方太的企业文化

方太的企业文化（精选4篇）

篇1：方太的企业文化

引进职业经理人

为了实现家业长青，成为受人尊敬的世界一流企业，方太在淡化家族制的同时，大力引进优秀的职业经理人，完成了从家族管理向经理人管理的转变，

在引进职业经理人的过程中，方太主要经历了三个阶段。

第一阶段：1995年至，即方太成立前后三年。在创业初期，方太不可能引进高级经理人，因此，招聘大学毕业生，通过“传帮带”和市场培养，让表现优异的员工进入总经理层级的核心班子，或加入公司董事会。在这个阶段，方太引进并培养的均为非家族成员。

第二阶段：至，是方太突飞猛进的四年。此时，公司要求在管理、技术、营销方面能有重大突破，于是，方太开始向外企及国有企业引进年轻、有朝气，并具备专业职业素质的人才。他们进入企业后，会逐步融入方太的文化与管理，与方太同步前进，其中有几位已进入总经理层级的核心班子。

第三阶段：至今。方太大批引进在跨国公司具备相当管理经验的职业经理人。这个阶段，方太品牌已开始成为行业龙头，在社会各界均已树立起优秀的品牌形象。这也正是很多优秀职业经理人看中方太的重要理由。这个阶段，引进的人才数量多、层次高，很多人最终成为总经理层级的核心班子成员。

大批引进职业经理人，为方太从家族管理转为经理人管理，并为在第一个十年就创造行业第一品牌的奇迹做出了巨大贡献，同时，也为方太探索中国特色现代家族制管理模式和实现方太第二个十年的奋斗目标打下了人才基础。

培养职业经理人

要引进优秀的职业经理人，对企业实行经理人管理，增强企业核心竞争力非常重要。但企业仅靠引进人才是不够的，必须自己培养人才。

方太企业愿景的第一条便是“帮助每一位员工成功”。所以，在优秀人才的培养方面，方太有两项培养内部人才的重大制度。

“阳光计划”：塑造“阳光”人才为寻求企业的可持续发展，方太从开始就批量录用应届大学毕业生，并且正式推出针对性的培养计划――“阳光计划”。

该计划的定位是培养公司的人才梯队，满足公司的战略发展对人才的需求。所有“阳光计划”的成员均被称为“阳光学员”，公司要帮助他们了解公司的价值观、理念、发展沿革，熟悉并认同公司文化，自觉遵守公司的各项规章制度，重点对新员工的职业心态和意志力进行开发，铸造员工成功所需的各种特质，并达成以下目标：第一，帮助新员工树立三品合一、正直诚信、遵纪守法的价值观，理解并认可“我是一切的根源”的思维方式，“不断创新、追求卓越”，为成功奠定牢固基础。

第二，建立新员工对方太公司品牌和文化的认同感，尽快完成从大学生到方太人的转换，努力奉行方太价值观，坚持方太原则和精神，

第三，促使新员工掌握基本的职业技能，养成良好的工作习惯和处事方法;评估、识别和培养优秀人才，为新员工的下一步发展规划做好准备，为公司进一步发展做好人才上的储备。

经过几年的完善和优化，“阳光计划”已经形成比较成熟的模式。完整的“阳光计划”将历时六个月，包括以下六个阶段。

第一阶段，军训7~10天增强新员工的团队意识、纪律意识，磨练员工的意志，塑造一个自信的员工应有的气质和风貌。

第二阶段：集中培训约一个月培训内容包括公司文化、制度体系、品牌管理、销售管理、产品知识、供应链管理、基本职业技能(时间管理、主持会议、目标和计划管理、商务礼仪、商务沟通等)、职业生涯规划和管理、职业心态开发等。

第三阶段：四个月的车间工作安排新员工到车间工作，动手组装产品，帮助他了解产品、工艺流程和公司的主要业务流程。同时，也能让新员工熟练掌握解决问题的技巧和方法(比如QC手法、QCC和改善提案活动等)，帮助员工提升职业化意识和职业技能。

