方太“有感”

方太“有感”（精选6篇）

篇1：方太“有感”

方太“游学记”

方太业务涉及厨房电器、集成厨房以及海外事业三大领域，其中FOTILE方太品牌专注于嵌入式厨房电器业务，现拥有吸油烟机、嵌入式灶具、嵌入式消毒柜、嵌入式微波炉、嵌入式烤箱、嵌入式蒸箱、热水器七大产品线，已成为中国高端厨电第一品牌。此次在方太的参访过程中，不仅有流程化的生产过程、零距离的产品体验和视图化的企业文化，更重要的是与企业的主要创业者、人力资源部经理、品牌经理和研发部门经理面对面的深入了解，让我对方太这一企业有了较为深入的理解。

主要亮点：综合上午的参访过程，我认为方太企业主要有三个方面的典型特点。第一，企业文化的有效执行。方太的核心价值观是人品、企品和产品三品合一，在访谈的过程中，我们处处感受到这家企业的文化魅力所有。比如企品，人力资源总监提到只要是法律要求的（带薪假期、五险一金），公司一定都会做到；企业的慈善捐款，在汶川大地震，雅安大地震中，方太充分出是一家有社会责任感的企业；在产品方面，我们通过实地观察可知，公司的许多流程都实现了自动化流水线工作，6西格玛质量管理体系经过10来年的发展已经成为企业的“血液”，公司每年投入到研发的费用达到销售额的百分之五，而且规定必须花完。这让我联想到国际上一家知名的垫上企业——亚马逊，公司要求每年的利润都必须投入到扩大在生产的过程中。公司目前拥有的专利数，尤其是发明专利，比起行业的后6名的总和都要多。在人品这一企业文化要素上更是体现地淋漓尽致，方太总裁茅忠群提倡以传统的儒家文化“仁义理智信”治理企业，率先在方太建立了孔子堂；他让员工读《三字经》《弟子规》，他借鉴了晋商模式，提出了全员共享的“身股制”，并出资在中国高校中推广传统文化教育。与很多企业不同，短短半天参观，让我感受到方太公司在文化上的“知行合一”。

第二，家族企业向现代化企业的成功转型。在访谈中，企业的负责任之一谈到公司目前除了创始人和接班人，重要的岗位已经全部做到职业经理人外聘，公司已经具备了完善的激励体系和人才的晋升亲戚，与家族有关的其他人员完全没有担任重要职位甚至是普通的员工；此外，公司每年要花6个月的事件来制定并执行接下来的发展战略，从战略层到事业部再到每个员工的工作任务，其中一位经历谈到，公司的运作流程已经规范到和跨国企业相匹敌。第三，智能家居的未来战略与国际化的品牌战略。研发总监在回答我们团队提到方太在智能家居的发展战略上与其他企业的不同点在于，公司着眼于有实用价值的技术创新，并不热衷于概念的炒作，在参观的过程中，我们亲身体验到方太的智能家居的理念：将良好的用户体验与传统厨电进行有效地结合，让大家喜欢上做饭的感觉。另外，在品牌战略上，方太的国际化表现出不同的特点。针对本土市场，方太在分析了主要竞争对手西门子后，立志于打造高端的品牌，并以此采取了相信的营销策略；而针对东南亚市场，我们发现方太的产品走的其实是价格策略，在分析了中国和其他国家在做菜方面的文化差异之后，方太推出了一系列价格比国内要低许多的产品。从这两个战略的制定我们可以看出，方太其实是一家非常实事求是的公司，非常关注市场的动态与企业发展之间的密切关系。

从问题驱动的研究角度看待方太企业：问题驱动最大的一个特征是弄清楚中观水平下企业面临的挑战，具体地，是外部环境变化中企业在能力、资源、团队等方面的困难。在与人力资源总监的交谈中，我们发展方太企业面临的最大挑战在于，外部的环境在不断的变化，竞争也在不断加剧，如何在企业内打造灵活的团队，灵活的组织架构，如何快速调整生产流程来适应未知的、快速变化的环境是其发展中遇到的最大的挑战。总得来说可以归纳为两个方面的中观因素：企业的制造能力与不断变化的市场需求，高层管理者的变革领导力与团队建设。对于前者，由于经济的发展，技术的进步以及新的概念的不断涌现，市场的需求日新月异，因此要求企业的内部过程能够快速满足这一变化。对于后者，竞争的加剧，新兴事物的不断涌现，要求企业的高层在学习、社交和管理创新方面做出改变。

篇2：方太“有感”

沈冶 2006级地理学

行程准备

能到方太实习是一件很巧和的事。

当时我是二年级学生，对就业没有作什么准备。我希望能有多一些的尝试，了解一下企业。不过，只是想想而已，我当时并没有这样的规划。

经过同学的怂恿，去年2007年11月17日，我有幸聆听了方太厨具有限公司人力资源总监潘九安先生题为“大学生职业人生更精彩”的讲座。

讲座结束之际，校就业办的石兆俊处长提议：派10名同学到方太公司实习。潘总监表示同意。经过现场选拔，我很幸运地成为十人之一。在为期一个月的内部选拔期内，我搜索了关于方太公司的资料，（经过一个月的准备，）最后成为了实习团队成员之一。

我们的实习团队来自四个不同专业。建议大家在将来的组队过程中，注意到来自不同地区和专业的队员的相互搭配。这对于团队在旅途和实习过程中有很多好处。

本次实习原本安排在08年寒假开展。由于公司方面需要搬迁总部，我们的实习被推迟了，在本学期才被确定。因为实习时间被安排在学期中间，会占用一个星期多的时间，所以我曾一度考虑本次实习是否值得。现在看来，这次实习已经超其所值了。行程中

兰州到宁波有很长一段路，坐着的火车硬座则更显得漫长。相信将来的实习队员们去实习公司也会坐很久的火车。希望你们也要做好心理和物质上的准备，因为这段路程不会很轻松，尤其是在晚上。如果此时有黑眼罩、海绵耳塞和充气颈枕，休息会容易一些。非常幸运的是，我在一个非常优秀的团队之中。路途上，几位伙伴很外向——特别是少红姐、老牛和琛琛——不停地开着玩笑或交谈着。不时地，我们也会和车上的乘客打交道，在与乘客打交道的过程中，你可以了解到目的地及其周边的很多信息。这也是打发时间、锻炼交流能力的好方法。大家一路上笑声不断，愉快的氛围始终围绕着我们，不知不觉中，时间过得很快，我们到了上海。

我们在上海转车。对于初次远行的人来说，转车会比较麻烦。如果实习队员中有队员经常外出或方向感很强，转车就会比较方便。大家在行程之前可以搜索一下列车时刻表和车站地图，做个预先的规划，不至于到时候手忙脚乱。上海火车站的结构复杂。我们事先作过一些准备，转车很顺利。

