兰德公司管理人员简介和部门职能

兰德公司管理人员简介和部门职能（共3篇）

篇1：兰德公司管理人员简介和部门职能

兰德公司管理人员简介和部门职能

1.公司总裁：

Michael D Rich： 兰德公司总裁兼首席执行官（任名与2011年11月）。在出任总裁兼首席执行官前，Rich先生一直担任为公司的副总裁长达20年之久。

在他担任副总裁期间，他建立了兰德公司在中东事务上的研究机构，包括兰德卡塔尔政策院。他还负责建设公司在洛杉矶Santa Monica 的总部基地。

同时作为Pardee 兰德研究院，世界最大的政策研究博士机构，的教授，Rich先生也积极的热情教导学生，并且也是招生委员会的一名成员。

早在1976年，Rich先生已经是一名研究员并且在多个不同国家性项目组担任组长。加入兰德后，他为公司的副总裁，并担任国家安全研究处和国家防务研究处的负责人。Rich先生也组织并参与了多项包括为国防部长，情报部门，海军陆战队，海军，能源部和非官方组织提供研究和咨询的项目。

Rich先生本科毕业于加州大学伯克利分校，在加州大学洛杉矶分校获得法学博士学位。

2.总裁特别顾问：

Karen Treverton女士，1978年以顾问的身份加入兰德公司。自从1993年，她已经成为总裁办公室的特别助理。在她进入总裁办公室前，Karen女士是国际政策小组的成员，她主要集中研究恐怖主义和低度冲突。她曾经作为项目组长并发表兰德国际恐怖主义报告，报告依靠兰德公司强大的数据库对国际恐怖主义进行描述，分类和世界分析恐怖活动。在1991年，她加入兰德欧洲建设工作。

在加入兰德公司之前，Karen女士就职于San Jose的Costa Rican Academy。Karen女士毕业于加州大学洛杉矶分院，拉美学系。

3.研究和分析部：

i.负责人：Andrew Hoehn（高级副总裁）。本科毕业于，Baldwin Wallace College，政治系；研究生毕业于匹斯堡大学国际事务系。主要研究方面为：国防合作，军事力量设计和军事策略。

从2006年开始，Andrew R Hoehn是兰德公司高级副总裁主要负责研究和分析，他也是兰德空军项目部的负责人。在1998-2004年，他担任主要战略的美国助理副国防部

长。他也是“驻外美军部署调整计划”的设计师。

ii.兰德Arroyo中心

该中心包括，战力发展和科技部，人力和训练部，军事运输部，战略和资源部，军事健康研究中心。兰德Arroyo中心主要是研究与军事有关的事件，并提出对应策略和预判。该中心包括拥有强大的政策委员会，包括美陆军副总参谋长，General Lloyd J.Austin,3位陆军部长的助理（Honorable Heidi Shyu，Honorable Thomas R.Lamont，Honorable Mary Sally Matiella）主管军事训练的陆军将军等等美国陆军高级将领。iii.兰德教育：兰德教育主要负责提供准确的数据和提供客观的分析，并未全球的教育事

业提供质询和帮助。该中心拥有70多名专家。兰德教育的主要经济来源来自政府和私人机构的捐助。

iv.兰德健康：该部门主要有3个项目组和3个风险管理与统计资讯研究所组成1.项目组：

a)经济，财务和组织：该部门主要负责研究健康服务，健康保险，成本控制，改组健康市场等等在健康服务上的经济财务问题。

b)健康宣传和质量进步：该部门主要负责评估健康和非健康行为，寻找其原因

和分布人群和行为。

c)质量评估和质量进步：该部门主要负责通过多角度观察来健康系统的成绩。

评判健康系统在不同人群的效果。

2.风险管理与统计资讯研究所：

a)全球健康：对全球健康政策，健康体系的发展，健康金融等方面做研究。

b)军事健康：其中心主要目标是为军事健康政策研究，并为美国国防部和退伍

健康组织尽可能的提供最好的解决方案，同时削减开支。

c)大众健康和准备机制：其中心主要立志于降低群体健康事件的发生，同时提

高政府的反应能力和速度。

v.兰德基础建设，安全和环境：该部主要负责四方面的研究，（环保，能源和经济发展），（国土安全和防务），（安全和法制），（运输空间和科技）。该部致力于为决策制定者提供在发展，能源保障，运输，水资源，通信，安全方面等问题上提供最有效率的解决。

