方太人力资源管理策略

方太人力资源管理策略（精选6篇）

篇1：方太人力资源管理策略

宁波方太厨具有限公司

人力资源管理策略（讨论稿）前言

方太公司着力建设一支品德优良、素质好和具有高度合作精神的员工队伍，通过不断改进优化制度和流程，创造出既能充分激励又能有效约束，促进人才迅速成长的机制和环境，落实企业文化，推动公司的健康成长。人力资源策略体现公司“三品合一”的核心价值观，以客户为中心的原则，促进公司核心能力的成长，以实现公司成为厨房专业化及相关多元化产品领先的战略。人力资源管理策略，是公司一段时期内人力资源管理的政策依据。

第一条 基本政策

1、公正、公平和人文关怀是方太公司人力资源管理的基本策略。公正体现在公司的人事行为都遵守政府的有关政策、法规，以及为每个员工提出具有挑战性的目标并对员工的绩效作出公正的评价；公平是指公司在提倡团队合作的基础上为员工提供公平的机会和条件，每个员工应依靠自身的努力争取机会，公平不是平均主义；人文关怀是指公正、公平基础上创造的人性化工作氛围和处事方式。

2、所有员工都实行聘用制。这种聘用制是建立在尊重、维护保障员工权益的基础上的劳动关系。我们鼓励员工长期甚至终身为方太工作。

3、以人为本。具有优秀的品德、良好的知识和技能、努力奉献、认同公司价值观的员工是公司的最大财富。公司不断探索优化业绩评价方式及薪酬激励方式，按能力和贡献给予员工合理的回报。

第二条 管理者的责任

1、有效录用、激励、评价、培训指导员工是各级管理者的责任。管理者要通过人力资源管理的手段，构建部门核心能力和公司核心能力，支持部门业务成长和公司战略。

2、培养符合公司价值导向的接班人，满足公司发展需要。

3、所有管理者都应成为绩效管理的专家。

第三条 人力资源规划

为达成企业的发展预期，有效的实施人力资源管理，必须进行人力资源规划。即根据公司的战略目标与人力资源内外部环境分析，规划公司人力资源数量、结构和能力的配置，以及为实现战略和人力资源配置而须采取的人力资源政策。

第三条 招聘与录用

1、方太按照公司价值观、事业机会以及有竞争力的政策和待遇，吸引人力资源市场人才。我们注重人的诚信的品格及合作精神下的素质、潜能、学历和经验。

2、方太注重内部人才的培养，我们优先考虑内部人才选拔，然后才是人才引进。通过“阳光计划”等方式逐步建立以自己培养为主的人才机制。

第五条 解聘与辞退

1、方太建立员工行为准则和员工守则，并利用内部竞争机制对员工的业绩表现进行评价，对违反公司纪律、业绩评价差或因个人原因给企业造成损

害的员工实施解聘或辞退。

2、当公司业务调整时可以解聘员工。

第六条 培训和发展

公司致力于建立完善的培训和能力发展的管理体系。通过持续的人力资源

培训宣贯企业文化，实现人力资本增值，建立和增强企业核心能力，实现

公司目标和发展战略。

第七条 薪酬

1、公司建立以能力为核心的职能制工资体系，提供有竞争力的基于能力和

岗位的基本薪酬，并根据团队和个人绩效提供奖励回报。薪酬政策支持

公司能力成长和绩效目标的实现。

2、公司建立中长期激励计划，通过期权等方式，使骨干员工可以分享公司成长的成果，与公司共同成长。

3、薪酬政策兼顾外部和内部的公平性。

第八条 绩效管理

1、方太建立基于战略的绩效管理体系。以公司战略和阶段性的目标为前提，以平衡的思想，建立公司的关键业绩指标体系，实施绩效管理。通过定期的工作检查、过程的检讨、环境和能力的再评估，改进过程、调整资源、通过绩效考核传递压力。公司致力于将绩效管理建设成为一个不断持续的过程，一种实现组织学习的重要手段。

2、绩效考核是手段不是目的，绩效考核主要用于工作反馈、薪酬管理、职

位评价、培训发展、晋升淘汰等。

第九条沟通

公司推动有效的、全方位的沟通。沟通必须是基于事实的、积极的、坦

诚的，以培育信任，帮助员工理解公司的业务、目标和及其在实现公司

目标中的角色，促进公司和顾客之间，各级层雇员之间的频繁、及时的信息交流。

第十条变革管理

方太通过变革管理，达致变革目标。公司的变革管理通过变革前的充分

分析，方案的反复论证，过程的关注控制和调整。

公司致力于变革过程中相关的员工和管理人员伙伴式的沟通和参与。

第十一条 工作安全

1、公司遵守政府安全法规和环保法规，提供安全的工作环境，并和员

工共同承担安全责任。

2、公司的价值观反映在公司的安全管理制度流程中。

第十二条 人力资源评估

定期进行人力资源评估，测量人力资源管理总体活动的投入和产出。

人力资源评估的意义在于测量人力资源管理对组织目标和能力成长的贡献，帮助人力资源管理改进职能角色，发挥人力资源管理的价值和

作用。

深圳市思捷达企业管理咨询有限公司

2004－5－23

篇2：方太人力资源管理策略

但是，这绝不是他的全部。“我们了解到国内同行最大的实验室大概600平米的面积，我们后来一拍脑袋就投了6000平米。我们投下去的东西要让竞争对手望尘莫及，包括西门子。”

他坦言，在上学的时候，文科很差;而今，他在方太大兴儒学之风。在创业初始，他对中国文化中的“情理法”颇有微词，并与父亲签署了“君子协议”，尔后十年，在管理上，以西学为主，“方太前一直在学西方管理”;十余年后，他却坚信：“世界上任何一个强国的管理，都是要根植于本土文化的基础上，没有一个强国是完全采用美国的管理，日本不是，欧洲不是，中国将来肯定也不是，肯定要根植自己的本土。”