四月末的江东是很美的，一路上风景秀丽。在旅途过程中，相信大家不会错过路边的风景。

旅途很辛苦，也很值得。

实习过程中 4月20日下午，我们到达宁波方太厨具有限公司。总裁办的张斌经理为我们安排了食宿。4月21日是实习的第一天，我们在方太总部实习。潘久安总监接待了我们，并与我们座谈。在谈话中，潘总向我们介绍了方太的基本情况，表示了对我们的期待，希望我们能积极主动地了解企业，开展实习活动。他还建议我们在慈溪市内转一转，了解一下当地的经济氛围和其他企业。队长贾尚斌向潘总表达了谢意，并表示我们会尽最大的努力、有决心能出色地完成这次实习。

会谈结束后，人力资源部的同事，“07阳光”胡施炯师姐为我们办理了一些手续（签订保密协议），拿了一些公司资料给我们。接着，她带领我们到各个职能部门熟悉新同事，参观了公司的产品展厅。

21日下午，胡师姐带我们到杭州湾新区的新厂区参观。新厂区已有部分开始运作，其余部分正在装修和安装设备。总部员工会在五月份全部搬入新厂区。因此，我们只是略略地看了一下。然后，胡师姐带我们去了杭州湾跨海大桥。跨海大桥的兴建资金完全是由民间集资的。方太公司在这个项目上也有股份。浙江的经济氛围就是这样，民间资金很多，民间投资也很踊跃。然而，浙江的投资者很低调，大概觉得能赚钱就行了，没必要搞得很夸张。

大桥将于5月1日开通。届时，宁波到上海的车程将缩短一个小时。可惜我们会在26日离开，没有机会领略一下海上行车的感觉了。

从杭州湾回来之后，我们和“阳光学员”们进行交流。“阳光学员”计划是公司培养新人的一种机制。每年都会有一批本科生成为阳光学员，简称“阳光”。我们向“阳光”们详细询问了他们所在的各个部门的职能、他们的成长路程以及对我们有何建议。这批比我们大不了几年的同事显得相当成熟，很乐意地解答我们的问题。我们聊了很久，直到下班的时间左右。22日，我们开始了各自的实习。我先前申请的职务是行政助理，从属于总裁办。尽管我事先对行政助理这个职务做过了解，但是想象和实际有着很大的差别。在总裁办，我认识了很多同事。同事韩金迪大哥带我到了我的实习地点，杭州湾的新厂区。韩大哥热情地带我熟悉了集成厨房车间，行政楼、专家楼、实验室的装修情况，并向我介绍了总裁办的日常工作。晚上，总裁办的部分同事们参加了一位员工的生日聚会。同事们很热心地对我进行指导，让我收益颇多。

23日上午，我们到专卖店进行了销售实习。由于当时是销售淡季，顾客不多。我们只能了解一下正在销售的产品情况。我们在这个上午做得不好，没有了解到足够的关于销售的知识。以后选择销售实习的同学们可以假扮成顾客，与营业员交流，了解销售过程和产品介绍。这样可以得到更多信息。

23日下午，我们做了一些生涯任务访谈。晚间，我们参加了潘总为经理级职员做的管理能力培训。培训中，潘总向我们介绍了管理大师德鲁克的管理思想。

24日，我随同同事们检查了杭州湾工厂的消防设施，参与了几座楼宇的软装修统计查验工作。行政助理的工作涉及的方面很杂，需要不同类型的知识。其他的工作也有类似的方面。在我们学习的过程中，学习的范围应该扩大。24日晚，实习团队制作实习报告的幻灯片。

25日，我们向潘总做了总结报告，并对公司和同事这几天来对我们的帮助向潘总表达了谢意。潘总对我们的实习很满意，并表示愿意继续与兰大进行合作。

下午2点，我们参加了潘总为职员们做的关于企业文化的培训。

至此，我们的实习结束了。一些感悟

五天的实习时间很短暂。在此过程中，我们抓紧每一秒实习的机会。每个队员随身携带者笔记本和笔，以便随时作记录。每天晚上，我们实习团队都会对当天实习进行总结。非常感谢我的实习团队的每个队员，他们让我学到了很多、成长了不少。

企业员工和大学生有很大不同。企业员工的生活和工作节奏很快。五天中，我感到自己最大的差距来自于思想层面。员工的出发点永远是争取并维护公司和个人的利益。也许是因为我终究处在一种“旁观者”的位置吧，我很难像企业员工一样思考。不知大家在今后的实习中，能否突破这一点？这次实习，我学到很多关于企业运作，员工个人发展，如何实施有效的管理等知识，对自己的定位也有一个新的认识。这次实习对我个人今后的发展会有很大的借鉴作用。关于这些知识的书数不胜数，然古人云“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。很多认知都是亲身体验得来的，就像小马过河，水深水浅，自己试一试才知道。希望同学们能够积极参与实习活动，在实践中了解自我、提高自我。

篇3：方太品牌的修炼

如今,消费升级成为大势所趋,具有知名度的品牌将获得更快的增长,尤其是高端品牌,日益受到市场的追捧。其中,一个代表性现象就是奢侈品消费,中国奢侈品市场正在一路狂奔。根据麦肯锡的研究,2015年中国奢侈品市场将达到1800亿元,届时中国将占全球奢侈品市场的20%,超越日本成为全球最大的奢侈品市场。

值得注意的是,高端品牌中,受到中国新兴中产阶层普遍喜欢的,多数都是国外品牌,从家电到汽车,从奶粉到日化用品,无一不如此。中国企业的品牌之路仍处于起步阶段,创立属于中国人的“宝马”“IBM”,已经成为无数中国企业家的梦想,在这样的背景下,分析本土企业创建高端品牌的成功案例,尤其具有借鉴意义。

成就品牌四元素

中国本土品牌中已经有了自身高端品牌的旗手企业——方太,这家位于浙江宁波的企业在高端厨电领域开辟了属于自己的一块高地。根据市场监测数据显示,在高端厨电的市场占有率排行中,国际巨头的占有率远低于其他行业,位列前茅的就是以方太为代表的中国本土品牌。

客观地说,方太之所以能占据产业高端,确实有其“心智”上的优势,中西烹饪文化存在差异,中国的厨房油烟成分大很多,强势的外资品牌无法将成熟的产品系列直接导入,在消费者心目中,无疑本土品牌更了解中国烹饪习惯和中国家庭厨房环境,更懂得产品使用环境的特殊性,这为其通过研发核心技术、赢取高端创造了机会。此外,厨电产品具有“准建材类”的属性——长期使用,拆装费事,错误选择的成本高,一分钱一分货,有利于品牌创造溢价。

但是,饮食文化差异形成的“主场优势”并不是中国厨电品牌战胜洋品牌的全部因素,核心技术、工业设计、服务体系、管理模式“四箭齐发”,全面发力,才是其能在高端市场笑傲群雄的关键所在。

