采编系统。很多编辑部没有积极改进投稿方式, 导致作者投稿不方便, 编辑收稿效率低。网上投稿系统中, 收稿会自动发E-m ail给作者, 而且稿件的处理状态一目了然。E-m ail方式投稿则需编辑在初筛过后, 主动发E-mail通知作者是否收稿。有的编辑部收到稿件不发收稿回执, 作者就不清楚自己的稿件是否投到编辑部。

期刊信息化建设落后 (1) 也会导致作者难以找到相关信息并进行投稿。比如期刊网站建设落后, 甚至没有自己的网站, 作者想投稿就只好在搜索引擎中进行搜索, 搜到电子邮箱、电话等信息都不知道是不是最新的, 征稿启事也难找到。有的期刊虽然建设了网站但是在搜索引擎里却不易搜索, 比如在百度搜索笔者所在的“现代电力”编辑部, 结果前3页根本没有期刊网站信息, 改搜“现代电力期刊”, 前3页仍然不见该期刊网站信息。

2、论文模板不清晰

有些期刊在网站上提供了论文模板供作者使用, 有些期刊在征稿启事中写出投稿要求, 不提供论文模板。论文模板中, 有的过于简单模糊类似征稿启事, 实际操作性不强;有的提供了详细的格式要求 (包括格式、摘要的写法、参考文献要求等) , 但是无完善的论文模板, 作者需要自己去查该期刊过去刊登的文章来确定某些内容的写作。只有很少期刊同时提供了详细的格式要求和供参考的论文模板。

3、稿件进程难知晓

作者投稿之后, 自然关心稿件处理进程, 方式是打电话询问、发邮件询问、网上查询。打电话怕编辑部烦, 发邮件可能会没有回音, 网上查询则可以随时进行。

4、审稿意见回复不明

一部分专家返回的审稿意见达不到我们的期望, 比如只写了是否同意发表并无任何具体意见或者建议, 有的专家虽然写了建议, 但是建议不明确, 作者难修改。稿件质量的再提升很大程度在于审稿意见, 因此必须想办法提高专家的审稿质量。

5、退修通知不细致

专家返回审稿意见后, 对于同意发表或者修改后发表的稿件, 一部分编辑没有仔细阅读专家给出的意见就发给作者进行退修, 这在一定程度上影响了修改稿件的质量。因为一方面, 如果专家的意见不够明确、不具可操作性, 作者会无从下手;另一方面, 如果专家指出的问题不是作者本身的, 而是在编辑部对文件格式转换中产生的问题或者编辑的疏忽产生的问题, 把这样的问题返给作者, 作者会感到莫名其妙, 从而产生对编辑部的不信任。

对于退修稿件, 一般还要通知作者进行格式修改, 有的编辑仅仅简单通知作者按征稿要求或者论文模板来修改。对于论文写作经验不丰富的部分作者而言, 这样笼统的通知会导致修回的稿件仍然达不到要求。

6、责任编辑能力欠缺

责任编辑能力欠缺体现在:审读能力欠缺、与作者交流能力差和编辑加工能力欠缺。责任编辑应对稿件作深度审读, 发现稿件的内容和形式缺陷并与作者交流、提出合理化建议进行改进, 对于作者修改完的稿件还要按照编辑加工规范进行编辑加工。在实际操作中, 因为所掌握的专业知识与稿件内容相去较远, 一部分编辑很难做到深度审读, 更不要说提出合理化建议, 甚至在格式修改交流中, 关于某些符号应该大写小写斜体黑体的讨论中都难以理解作者的阐述, 不能做出正确的决断。编辑加工能力差体现在对于稿件中的一些明显格式内容错误编辑却没有发现, 比如最近新闻报道的29岁年轻市长被质疑论文抄袭事件, 把 (价值链) “Value Chain”写成了“Value China”, 把北京“Be ijing”写成“Be ijiang” (2) 等。