第四阶段：一个月的实地市场实习新员工带着具体的课题投入市场，了解顾客需求，了解市场本身，了解销售实现的过程。

第五阶段：总结和发表在“阳光计划”实施过程中，人力资源部、生产部和销售部要对新员工各阶段的工作表现进行评价，汇总所有的评价结果，通过末位淘汰(约10%的员工会被淘汰)，保证“阳光学员”始终有一种紧迫感和上进的动力。“阳光计划”结束后，人力资源部会安排“阳光计划”发表会，所有的“阳光学员”要对六个月的成就、成长经历和存在的问题、将来的改进计划等进行总结。

第六阶段：分配工作“阳光计划”结束后，员工会被分配到各部门，安排至相应的工作岗位，人力资源部也会继续跟进员工的表现。

“飞翔计划”：内部培养管理者方太在经营管理实践中，通过大量的管理创新，积累了丰富的管理知识和经验，形成了比较成熟的管理文化。同时，“阳光计划”也为公司培养了一批高潜能员工队伍。

但随着公司业务的不断扩大，公司中层管理人才相对断层的客观现实也摆在面前，如何开发并培养具备一定潜力和能力员工的综合经营管理才能，建立公司的人才梯队，是公司面临的现实课题。

由此，“飞翔计划”应运而生。它将为中高层管理团队成员提供管理实战经验的交流平台和升迁的机会。该计划实施历时一年，重点培养对象是在公司工作两年以上的员工，主要对员工进行十八项专业管理技能培训，打造员工的管理技能。同时，也关注员工的战略性思考能力、跨职能部门整合能力、赢得客户满意能力、各职能专业知识、基本管理技能、变革意识等，旨在通过系统的管理理论、实务和管理经验的学习、传授，培养一批具备现代管理意识和战略思维能力且掌握较好的管理技能的人才，以充实公司中高层管理团队力量。

“飞翔计划”对学员有着严格的要求，每一阶段都有评估和总结，对不能完成阶段目标的学员进行淘汰。而且，很多课程的讲师由公司中高层管理干部担任，课程的内容不仅有理论深度，也有方太十年经营管理实践的总结、提炼和升华。

用好职业经理人

多数企业已认识到聘用有能力的职业经理人已成为当务之急，但在使用职业经理人的过程中常会碰到难题。

例如，有的企业对职业经理人设置种种障碍，只放职不放权，只使用不重用，让他们感到不受尊重和信任;也有的企业对职业经理人的期望值过高。事实上，经理人也不是万能的。所以，如何选人、用人、留人就成为用好职业经理人的三个关键。

篇2：方太的企业文化

“如果你对儒家文化不感兴趣,很容易被催眠的。”一位听了演讲的人开玩笑地说。不过,在他看来,茅忠群正是对儒家思想的深入学习后,在方太推行员工学习儒家文化,让方太这一品牌由内而外地散发出沉甸甸的厚度。

茅忠群1994年毕业于上海交通大学,是本科硕士连读,毕业后应父亲的召唤回家创业,他发现父亲当时的生意经营得有点困难,因为价格战打得很厉害。“我回去之后,觉得父亲的事业未来空间比较小,我觉得要找一个更大发展空间的行业,后来就找到厨电行业。”就这样,茅忠群1996年开始与父亲共同创业,此次创业是继父亲的第二次创业。“当时创业的小梦想基本实现了,方太在国产品牌的高端市场做得很成功,目前是中国家电行业唯一的可以叫板洋品牌的国产品牌。”