成就品牌的价值

与一般产品相比,高端产品的价值到底在哪里?方太的答案是:高技术和高品质体验。

方太在研发上的投入一直不遗余力,相关投入长期占到年收入的5%。以2011年公司大概30亿元的销售计算,该年公司的研发投资就达到1.5亿元。目前,公司的技术中心是行业中唯一的国家认可企业技术中心,厨电实验室的建筑面积达到6000平方米,是全球最大实验室,其中包括两个国家级实验室,分别是电气实验室和燃气实验室。方太承担了“十一五”国家科技计划项目,也是行业内唯一一家承担这种科技项目的企业。

中国品牌“低附加值”的另一罪魁祸首就是缺乏工业设计,方太深谙此中奥妙,通过与国际顶级设计公司IDEO的合作,实现了产品设计上的突破与创新。

2000年开始,方太即主动通过提升工业设计,主动将吸油烟机由现代工业产品向“追求品位与质量的消费品”转化。以中国第一台具有“欧式外观中国芯”的本土塔形机为例,方太投入高达500万的研发费用,将欧式美观华丽的外观设计引入到产品中,在克服了市场原有吸油烟机外观不受欢迎的同时,增强了排烟效果和产品的智能化、易操作性。

如今的方太,已经建立了开放式设计的平台。一方面,在创新设计上与专业的设计机构合作,比如,2007年方太与世界顶级设计公司IDEO建立战略合作联盟。同时,自我学习,不断开阔设计眼界,提高设计方法和设计理念;在创意设计上与客户深度沟通,发掘客户的潜在需求并努力实现,已成为最具实力的本土厨电产品设计制造专家,同时也网罗了来自德国、日本、意大利等国家的大批国际知名设计师。

2010年,方太与IDEO首度合作推出的“光影六系”取得了极高的品牌和市场回报,2011年行政总厨六系极简奢华的设计风格和方太厨电核心技术的集中应用,完美呈现了国际顶级设计与中国厨电顶级研发科技的珠联璧合,成为中国高端厨电的历史标杆作品。方太是业内获得IF、红点等国际顶级工业设计大奖次数最多的企业。

成就品牌要坚持

客观说,就许多中国本土企业来说,目前的形势不容乐观。市场的销售份额正在向高端品牌集中,许多领域外资品牌成为最大的受益者,在许多领域,但凡高端品牌,中国消费者多数都不再考虑自主品牌。如果在中产阶级消费成型的过程中,本土企业失去创建高端品牌的“机会窗口”,没有能力获取品牌的溢价,成千上万的劳动大军都只能赚取制造组装的辛苦钱,对于整个中国经济而言,都不是好消息。

在特劳特(中国)战略定位咨询公司合伙人谢伟山看来,方太成功的价值就是在于专注,将企业所有的核心资源,扎扎实实地投入到创建高端品牌的关键领域,坚持构建核心竞争力,十六年始终如一,“方太的可贵之处在哪里?就是将整个企业所有的资源、所有的研发、所有的创新、所有的精力都集中在中国厨电行业,证明了中国企业更懂得中国厨房。”

在起初引爆市场后,方太并没有停留在既有的成功之上,在专注高端市场的同时,不断进行研发,从深型吸油烟机、“欧式外观中国芯”的本土塔形机直到全面的厨电解决方案“高效静吸科技”,持续注入第二代、第三代动力,为高端品牌的成长注入持续的推动力,“就像iPhone一样,新一代产品可以一波一波推,iPhone还没用熟悉,iPhone4出来了,iPhone4还没用熟悉,iPhone4s又出来了,方太不断致力于去改进自己的产品和服务。”谢伟山说。

实际上,饮食文化差异形成的产业机会,为行业内所有公司所共享,方太更多是用自己的坚持和努力,心无旁骛,在研发、设计、服务、管理等四方面积蓄力量,为中国企业如何成就高端品牌打造了一个稀缺的成功范例。

2002年,方太在研发、用户体验等方面又现大手笔:建成了首个厨电产品可用性实验室,将产品可用性的评价、设计体系直接植入现代化生产体系中,以消费者的需要和特点来设计、优化产品;2012年年初,在上海最有文化底蕴的桃江路打造了将近3000平米的“方太顶级厨电馆”,提供厨电展示、主题沙龙等相关服务,展示高端厨房文化……在创建高端品牌方面,方太一直持续引领着行业的进步。

由于地产业宏观调控,厨电行业受到一定影响,但是,方太的销售额和市场份额在不断上升。据最新的市场调研显示,方太的市场占有率由高出洋品牌近2倍提高到目前的近3倍,一家品牌差不多占据高端市场的40%;其二,2011年方太的营收增长率仍然高于行业平均水平,达到25%左右,2011年厨电业务销售收入将近30亿,以较大优势领跑行业。由于集中全部力量聚焦高端,方太的增长潜力才只是展开了冰山一角,未来将会迎来高速增长,有望成为一个拥有数百亿规模前景的品牌。

篇4：方太的“软实力”

1994年,当茅忠群放弃追求更高的学业,回到家乡慈溪创办方太厨具时,国内的厨用抽油烟机市场,已经有了同出于浙江的帅康、老板、玉立三个强势品牌,剩下的市场空间,被来自珠三角的小品牌瓜分占据。十四年后,那些曾经的行业领先品牌,似乎已经失去了昔日光芒,有的品牌则已经淡出了市场。

十四年前,当茅忠群决定进入这个行业,就一直没有偏离“厨电”这个主业。从零起步,到十四年的坚持,他终于把方太做到了行业第一。方太稳扎稳打走到今天,源于茅忠群一个独特的经营思路:营造企业的“软环境”。这与他今天用“国学精粹”指导企业管理,重新打造方太“软实力”的构想不谋而合。

产业路线:一路坚持十四年

盘点方太的今天,需要对方太的昨天作一个追溯,通过这个追溯,我们可以看到茅忠群是怎样创造和经营企业的生态环境,并使之最终成为方太发展动力的。十四年前的茅忠群,在寻找方太未来的产业路径时,应该是颇费思量的。当时,薄型抽油烟机已经垄断市场,要用同样的产品在市场中再造一个品牌,难度是相当大的。创业之始的茅忠群,就面临着一次如何创造企业产品生态环境的决策检验。

现在的方太,定位于“家庭厨房解决方案”的提供者,这个定位的清晰和形成,源于方太在市场中推出的第一代产品——深型吸油烟机。

诞生于市场缝隙中的产品。这个产品的创意,来自茅忠群对市场的调研。他说:“当时的市场基本是薄型机,虽然销路不错,但产品的缺陷也很多。方太如果延续这个产品思路,做起来比较容易,但未来的方向却不明朗。”究竟上什么产品?在企业内部也产生了很多争议。在一次市场调研中,他看到了国外同行生产和深型机,受到很大启发,“国内没有同类产品,方太为什么不去试一试?”