“富二代”的高端路线

方太一开始就走了一条不寻常的道路。

这条道路，成了方太管理探索和发展路径的全部源起。

受惠于“学好数理化，走遍天下都不怕”的茅忠群与父亲-享有“世界点火枪大王”的茅理翔-签定的协议：一是搬家，把企业从小镇搬到慈溪开发区;二是搭新班子，父亲的老部下一个不要;三是“ ”，项目决策自己说了算。

在茅忠群看来，首先，作为浙江人和宁波人，自己天生具有商业的基因;其次，茅家做企业比较早，自己耳濡目染;第三，既然父亲已是“大王”，所以茅忠群决定投笔从商时就决心不再做点火枪业务。

“重新寻找项目花了大半年的时间。”茅忠群说。在这半年里，除了找项目，他就在父亲的飞翔公司“闲逛”：“体验父亲的管理，找感觉。后来经过体验，和部门经理也比较熟，和他们打成一片。在这个过程中发现了不少问题。”正所谓“旁观者清”，“如果一下子就成为主角了可能发现不了任何问题”。

他发现的问题是：“农村人际关系特和谐，远亲不如近邻;亲戚朋友特别多，很多都在企业中。这样就不好管了，违反了制度处理也不好处理，我就发现了这个弊端。”

茅忠群这个“富二代”注定要走一条与父亲完全不一样的道路。

“作为第二代，有时候对钱已经不敏感了，因为从小长大都不缺钱，相对条件很好，对钱没有一种特殊的向往，只是想做更有意义的事情。”

茅忠群放弃了负笈留学读博士、当科学家这件有意义的事情后，从上海这个繁华之地，回到“小地方”慈溪。在上学时，“我的数学物理也是天生比较好，只能说天生了，读书的时候不是特别努力学，但是考试就很好”。精英这种自我认知，即使谦逊地回避它，它也根深蒂固于茅忠群的心底了：“现在也发现，确实走高端路线也是比较适合我的这种心理感觉。”

经过市场调查，当时的抽油烟机市场，全国共有三四百家企业，但是“集中在中低端，只有高端市场是空白”，混战得产业极具钱。金教授所谓的“红海”。其次，这个行业与彩电等行业相比，本土企业具有跨国企业无可比拟的竞争优势，“油烟机、中国烹饪文化的特殊性，爆炒油烟大，国外的概念在中国就不好使”，而彩电等行业的核心技术几乎掌握在跨国公司手中。

就这样，茅忠群不自觉地运用了“蓝海”思维，选择了走高端路线。

“高端”不是一个模糊的“海市蜃楼”，可见而不可及，而是清晰可鉴，它必须要支撑起“更有意义”，才能让茅忠群“舍得”成为科学家的巨大机会成本：“我们的目标是要和国际著名品牌，比如西门子这样的，来抗衡。抗衡的标准是方太的产品与同类的产品相比，要比它们卖得贵，销量还要比它们好。这在全中国的家电行业还没有一个品牌做到。”茅式领导：桃李不言，下自成蹊

茅忠群从在飞翔“闲逛”的副总成了方太的总经理，茅理翔担当董事长，“扶上马，送一程”。

他说他的性格是天生的，即使做企业后，也没有刻意地改变过。当然，这多少得归功于他的父亲。

“如果没有您的父亲在对外交往上的保驾护航?”

“确实，如果没有我父亲对外交往，可能跟现在不一样了，但是会有什么不一样，就不好说了。”

不过，茅忠群更愿意这样解释这个不可能真正有答案的“如果”：“在这方面时间花得多了，在企业经营管理上的时间和精力肯定就少了。这也是一种战略思想，看你的精力花在哪里。”这种“舍得”思想近乎恣意地体现在方太的方方面面。实际上，在茅忠群办公室里，“无为而无不为”是他的“座后铭”。

他本来很可能成为一个科学家的。虽然“转行”了，他仍然能给人一种学者的印象。他的领导方式也是如此：“孔子有句话，‘其身正，不令而行’。我们不一定要摆出什么架式，(因为)摆出架式的人，我感觉肚子里没货。只要你的下属服你，服你的学问和见识，自然就听你的话。这和学校里差不多―真正德高望重的教授，大家都愿意听他的话。你没有必要一定要凶巴巴的样子，大家才会听你的，那是表面听你，而不是背后听你的，你一定要让大家从内心服你，这样才是水平比较高的领导方式。”

对于企业管理，“我对管理各个方面从理念到整个管理体系都比较感兴趣”。从某种意义上说，方太就是他在此方面的“实验室”。

19，方太在经历了较大的发展之后，从世界500强公司招募了“空降师”：人力资源总监来自日本美能达，企管总监来自日本富士施乐，销售总监来自美国可口可乐，热水器业务总监来自德国西门子。一方面，500强培训出来的职业经理人在职业道德上犯错误的概率要低许多，“国内比较鱼目混杂，看不清”;另一方面，“他们可以给我们带来世界500强的管理方法”。

“我对西方管理也是非常了解的，我可以向他们学习。第二，我自己也看了很多书，包括中欧的EMBA我都学过。”

这个学习的过程的重大成果就是“方太管理的25条原则”。他们将其定位在“方太文化的重要组成部分，介于方太理念与制度之间;理念指出什么对公司是最重要的;制度明确规定员工的具体行为和工作流程等，并强制执行;原则为员工管理行为指明具体的方向和法则，尤其是没有制度规定的管理领域，并倡导自觉执行。”

“25条”是在碰撞中“诞生”的。“不同企业过来的人相互之间一沟通，发现还是有问题的。很多过来的人是在一个企业待了很长时间，比较单纯接受的就是这家企业的企业文化，思维方式，和另外一家跨国公司很难有完全共同的语言。”

茅忠群分别和他们沟通，并做好记录。他要构建一个集百家之长、并和谐共生的管理原则。他自己撰写了讨论的草案，然后与大家一起讨论，形成共识。当“25条”最终颁布后，他对诸位说，你们要忘记原来的企业文化，现在大家一起来执行这个原则。

在方太只做油烟机的时候，茅忠群是产品设计的直接参与者，“几代油烟机演化趋势，我脑子里都有”;在方太的产品线扩展后，引入 IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)后，他就在一些决策点上把关，