事业小有成就后,茅忠群又到高校进修。2000年在中国读了两年EMBA后,茅忠群问自己一个问题:下一步应该读什么,当时觉得再读MBA就没有意思。他发现,中国具有五千年悠久的历史,与国外的EMBA课堂里学的西方管理200多年历史相比,中国的传统文化更具有内涵。另外,他认为中国企业管理中最缺的是文化。因此,茅忠群在北京大学与清华大学的国学班学习了五年的时间,2008年开始在方太的管理中逐步推行儒学文化。“在这件事情上没有学习的标杆,我们走起来确实不容易。”茅忠群在企业管理中注入儒家文化总结的第一条是中西合璧。“可以这么说,‘道’是中国文化,‘术’是西方管理,当两者结合到企业时,就会汇流成一种文化。当企业在运营中遇到障碍时,其文化之所在便会产生作用。方太把这两种文化合二为一,其中有一个原则就是以一面为主,一面为辅——道为主,术为辅,以道御术。”茅忠群在中大论坛上分享道。

方太在引进西方的具体管理方法时适当地进行改造,改造成符合儒家思想,再把它们融成一个整体。比如,方太推崇“为政以德,譬如北辰,居其所而众星拱之”,其意是指,只要把自己的人格修炼好,然后用道德去治理和管理企业,你就像那颗北极星一样,全国的人才都会主动地围绕在你的身边。

方太被广为人传的故事是2008年1月1日开始完全按照《劳动法》的要求实施,员工的双休日、年休假、五险等完全按照国家法律执行。另外,方太每年交税的金额都超过经营利润。“你们太傻了,避税是有很多方法的。”类似这样的说法在茅忠群耳边经常说起。

“没有明确的价值观,决策时就会纠结,孔子回答问题那么利索,因为他有一个非常清晰的价值观,所以他的价值判断力特别强,无论他遇到任何问题,我相信孔子能在一秒钟之内有答案,一个价值观不清晰的人,他每天都会遇到很多困惑的事情。”茅忠群在公司内倡导的就是儒家文化的”仁义礼智信”。

生活亦如此

事实上,总结茅忠群的成功要素离不开其良好的家风。茅忠群父辈的创业精神一直影响他为人处事。“浙江人在创业时有‘四千精神’:说尽千言万语、走进千山万水、想尽千方百计、吃尽千辛万苦,从小就在这样的家庭环境长大,人生好像就该这样,所以再苦也不会觉得苦。”

生活中的茅忠群非要用一个词来形容的话,“枯燥”似乎有点恰当。茅忠群每天早上六点五十分起床,着装整理一番后,吃过早餐七点五十分出发公司,一整天都在公司里度过,如果没有会议就下班回家。

“由于天生不爱动,喜欢静的原因没有形成锻炼身体的习惯。”茅忠群说起锻炼似乎有些许惭愧。

回到家的茅忠群不是处理办公邮件,就是看书学习。“对于我来说学习就是工作,每天过得很简单与较为规律。”茅忠群最喜欢看关于思想为主的书籍,近期在看《论语》与《追求卓越》,而对于管理类书籍则只看经典之作。

茅忠群曾经也热衷过“成功学”,甚至上过成功学大师的课程,但他总结了六条成功学原理:第一是确立使命;第二是制定目标;第三是制定行动计划;第四是立即行动;第五是不断地总结思考;第六是坚持到底。

“我喜欢自己总结。”无论是践行儒家文化,还是自我学习,茅忠群喜欢自己总结出属于他的道理,这正是理工科男的“通病”,也是传统男的“特性”。

运用外脑的坚持者

2013年,方太以零售量占比44.81%、零售额占45.02%的业绩,直接超越排名2～4位企业的市场占比总和,这意味着市场几乎每销售2台高端油烟机就有1台是方太产品。