市场中出现的这个缝隙,还没有人注意到,这给了茅忠群一个可能成功的机会。在他的主导下,新机型很快研制出来,经过试销取得了意想不到的效果。茅忠群说:“我们的深型机在市场一推出,很受消费者欢迎,销量一路看好。我们这款机器,无形中推动了整个产业的升级,许多企业跟进这款产品后,市场彻底淘汰了薄型机。”

方太以深型吸油烟机起家,一出手就占领了行业制高点,也奠定了方太的今天。企业创办仅两年,销售规模就突破2亿元,成为当时经营规模最大的厨具生产企业之一。

“产品创新,可以创造一个原来没有的市场;产品创新,可以创造出新的消费需求;产品创新,可以创造出企业未来的生态环境。”茅忠群说,这是自己做企业十四年来最大的感悟和收获。

用创新产品引导消费需求。方太的深型机在市场中大获成功,给企业带来了良好的品牌效应,也为企业积累了再上台阶的资金。当然,最重要的一点,是让茅忠群体味到了产品创新对于企业生存环境的价值和意义。所以,从第一次成功后,他就把方太的产品创新,摆到了日常工作的第一位。

用产品创新引导消费需求,这样的产品开发思路,贯穿在方太十四年的发展历程中。在方太的产品和企业文化展室里记者发现,国内厨电行业的许多第一,都是方太产品创造的。方太目前集纳了国内外最优秀的技术研发力量,不断以前瞻的眼光,推出足以引导市场消费潮流的新型产品。

现代产品,越来越注重工业设计,但优异的工业设计,一直是中国企业的弱项。记者曾对厨电卖场做过调研,发现方太产品的外观设计和使用功能,与一向以高端定位的西门子厨电并没有太大差距,有的功能和设计,甚至已经超越了这个国际知名品牌。作为一家本土企业,方太是怎样解决设计上的弱势的?

方太技术副总裁诸永定一席话,给记者解开了这个谜:“我们的设计能力,会随着市场的变化提升,每隔三年我们会与世界上最顶级的设计公司开展项目合作。通过合作,可以了解世界上最好的设计公司是怎么做的,这是一个能力的提升。在新产品设计中,我们更注重消费者体验,我们有专门的市场研究团队,配备了大量研发人员和制造人员参与市场调研,直接感知消费者的需要,按照消费趋势来做产品设计,要让自己推出的产品,能引导消费趋势。”

产品经营:小产品做出大文章

厨用电器,在整个家电产业分工里,属于一个小产业,要在一个市场发展空间不是很大的产业环境里做出规模,做出品牌,再形成自己的竞争优势,不是一件容易的事。

在方太诞生之前,中国厨电行业已经出现了几个产品畅销全国的品牌,但由于产品技术含量不高,整个行业一直处于粗放经营状态。同质化的产品畅行于市,导致这个行业的进入门槛很低,竞争激烈。

方太在这样一个产业环境中能迅速崛起,并一路高速增长,得益于茅忠群对产业环境的良好感知,对产业未来走向的精准把握。

产品定位:满足高端消费需求。从方太第一代产品深型机开始,茅忠群已在无意之间把自己与竞争对手区隔开来。方太产品的市场售价,一直高于同类产品,为什么没有受到市场排斥,反而赢得了消费者?

锁定目标人群,向这个消费群体提供符合他们消费需求的产品,是茅忠群营造方太经营环境的一个重要策略。在国内,看好整体厨电市场前景的企业并不少,但有的企业在这个市场中耕耘多年,却收获甚微。造成这种状况的原因,一是不够专一,二是对这个市场的可发掘潜力没有吃透。

茅忠群在方太发展路径的把握上,能坚持以一个主业为轴心而心无旁骛,充分体现了他“外柔内刚”的决策胆识,还有一个重要的因素,就是“坚持”。

在采访中,茅忠群这样解释了方太的产品定位:“很多商家在宣传时,都爱用‘物美价廉’形容自己的产品,物美怎么价廉呢?方太的产品是高端定位,高端消费群体对价格不是很敏感,他们需要的是好的产品。我们走高端路线,已经不跟大众化产品竞争了。在销售上,我们不追求销量,更注重怎样去满足他们的消费需求。”

企业地位:细分行业做老大。走高端路线,并没有影响方太的快速成长,据记者了解,多年来方太的年增长率一直保持在20%多。2009年,方太实现销售收入18亿元,20010年这个数据将超过20个亿。按照这个增长速度,茅忠群说:“每年百分之二十几的增长,基数每年都在放大。到2015年,方太的销售收入会突破50个亿。”

方太现在的年销售收入,已经位居行业老大,但从企业量级上比,与国内同行之间的距离拉得并不是很大,在产业里的竞争优势,显然还有待进一步提高。在提升方太产业竞争力方面,方太又做了哪些布局和安排呢?

茅忠群说:“我们这个位于杭州湾新区的方太厨电产业园,是按照企业未来二十年的成长规模设计的。在行政大楼的旁边,是占地6000平方米方太的技术研发中心,拥有世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室,是国家发改委、科技部、财政部、海关总署2008年底认定的国家级企业技术中心,也是中国厨电行业首个国家级技术中心。在这个技术中心,分别建立了技术开发区、使用环境模拟区、产品可靠性试验区、品质全方位检测区,等等。每个部分的实验设备,都是按照员工提出的业内最高标准配备的。”

这个国家级技术中心在方太落地,对我国厨电行业和方太品牌,都有着重要的提振意义,对方太的技术创新和新产品研发,将提供重要的支持作用。从某种意义上说,依托这个技术中心的研发力量,方太将更扎实地奠定其在中国厨电行业的领导地位。

在小产品上,舍得大投入;在小产品上,做出大文章。一向沉稳的茅忠群,在企业研发经费的支出上,显现出了难得的决策定力。多年来,茅忠群一直以占每年销售总收入5%的技术研发投入,构筑方太的研发实力,这为方太新品的推出,为方太在市场中与国际高端厨电品牌竞争时,提供了足够的底气。

品牌环境:强品牌带动新品牌

解析方太品牌的成功之路,是一件很有意思的事情。工科出身的茅忠群,在方太品牌的导入上,充分显露出了他的商业智慧。“方太”品牌的诞生,源起于方太第一代产品——深型吸油烟机的推出,怎么才能让新产品在市场上一炮打响,并让消费者迅速接受?