vi.兰德劳动力和人口处：该部门专注于对劳动力市场，社会保障，人口统计，老龄化等

国际问题的研究和理解。

vii.兰德法律，商业和法规处（简称LBR）：LBR专注于研究社会公平，商业伦理，公司治

理和商业法规。

viii.兰德国家安全研究处：该部门为全国安全部门提供研究和分析（不包括美国空军和海

军）。该部门为联邦资助的研究及过，同时主要为美国情报部门和美国盟友提供服务。该部门包括5个研究部门（1-5）和6个国际研究中心（6-11）

1.国际安全和防务政策

2.获取和科技政策

3.武力和资源政策

4.情报政策

5.国土安全和防务中心

6.亚太政策研究中心

7.全球风险和政策研究中心

8.中东政府政策中心

9.俄罗斯和欧亚中心

10.兰德 Pardee 中心

11.其他地区研究中心（主要是拉美和非洲政策研究）

ix.空军项目处

篇2：兰德公司管理人员简介和部门职能

主要工作职责

1、制定设备各类型维修、保养计划并组织实施

2、对设备点检、设备保养、设备安全操作规程的执行情况进行检查，并严格规章制度

3、对设备使用、保养、维修进行技术指导，制定标准及修理工艺

4、参与、指导、组织或与有关职能部门协调联系，对设备疑难问题分析、会诊，制定修理方案

5、设备技术改造、改善方案制定、申请与组织实施

6、设备配件准备、预测与管理

7、进口设备关键零部件国产化探索、实施

8、设备管理与维修技术培训

9、生产与维修的协调

10、新到设备的安装、调试、验收及使用规程的编制

11、设备大修、项修，技术改造、计划、申请、组织实施及验收

12、资料管理与资产管理及月度报表

13、新技术应用

14、节支降耗，维修费用的分析与控制

15、设备管理MRPⅡ结合生产、物资管理系统综合运用

16、生产、设备现场改善调查，方案设计，计划申请，比价、协调，组织实施

17、辅助生产的低值易耗物品管理与控制

18、严格遵守公司保密管理制度，承担相关保密义务

19、设备维修仪器仪表和工具的计划、使用、消耗及管理

20、及时接受、处理有关部门、主管领导临时安排的其他任务

主要权力

1、对维修、生产班组下达设备维修、保养任务

2、对外验收、对内检查有关设备方面质量、整改等

3、按车间设备管理网络，有协调、考核、检查、评价权

4、车间设备管理与维修计划调整权力

职能部门设备管理人员工作职责

主要工作职责

1、负责建立健全设备管理制度。

2、负责组织制定设备修理、保养规程并指导实施。

3、负责组织设备三级保养工作的检查及安排设备半年及年度保养工作，并进行验收、评价、总结。

4、负责组织公司设备管理工作的检查、总结、评比、通报。

5、负责组织监督、检查、指导车间设备管理工作。

6、负责组织监督落实设备管理、资产管理制度执行情况及各项考核指标的完成情况。

7、负责设备管理系统各项数据的维护、检查、指导工作。

8、负责组织设备日常管理、维修、资产管理工作及润滑管理工作。

9、负责组织下属进行各种相关合同的询价、谈判、签定与监督检查工作。

10、负责组织设备故障及事故的分析、处理、上报工作。

11、负责组织协调设备安装调试工作。

12、负责组织新设备的选型、认定与设备大修计划的讨论执行；编制月季度资金计划。