然而,方太一路走过来并不是一帆风顺,它也有遇到强劲对手的时候。

2010年西门子决定进入中国厨电行业,目标是3年做到第一,对方太这个十来亿的小企业根本没有放在眼里。当时的西门子动作很猛,短期不管亏损,反正只要拿下第一。

方太感到巨大的压力,迷茫之际遇到特劳特定位团队这一外脑的帮助。在特劳特的帮助下,方太重新定位为“中国高端厨电专家与领导者”。当时的西门子涉及领域很广,所以方太提出的”专家”意指专注于中国的厨房,比西门子更了解中国用户,“领导者”是为了展示当时的现实地位。中国高端市场就是方太开创的,方太从一诞生就在高端市场一直领先,连续十年遥遥领先,因此方太叫做“领导者”。

除了定位改变外,方太为战略做了两个核心动作:一是,定位高端就要彻底的高端,放弃所有中端的型号;二是,彻底放弃“米博”热水器业务。当时“米博”热水器红红火火做了一年多,已经有一两个亿,一下子要砍掉确实艰难,但后来还是砍了。意外的是方太不但没有影响,反而增长速度比往年更快了。

2013年,方太把原来的“中国高端厨电专家与领导者”,改为了现在的7个字“高端厨电领导者”,使消费者更易记忆,强化领导者地位。“定位解决了方太的战略和营销问题,使方太坚持专注,感谢北大定位中心和特劳特公司团队。”茅忠群在2013年北京大学特劳特定位年会上表示。

“企业的发展离不开外脑,方太十年来长期与一些外脑合作。”茅忠群坦言外脑对企业的重要性,他用了“离不开”这一词来形容。他认为,企业自身总会有某些方面的局限性,尤其是中国企业发展过快,在某一领域要提升时,光靠企业内部的员工是不够的,如果引进人才,项目阶段性的成本很高。可以通过外脑的引进,快速地提升公司的部分运作能力是非常有必要。

但是,茅忠群强调,“企业文化”不建议运用外脑,他认为,企业文化必须用领导人发自内心认同的价值观,甚至是信仰,是领导者把它提取后,要全体员工共同认同的价值观。“企业文化不管建设得成功或是失败,最关键的是一把手有没有用真心,必须是一把手自己带头践行。”他说。

互联网热潮的冷静者

方太目前最主要的销售渠道还是以传统的线下为主,2014年最热一词莫过于“互联网”,方太如何突破互联网思维?

茅忠群对此不以为然,解释道:“为何中国的互联网思维这么热,一是可以理解为中国人的学习精神强;二是炒作的结果。我们最终要回到做企业的本质,或是商业的本质,就不会轻易被一些所谓的流行思想所影响。”

时下讨论互联网转变的企业不胜其数,趋之若鹜,唯恐自己会落后于人群。然而,茅忠群对此始终保持着冷静的态度,一点迫切之意都没有。茅忠群理解的互联网思维就是以用户为中心。

日前,方太推出新款欧式油烟机产品“云魔方”,让欧式机同样拥有吸油烟效果,彻底打破欧式外观与吸油烟效果不可兼得的行业定论。“传统行业需要学习新的思维,互联网思维是以用户为中心,事实上商业的本质就是如此。”茅忠群说。

茅忠群对互联网的冷静与笃定,事实上是看出事物背后的本质。他认为互联网思维带来最大的改变有三:一是研发的方式改变,原本是闭门造车,现在可以充分利用互联网工具,让用户一起参与;二是营销的方式改变,过去打广告靠的是电视台,这样是属于单向传播,随着互联网时代的到来,消费者更愿意相信所谓的口碑,从过去单向的广告变成时下双向的沟通方式;三是渠道的改变,传统的铺渠道做销售,现在可通过互联网直销模式做销售。

方太虽然面对互联网保持着冷静的态度,但仍会有些许的布局尝试。借助平台商天猫、京东建立网上旗舰店。另外,方太的营销方式渐渐把传统的电视台打广告方式转移到互联网平台。

篇3：方太的“软实力”

1994年,当茅忠群放弃追求更高的学业,回到家乡慈溪创办方太厨具时,国内的厨用抽油烟机市场,已经有了同出于浙江的帅康、老板、玉立三个强势品牌,剩下的市场空间,被来自珠三角的小品牌瓜分占据。十四年后,那些曾经的行业领先品牌,似乎已经失去了昔日光芒,有的品牌则已经淡出了市场。