方太品牌:诉求平易近人。茅忠群巧使“借用”之术,一是借助名人效应,聘请在香港家喻户晓的著名节目主持人“方太”(方任莉莎)做品牌代言;二是在国内首创产品、名人、企业“三名合一”的广告运营模式,在市场中卷起一股“方太旋风”。这个广告,现已成为中国广告界的一个经典案例。

在后来央视播出的方太产品广告中,一句“炒菜有方太,除油烟更要有方太”的广告语,迅速传遍大江南北,引起了巨大的市场轰动效应。代言人方太平易近人的屏幕形象,与方太产品高度吻合,清晰地确立了方太品牌的高端形象。方太的产品,借助这个广告的传播力和影响力,开始源源不断走入消费者家庭。

传播策略:“家的感觉”始终如一。方太的品牌口号是“让家的感觉更好”,这样的广告诉求,没有一味强调产品的使用功能,也没有对产品做过多宣扬,而是站在消费者感受的层面,强调消费者的“自我感觉”。

这样的广告诉求,在国内家电品牌的传播策略中,至今也不多见。方太品牌传播的最可贵处,也体现了茅忠群的“坚持”性格,正是这样的坚持,让方太牢牢守住厨电产业,从弱小走向强大。方太品牌诞生以来,“让家的感觉更好”的品牌传播导向,始终坚持如一,在消费者心目中留下了深深的印象,也确定了方太品牌在行业中的强势地位。

新品牌:启动潜在消费需求。茅忠群在确立了方太品牌的市场地位后,启动了多品牌战略。目前的方太,除了厨电领域的强势品牌“方太”,还在几年前推出了集成厨房品牌“柏厨”,并成为2010年上海世博会指定产品。2009年8月,经过长达六年的研发准备,方太正式向市场推出了“米博”热水器品牌。

企业推行多品牌战略,是要冒一定风险的,一旦运作不成功,会消耗大量企业资源。在这方面,方太是否经过深思熟虑?记者向副总裁诸永定提出了这个问题。

诸永定说:“公司希望每年增长20%～30%, 20个亿的销售规模,就意味着每年要增长5个亿,这对每个部门的压力都很大,尤其是对产品研发部门。怎么用产品线来推动销售增长?只有开发新的产品。我们的厨电产品已经系列化,在方太向消费者提供的整体厨房中,已不再是简单的灶台和吸油烟机,从烤箱到微波炉,再到消毒柜,是一个使用功能齐全的现代化厨房。我们要把这些新产品做好,以后还要在厨用电器上做更多的拓展,丰富方太的产品线。”

在茅忠群对未来方太的规划中,米博品牌的启动指向非常明确:激活潜在的市场消费需求,让这个消费潜力变成企业的生产力。茅忠群说:“目前,方太、柏厨、米博三个品牌各有专工,我们的产品线围绕这三个品牌纵向展开和延伸。这样的品牌架构,使方太未来的产业走向更清晰,为方太围绕核心产业进行产品布局和市场推进,搭建了一个市场资源可以共享,企业资源可以协同的宽阔平台。”

篇5：案例分析 方太集团

我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。

一、公司简介

方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。

方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。

经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008年推出了高端集成厨房品牌——柏厨，并继续于2009年推出全新高端热水器品牌——米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。至此，方太专业化多品牌战略格局初显。

方太目前在全国已有员工6000多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，拥有2个国家级电气实验室，并拥有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。2008年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。

进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进

二、方太的经营绩效

三、方太的企业文化

（一）企业文化的构成要素

1、使命宣言

2、伟大愿景

3、核心价值观

4、理念系统

（二）方太的企业文化

1、方太的使命：让家的感觉更好！

方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房（住宅设施）产品，不断为人类提供更新、更好的厨房（住宅）文化与生活方式，让千万家庭享受更加幸福的生活，对家的感觉更好。

2、愿景

帮助每一位员工成功，成为一家受人尊敬的卓越企业，“方太”成为中国中高档厨房第一品牌，世界一流的厨房电器与集成化厨房解决方案提供商。

3、核心价值观：产品、企品、人品三品合一

不仅要为顾客提供最优秀的产品，还要成为一家受人尊敬的卓越企业，更要帮组每一位方太人都德才兼备、获得成功，三者合而为方太品牌，三者相辅相成，缺一不可。唯有三者共同推进、相互促进才能实现方太的使命和愿景。

4、方太精神：敬业

协作

学习

创新 敬业是为人之道，敬业是生存之道；敬业是强烈的事业心、责任心和使命感；敬业就是拒绝平庸、追求卓越；敬业就是当交给你一件事时，你会竭尽全力做到最好；当没有交给你事时，你会想方设法按卓越的方式去做正确的事、协作顾名思义就是“协同工作”，是更高层次的合作，是更主动、更积极的合作。现在越来越多的工作要靠多个部门共同协作才能完成。必须树立协作的观念，努力打破部门界限，以顾客、流程、项目为导向，处理好职能领导与“流程领导”的关系，就像人体各种器官各司其职又配合默契，达到无为而治。

学习就是生存和发展的需要，是时代的要求，更是创新的源泉。在知识经济时代，学习和上班同样重要，学生时代将进一步延长，员工需要学习就像身体需要血液一样，一天不学习就会落后。所以，每一个方太人都必须树立终身学习的观念。员工要成为学习型个人，方太要成为学习型组织。

创新是企业的生命，是企业竞争力的源泉，也是学习的最终目的。

5、方太哲学

方太作风：迅速反应

立即行动。

行为判别三准则：是否有利于企业持续发展；是否有利于提升顾客忠诚度；是否有利于平衡相关方利益。

思维方式：我是一切的根源。除了问题，试图立即从别人身上找到原因，以期降低自己的责任（尽管有时自己并未意识到这一点），这是我们最常犯的毛病。这样不但解决不了问题，而且造成互相扯皮，严重恶化人际环境，最终使企业走向衰亡。唯有每个人、每个部门都首先从自身寻找原因，才是解决问题之根本途径。

方太的信念：我们是最棒的。

6、经营总方针：不断创新

追求卓越

四、油烟机行业竞争状况

油烟机行业的竞争正迈向品牌竞争阶段，品牌影响力在油烟机营销中的牵引力越来越大。中怡康数据显示，与2008年同期相比，油烟机前十位品牌的零售量占有率已由57.02％提升到61.63％，零售额占有率也由68.80％提升到73.22％。由此可见，油烟机市场的品牌集中度正在提升。

然而，各个油烟机品牌的市场表现优劣不一。老板、方太、华帝、西门子、美的等品牌的零售量与零售额均有不同幅度提升，樱花基本持平，帅康则略有下滑。总体来看，国内四大专业品牌与西门子的占有率明显领先，势头最强劲的是老板和方太。数据显示，2009油烟机零售量占有率前五强依次是老板、方太、华帝、美的、帅康。老板和华帝的零售额各增长了0.5%，略高于方太、西门子的0.4%，帅康虽然零售额占有率进入了前五强，但零售额较之2008下滑了0.4%。

解读监测数据，可看到油烟机品牌竞争格局的另外几个明显特征：一是国内品牌的优势明显大于国外品牌，除了西门子之外，其他国外品牌均未能进入油烟机前十位品牌之列；二是专业品牌明显比综合品牌强势，美的、西门子、海尔等著名综合品牌的市场占有率，与老板、方太、帅康、华帝等专业品牌相比仍存在一定差距，主打卫浴的万和、万家乐排名也相对靠后，这反映出“专注”的油烟机品牌更能获得消费者认同。