他更多的精力花在构建现代的管理体系和战略决策上。

“国美苏宁我都不谈生意的，合同我一个没签过，我也不善于谈。”

他是专业主义的人，专业主义的企业管理者。他懂得授权并充分授权。他说自己比较符合吉姆。柯林斯所说的“第五级领导者”：一个品行无私的、尊重下属、具有顽强意志的领导者，必能带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。“谦逊但是有韧性，质朴但是无畏。决策冷静、温和，依靠雄心勃勃的标准，而不是吸引人的号召，促使员工积极性的提高和公司的发展，为建立长期宏伟业绩，制定出一整套标准体系，严于责己，归功于他人。”

茅忠群则深知自己的SWOT，并且毫不避讳。“三不”原则

“我们要打造一个跟西门子抗衡的高端品牌不是缺钱，而是要靠我们的企业能力、管理系统的打造，必须要沉下心来老老实实去做。”

不急于做大，每年保持20%~30%的增长率即可，这就是方太的路径选择。

“中国不缺大企业，我想要达到100亿，我可以拼命做。但是在中国100亿都是小企业，那又有什么意思?我的战略目标是不能把企业主攻方向定在数字上，这没有意义。现在1000亿的企业都有了，你100亿有什么意义?”

愿景清晰，意义在先，这是方太的风格。

“老老实实”归结起来，有“三不”：不上市、不打价格战、不并购(品牌输出)。至少到现在，这三把经常被国人使用的“厉斧”还未进入方太的战略列表之中。

上市利于规范一个企业的管理，但是，方太一直就相当重视管理。因此，上市对于方太来说，似乎就剩下负面效应，该敬而远之了。

“上市这个过程，就把三分之一精力消耗掉了，而且这不是我喜欢做和擅长做的事情。一旦你做了很多自己不喜欢的事情，我担心我会对这个企业热情降低，这将会成为企业最大的问题。”茅忠群说。

是的，企业如果仅仅存为一种财务契约关系的主体，成为一个没有人的热情的赚钱机器，那么，这必定是“言之无文，行而不远”的。

“有意义的事情”，就像一把达摩克利斯之剑一样，高悬在上，时刻警醒那些诱惑的入侵。

其次，即便是战略投资者，其财务投资的本质无法支撑起方太的宏大战略和长远规划，“我们现在的战略不是急功近利。对方太二十年、十年的规划，他们脑子里是没有的。”茅忠群不想别人对方太指手画脚，更不想因为上市而被股价“绑票”。

茅忠群不过才四十岁。老一辈企业家们，在这个年龄或许才刚开始，甚至还没有开始自己的创业之路。从19以来，他就是方太实际的掌舵者了。他的青春年华全都播种在方太里了。

至于价格战，说方太对此深恶痛绝也不为过。有一次，价格战打到董事长茅理翔都有些坐不住了，但是，小茅硬是铁石心肠地把那些望眼欲穿的销售经理们的要求给回绝了。

从某种意义上说，方太有些另类，有些不食人间烟火，很清高，但是，它绝不迂腐，它有许多深知而不作为。有为：中西结合

方太近几年很受关注，一个重要的原因是方太的孔子堂。

茅忠群坦言，方太在前十年一直学西方管理，或者说在学美国式管理，在近几年转而向国学和东方文化寻找灵感。“如果中国企业纯粹学西方管理，肯定不可能达到一个很高的境界。”

在方太看来，他们虽然不算大，但是在管理上却可圈点。譬如说，方太在获得浙江省质量奖和宁波市长质量奖，其得分不仅是史上最高的，而且比第二名超出许多。

“我们在西方管理体系上还是很扎实的，在这个基础上还要再提升，光是学西方是没有空间了，所以我们觉得还是需要从中国产生文化中吸取一些东西。”

这很容易让人想起前几年异常火爆的“老板国学班”和国学热潮。那些打着飞的到北京来上课的老板中，“文科不好”的茅忠群就是其中之一。

但是，学者众，行者寡。

国学教育，对企业家和管理者的修身养性提供了丰裕的给养，从而能衍生到企业战略层面和企业理念层面，但是真正要把国学体现到企业日常管理却鲜有其人、少有其企。一个重要的原因是教授者要么懂国学不懂管理，要么懂管理不懂国学。

国学热也催生了许多不正常的情绪，“体用”的老调再起风声，去现代管理主张颇有听众;其次，那些把封建文化中的痼疾，如权谋，如听声断音，听言猜义，这些古代官僚体制中的生存哲学，帝王之术(有人云，“帝王思想是现代企业家的精神母乳”)，皆成为文明古国之精粹，大行于市。曾仕强是这等主张的代表人物之一。但是，茅忠群相信，曾教授的方向错了。此外，也有不少企业宣传自己在管理模式上已经实现了创新，并注入了东方元素，但是实际上，他们只是对西方管理模式的术语换上了“东方元素”。这当然是一种自欺欺人，夜郎自大与肤浅的炒作。

方太愿意实践，喜欢尝试。“思想层面已经很丰富了，关键是缺怎么用。”方太希望能让国学，让大放光芒的思想为我所用，而不是仅成为一种谈资。

一方面是理想驱使，是方太发展到此时此景，寻求新的突破的必然选择;另一方面，是茅忠群的个人性格和爱好使然，他喜欢企业管理―无论他是否已经有创造一种管理模式，如TPS这样的梦想，就像他曾经喜欢物理数学一样。有一种观点认为，儒家文化乃是君子文化，即教人，尤其是社会精英，成君子，勿小人。但滚滚历史长河中，熟读儒家经典者何其多，但是真君子又何其少?