7、服务质量有待提高

有时编辑对作者的咨询不耐烦, 对作者的来信不回复, 对作者某些非常关心的问题不给出正面的、直接的、有价值的回答。比如作者投稿前, 一定想要知道该期刊稿件处理流程, 对于一些比较着急的作者还关心审稿时滞和发表时滞, 对于这些来电来信, 值班编辑往往采用“官方”语言进行应付或者不回信。其实编辑部的服务质量和发表时滞都是影响作者是否投稿的重要因素 (3) 。处理得当会提升稿件质量, 处理不当则反之。

二、稿件处理的改进方法

从稿件处理改进的角度看, 可以从以下四个方面提高稿件处理的质量:

1、加强信息化建设

身处信息时代, 科技迅猛发展。科技期刊作为科学技术报道的先锋, 在信息技术的应用方面应该起到带头作用——积极采用新技术, 提高编辑部信息化水平, 方便作者、读者。

(1) 建设采编系统。国内采编系统已经发展了近10年, 到了比较成熟的阶段, 采编系统也不是一家独统天下, 而是各家竞争不断发展。为了能够适应各个编辑部的需求, 采编系统一般做得大而全, 各编辑部根据自己的需求进行模块定制。如果现有的采编系统都不能满足编辑部需求, 可以考虑委托开发人员根据具体需求进行有针对性的开发。

(2) 加强网站建设。期刊网站是期刊对外门户, 编辑部要进行认真规划建设, 并且要时常更新内容, 利用网站发布信息。期刊网站上应有专门的“作者投稿中心”方便作者投稿, 投稿中心应当包括征稿启事、格式要求和论文模板等。由于纸质期刊能够看到的人太少, 期刊数据库有一定延时, 所以各编辑部可以将最新出版的期刊及时放到自己的网站上供读者查阅下载。

(3) 改进交流方式。期刊的服务对象是作者读者, 一般交流的方式有信件、电话、电子邮件等。信息时代给我们提供了更丰富的交流方式, 比如网站设立互动交流版块, 采用QQ即时通讯工具 (4) , 利用电子白板讨论, 发送网络短信等。

2、规范稿件处理流程

制定完善的稿件处理流程, 确定各个环节中相关工作人员的工作规范、时间期限、各种相关单据。具体来说, 应该做到:

(1) 每天收稿并及时以E-mail形式发送收稿回执。按照学术性和创新性的要求对稿件进行初步筛查并采用中国知网“科技期刊学术不端文献检测系统 (AMLC) ” (5) 进行检测, 通过的稿件可分给责任编辑进行审读和送审, 对于拒收稿件应在邮件中给出拒收理由并感谢作者投稿。此阶段工作时限应在3天之内。

(2) 责任编辑按照审读要求对已收稿件进行深度审读, 如果有影响到文章评审的问题, 比如逻辑不够清晰、算例不够详细深入、参考文献偏旧等, 可以建议作者先修改以提高稿件质量便于通过评审。如果责任编辑在审读后判定稿件不具发表资格, 应邮件通知作者退稿。此阶段工作时限应在一周之内。

(3) 选择认真负责、研究方向与稿件相近的专家进行审稿, 设计审稿单据供专家填写, 在审稿单据上应包括对专家的审稿要求, 其实就是对专家进行某种程度的培训。如果到期未有审稿单返回, 应发邮件或打电话询问专家原因, 选择继续等待或者更改专家, 同时告知作者未能如期审稿完成的原因。如果审稿单按期返回, 编辑应仔细阅读审稿单是否达到审稿要求, 如未达到, 请专家重审, 如果达到了审稿要求, 编辑应对照作者原文查验审稿意见。对于不予录用的稿件应发邮件通知作者并更改采编系统中稿件处理状态为退稿。此阶段工作时间一般应限定在一个月之内, 对于逾期专家未能审回稿件, 责编应当及时催审或者换审, 短的审稿时间对投稿作者的吸引力非常大。