从产业集群的角度看，浙江兵团明显占优，老板、方太、帅康三大品牌多年把持着油烟机市场占有率的前三位。老方帅这三个品牌基本都是专注品牌，方太和帅康近年来曾尝试产品线延伸，老板则是专注三十年不变的资深油烟机品牌。广东兵团有四个品牌位列前十位，但品牌影响力相对弱于浙江兵团，除了华帝基本锁定厨房电器领域，万和与万家乐主攻卫浴，美的则是家电综合大品牌，而主打近吸机的四川兵团尚无品牌体现

行业的总体表现为三大特征：品牌集中化、渠道集中化和销售套餐化。围绕这三大特征，各品牌展开了各自的营销策略。总体而言，从2003年开始，领先的品牌开始注意品牌提升，现在所谓四大品牌（方、老、帅、华）几乎都是从那个时候开始对品牌进行大力提升。这标志着行业品牌化经营时代的开端。几乎同时，国内家电连锁渠道开始大力扩张，对行业的营销产生压力，并促进行业的集中。而随着房地产的快速发展，消费者的品牌意识越来越强，在厨卫电器的选择上，注重品牌与品质。套餐化趋势越来越明显。

五、竞争对手的竞争策略（以华帝、老板、帅康三个品牌为主进行分析）

（一）华帝的竞争策略

华帝算是行业中的一个热点。近五年以来，华帝三次实现VI的变动与升级，在行业引人注目，特别是2004年上市以后，作为公众公司，更加受到各方的关注。

1、品牌策略

华帝的品牌策略在行业中是有目共睹的。特别是2008奥运会的供应商，以及行业中最大的成都体验店的建立，等一系列动作，倍受行业关注。客观的讲，华帝在品牌的不断变革与进步是其成功的主要因素之一。特别2003年以来，三次实现VI形象的提升。让华帝的形象由老化变成了青春焕发，其品牌理念词也由“好火好生活”，“感受创意生活”到“幸福生活，原来是真”。一向谨慎的华帝公司，在品牌上的连续变化，也显示了黄启均总裁卓越的营销战略眼光。尽管变得是快了些，花了些钱，但总体而言，是取得了品牌资产的长期积累。华帝的品牌策略确实能让人体会到以投资品牌资产，而不仅仅是短期效果的营销投资理念的领先。

值得一提的是，华帝在品牌推广与宣传上的建树中，终端形象的提升功不可没，注重终端形象与服务，可以说是华帝取得成功的重要法宝。

2、渠道策略

华帝在行业内还有一个最让人关注的就是其稳定的经销商体制。这可以说是华帝成功的基石。华帝以文化为纽带，构建了行业中最稳定，最忠诚的经销商体制。用其总裁黄启均先生的原话来讲：“我们的经销商5年以上的占80%，8年以上的占50%，要想冲跨我们经销商体系是不容易的”

3、终端策略

华帝在行业中终端建设最为尽心尽力。而且其终端建设的主体往往是一级经销商。这是其它企业不能理解的重要问题之一。从2004年以来，华帝在实施是“县级专卖店”建设的计划取得了比较好的成绩，初步建立了全国县级市场第一的地位。

在终端的形象设计，管理，以及培训上，华帝都有较成熟的一套办法与体系。但其核心问题仍然是一级经销商的支持与参与。因此，华帝的渠道政策与终端政策是一脉相承的。但从华帝的终端表现来学习，是根本不可能取得成功的。这也是行业内其它企业想做，便不容易做到的事情。如果说方太的核心竞争力是品牌的话，那么华帝就是其经销商。

（二）老板竞争策略

在行业中，老板的竞争定位其实与方太相近。其区域特征更为明显。其优势区域集中在华东区域。

1、“老板”的战略

老板集团发展会从两个方面着手——做强、做大。老板集团董事会有一条不成文的规定，即老板集团不论进入哪一个行业必须保证在三年内进入行业的前三名，否则，“老板”将不会考虑在该行业的发展。在厨卫业，老板应该是严格遵守其战略原则。

老板在厨卫的产品和品牌上都坚持了高档定位。与方太不同的是，老板更多的是从品牌整体形象上支持其高端定位，并未落实到具体的产品线上。所以，老板在行业紧随方太的运作模式，总体上虽然不错，但在营销战略上，特点算不上特别突出。

2、品牌策略

“老板”在品牌形象上主要是寻找情感上的突破，“老板”的核心广告语“老板，更懂生活”准确的反应了其品牌定位。当然，这一核心广告语也是建立在“老板”领先的开发技术、生产技术、以及紧跟时代的开发观念的一种充满富足生活情调的感性诉求上的，代表“老板”满足高层次消费需求、进一步丰富消费选择的决心。

3、营销制度创新——核销制

核销制可以说是一种介于承包制和年薪制之间的销售管理制度，在这种管理形式下区域管理的销售收入直接从销售利润中提取，划定营销费用不但不会成为分公司的暗箱收入，反而成为考核他们管理成绩的一部分，并进一步影响他们的个人收入。通过核销制，总公司可以在牢牢把握价格、网络建设、广告宣传、统一终端管理等情况下充分发挥销售分公司的工作积极性。核销制可以说是老板营销中最值得一提的特色。尽管这种方式在家电业并不是首创，但在厨卫业却有其强大的生命力。

“老板”面临的问题应该说与方太相近，但就全国市场覆盖而言，老板似乎还走在方太的后面，如何构建全国各级市场的竞争力，真正实现行业的整合，任重而道远。

（三）帅康竞争策略

最近，帅康在品牌上应该加强了。帅康营销的主要特点也是在品牌上，2003年帅康集团以 “舞神”杨丽萍女士担当帅康集团形象代言人为契机，通过启动精致计划，打造精品形象工程，倡导“精致生活源自细节”的理念，树立精致、时尚、专业的品牌形象。帅康也算是懂得了厨卫行业的特征，没有走价格战的策略，而是将营销的重点放在了品牌的打造上。但就产品而言，帅康除了“深型吸油烟机”和“中国芯”的概念，其定位也和老板相似，处于对同在宁波的方太的追随位置。虽然其提出打造“整体厨卫专家”，但没有显示出明确的品牌特征来。

六、方太竞争策略

方太的竞争策略明显主要表现为三大特点：产品策略上的“三专”政策，品牌策略上的“厨房专家”和渠道策略上的承包制-分公司-模拟办事处模式。

1、方太的产品策略

可以说，方太在厨卫行业是最懂得现代营销“定位”和“价值营销”概念的公司。方太把全部产品押在中高端市场，着有推动高端市场营销策略，在深圳、沈阳等地，通过多年的努力，形成了区域的竞争优势，从而也带动了全国的“三专路线”的成功。所谓“三高”，是指专业、专注、专心的从事厨卫电器。这种定位在以性价比为杀手锏，以及多元化泛滥的中国市场上，可谓少有的远见卓实。事实上，其策略是成功的。然而其耐得住市场的市场占有率的诱惑和放弃中低端客户的定力却使得诸多对手既便是知道其成功，也望尘莫及。