“现在问题是中国人都不相信中国传统文化管用。”茅忠群兴奋地反驳道。方太的儒家管理试验已经小有成就。

方太将员工的错误分为ABC三类，严重程度依次减弱，C最弱，譬如迟到早退就属于C类。以前，方太的做法是，迟到罚款20元。学了儒家思想之后，就对该制度做了创新。

子曰：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以理，有耻以格。”美国式管理以政令刑法，也即法家思想，来管理企业。按儒家的思路是，要让被管理者树立羞耻之心。且，儒家有言“不教而杀谓之虐”，所以特别注重“有教”。

因此，方太取消了迟到罚款20元的规定。“如果犯了这个错误，我们要求主管找你谈一次话，谈话的目的就是要建立你内心的羞耻感。因为任何人都怕因为这样的事情见主管。这样，我们今年整个上半年取消罚款以后，C类错误的违反率比去年上半年下降50%以上。”在茅忠群看来，美国式管理中的20元钱让人忘掉羞耻之心，因为“20元就像埋单了，我一点都不脸红”。

这样的“成绩”让茅忠群很振奋，当然，他也知道这还有很长的路要走。他会组建专门的队伍，带领方太逐步修正制度，用“五常”这把剃刀，剃掉与“仁义礼智信”不和谐的制度主义，为制度中注入东方的“魂魄”。

除了在全公司范围内宣讲儒家文化，方太还要根据“仁义礼智信”的精神建立起以仁义为本的制度体系。至于何者为仁、何者为义，则需要通过协商讨论，这协商者包括高管，中层经理，也包括职工代表。

“这就需要一个团队一直思考这些问题，最终达到儒家思想讲的中庸，即平衡点。”这个平衡点颇类似与现代西方经济学中的帕累托有效―除非损害他人的利益，否则你不能变得更好。

必须强调的是，方太选择了儒家学说，但不是独尊儒术。在方太的“理想国”里，“最终要体现在企业的竞争力上”。做这样的“实验”，就和它选择学习日本企业管理(如品管圈)并无差异。

篇3：方太人力资源管理策略

薪酬管理, 是指企业根据员工对企业的劳动成果的大小来确定应得到的报酬总额、结构和形式的一种持续全面的组织过程。企业不仅对薪酬的水平、体系、结构、形式及特殊员工的薪酬做出决策, 还要制定薪酬计划和预算, 对于薪酬管理中出现的问题及时与员工交流沟通, 同时要有效的评价薪酬管理系统, 并不断的调整完善与发展。

薪酬管理是当前人力资源管理的重要内容, 为人力资源管理的总体发展目标服务, 科学的薪酬制度要根据企业在不同阶段的生产经营目标而设计的。新形势下企业有效地贯彻落实薪酬制度, 能有效地留住企业的核心员工, 合理的分配优化人力资源, 调动企业员工的积极性, 促进企业经济的持续发展。

2 薪酬管理重要性

薪酬管理作为企业人力资源管理过程中的重要内容, 影响和制约着企业的正常运转, 因此, 企业加强薪酬管理至关重要。

2.1 加强薪酬管理有利于吸引人才, 提高企业竞争力

企业的竞争主要是人才和知识的竞争。而吸引优秀人才离不开高额的薪酬, 企业通过加强薪酬管理可以增强企业的的竞争力, 留住企业的核心员工, 吸引外部的优秀人才。

2.2 加强薪酬管理有利于合理配置资源, 不断调动员工工作的积极性

薪酬作为体现员工价值的主要手段, 对员工工作积极性的提升极为重要, 在人力资源中加强薪酬管理是合理配置资源的需要, 也是提升企业竞争力的需要。

2.3 加强薪酬管理有利于企业战略目标的实现

合理的薪酬管理能提高员工的工作积极性, 从而有利于企业战略目标的实现。因此, 把员工的薪酬与企业的战略目标有机结合, 可以顺利实现企业的战略目标, 实现双赢的结果。

3 当前薪酬管理中存在的问题

3.1 薪酬管理与企业战略目标脱节

企业战略目标的实现离不开良好的薪酬管理, 只有建立合理的薪酬管理制度体系, 才能为企业战略目标的实现提供充足的发展动力。随着经济的发展, 企业的薪酬管理制度和战略发展目标也要不断的进行调整, 以适应不断变化的新形势。但目前很多企业的薪酬管理与企业的战略目标出现了脱节的现象, 导致企业的竞争力下降和员工的工作积极性降低。

3.2 绩效与薪酬不挂钩, 分配方式缺乏灵活性

由于历史的原因, 目前很多企业的工资制度和工资结构不合理, 薪酬与绩效不挂钩, 并且激励手段单一, 缺乏灵活性。薪酬激励主要是奖金和工资, 甚至奖金也变成了固定的附加工资, 这样使得薪酬奖励中无法体现出员工工作表现, 薪酬的激励作用难以发挥, 这样严重挫伤了员工工作的积极性。

3.3 薪酬设计不合理, 管理缺乏公平性和竞争力

当前很多企业缺乏科学的职位评价体系, 是通过职位来确定工资与等级。甚至有的企业只将同类别的职位进行简单的归类, 这种不合理的薪酬制度无法体现出员工薪酬的公平合理, 起不到激励员工努力工作的作用。同时企业由于业绩管理体系的不完善, 难以保证内部分配的公平性, 也就无法提高员工工作积极性。

4 完善薪酬管理的策略

4.1 把完善薪酬管理与企业的战略目标进行有机的结合

企业的战略目标与每一个企业员工都是息息相关的, 而员工的工作积极性与合理的薪酬管理密不可分。因此, 把企业的战略目标与企业的薪酬管理有机结合是企业发展的需要, 也是增强企业竞争力的必要措施。企业应根据实际情况和本身的战略目标, 结合薪酬政策, 设计出有利于企业发展的薪酬管理制度。把薪酬管理制度与企业的战略目标进行有机地结合已成为人力资源管理的重要组成部分, 这有利于增强企业的竞争力, 实现企业的经营目标。

4.2 制定科学合理的绩效考评体系

科学合理的绩效考评制度的建立有利于充分调动员工的积极性, 只有把薪酬与绩效挂钩才能让企业的发展有足够的动力。制定科学合理的绩效考评制度, 把员工的绩效与薪酬紧密结合, 需要根据企业自身的实际把员工的薪酬与对企业所创造的价值、员工的工作业绩直接挂钩, 以员工的工作绩效为依据来确定绩效工资的数量, 让薪酬管理的绩效考核有据可循, 公平合理, 这必然能调动员工的积极性, 从而真正发挥薪酬的激励作用, 达到员工满意和企业发展的双赢。