(4) 退修稿件是否成功很大程度在于编辑的审读能力和与作者的交流沟通能力。另外, 编辑退修要求最好一次交给作者, 不要多次修改。对于作者不愿意修改的内容, 应认真听取作者不愿意修改的原因, 灵活处理, 而不是生硬地要求作者必须修改。

(5) 编辑加工环节主要是依赖于编辑对编辑加工规范的掌握程度, 编辑加工做的好, 论文的可读性就强, 论文质量自然就高。

(6) 每个环节计划的时间期限都应该让作者了解, 逾期不能完成应当给出解释。

(7) 稿件处理中的单据有收稿回执 (6) 、审稿单 (7) 、退修通知、退稿通知等, 每个单据都应认真设计, 做到结构清晰、信息充足、态度诚恳。这样不仅能够使作者专家感受到良好的服务, 还能有效提高审稿质量和退修稿件质量。

3、提高编辑素质

改善编辑队伍, 应该尽量做到专业对口, 对于现有编辑, 可以进行职业道德教育, 加强职业技能培训, 以使其适应科技期刊要求, 成为高素质、工作严谨认真、崇尚学术 (8) 的编辑。编辑部在安排工作的时候, 应该给编辑学习新知识和提升工作能力的时间和机会。

4、提高服务质量

既然是服务作者和读者的单位 (9) , 因此要制定详细的服务规范, 将为作者读者服务的思想落实到具体工作中。

摘要：稿件处理直接关系到稿件质量, 关系到是否有良好的后继稿源, 关系到科技期刊层次的提升。作者针对目前稿件处理中存在的问题, 提出全面改进稿件处理的方案, 包括加强信息化建设、规范稿件处理流程、提高编辑素质和提高服务质量的具体方法。

关键词：稿件处理,采编系统,信息化建设

参考文献

[1]李静然, 魏惠黎:《学术期刊网络化发展的思考》[J].《编辑之友》, 3643

[2]中青在线-中国青年报:《29岁市长, 在质疑声中前行》[EB/OL].[20090626].http://zqb.cyol.com/content/2009-06/26/content_2728706.htm

[3]赫尔辛基:《从投稿作者出发定位学术期刊》[M].中国科学技术协会学会学术部.数字环境下的学术出版.北京:中国科学技术出版社, 2007:313

[4]张维维, 臧庆军, 吴立航, 段桂花:《应用即时通信软件在线进行稿件退修的方法》[J].《编辑学报》, 2009, 21 (1) :7071

[5]《光明日报》:《学术不端文献检测系统研制成功》[EB/OL].[20081224].http://www.gmw.cn/01gmrb/200812/24/content_872031.htm

[6]张凯英, 刘伟, 田宏志:《做好信息时代科技期刊的收稿工作》[J].《编辑学报》, 2009, 21 (1) :6264

[7]胡昌军, 胡昌标:《科技期刊收稿回执和审稿通知应规范》[J].《编辑学报》, 2007, 191 (1) :4950

[8]宫福满:《做一名崇尚学术的学术期刊编辑》[J].《编辑学报》, 2009, 21 (1) :91

篇4：执行力不足及改进稿件

摘 要 我国经济的快速、健康发展离不开大型国有企业的健康发展，与此同时，大型国有企业采用全面预算管理也是适应企业发展的必要方法。全面预算管理这种积极、有效的管理控制方法是我国大型国企管理中的一个重要组成部分。大型国有企业在进行全面预算管理的过程中，目前虽然取得了较为明显的益处，但其在实施的过程中仍存在明显的不足之处。本文以大型国企为要分析对象，以全面预算管理作为关注点，针对大型国企中全面预算管理存在的不足之处加以分析，提出完善这些不足和问题的改进措施与建议。

关键词 大型国企 预算管理 不足 改进；

一、大型国企执行全面预算管理的重要性

国企这个特殊的群体企业，在对国有资产实现有效保障方面应当全面实行预算管理。最大程度的了解和掌握企业的发展动向，制定出有利于企业发展的全面预算计划，让企业在良性的市场经济环境下，获得更多的收益。