2、品牌策略

方太希望以产品设计、创新能力和品牌资产来筑造其核心竞争能力，以高附加值的策略带动品牌与利润的良性互动。在品牌上“厨房专家”的策略可以说深入了解了消费者的需求。方太在厨卫业算是理解了波特的竞争战略的思维，在品牌差异化和低成本的路线上，没有做骑墙派。方太总经理茅忠群所深知指出：“走专家路线，必须要牺牲一定的成本，牺牲发展速度。而方太也不是一个急功近利的企业。”因此，方太明显选择了差异化竞争路线，而且将其进行到底。与国内大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”两个字在品牌中的内涵。

3、渠道策略

在方太的成功路线上，还有重要一条就是选择了一条独特的渠道模式。而这种模式恰恰与家电业渠道的发展相协调。在创业初期，方太需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而企业投入风险又不会太大的分销模式，这就是销售员承包制的诞生。进入1999年，经过近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行业的末位上升至行业第二位，产销近4个亿。此时，方太的带有明显“包单帮”特点的销售员承包制已经不能适应公司的发展，于是开始向销售分公司的变革。

2002年，市场竞争进一步激烈，要求公司进一步进行渠道的变革。方太自己的竞争对手重新定位，把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨，基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深刻变化，把全国的集多种职能(品牌维护、销售管理、服务执行、物流配送和公关策划等)于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制，剥离和整合非销售职能，并引入BRP系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。

七、方太的管理模式 ——“规范管理+科学管理+人本管理+方太文化”

（一）方太的管理模式，总结为“规范管理+科学管理+人本管理+方太文化”

“方太”经营哲学还在于用浓厚的人文气息把“家”的概念和现代企业管理融合起来，以开展ISO9000认证与加强人本管理（以人为本）、成本管理为重要途径，并把“方为规矩，太乃境界”定为企业经营最高法则，既构建了“方”的硬性框架，又赋予了“太”的柔性精神，刚柔相济，相得益彰。

（二）公司治理

传统家族制具有两大弱点：家族矛盾和排斥人才。这严重制约了企业的生存和发展，1．家族矛盾

家族矛盾是众多传统家族企业几乎无法回避的一个大问题。管理有矛盾是正常的，管理的矛盾可以用管理的方法来解决。但是，家族矛盾上升为管理矛盾，清官难断家务事，不仅难以解决，而且还会严重制约企业的可持续发展。2.排斥人才

市场经济呼唤人才，而传统家族企业往往只用自己人不用外人，从思想上就排斥人才。即使有的创业者已经明显感到光依靠家族成员已不能适应竞争激烈的市场经济了，也开始引进优秀的职业经理人，但往往收到家人的阻扰，职业经理人很快被排挤出去。在七大姑八大姨控制的企业里，人才引不进，引进了也留不住。

方太在处理这两个矛盾时候，第一个手段是淡化家族制，“方太”是家族制民营企业，在创业初期，企业有好多方面亟待改进和完善。所以，“方太”董事长茅理翔在“飞翔”集团时期，就已经注意到因家族制企业可能带来的各种不利因素。他不允许在自己企业里出现不必要内耗，可要彻底消除家族制，茅理翔认为这在我国国内目前还是不现实的。于是，他提出“淡化家族制”的理论。也许我们大多数人会认为此说颇有中庸之道，这种中庸之道包含两层意思：一是承认“方太”是家族制企业，二是说“方太”的家族制有其存在的必然性和合理性。茅理翔还认为，目前在国际国内舆论上有否定家族制企业之说，但是，对这个问题他强调应当持辩证态度，具体问题具体分析。据统计，国际上有80%以上的企业是家族制企业，家族化并非中国专利。中国大部分民营企业还属于中小企业，一般要经历三个发展阶段，即由个人奋斗到动员家族成员奋斗，再发展到较高层次后聘用社会人员共同奋斗。因此，茅理翔指出，对于企业家族制问题我们不必走极端，企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置——民营企业不搞家族化不行，完全家族化更不行，我们“方太”走的就是“淡化家族制”道路

第二个引进职业经理人，实行职业化的现代家族企业管理模式。茅理翔所致力于建立的现代家族企业管理模式，正是要在所有权保持不变的前提下，为家族企业嫁接现代化的管理。在方太公司，中高层管理人员全部引进。当然，茅理翔的对方太的非家族化改造是不彻底的，他最终选择了自己的儿子茅忠群担任总经理。

八、方太的人力资源管理

（一）员工激励

在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。

1．约束激励

作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。

茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。

2．发展激励

如何对待事业型的下属？公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。

3．工作激励

当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。“方太”通过人才内部流动，一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。

4．授权激励

在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。

5．文化激励

推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之一。对一个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程，如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍，没有一个健康的企业文化氛围，没有一个正确的经营理念，在经营中不讲信誉、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。

方太”十分重视企业文化建设，他们在确定经营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面取得了显著成绩。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。“方太”人从这个理念出发去进行所有经营活动，包括产品设计与服务，使消费者一想到“方太”，就有亲切的感觉。“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动，使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵，给他们以激励和鼓舞。从某种程度上说，正是“方太”文化，给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑。

（二）、人才培训

 “阳光计划“：塑造和培养公司的“阳光”人才

方太为寻求企业的可持续发展，推出针对应届大学毕业生的培养计划——“阳光计划”。“阳光计划”的定位是：培养公司的人才梯队，满足公司战略发展对人才的需求，实现公司的使命和愿景。重点是对新员工的职业心态和意志力进行开发，磨炼员工的意志力，铸造员工成功所需要的各种特质。 “飞翔计划”：公司内部培养管理者的摇篮

旨在通过系统的管理理论、实务和方太管理经验的学习、传授，培养一批具备现代管理意识、具有战略思维能力、掌握较好的管理技能的人才，以充实公司中高层管理团队力量。方太期望从自己的组织中产生各个层次的领导人、管理者，在多数情况下.引进“空降兵是公司不得已而采取的被动措施。方太致力成为一个组织能力具有内在成长动力的团队，建立、完善这种机制和平台.培养和提升员工个体组织的学习能力。跳槽与辞退：让员工带着感激离开方太对于员工离职，进行了些精细的分析。那些价值观与方太良好契合、工作能力亦很优秀的人的离职，对公司将形成直接和间接的损失，这种员工的重置成本是高昂的，极少数不遵守商业道德的员工.我们需要坚决地请他离开，公司需要明确.哪些行为是公司倡导的，哪些行为是需要避免的。”