十四年前,当茅忠群决定进入这个行业,就一直没有偏离“厨电”这个主业。从零起步,到十四年的坚持,他终于把方太做到了行业第一。方太稳扎稳打走到今天,源于茅忠群一个独特的经营思路:营造企业的“软环境”。这与他今天用“国学精粹”指导企业管理,重新打造方太“软实力”的构想不谋而合。

产业路线:一路坚持十四年

盘点方太的今天,需要对方太的昨天作一个追溯,通过这个追溯,我们可以看到茅忠群是怎样创造和经营企业的生态环境,并使之最终成为方太发展动力的。十四年前的茅忠群,在寻找方太未来的产业路径时,应该是颇费思量的。当时,薄型抽油烟机已经垄断市场,要用同样的产品在市场中再造一个品牌,难度是相当大的。创业之始的茅忠群,就面临着一次如何创造企业产品生态环境的决策检验。

现在的方太,定位于“家庭厨房解决方案”的提供者,这个定位的清晰和形成,源于方太在市场中推出的第一代产品——深型吸油烟机。

诞生于市场缝隙中的产品。这个产品的创意,来自茅忠群对市场的调研。他说:“当时的市场基本是薄型机,虽然销路不错,但产品的缺陷也很多。方太如果延续这个产品思路,做起来比较容易,但未来的方向却不明朗。”究竟上什么产品?在企业内部也产生了很多争议。在一次市场调研中,他看到了国外同行生产和深型机,受到很大启发,“国内没有同类产品,方太为什么不去试一试?”

市场中出现的这个缝隙,还没有人注意到,这给了茅忠群一个可能成功的机会。在他的主导下,新机型很快研制出来,经过试销取得了意想不到的效果。茅忠群说:“我们的深型机在市场一推出,很受消费者欢迎,销量一路看好。我们这款机器,无形中推动了整个产业的升级,许多企业跟进这款产品后,市场彻底淘汰了薄型机。”

方太以深型吸油烟机起家,一出手就占领了行业制高点,也奠定了方太的今天。企业创办仅两年,销售规模就突破2亿元,成为当时经营规模最大的厨具生产企业之一。

“产品创新,可以创造一个原来没有的市场;产品创新,可以创造出新的消费需求;产品创新,可以创造出企业未来的生态环境。”茅忠群说,这是自己做企业十四年来最大的感悟和收获。

用创新产品引导消费需求。方太的深型机在市场中大获成功,给企业带来了良好的品牌效应,也为企业积累了再上台阶的资金。当然,最重要的一点,是让茅忠群体味到了产品创新对于企业生存环境的价值和意义。所以,从第一次成功后,他就把方太的产品创新,摆到了日常工作的第一位。

用产品创新引导消费需求,这样的产品开发思路,贯穿在方太十四年的发展历程中。在方太的产品和企业文化展室里记者发现,国内厨电行业的许多第一,都是方太产品创造的。方太目前集纳了国内外最优秀的技术研发力量,不断以前瞻的眼光,推出足以引导市场消费潮流的新型产品。

现代产品,越来越注重工业设计,但优异的工业设计,一直是中国企业的弱项。记者曾对厨电卖场做过调研,发现方太产品的外观设计和使用功能,与一向以高端定位的西门子厨电并没有太大差距,有的功能和设计,甚至已经超越了这个国际知名品牌。作为一家本土企业,方太是怎样解决设计上的弱势的?