13、负责组织开展设备管理新理论的推广和应用。

14、负责参与上级职能部门对公司的设备管理检查工作。

15、负责组织召开设备技术员会，安排设备管理各项工作。

16、负责TPM工作的整体推进、检查、总结、评比工作

17、编制年度、月度TPM推进计划

18、检查、考评、培训和指导下属工作；并负责调查所属人员的培训需求，制订相应的培训计划与申请。

19、向上级述职，制定下级的工作计划，进行定期考核。

20、修订所属人员的岗位工作说明书，审定其工作计划。

21、协调解决下属的问题和困难，促进属员间的联系与配合。

22、负责班组建设、班组管理及班组间的协调。

23、严格遵守公司保密管理制度，承担相关保密义务

篇3：兰德公司管理人员简介和部门职能

在上海新医改方案中,明确提出了“促进医学科技发展和人才队伍培养”的要求。在医院管理进一步深化的进程中,职能部门管理人员的素质同样受到重视。目前医院职能部门的管理人员有着年轻化趋势,人员的生活大环境、成长背景、知识结构都产生了较大的变化,仅通过传统的面试方式与经验考量不再能够满足现在的人才选拔。医院需要推出一套新的选拔与培养机制,从而挑选并培养一批优质的职能部门管理人员。笔者结合本医院的一些实践与设想,探讨医院职能部门管理人员特别是年轻管理人员选拔培训机制的可行方案。

本文创新点:(1)分阶段选拔、培训机制;(2)充分利用轮岗制度;(3)量化考评职能部门员工工作表现。

2 具体操作

2.1 确认选拔标准

要选拔培养一支医院职能部门管理人员队伍,首先需要了解这支队伍的性质,制定出相应的用人标准,确立明确的目标与方向。

医院机关职能科室是医院领导对全院实施管理决策的主要参谋部门,对院领导特别是院长的管理工作提供参谋和协助,并为业务部门服务[1]。医院职能部门的性质决定了其基本职能,各职能部门各司其职,主要可概括为这些方面:参谋咨询、辅佐决策、协调沟通、管理事务和检查督办。相比医护人员,医院职能部门的工作更为丰富多元,因此,管理人员不仅需要有较强的综合能力,也需要各有特长,以满足不同岗位的需求。

一个合格的职能部门管理人员,需要扎实的基本功与良好的素质,具体可概括为“多面手”与“五勤”。所谓多面手,即要求职能部门管理人员具备各种基本技能,如电脑、外语等。医院职能部门工作相对较为灵活与丰富,对人员综合素质要求较高,要求其知识面广,熟悉卫生工作方针政策和管理知识,还应具备一定的医学常识,并对医院情况深入了解,掌握整体状态与制度规范。在能力方面,由于职能部门的服务特性,职能部门管理人员的沟通能力与总结能力亦很重要。所谓“五勤”,即“脑勤、眼勤、嘴勤、手勤、腿勤”[2]。这一素质要求是为了强调工作态度对于职能部门管理人员的重要性。医院职能部门的管理人员绝大部分工作是协调与服务,都是与人打交道的工作,工作成功与否,更多取决于被服务对象的感受,工作态度直接影响工作成效。因而对于职能部门管理人员素质的考察,需要重视的不仅仅是其业务能力,更不容忽视的是对其品质的观察,先看他是怎样的一个人,他的态度怎样,再看他会做什么。

初入职场或较为年轻的职能部门管理人员,一般拥有较高的学历,在基础知识上比较扎实,在“多面手”方面较有优势。因而在判断员工素质时,应该适当更着重考察其品行,注重其“五勤”服务意识。医生讲究的德才兼备,同样适用于为医务人员服务的医院职能部门管理人员。