4.3 重视多手段的激励措施, 提高企业的竞争力

一个企业在制定薪酬时要把外在薪酬 (工资、奖金等) 和内在薪酬 (荣誉、职位等级等) 结合起来, 满足员工的物质需要和精神需要。这样更有利于激励员工工作的积极性, 提升员工对企业的满意度和认同感, 有利于留住人才、吸引人才, 提升企业的竞争力。随着生活水平的提高, 人们的精神需要不断增强, 因此, 企业应该在重视外在薪酬的同时, 不断提高员工精神激励的内在薪酬, 这也是企业人才战略的需要, 更是提高企业竞争力的客观要求。

5 结语

随着社会化大生产程度的日益集约化, 人力资源成为推动社会经济发展的重要资源形式。薪酬管理是人力资源管理中的重要组成部分, 对于激励员工和发展企业具有重要的作用, 在人力资源管理中建立科学的薪酬管理体系是现代企业发展的必然趋势和要求。

参考文献

[1]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸, 2007, (08) :45-46.

篇4：方太管理的有为与无为

但是,这绝不是他的全部。“我们了解到国内同行最大的实验室大概600平米的面积,我们后来一拍脑袋就投了6000平米。我们投下去的东西要让竞争对手望尘莫及,包括西门子。”

他坦言,在上学的时候,文科很差;而今,他在方太大兴儒学之风。在创业初始,他对中国文化中的“情理法”颇有微词,并与父亲签署了“君子协议”,尔后十年,在管理上,以西学为主,“方太前10年一直在学西方管理”;十余年后,他却坚信:“世界上任何一个强国的管理,都是要根植于本土文化的基础上,没有一个强国是完全采用美国的管理,日本不是,欧洲不是,中国将来肯定也不是,肯定要根植自己的本土。”

“富二代”的高端路线

方太一开始就走了一条不寻常的道路。

这条道路,成了方太管理探索和发展路径的全部源起。

受惠于“学好数理化,走遍天下都不怕”的茅忠群与父亲-享有“世界点火枪大王”的茅理翔-签定的协议:一是搬家,把企业从小镇搬到慈溪开发区;二是搭新班子,父亲的老部下一个不要;三是“闹独立”,项目决策自己说了算。

在茅忠群看来,首先,作为浙江人和宁波人,自己天生具有商业的基因;其次,茅家做企业比较早,自己耳濡目染;第三,既然父亲已是“大王”,所以茅忠群决定投笔从商时就决心不再做点火枪业务。

“重新寻找项目花了大半年的时间。”茅忠群说。在这半年里,除了找项目,他就在父亲的飞翔公司“闲逛”:“体验父亲的管理,找感觉。后来经过体验,和部门经理也比较熟,和他们打成一片。在这个过程中发现了不少问题。”正所谓“旁观者清”,“如果一下子就成为主角了可能发现不了任何问题”。

他发现的问题是:“农村人际关系特和谐,远亲不如近邻;亲戚朋友特别多,很多都在企业中。这样就不好管了,违反了制度处理也不好处理,我就发现了这个弊端。”

茅忠群这个“富二代”注定要走一条与父亲完全不一样的道路。

“作为第二代,有时候对钱已经不敏感了,因为从小长大都不缺钱,相对条件很好,对钱没有一种特殊的向往,只是想做更有意义的事情。”

茅忠群放弃了负笈留学读博士、当科学家这件有意义的事情后,从上海这个繁华之地,回到“小地方”慈溪。在上学时,“我的数学物理也是天生比较好,只能说天生了,读书的时候不是特别努力学,但是考试就很好”。精英这种自我认知,即使谦逊地回避它,它也根深蒂固于茅忠群的心底了:“现在也发现,确实走高端路线也是比较适合我的这种心理感觉。”

经过市场调查,当时的抽油烟机市场,全国共有三四百家企业,但是“集中在中低端,只有高端市场是空白”,混战得产业极具钱·金教授所谓的“红海”。其次,这个行业与彩电等行业相比,本土企业具有跨国企业无可比拟的竞争优势,“油烟机、中国烹饪文化的特殊性,爆炒油烟大,国外的概念在中国就不好使”,而彩电等行业的核心技术几乎掌握在跨国公司手中。

就这样,茅忠群不自觉地运用了“蓝海”思维,选择了走高端路线。

“高端”不是一个模糊的“海市蜃楼”,可见而不可及,而是清晰可鉴,它必须要支撑起“更有意义”,才能让茅忠群“舍得”成为科学家的巨大机会成本:“我们的目标是要和国际著名品牌,比如西门子这样的,来抗衡。抗衡的标准是方太的产品与同类的产品相比,要比它们卖得贵,销量还要比它们好。这在全中国的家电行业还没有一个品牌做到。”

茅式领导:桃李不言,下自成蹊

茅忠群从在飞翔“闲逛”的副总成了方太的总经理,茅理翔担当董事长,“扶上马,送一程”。

他说他的性格是天生的,即使做企业后,也没有刻意地改变过。当然,这多少得归功于他的父亲。

“如果没有您的父亲在对外交往上的保驾护航?”