方太技术副总裁诸永定一席话,给记者解开了这个谜:“我们的设计能力,会随着市场的变化提升,每隔三年我们会与世界上最顶级的设计公司开展项目合作。通过合作,可以了解世界上最好的设计公司是怎么做的,这是一个能力的提升。在新产品设计中,我们更注重消费者体验,我们有专门的市场研究团队,配备了大量研发人员和制造人员参与市场调研,直接感知消费者的需要,按照消费趋势来做产品设计,要让自己推出的产品,能引导消费趋势。”

产品经营:小产品做出大文章

厨用电器,在整个家电产业分工里,属于一个小产业,要在一个市场发展空间不是很大的产业环境里做出规模,做出品牌,再形成自己的竞争优势,不是一件容易的事。

在方太诞生之前,中国厨电行业已经出现了几个产品畅销全国的品牌,但由于产品技术含量不高,整个行业一直处于粗放经营状态。同质化的产品畅行于市,导致这个行业的进入门槛很低,竞争激烈。

方太在这样一个产业环境中能迅速崛起,并一路高速增长,得益于茅忠群对产业环境的良好感知,对产业未来走向的精准把握。

产品定位:满足高端消费需求。从方太第一代产品深型机开始,茅忠群已在无意之间把自己与竞争对手区隔开来。方太产品的市场售价,一直高于同类产品,为什么没有受到市场排斥,反而赢得了消费者?

锁定目标人群,向这个消费群体提供符合他们消费需求的产品,是茅忠群营造方太经营环境的一个重要策略。在国内,看好整体厨电市场前景的企业并不少,但有的企业在这个市场中耕耘多年,却收获甚微。造成这种状况的原因,一是不够专一,二是对这个市场的可发掘潜力没有吃透。

茅忠群在方太发展路径的把握上,能坚持以一个主业为轴心而心无旁骛,充分体现了他“外柔内刚”的决策胆识,还有一个重要的因素,就是“坚持”。

在采访中,茅忠群这样解释了方太的产品定位:“很多商家在宣传时,都爱用‘物美价廉’形容自己的产品,物美怎么价廉呢?方太的产品是高端定位,高端消费群体对价格不是很敏感,他们需要的是好的产品。我们走高端路线,已经不跟大众化产品竞争了。在销售上,我们不追求销量,更注重怎样去满足他们的消费需求。”

企业地位:细分行业做老大。走高端路线,并没有影响方太的快速成长,据记者了解,多年来方太的年增长率一直保持在20%多。2009年,方太实现销售收入18亿元,20010年这个数据将超过20个亿。按照这个增长速度,茅忠群说:“每年百分之二十几的增长,基数每年都在放大。到2015年,方太的销售收入会突破50个亿。”

方太现在的年销售收入,已经位居行业老大,但从企业量级上比,与国内同行之间的距离拉得并不是很大,在产业里的竞争优势,显然还有待进一步提高。在提升方太产业竞争力方面,方太又做了哪些布局和安排呢?

茅忠群说:“我们这个位于杭州湾新区的方太厨电产业园,是按照企业未来二十年的成长规模设计的。在行政大楼的旁边,是占地6000平方米方太的技术研发中心,拥有世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室,是国家发改委、科技部、财政部、海关总署2008年底认定的国家级企业技术中心,也是中国厨电行业首个国家级技术中心。在这个技术中心,分别建立了技术开发区、使用环境模拟区、产品可靠性试验区、品质全方位检测区,等等。每个部分的实验设备,都是按照员工提出的业内最高标准配备的。”

这个国家级技术中心在方太落地,对我国厨电行业和方太品牌,都有着重要的提振意义,对方太的技术创新和新产品研发,将提供重要的支持作用。从某种意义上说,依托这个技术中心的研发力量,方太将更扎实地奠定其在中国厨电行业的领导地位。

在小产品上,舍得大投入;在小产品上,做出大文章。一向沉稳的茅忠群,在企业研发经费的支出上,显现出了难得的决策定力。多年来,茅忠群一直以占每年销售总收入5%的技术研发投入,构筑方太的研发实力,这为方太新品的推出,为方太在市场中与国际高端厨电品牌竞争时,提供了足够的底气。

品牌环境:强品牌带动新品牌

解析方太品牌的成功之路,是一件很有意思的事情。工科出身的茅忠群,在方太品牌的导入上,充分显露出了他的商业智慧。“方太”品牌的诞生,源起于方太第一代产品——深型吸油烟机的推出,怎么才能让新产品在市场上一炮打响,并让消费者迅速接受?