我国的经济形势发展主要依托于大型国有企业，大型国有企业的快速发展也体现了我国经济的快速运行。在大型国企中实施全面预算管理，对加强企业资金控制和运行，提高企业市场竞争实力都具有明显的重要作用。推进企业全面实施预算管理，有效的针对管理费用，销售费用进行预算、控制，提高资金运用效率，调动员工的工作积极性，进而实现提高企业经营管理的目的。

二、大型国企全面预算管理中存在的不足之处

随着市场经济的快速发展，全面预算管理越来越多的被各大型国有企业所重视，但就其各大型国企实际情况来看，却在实施全面预算的过程中存在着谐多的不足之处。

（一）全面预算管理的职能认识存在误区

我国的绝大多数大型国有企业，对全面预算管理并不了解，就算是企业制定了全面预算管理也并没有真正的将其作用发挥出来，企业往往把预算编制的侧重点放在对数字的制定与控制上，然而单纯的数字制定与控制却对管理起不到关键性作用，这使得预算的编制更多的趋向于形式化，主要原因还是企业对预算的相关内容理解不够深刻，不能很好的发挥出预算的主要作用，同时也仅仅是把预算作为一种形式，没有正确的运用它。

（二）全面预算管理的组织体系保障结构不完善

企业的其他各部门不参与预算的制定和控制过程，这种做法大大地降低了预算管理的重要作用，造成企业预算制定的误差现象发生，约束了预算的可操作性和准确性，脱离了实现的企业经营情况，并在全面预算实施的过程中会遇到更大的阻力和困难。企业的全面预算管理组织是以企业自身的组织结构作为企业的核心，在实施预算管理目标为原则的基础上，对企业全面预算进行实施、分析与控制。

我国实施全面预算管理的时间还较短，全面预算组织体系保障结构也尚未完善，不能真正的较好地为企业实施全面预算管理提供有效的保障体系。绝大多数的大型国有企业在实施全面预算管理过程中，不能够独立的、准确的进分决策和分析，企业的预算决策大多数都是由企业的相关主要负责人或企业的财务主管部门人员进行分析与制定的，其分析、制定的结果可能都存在一定的决策误差。

（三）全面预算管理的控制与考评机制不健全

在我国大型国有企业的发展过程中，以往的管理方法已经被时代所遗弃，然而全面预算管理却越来越多的被企业发现并重视起来，更多的大型国有企业开始积极的学习和采用实施。但是由于大型国有企业存在对全面预算管理认知的不足，在实施的过程中存在全面预算管理的控制与考评机制不健全等问题的发生。企业在实施全面预算管理的过程中将重心全部放在了全面预算管理的编制过程中，而对于预算管理实施的控制与后期所要进行的考评机制并没有十分的关注，这使得全面预算管理变得只重形式而忽略了它的实质作用。

由于我国很多大型国企在进行预算管理时，没有构建完善的网络建设和实现科学化的预算管理程序，缺乏相应的科学化监督管理制度，使得国有企业在全面预算执行过程中变得没有约束性，造成了预算制定与实际执行的差异化。而且，预算的调整也没有一个相应完善的制衡机制，预算变得如同虚设，预算失去其应有的重要性和权威性。

三、完善大型国企全面预算管理的相关改进措施

（一）树立正确的战略性预算管理理念

全面预算管理是企业实现最佳生产效率和最佳利益率的一种管理模式。把企业管理结构机制是作为这种管理模式的基础，以企业的发展战略为出发点，以企业经营管理过程为重点内容，这是一种以人为本的集成式管理模式。树立正确的战略性预算管理理念，对企业员工进行全面预算管理方面的知识培训学习，让全面预算管理理念深入到企业的每个员工心中，实现人人懂预算，人人可预算的经营管理理念，提高企业全体员工的全面预算管理认知。一个企业如果想在市场中立于有利位置，如果没有正确的战备性目标作为引导，如果没有准确的全面性预算作为辅助，那么企业在市场中的竞争价值和市场占有率便很难得到实现，而且如果没有全面预算管理作为企业战略性引导的支持，那么也将不具备可操作性和可实施性。