“确实,如果没有我父亲对外交往,可能跟现在不一样了,但是会有什么不一样,就不好说了。”

不过,茅忠群更愿意这样解释这个不可能真正有答案的“如果”:“在这方面时间花得多了,在企业经营管理上的时间和精力肯定就少了。这也是一种战略思想,看你的精力花在哪里。”这种“舍得”思想近乎恣意地体现在方太的方方面面。实际上,在茅忠群办公室里,“无为而无不为”是他的“座后铭”。

他本来很可能成为一个科学家的。虽然“转行”了,他仍然能给人一种学者的印象。他的领导方式也是如此:“孔子有句话,‘其身正,不令而行’。我们不一定要摆出什么架式,(因为)摆出架式的人,我感觉肚子里没货。只要你的下属服你,服你的学问和见识,自然就听你的话。这和学校里差不多—真正德高望重的教授,大家都愿意听他的话。你没有必要一定要凶巴巴的样子,大家才会听你的,那是表面听你,而不是背后听你的,你一定要让大家从内心服你,这样才是水平比较高的领导方式。”

对于企业管理,“我对管理各个方面从理念到整个管理体系都比较感兴趣”。从某种意义上说,方太就是他在此方面的“实验室”。

1999年,方太在经历了较大的发展之后,从世界500强公司招募了“空降师”:人力资源总监来自日本美能达,企管总监来自日本富士施乐,销售总监来自美国可口可乐,热水器业务总监来自德国西门子。一方面,500强培训出来的职业经理人在职业道德上犯错误的概率要低许多,“国内比较鱼目混杂,看不清”;另一方面,“他们可以给我们带来世界500强的管理方法”。

“我对西方管理也是非常了解的,我可以向他们学习。第二,我自己也看了很多书,包括中欧的EMBA我都学过。”

这个学习的过程的重大成果就是“方太管理的25条原则”。他们将其定位在“方太文化的重要组成部分,介于方太理念与制度之间;理念指出什么对公司是最重要的;制度明确规定员工的具体行为和工作流程等,并强制执行;原则为员工管理行为指明具体的方向和法则,尤其是没有制度规定的管理领域,并倡导自觉执行。”

“25条”是在碰撞中“诞生”的。“不同企业过来的人相互之间一沟通,发现还是有问题的。很多过来的人是在一个企业待了很长时间,比较单纯接受的就是这家企业的企业文化,思维方式,和另外一家跨国公司很难有完全共同的语言。”

茅忠群分别和他们沟通,并做好记录。他要构建一个集百家之长、并和谐共生的管理原则。他自己撰写了讨论的草案,然后与大家一起讨论,形成共识。当“25条”最终颁布后,他对诸位说,你们要忘记原来的企业文化,现在大家一起来执行这个原则。

在方太只做油烟机的时候,茅忠群是产品设计的直接参与者,“几代油烟机演化趋势,我脑子里都有”;在方太的产品线扩展后,引入IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)后,他就在一些决策点上把关。他更多的精力花在构建现代的管理体系和战略决策上。

“国美苏宁我都不谈生意的,合同我一个没签过,我也不善于谈。”

他是专业主义的人,专业主义的企业管理者。他懂得授权并充分授权。他说自己比较符合吉姆·柯林斯所说的“第五级领导者”:一个品行无私的、尊重下属、具有顽强意志的领导者,必能带领同仁勇往直前,实现最佳的组织绩效。“谦逊但是有韧性,质朴但是无畏。决策冷静、温和,依靠雄心勃勃的标准,而不是吸引人的号召,促使员工积极性的提高和公司的发展,为建立长期宏伟业绩,制定出一整套标准体系,严于责己,归功于他人。”

茅忠群则深知自己的SWOT,并且毫不避讳。

“三不”原则

“我们要打造一个跟西门子抗衡的高端品牌不是缺钱,而是要靠我们的企业能力、管理系统的打造,必须要沉下心来老老实实去做。”

不急于做大,每年保持20%~30%的增长率即可,这就是方太的路径选择。

“中国不缺大企业,我想要达到100亿,我可以拼命做。但是在中国100亿都是小企业,那又有什么意思?我的战略目标是不能把企业主攻方向定在数字上,这没有意义。现在1000亿的企业都有了,你100亿有什么意义?”

愿景清晰,意义在先,这是方太的风格。

“老老实实”归结起来,有“三不”:不上市、不打价格战、不并购(品牌输出)。至少到现在,这三把经常被国人使用的“厉斧”还未进入方太的战略列表之中。

上市利于规范一个企业的管理,但是,方太一直就相当重视管理。因此,上市对于方太来说,似乎就剩下负面效应,该敬而远之了。

“上市这个过程,就把三分之一精力消耗掉了,而且这不是我喜欢做和擅长做的事情。一旦你做了很多自己不喜欢的事情,我担心我会对这个企业热情降低,这将会成为企业最大的问题。”茅忠群说。

是的,企业如果仅仅存为一种财务契约关系的主体,成为一个没有人的热情的赚钱机器,那么,这必定是“言之无文,行而不远”的。

“有意义的事情”,就像一把达摩克利斯之剑一样,高悬在上,时刻警醒那些诱惑的入侵。

其次,即便是战略投资者,其财务投资的本质无法支撑起方太的宏大战略和长远规划,“我们现在的战略不是急功近利。对方太二十年、十年的规划,他们脑子里是没有的。”茅忠群不想别人对方太指手画脚,更不想因为上市而被股价“绑票”。

茅忠群不过才四十岁。老一辈企业家们,在这个年龄或许才刚开始,甚至还没有开始自己的创业之路。从1996年以来,他就是方太实际的掌舵者了。他的青春年华全都播种在方太里了。

至于价格战,说方太对此深恶痛绝也不为过。有一次,价格战打到董事长茅理翔都有些坐不住了,但是,小茅硬是铁石心肠地把那些望眼欲穿的销售经理们的要求给回绝了。

从某种意义上说,方太有些另类,有些不食人间烟火,很清高,但是,它绝不迂腐,它有许多深知而不作为。

有为:中西结合

方太近几年很受关注,一个重要的原因是方太的孔子堂。

茅忠群坦言,方太在前十年一直学西方管理,或者说在学美国式管理,在近几年转而向国学和东方文化寻找灵感。“如果中国企业纯粹学西方管理,肯定不可能达到一个很高的境界。”

在方太看来,他们虽然不算大,但是在管理上却可圈点。譬如说,方太在获得2006年浙江省质量奖和宁波市长质量奖,其得分不仅是史上最高的,而且比第二名超出许多。

“我们在西方管理体系上还是很扎实的,在这个基础上还要再提升,光是学西方是没有空间了,所以我们觉得还是需要从中国产生文化中吸取一些东西。”