方太品牌:诉求平易近人。茅忠群巧使“借用”之术,一是借助名人效应,聘请在香港家喻户晓的著名节目主持人“方太”(方任莉莎)做品牌代言;二是在国内首创产品、名人、企业“三名合一”的广告运营模式,在市场中卷起一股“方太旋风”。这个广告,现已成为中国广告界的一个经典案例。

在后来央视播出的方太产品广告中,一句“炒菜有方太,除油烟更要有方太”的广告语,迅速传遍大江南北,引起了巨大的市场轰动效应。代言人方太平易近人的屏幕形象,与方太产品高度吻合,清晰地确立了方太品牌的高端形象。方太的产品,借助这个广告的传播力和影响力,开始源源不断走入消费者家庭。

传播策略:“家的感觉”始终如一。方太的品牌口号是“让家的感觉更好”,这样的广告诉求,没有一味强调产品的使用功能,也没有对产品做过多宣扬,而是站在消费者感受的层面,强调消费者的“自我感觉”。

这样的广告诉求,在国内家电品牌的传播策略中,至今也不多见。方太品牌传播的最可贵处,也体现了茅忠群的“坚持”性格,正是这样的坚持,让方太牢牢守住厨电产业,从弱小走向强大。方太品牌诞生以来,“让家的感觉更好”的品牌传播导向,始终坚持如一,在消费者心目中留下了深深的印象,也确定了方太品牌在行业中的强势地位。

新品牌:启动潜在消费需求。茅忠群在确立了方太品牌的市场地位后,启动了多品牌战略。目前的方太,除了厨电领域的强势品牌“方太”,还在几年前推出了集成厨房品牌“柏厨”,并成为2010年上海世博会指定产品。2009年8月,经过长达六年的研发准备,方太正式向市场推出了“米博”热水器品牌。

企业推行多品牌战略,是要冒一定风险的,一旦运作不成功,会消耗大量企业资源。在这方面,方太是否经过深思熟虑?记者向副总裁诸永定提出了这个问题。

诸永定说:“公司希望每年增长20%～30%, 20个亿的销售规模,就意味着每年要增长5个亿,这对每个部门的压力都很大,尤其是对产品研发部门。怎么用产品线来推动销售增长?只有开发新的产品。我们的厨电产品已经系列化,在方太向消费者提供的整体厨房中,已不再是简单的灶台和吸油烟机,从烤箱到微波炉,再到消毒柜,是一个使用功能齐全的现代化厨房。我们要把这些新产品做好,以后还要在厨用电器上做更多的拓展,丰富方太的产品线。”

在茅忠群对未来方太的规划中,米博品牌的启动指向非常明确:激活潜在的市场消费需求,让这个消费潜力变成企业的生产力。茅忠群说:“目前,方太、柏厨、米博三个品牌各有专工,我们的产品线围绕这三个品牌纵向展开和延伸。这样的品牌架构,使方太未来的产业走向更清晰,为方太围绕核心产业进行产品布局和市场推进,搭建了一个市场资源可以共享,企业资源可以协同的宽阔平台。”

篇4：方太的企业文化

2009年1月9日, 在由中国家用电器研究院主办的“影响2009年家电技术与消费趋势的创新成果”发布会上, 方太集团凭借“专利净畅网”等专利产品, 荣获了影响2009年家电技术与消费趋势创新成果奖, 也是唯一获此殊荣的吸油烟机产品。

据悉, 本次活动旨在通过中国家用电器研究院这个平台, 让业界、市场更加清晰的认知企业的科技创新能力, 并“协助企业和家电行业对扭转市场困境, 强化企业形象、引领科技创新与市场消费趋势发挥应有作用。”

经济过冬何以御寒?