2.2 分阶段选拔培训的具体做法

对于医院职能部门管理人员,选拔和培养同样重要,两套机制亦可以做到相辅相成。选拔意味着做出更好的选择;培养意味着把选项打造得更好。这里着重讨论不同阶段的职能部门管理人员,如何分层选拔,因材施教。根据医院管理人员的成长过程,暂时将其分为3大阶段:实习生阶段、未定岗阶段、定岗阶段。

2.2.1 实习生选拔制度。

在医院职能部门新进人员中,有相当比例的应届毕业生。如何选拔合适的年轻应届生加入管理团队,是医院职能部门年轻管理人员选拔培训机制的第一步。基于医院职能部门管理工作的性质与需要,加之不少职能部门管理人员并没有医学背景,我们很难仅从知识层面对求职者进行判断。因而,对于医院职能部门年轻管理人员的选拔,我们采取了“面试+实习+考核”的多条线机制,确保新进人员的素质以及对于工作的匹配度。

从实习生到正式职工,从学校到职场,选拔的过程同时也是锻炼的过程,结果很重要,但更重要的是过程。经过讨论与实践,实习生选拔流程大致是发布职位需求信息→推荐、报名→第一轮面试→固定部门实习→第二轮面试、考核→录用。

针对不同职能部门的差异性,在实习生招收的渠道上可采取定点学校对口专业的做法,选拔医院管理专业或相关文科专业,经过学生报名、学院推荐,学生有意愿,其专业水平也受到认可,实际上已完成了一次预选拔。第一轮面试的作用主要是整体印象评价与确认,通过传统的问答方式,了解实习人员的基本情况与意愿,根据其意向与能力判断其是否适合进入医院职能部门,并确定其实习科室。进入指定部门实习后,该部门负责人员将与实习生介绍实习大体流程与计划,并根据职能部门特点对实习生提出要求。实习生需要保证每周实习(不少于3天),并确保实习的持续性,实习期长短因人而异,但原则上不得少于一个月。在实习期间,实习生在部门内各个岗位进行轮岗,学习相关知识,并对医院、部门情况作一定了解。该部门员工则积极关心实习生的学习工作情况,通过观察与交流,对其能力、态度等有一定的了解,并对其存在问题提出建议。在考察期间,若实习生的各方面条件难以适应医院职能部门管理工作,可直接终止实习期。在实习期临近尾声时,实习生本人应向科室提交实习阶段小结,经过同科室所有正式职工量表式打分,决定其最终录用与否。该量表包括思想品德、工作态度、工作效率、合作精神、学习能力5部分,满分为100分,平均得分80分以上者方可录用。

2.2.2 新进职工轮岗制度。

在实习生被正式录用后,即进入为期1~2年的培养期,让新进员工更快融入医院环境,在双向选择的基础上,确定职能部门年轻管理人员的长期供职部门。针对这一群体,医院需要为每位新员工量身定做一套个性化的轮转计划,循序渐进做好新进员工轮岗档案,拟吸纳兄弟医院学分制实践,对轮岗效果进行实时反馈,保证轮岗质量。

选择轮岗模式,同样有利于医院职能部门年轻管理人员的中远期发展,在年轻管理人员中,有相当部分将逐步成长为中层干部等领导人才。“轮岗培养模式的核心理念是同心圆学习模式。如图1所示,可以把有领导潜质人才的职业发展看成一系列同心圆:圆心代表领导人才的禀赋及才能,同心圆代表工作岗位,从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个岗位。如果领导人才能战胜挑战,在现有岗位上脱颖而出,说明他已经做好准备,迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。”[2]如此看来,轮岗是对能力素质的持续训练与提升,经过量的积累从而达到质的的飞跃。轮岗不是一个岗位到另一个岗位的简单堆叠,而是一个滚雪球,越来越宽广的能力与人脉积累。新进员工的轮岗,对员工个人的综合素质仍有一定的提升作用。而从医院层面来讲,新进人员的轮岗将带动部门与部门之间的流动,为加强部门间的合作打好基础。