这很容易让人想起前几年异常火爆的“老板国学班”和国学热潮。那些打着飞的到北京来上课的老板中,“文科不好”的茅忠群就是其中之一。

但是,学者众,行者寡。

国学教育,对企业家和管理者的修身养性提供了丰裕的给养,从而能衍生到企业战略层面和企业理念层面,但是真正要把国学体现到企业日常管理却鲜有其人、少有其企。一个重要的原因是教授者要么懂国学不懂管理,要么懂管理不懂国学。

国学热也催生了许多不正常的情绪,“体用”的老调再起风声,去现代管理主张颇有听众;其次,那些把封建文化中的痼疾,如权谋,如听声断音,听言猜义,这些古代官僚体制中的生存哲学,帝王之术(有人云,“帝王思想是现代企业家的精神母乳”),皆成为文明古国之精粹,大行于市。曾仕强是这等主张的代表人物之一。但是,茅忠群相信,曾教授的方向错了。此外,也有不少企业宣传自己在管理模式上已经实现了创新,并注入了东方元素,但是实际上,他们只是对西方管理模式的术语换上了“东方元素”。这当然是一种自欺欺人,夜郎自大与肤浅的炒作。

方太愿意实践,喜欢尝试。“思想层面已经很丰富了,关键是缺怎么用。”方太希望能让国学,让大放光芒的思想为我所用,而不是仅成为一种谈资。

一方面是理想驱使,是方太发展到此时此景,寻求新的突破的必然选择;另一方面,是茅忠群的个人性格和爱好使然,他喜欢企业管理—无论他是否已经有创造一种管理模式,如TPS这样的梦想,就像他曾经喜欢物理数学一样。有一种观点认为,儒家文化乃是君子文化,即教人,尤其是社会精英,成君子,勿小人。但滚滚历史长河中,熟读儒家经典者何其多,但是真君子又何其少?

“现在问题是中国人都不相信中国传统文化管用。”茅忠群兴奋地反驳道。方太的儒家管理试验已经小有成就。

方太将员工的错误分为ABC三类,严重程度依次减弱,C最弱,譬如迟到早退就属于C类。以前,方太的做法是,迟到罚款20元。学了儒家思想之后,就对该制度做了创新。

子曰:“道之以政,齐之以刑,民免而无耻,道之以德,齐之以理,有耻以格。”美国式管理以政令刑法,也即法家思想,来管理企业。按儒家的思路是,要让被管理者树立羞耻之心。且,儒家有言“不教而杀谓之虐”,所以特别注重“有教”。

因此,方太取消了迟到罚款20元的规定。“如果犯了这个错误,我们要求主管找你谈一次话,谈话的目的就是要建立你内心的羞耻感。因为任何人都怕因为这样的事情见主管。这样,我们今年整个上半年取消罚款以后,C类错误的违反率比去年上半年下降50%以上。”在茅忠群看来,美国式管理中的20元钱让人忘掉羞耻之心,因为“20元就像埋单了,我一点都不脸红”。

这样的“成绩”让茅忠群很振奋,当然,他也知道这还有很长的路要走。他会组建专门的队伍,带领方太逐步修正制度,用“五常”这把剃刀,剃掉与“仁义礼智信”不和谐的制度主义,为制度中注入东方的“魂魄”。

除了在全公司范围内宣讲儒家文化,方太还要根据“仁义礼智信”的精神建立起以仁义为本的制度体系。至于何者为仁、何者为义,则需要通过协商讨论,这协商者包括高管,中层经理,也包括职工代表。

“这就需要一个团队一直思考这些问题,最终达到儒家思想讲的中庸,即平衡点。”这个平衡点颇类似与现代西方经济学中的帕累托有效—除非损害他人的利益,否则你不能变得更好。

必须强调的是,方太选择了儒家学说,但不是独尊儒术。在方太的“理想国”里,“最终要体现在企业的竞争力上”。做这样的“实验”,就和它选择学习日本企业管理(如品管圈)并无差异。

篇5：人力资源管理策略

摘 要：文章结合人力资源管理的概念、内容及其重要性，阐述了贵州邮政储蓄银行人力资源管理的现状，分析了其中存在的问题，并提出在邮政储蓄银行转型时期，应制定合理的人力资源规划，建立晋升机制，完善激励机制，加强员工培训，形成“以人为本”的企业文化。关键词：人力资源；管理；评价选拔；绩效管理；人员培训；以人为本

中图分类号：Ｆ６１

文献标识码：Ａ

人力资源作为现代企业的一种战略性资源，是企业发展的最关键因素之一。吸引和保留人才并尽可能发挥人才的能量已经成为企业获取竞争优势的关键。作为服务型企业的商业银行，经营和发展的关键在于人，员工的才智、积极性和创造性是商业银行的第一资产。只有充分发挥员工的积极性和创造性，才能实现商业银行资产的有效利用和银行利润的最大化，提高市场竞争能力。处于转型期的贵州邮政储蓄银行，在参与市场经济博弈的过程中，只有重视人力资源管理，迅速提升自身核心竞争力，才能在未来的竞争中立于不败之地。

１ 人力资源管理简介１．１ 人力资源管理的概念人力资源管理是指企业或组织的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，主要包括人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等，即企业或组织运用科学管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终实现企业或组织发展目标的一种管理行为。

１．２ 人力资源管理的主要内容人力资源作为现代社会企业发展的重要推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心。人力资源的管理实际上是企业发展动力的管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、开发、保持http:///与利用，这四部分构成一个有机整体，缺一不可，其循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和盈利能力。现代人力资源管理主要内容包括：人力资源战略规划、人员的招聘与任用，即根据组织岗位的需要，选拔配备合适的人才；人力资源的工作绩效考评，即将人作为一种最为宝贵的资源，通过合理使用、科学考核、奖惩强化，充分调动人的积极性，有效发挥人力资源的功效；人力资源的培训与开发，即根据工作需要与员工的自身需要，进行系统培养，以促进员工及企业的全面发展；人力资源的薪酬福利与激励管理；人力资源成本核算与管理等。