其实, 联想到08年的金融海啸, 家电行业的“市场困境”便可窥一斑。

2008年, 大洋彼岸的蝴蝶扇动翅膀, 引发了全球性的金融风暴。作为世界上最大的家电制造基地, 中国家电企业同样感受到了来自风暴下的寒冷。于是, 如何度过寒冬成为很多家电企业的当务之急。作为国内厨电领军品牌, 方太的一举一动也屡屡牵动了整个行业乃至是小家电产业的敏感神经。

2008年6月1日, 占地面积400余亩, 耗资3.8亿元的方太杭州湾新园区开始投入使用;相隔数月, 国内集成化程度最高的展厅在方太亮相;时至1 0月, 国家发改委、科技部、财政部、海关总署、税务总局正式公布了2008年国家认定企业技术中心评价结果, 方太成为厨电业唯一获此殊荣的企业, 这也标志着中国厨电行业首个国家级技术中心正式在宁波诞生。

方太接二连三的大动作引发业界思索:在众多企业都在捂紧荷包准备猫冬的时候, 方太的种种举措却渐渐揭示了他的御寒之道。“其实这样的困境对于家电企业并不是第一次, 但我相信依靠科技创新和品牌的力量, 一定能够顺利度过这次经济难关。”在谈到“家电企业何以过冬”时, 方太集团总裁茅忠群如是表示。

与此同时, 与茅忠群持同样看法的还有人民网副总裁廖玒。他表示, 自主创新是家电企业度过寒冬的一件贴身小棉袄, 创新型家电产品更容易获得消费者欢迎, 激发消费者的购买欲。在本次“影响2009年家电技术与消费趋势的创新成果”发布会上, 来自A.O.史密斯、美的、松下等企业的负责人也纷纷表示了“科技创新”之于企业过冬的重要性和必要性。而在2008年11月15日, 来自温总理的关怀也可以让家电行业认识到:在危机面前, 家电企业一定要掌握核心技术才能抗击风险。

强者自救圣者度人

电影《肖申克的救赎》中有这样一段经典台词, “A strong man can save himself.A great man can save another” (强者自救, 圣者度人) 。

在当前经济转冷的背景下, 领军企业的行业责任同样如此。早在2 0 0 6年, 方太集团就曾表态, “一个行业的领军企业必须承当更多的行业责任和社会责任。”而在其后的时间内, 方太也陆续践行着领军企业的行业责任。

2 0 0 7年, 方太承担了第一个也是目前唯一的、由民营企业主导的国家“十一五国家科技支撑计划”重大项目之一“厨房卫生间污染控制与环境功能改善”项目;2 0 0 8年之前, 厨电行业始终被误解为低技术含量的行业, 然而, 方太却坚持将每年5%的销售收入投入研发, 硬是掌握了厨电业的尖端核心技术, 将“造一台高标准的油烟机决不亚于造飞机的技术含量”形成行业共识, 彻底扭转了厨电低技术含量的误区;去年, 当全球的经济形势似乎都不甚乐观时, 方太更是响应国家的号召, “坚定地把科技进步与创新作为经济和社会发展的首要推动力量, 把提高自主创新能力作为调整经济结构、转变增长方式、提高综合竞争力的中心环节。”

目前, 方太已拥有国家级专利3 0 0余项, 其中发明专利1 1项。“我们的很多技术都是依据中国厨房特殊环境而研发的, 其技术在世界范围也是首创。”方太研发试验室工程师如此介绍, “比如, 油烟机高效净畅网技术将油脂分离度、气味降低度提升到全新的行业水平;灶具五腔驱动技术引领了灶具市场四大创新;消毒柜自动感应杀菌技术等均刷新行业空白。”

后记