对于轮岗新进职工的考评机制,将沿用实习录取时的考察表(表1)。

每个考评部分均根据员工表现,分为“差”、“中”、“较好”、“好”四个档次,从分值上有1到20分数区间,定量与定性结合,细化打分,力求较为精确真实反映新进职工的工作表现,并与录用时情况作纵向比较,以全面考察其成长情况。

在轮岗结束之时,医院将举行年轻员工与院领导、部门领导座谈,交流轮岗心得,回答面试问题,经过考评,高于75分的员工即为考核通过,将获得续签资格,并根据新进员工个人志愿、特长与部门需求确定其岗位。

2.2.3 定岗员工培养激励机制。

从实习生到正式职工,经历了轮岗,有了固定的职能部门,工作生活相对稳定的医院职能部门年轻管理人员逐渐进入角色。而同时,事业的平稳期容易引起人的懈怠情绪。根据麦克格雷的经典领导理论X理论,“工人基本上都很懒惰,易犯错误,并受金钱的外在驱使。”而他的另一理论Y理论则做出不同假设;“人们是受金钱之外的内在原因驱使而工作的,例如,提高自尊心,享受令人满意的关系,以及充分发挥他们的潜力。因此,如果有足够的自由和挑战性,员工们将努力证明他们的能力和创造力。”[3]对于医院职能部门年轻管理员工的培养与激励,则应该综合这两种理论,对其采取末位再次轮岗,末尾淘汰的激励机制,激发青年员工的工作积极性与危机意识,也确保员工与工作岗位是匹配而合适的。

对于定岗员工的考核,应在员工考察表(表1)的基础上增加新的附加分内容,对于职能部门管理人员在工作期间的创新成果与在医院重大活动与事件的突出表现予以酌情加分(0~10分)。对于考评总分超过90分的优秀员工,进行精神物质双重奖励。

对于这一阶段的医院职能部门管理人员,相比选拔,应该更加注重培养。有了对业务的熟悉与知识储备作为基础,医院应该对其进行更深入的培养。对于医院职能部门人员的培养计划应该充分体现个性化与实用性,形式多样,包括讲座、培训课程、出国交流、深造等各类培训计划,满足不同医院管理人才的成熟需求。此外,医院定期举行讲座等形式的专题培训,邀请专业人士讲解管理与政策,也邀请社会名人对管理者的心理素质、文化素养进行培训。

2.3 实施效果

目前,该选拔培训机制通过一段时间的实践与摸索,取得了一定的成效。通过实习考核选拔录用的新进员工,经过一段时间的实习,能够更快地适应工作环境与工作节奏。同时,经过实习期磨合,部门同事与新员工的关系更为融洽。实行轮岗制度后,员工的能力较为全面,对医院整体情况更为了解。经过两年不少于6个部门的轮岗锻炼,新进员工不仅提高了自身的素质,对各部门之间的沟通合作也起到了有益的效果。

此外,医院对于中高层复合型管理人员的培养已有较为成熟的实践。医院在培训课程上运用了国际化视野,截至2011年统计数据,医院赴哈佛公共卫生学院培训已进行8期,共计25人,另有26人赴哈佛大学麻省总院(MGH)访问交流。医院中层正职及以上人员全部通过哈佛或中欧、复旦北大培训。同时,医院优秀突出的青年管理人员也获得了进修与高层次培训的机会,更快成长成为医院管理骨干。通过国际化的培养,使医院职能部门的管理视野更开阔,医院也走出了自己的国际化发展之路。医院引进国际先进JCI标准,管理人员利用国际培训经验,使医院得以在2010年高分通过JCI评审,并成为了大陆地区第一家通过JCI标准的大型综合性公立医院。

2.4 讨论与建议

2.4.1 选拔机制的时间节点。

本文探讨的医院青年职能部门管理人员选拔培训机制中,对于实习、轮岗、考核等的时间节点未作深入讨论。对于实习考核期的长短、轮转部门的时间衔接与安排也需要进一步通过实践来摸索、调整。