大型国有企业如果想要实现发展，就应当对我国当前的经济形式进行有效的分析。根据国家经济形势和企业自身形势，制定出一套行之有效的、符合自身企业发展的战略机制和预算管理机制，以全面预算所要实现的目标作为企业的长远发展目标，以企业中的高层管理作为全面预算运作的保障，以企业的各科室间的相互合作作为实现全面预算的后备力量，对全面预算管理进行制定、实施与分析，来有效的推进企业快速发展。

（二）实施全面有效的全面预算控制

全面预算管理是企业经营管理运作的根本，以企业制定的战略目标和企业的自身价值现实为企业全面预算管理的主要依托对象，并围绕其来进行分析和控制。在我国国有大型企业中，实施全面预算管理应当加大对企业经营管理战略目的进行落实，构建一个全面的、有效的预算管理。建立健全全面有效的企业信息反馈系统，及时、准确、有效的反应出预算执行情况，企业根据反馈所得到的信息进行处理与分析，并根据相应反馈作为适当的预算决策，进而保证企业经营管理的顺利进行。与此同时，通过建立预算管理的预警控制系统，树立较强的风险意识，把存在风险的活动进行预防控制，降低企业可能发生的不必要经济损失。

（三）完善全面预算的考核与激励机制

企业实施全面预算管理的主要作用是进行考核与实现激励。通过对全面预算管理的执行情况进行科学化分析与评定，依据考核分析结构，评定出合格与不合格，并根据评定的结果进行奖惩制定，进而来激励员工的工作积极性和工作热情。规划、制定出一套科学、合理、准确、有效的员工考核评定制度，以企业全面预算作为考核评定制度的基础，对企业实施全面预算的执行情况进行考核、分析与评定。把全面预算考核分析结果与本企业的标准化考核指标进行对比，分析出企业实际情况与预算制定之间的差异，针对相关得出的差异化结果进行分析与研究，根据分析结果做出正确的判断和评定，提出有效的改善措施措施。

与此同时，完善企业的考核评定机制，促进员工之间的良好工作关系，加快企业发展步伐。制定符合企业自身情况的全面预算奖惩制度，准确的划分出企业在执行全面预算过程中的奖惩细则，加强奖惩制度的执行力度。全面预算管理作为一种管理机制，通过对全面预算目标的制定、审核、执行、分析、评定与奖惩，其整个过程促进了企业间各部门的互通与合作，减少了彼此间的矛盾与冲突，明确各部门责任，实现了对企业员工的有效激励与约束。

参考文献：

[1]扶群英，彭小平.全面预算管理是企业管理的需求.中国管理信息化.2010（2）.

[2]李代保.浅谈国有企业全面预算管理.理财金融.2011（14）.

[3]朱可炳.战略控制性模式下企业集团预算管理的思考.冶金财会.2009（7）.