（三）薪酬管理

方太在薪酬福利管理事宜的处理上，推行绝对刚性的制度来建立和保障分配秩序，同时在柔性的一面采取些辅助手段来应对危机事件.补充制度的缺陷。比如，方太员工薪酬调整依据员工的绩效结果，和其所在级别不同.其调整的时间、额度将不同。方太的薪酬是保密的，但规则是透明的，并期望员工明确知道关于薪酬的规则。员工的每次薪酬调整，公司都会给他本人一个规范的书面确认函.告诉员工薪酬调整的历史过程分配原则、调整的具体原因、调整规则和相关情况。而方太员工的晋升时同样有着规范的体系可遵循。员工清楚他的晋升通道，清楚他未来将可能处于何种职位上，也清楚他需要提交什么样的业绩、具备何种技能可以到达某个层次的岗位。

公司设置了绩效改进促进规程该规程用来指导相关人员采取行动帮助绩效不良者弥补他的缺失，给他改进和成长的时间和机会。对于个成熟的员工来说，时间一般为3～6个月，或更长时间。员工的直接经理、人力资源部先对其不良业绩进行明确的评价，分析其中原因，并制定客观的改善计划.明确行动计划的目标和直接经理等人应提供的培训等确实需要的资源，明确不能达成基本的改进目标将面临离开公司的结果。以上内容需形成个正式的文件，三方签字确认并存档.此后需严格执行改进计划并进行跟进，对改进情况进行阶段性总结评估，形成规范记录，三方签字确认并存档。当所用的帮扶措施均履行完毕仍未能达成目标时，员工会主动提出.并带着感激离开。

九、对方太管理水平的评价

1、方太主打的口号是“厨房专家”，但是就我们所了解的情况，方太主要是专注于吸油烟机的生产和销售，其他的，比如灶具，消毒柜，并没有达到吸油烟机的程度。这与方太“厨房专家”定位有点不符合，可能会淡化消费者对品牌的印象。所以我们认为，方太应该在其他相关的厨房产品，投入一定的精力，是其他厨房产品也同吸油烟机一样，具有竞争力，实现其在消费者心中成为“厨房专家”的目标。

篇6：方太人力资源管理策略(简)

人力资源管理策略（讨论稿）前言

方太公司着力建设一支品德优良、素质好和具有高度合作精神的员工队伍，通过不断改进优化制度和流程，创造出既能充分激励又能有效约束，促进人才迅速成长的机制和环境，落实企业文化，推动公司的健康成长。人力资源策略体现公司“三品合一”的核心价值观，以客户为中心的原则，促进公司核心能力的成长，以实现公司成为厨房专业化及相关多元化产品领先的战略。人力资源管理策略，是公司一段时期内人力资源管理的政策依据。

第一条 基本政策

1、公正、公平和人文关怀是方太公司人力资源管理的基本策略。公正体现在公司的人事行为都遵守政府的有关政策、法规，以及为每个员工提出具有挑战性的目标并对员工的绩效作出公正的评价；公平是指公司在提倡团队合作的基础上为员工提供公平的机会和条件，每个员工应依靠自身的努力争取机会，公平不是平均主义；人文关怀是指公正、公平基础上创造的人性化工作氛围和处事方式。

2、所有员工都实行聘用制。这种聘用制是建立在尊重、维护保障员工权益的基础上的劳动关系。我们鼓励员工长期甚至终身为方太工作。

3、以人为本。具有优秀的品德、良好的知识和技能、努力奉献、认同公司价值观的员工是公司的最大财富。公司不断探索优化业绩评价方式及薪酬激励方式，按能力和贡献给予员工合理的回报。

第二条 管理者的责任

1、有效录用、激励、评价、培训指导员工是各级管理者的责任。管理者要通过人力资源管理的手段，构建部门核心能力和公司核心能力，支持部门业务成长和公司战略。

2、培养符合公司价值导向的接班人，满足公司发展需要。

3、所有管理者都应成为绩效管理的专家。

第三条 人力资源规划

为达成企业的发展预期，有效的实施人力资源管理，必须进行人力资源规划。即根据公司的战略目标与人力资源内外部环境分析，规划公司人力资源数量、结构和能力的配置，以及为实现战略和人力资源配置而须采取的人力资源政策。

第三条 招聘与录用

1、方太按照公司价值观、事业机会以及有竞争力的政策和待遇，吸引人力资源市场人才。我们注重人的诚信的品格及合作精神下的素质、潜能、学历和经验。

2、方太注重内部人才的培养，我们优先考虑内部人才选拔，然后才是人才引进。通过“阳光计划”等方式逐步建立以自己培养为主的人才机制。

第五条 解聘与辞退

1、方太建立员工行为准则和员工守则，并利用内部竞争机制对员工的业绩表现进行评价，对违反公司纪律、业绩评价差或因个人原因给企业造成损

害的员工实施解聘或辞退。

2、当公司业务调整时可以解聘员工。

第六条 培训和发展

公司致力于建立完善的培训和能力发展的管理体系。通过持续的人力资源

培训宣贯企业文化，实现人力资本增值，建立和增强企业核心能力，实现

公司目标和发展战略。

第七条 薪酬

1、公司建立以能力为核心的职能制工资体系，提供有竞争力的基于能力和

岗位的基本薪酬，并根据团队和个人绩效提供奖励回报。薪酬政策支持

公司能力成长和绩效目标的实现。

2、公司建立中长期激励计划，通过期权等方式，使骨干员工可以分享公司成长的成果，与公司共同成长。

3、薪酬政策兼顾外部和内部的公平性。

第八条 绩效管理

1、方太建立基于战略的绩效管理体系。以公司战略和阶段性的目标为前提，以平衡的思想，建立公司的关键业绩指标体系，实施绩效管理。通过定期的工作检查、过程的检讨、环境和能力的再评估，改进过程、调整资源、通过绩效考核传递压力。公司致力于将绩效管理建设成为一个不断持续的过程，一种实现组织学习的重要手段。

2、绩效考核是手段不是目的，绩效考核主要用于工作反馈、薪酬管理、职

位评价、培训发展、晋升淘汰等。

第九条沟通

公司推动有效的、全方位的沟通。沟通必须是基于事实的、积极的、坦

诚的，以培育信任，帮助员工理解公司的业务、目标和及其在实现公司

目标中的角色，促进公司和顾客之间，各级层雇员之间的频繁、及时的信息交流。

第十条变革管理

方太通过变革管理，达致变革目标。公司的变革管理通过变革前的充分

分析，方案的反复论证，过程的关注控制和调整。

公司致力于变革过程中相关的员工和管理人员伙伴式的沟通和参与。

第十一条 工作安全

1、公司遵守政府安全法规和环保法规，提供安全的工作环境，并和员

工共同承担安全责任。

2、公司的价值观反映在公司的安全管理制度流程中。

第十二条 人力资源评估

定期进行人力资源评估，测量人力资源管理总体活动的投入和产出。

人力资源评估的意义在于测量人力资源管理对组织目标和能力成长的贡献，帮助人力资源管理改进职能角色，发挥人力资源管理的价值和

作用。

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