2.4.2 轮转科室安排探索。

新进职工进入轮岗期后,医院将给每位医院青年职能部门管理人员安排大致的岗位方向,并设计个性化的轮岗方案。轮转哪些部门,需要一定的设计。肺科医院的王寅梓在《关于医院行政人员培养模式的设想》一文中提出,新进职能部门员工须在与自己方向相近的部门进行轮转。比如,以管理岗位为例,轮转的科室大致安排为:党办、院办、人事处、医务处、门办等。这样安排优势明显,有针对性,也有利于部门之间的合作,但亦有不足。我们不妨把职能部门管理部门分为两类:以党办、院办、人事处、财务处为代表的管理岗位,以及以医务处、教育处、科研处、门办为代表的业务窗口部门。同样以管理岗位为例,这一类岗位需要对医院全局有所把握,与业务部门的交流亦十分重要。对于这类员工,更应加强窗口业务部门的锻炼,并且适当参加或旁听与临床科室的交流沟通,更多了解业务科室情况,明确事务处理流程。同理,业务窗口职能部门的新进员工,也可以到管理岗位进行学习,了解更多管理规章制度与管理工作流程。职能部门之间的互相学习,方能相互助益,新进员工需要培养的不仅仅是几个部门的具体工作技能,假以时日熟能生巧,更重要的是在头脑中形成一个较为完善的医院整体框架,拥有更全面的视野,掌握更丰富的处事逻辑。

2.4.3 奖惩机制并重。

建立一套可执行的医院青年职能部门管理人员选拔及培训机制,重要的是要落实这套机制。奖惩并施,有效地激励青年职能部门管理人员。现已有绩效考核奖励、培训交流、末位淘汰等措施,但仍有发挥余地。特别是基于Y理论中,如何充分发挥员工潜力,除了对中高层管理者进行培训,医院也可以设计更为充实丰富的多方位激励机制。

3 小结

综上,本文提出的分阶段职能部门管理人员选拔培训机制可以概括如下。

(1)实习生阶段:实习→由实习部门进行考核,考核通过→录用。

(2)新进员工:轮岗→由考核小组进行考核,考核通过,录用/无部门录用,不录用。

(3)已定岗人员:(1)综合考核→考核通过,第一次续约;(2)已续约但非长期合同人员:综合考核→考核通过,签订长期合同/未通过考核→轮岗→再次考核不通过或无部门接受→不续约;(3)长期合同人员:多角度考察→培训、培养。

本文为医院职能部门职能部门人员的选拔、培养设计了一个较为总括的框架,也结合医院实际,提出了一些具有操作性的具体做法。但是如一位同仁所言:医院机关行政人员的培养真正要走向系统化、科学化、规范化,还需要一段很长的摸索期。这块医院管理科学的处女地,需要各界同仁的集体智慧和心血去开垦、钻研[4]。培养一批优秀的医院管理人才,重视青年人才的选拔与培养,不仅锻炼了职能部门人员的素质和能力,也是为医院未来打好基础,此乃双赢之举。21世纪,学科建设与人才培养是医院严峻而重要的课题,抓住了人,就抓住了医院的发展,抓好了管理,就把握了医院的未来发展。

摘要：根据医院已有的实践与经验,提出了一套职能部门管理人员分阶段选拔培训机制,将医院管理人员的选拔培养分为实习生阶段、轮岗阶段与定岗阶段,多重考察,奖罚分明。

关键词：职能部门,管理人员,选拔机制

参考文献

[1]刘文华,笪远甦.现代医院机关工作指南[M].北京:人民军医出版社,2008:1.

[2][美]拉姆.查兰.高管路径:轮岗培养领导人才[M].徐中,译.北京:机械工业出版社,2011:33.

[3][美]戴维.迈尔斯.心理学[M].黄希庭,译.7版.北京:人民邮电出版社,2006:426.