１．３ 人力资源管理的重要性在众多经济资源中，人力资源居于关键地位，一方面只有人才可以整合包括物力资源、信息资源在内的一切资源，创造出更多更好的价值；另一方面，由于资源配置和组织协调的效率是企业效益的关键，只有那些具备专业能力和管理能力的人才，才能够通过企业组织行为实现高效管理。因此，人力资源管理是企业管理的核心内容之一，是调度、安排、组合一切资源的关键，也是企业在日益激烈的市场竞争中得以发展壮大的保证。

篇6：中国企业人力资源管理策略

1家族企业人力资源管理的现状及存在的问题

企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。

1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略

随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。

而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。

1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响

家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。

以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。

1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍

企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。

2家族企业人力资源管理的改进方案

在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结合数年在企业从事人力资源的管理工作，以及人力资源管理的有关理论，着重于家族企业的家族企业特征，家族企业应采取以下改进措施。

2.1建立完整有效的人力资源规划

公司目前没有合理适度的需求预测，每月的招聘依据只是各个部门上报要求的人数，因而公司人力资源供求并不平衡，常常是供大于求，结果导致组织内部人浮于事、内耗严重，生产效率低下。因而公司只有通过合理的人力资源规划，才能解决长期困扰公司的顽疾。人力资源规划又称人力资源计划，是指公司根据中长期发展战略目标与规划，通过人力资源现状分析与需求预测，制定出满足组织的人力资源需求的具体内容、实施步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。公司进行人力资源规划通常需要进行3项工作：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡等3项工作。对于目前的家族企业来说，需求预测是难点也是重点。公司人力资源的需求预测受到许多因素的影响，它与组织的整体战略目标、组织的组织机构、职位设置、管理体制和机制等密切相关，需对组织战略、策略、规划等作深入分析。公司对于需求预测可以使用定量分析预测法，如多元回归预测法等。总体来说，家族企业要进行的人力资源规划是人力资源管理活动的纽带2.2建立公正合理的绩效及薪酬管理制度

家族企业进行绩效管理，其目的就是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织绩效。但由家族企业现在的绩效管理体系的不完善，导致家族企业并不能够完全达到期望的目标。其原因主要有，对于员工尤其是管理者绩效考评方法单一，简单的上级考评下级的方法并不完全能够反映员工的实际工作绩效；定量而缺乏定性的考评方法导致考评者发生晕轮效应、居中倾向、偏松倾向以及评价者个人偏见等问题，绩效评估后，缺乏必要的绩效面谈，所以应采取定性与定量相结合的考评方法。

家族企业应当采用行为锚定评分法，这种方法把定性与定量的方法有机地结合起来，兼具两者之长。但是，如果考评者自己就不理解，不能熟练应用，其考评结果必定是不乐观的。因而。家族企业必须重视对考评人员的培养训练。在考评进行之前，应当对考评人员进行系统性的培训，使他们掌握该考评方法的理论，并具有实际运作的操作技能，能独立调整、处理绩效考评中出现的偏颇和问题。2.3进行科学合理的授权，激发员工的主观能动性

家族企业源于家族企业的特点，及企业领导者的性格特征采取的集权化的管理形式。公司的管理者，特别是大多数的非家族成员管理者在工作中不能充分发挥能动性的主要原因之一就是职权的缺乏。在公司初创阶段，集权式管理曾发挥了重大作用，但是随着企业的快速迅猛发展，纵然领导人经验丰富，精力过人仍然有力不从心的感觉，集权管理已不再适应公司的发展，因而进行科学合理的授权就成了当务之急。

授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权授让给对其直接报告工作的部属的行为。公司进行授权，应当科学、合理地进行以下4步：

(1)任务的分派。管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即受权人的任务是什么，正是从实行组织目标而执行相应任务的需要出发才产生授权。

(2)职权的授予。根据授权人开展工作、实行任务的需要，授予某些采取行动或者指挥他人行动的权利。授权不是无限制的放权，而是委任和授给下属在某些条件下处理特定问题的权利。所以，必须是受权者十分明确地知道所授予他们的权限的范围。

(3)职责的明确。从受权人这一方来收，他在接受了任务并拥有了所必须的权利后。相应地就有了责任和义务去完成其所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励或处罚。有效地授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则正确地选择授权者，做到职、责、权、能、利相互平衡。

(4)监控权的确认。授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工作情况和权力的使用情况进行监督和检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。可以说，公司应当建立反馈机制，并加强监督管理。

2.4进行适当的培训需求分析

家族企业没有完整的培训体系，许多培训都是比较盲目的，事先并没有合理的分析，其结果并不令人满意；另一方面，许多培训需求并没有得到满足，如新提拔的基层管理者，公司对他们并没有合适的培训来帮助他们完成从普通员工到管理者的转变。公司应当进行需求分析，培训需求分析就是了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作事先准确、及时和有效的保证。

公司进行培训的过程中，常常会遇到基层管理者积极性不高的问题。原因如下：由于在培训过程中受训者经常不得不中断工作，这就会影响受训者所在部门的绩效，从而影响部门经理的个人业绩。公司应针对此问题，也应采取相应措施进行改进。

总而言之，家族企业经过十几年的发展，取得了辉煌的成绩，它成功的因素是多方面的，关键一点就在于作为民营企业，其最大的优势在于企业的所有者与经营者合为一体，不存在委托——代理关系，企业的经营者不需要激励。而随着企业规模的扩张，企业的内部管理变得更加复杂，存在的问题也日益暴露出来，对企业的经营管理者提出了更高的要求，仅靠家族的力量是远远不够的，企业对专业管理和技术的依赖性随着企业规模的扩张越来越强。因此，家族企业要实现持续发展，须突破一个重要的瓶颈，就是管理的专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入企业的核心层。企业能否吸引、留住人才的关键在于人力资源管理机制是否有效。因此，采取有针对性的、科学的人力资源管理措施对于家族企业的发展、壮大起着不可或缺的作用中国企业人力资源管理策略李老师