篇5：自身不足及改进措施

来到企划部的四个月的时间里，结合自身的岗位职责，感觉到自身还存在很大的不足，现将自身的不组和改进的措施进行总结，具体如下：

岗位职责一：全面负责企业内部各项工程立项的备案统计

不足：在对各项工程立项的备案统计中，自身对一些工程项目的熟知度不够，对比较专业的知识还是比较匮乏。

改进措施：对一些工程项目的施工进行跟踪学习，不断学习专业的技术知识，做好工程项目的备案统计工作。

岗位职责二：负责工程项目的施工及工程合同管理。

不足：在对工程项目的施工及工程合同管理中，自身对合同的基本知识了解不够透彻。

改进措施：继续学习合同的基本知识，对各专业的工程合同做好分类管理及备案工作。

岗位职责三：负责工程质量、进度、预决算的审核监督，工程量计量、工程变更签证等的审核监督工作。

不足：在工程预决算及工程计量的审核监督工作中，自身对工程预决算及工程计量方面的知识匮乏，到达现场查看工程进度、质量的次数较少。

改进措施：努力学习工程预决算及工程计量方面的知识，虚心请教公司工程预结算及工程计量方面的专业人员，多到现场查看工程进度及质量，为工程预结算做好基础工作。

岗位职责四：配合工程竣工验收，单位工程竣工备案，参与各单位工程的分部验收、竣工验收。

不足：在工程验收方面，内涵比较深的工程方面的知识欠缺,对各子公司现场的工艺条件、设备的状况了解的太少。

改进措施: 根据工程的完成情况积极的配合设备工程部、审计监察 部等部门完成工程项目验收工作；对一些内涵比较深的工程方面的知识，我会虚心请教各部门的专业人员。平时多查阅关于工程及工程验收方面的书籍资料，多去现场了解工程的进度及工艺流程。在业余时间多学一些与公司生产工艺、设备方面相关的知识。岗位职责四：完成领导交办的其他工作。

不足：创造性的工作思路不多，个别工作做的还不够完善。

改进措施：强化形象，提高自身素质，强化职能，做好服务工作，及时提出合理化建议和解决办法供领导参考。总之，四个月来，针对自身的工作职责，做了一些工作，但距领导和同志们的要求还有不少的差距：主要是对专业知识学习抓得还不够紧，学习的系统性和深度还不够；工作创新意识不强，创造性开展不够。在今后的工作中，我将发扬成绩，克服不足，以对工作、对事业高度负责的态度，脚踏实地，尽职尽责地做好各项工作，不辜负领导和同志们对我的期望。

胡春丽

篇6：个人查找不足及改进措施

在维修队一年多的时间里，我学到了很多铁路方面的知识，业务素质有了很大的提高。同时也发现了自己存在很多缺点和不足。 在工作中责任心不强，思想还不够扎实，敬业精神不够，工作主动性不足。有时，对段领导安排的工作，存在急躁的思想和情绪，精神状态不能很好的适应工作开展。处理病害前不能做到提前把每一项病害都仔细看一遍，安排多少人去，需要什么工具与零件，提前都备好，做到心中有数。处理病害过程中在现场监督力度不够彻底。病害处理完以后没能把每一项都检查一遍。还有在处理病害时只处理病害单子上的，没有把周围一系列存在的问题都处理掉。比如：在对线路下沉，暗坑抬道时不能把周围存在的浮起道钉，鱼尾丝松动，错牙接头等问题一并处理了。

专业知识业务水平有限，遇到问题处理能力不高。在工作中遇到难题时就乱了头绪，工作业务能力有待进一步提高。专业业务能力与班上师傅还差的太多，主动学习性不太强。下班后想学习李师傅讲的课件。但自己总是为自己找些不学习的理由。虽然把那些课件考下来了没有认真去学。以后要改正，努力认真学习专业业务知识。好用在以后的工作中。

对外协工的管理不到为，存在老好人思想，有时不能按时上下班。

对违反了操作规程的人没有落实考核。以后要加强力安全教育力度，多进行事故案例分样，从思想上提高外协工的安全意识，帮助他们树立安全第一的思想，做到自觉地遵守安全规章制度。同时做到赏罚分明，认真落实公司，部，段里的各项规章制度。

结合这次大讨论，对照自己的日常工作，需要在以下几个方面提高，一个是工作主动性有待加强，在业务知识学习方面积极主动，吸收掌握铁路及段里其他设备的维修技术。二是进一步配合工段积极开展工作，使工作效率进一步提高。

查找自身不足及改进措施：1、认真学习业务技术知识，提高岗位技术业务水平。2、处理病害时要多监督把周围小补小修做完做好。

3、高度树立集体主义责任感，圆满完成段交办的各项任务。3、工作积极主动，听从指挥，不无故因病害处理困难拖延处理时间。4、做好外协的思想教育以及其他班组的工作协调关系。