盒马生鲜模式分析

盒马生鲜模式分析（精选6篇）

篇1：盒马生鲜模式分析

永辉生鲜模式

永辉生鲜模式

“我眼中的创新不一定是像苹果那样的颠覆性创新。只要每天都有改进，这样持续不断的改进，就是创新。”张轩松表示。

/// 与其他超市不同的是，它结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。///

2001年农改超的成功，是永辉最具决定意义的创新之举。当时福建超市零售业群雄逐鹿，沃尔玛、麦德龙、好又多等零售巨头纷纷来到福州，刚刚起步的永辉超市处境艰难。然而，永辉超市董事长张轩松发现，这些巨头虽然优势明显，但是在生鲜经营上却普遍力不从心。

于是张轩松调整商品结构，创造性地将农产品引入现代超市，并以生鲜为主营业务，将单店生鲜经营面积调整到40%到50%，以差异化在同一个商圈中同巨头们进行错位竞争。

永辉生鲜模式的精髓是源头采购和自主经营。传统上，超市生鲜的渠道路线是：产地——采购商——批发商——超市采购员，永辉的源头采购省略了中间两个环节，由超市采购员直接到产地采购，不仅降低了采购成本，而且可以控制货源。无缝式的对接也实现了农户和超市的双赢，从而保证了价格优势。

另外，永辉采取自建和投资等方式，建立起自营和合作的农业基地，并且建立起远程采购体系，从而深入到商品流通的整个链条。上游的这种规模化生产，保证了商品的优质低价，且产销机制灵活，同时农企和农户也能降低生产风险和资金压力。另外，还可以把全国各地的名优特农产品引进超市，满足了消费者的多样性需求。

在中游，永辉建立起仓储及冷链物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了农产品新鲜度。下游则向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同时有效保证了食品安全。

永辉的生鲜模式，从根本上提高了产品的价格竞争力和超市的吸引力，不仅保证了自身的高复制性，而且极富竞争力，使竞争对手难以轻易复制。

不过，永辉的上中下游产业链也并不完美，张轩松坦言，中游的物流体系是公司发展的最大短板。永辉的目标是全国性超市，并且以统采和直采作为最大特色，物流在整个商品流通链条中扮演着越来越重的角色。因此在全国范围内建立起大型物流中心，以及物流信息体系是很急迫的问题。张轩松表示，未来三年，在物流信息方面永辉计划引进全面信息体系和精算师体系，并且开始着手在全国范围内建立大型物流基地。

此外，永辉的生鲜特色也带来了一个人员臃肿的问题，为了降低损耗，提高产品上架率和存货周转率，永辉有50%的员工在生鲜部门，使得人工成本不断攀升。

永辉超市在配送中心和采购模式上自成一体。截至2011年中期，公司共有采购人员1600人，其中生鲜采购人员700人。而采购的文化与同行最大的区别就在于强大的“买手”文化，这不同于“坐商”（仅仅在办公室打打电话与上游供应商谈判实现返点和进场费），而是需要真正去研究商品属性、价格和消费者的适配性，向商品源头直接采购，以实现高毛利。

篇2：盒马生鲜模式分析

第一个条件，一个成功的商业模式必须要满足你的客户需求，基本的需求。我们所有的商业模式要满足客户的需求，要知道客户想要什么，要提供他所需要的服务、产品，第一个需求必须满足。

第二个条件，物超所值。就是你要不断地丰富你的产品、丰富你的服务，要超越顾客的期望。不知道大家有没有到菜场买菜的经验，到菜场买菜，旁边有一个菜场，有一个卖鱼的阿姨，买她的鱼会送点小葱给你，很多顾客因为个葱到她的店铺去。我们很多人心里面都有占便宜的心态，我所有的客户也有这个心态，我提供商业模式要超越他的期望值，这样采用不断地产生你新的顾客。

第三个条件，我觉得最重要的特点是必须挣钱。一个好的成功的商业模式如果不挣钱就是耍流氓。任何一个商业模式都要挣钱，比如说这个模式在近期或者一年、两年内打市场，现阶段不挣钱，以后要要挣钱，我觉得这都是梦话。现阶段不能挣钱，再过两年想挣钱，很难。现在的社会发展越来越快，现在的模式跟三年以后，已经淘汰了，新的模式又起来了，你怎么知道三年以后你的模式可以挣钱呢？这很困难。

我不知道在座有多少做过商业零售业，零售业从前年下半年到去年就进入了一个非常困难的时期，这是去年整个做商业百强的年报，年报上面大部分的商业企业都属于亏损状态，而且亏损是越来越大。现在半年报陆续出来，从半年报来看能够减亏的或者有好转的企业不是很多，也有部分有好转，但大部分的企业困难是比较大的，现在确实整个从我们人力成本，从我们的费用，从我们门店的盈利水平，从竞争来讲，整个商业处在了一个寒冬的位置，确实商业不景气，有这样的问题。

我们“生鲜传奇”去年6月份开的第一家店，到今年已经八家电。生鲜传奇干什么的？我们生鲜传奇不是超市，跟原来传统的超市有非常明显的区别。生鲜传奇是以生鲜经营为主的生鲜专营社区店。我们这个店主要以生鲜为主，围绕厨房展开，所有跟厨房相关的东西在我店里面都可以买到。所以我们把生鲜传奇作为“生鲜四品”。生鲜一般作为三品、五品，我们重新对生鲜的品类做了重新的定义，生鲜四品：生品、制品、熟品、伴品。这是企业内部对我们经营的品类做了划分。这是我们门店的大概状况，生鲜传奇店面不大，整个店面面积在300平米左右。现在我们一个门店的日均销售在三万到四万，好的门店达到五万元一天，整个门店的毛利率在16%到18%，这是我们第一阶段的毛利率水平，我们给门店定的任务指标到年底要超过20%，就是门店的盈利水平，毛利率超过20%。日均来客是1200人到1500人左右，每天有这么多人来。

我们这样一个店，刚才说了我们家的商业模式，特点，第三个特点是一定要挣钱，不挣钱的商业模式是耍流氓，我们这样的小店能挣钱吗？我们这样的店基本上从开业第二个月就能够盈利。为什么第二个月才盈利？第一个月，一个新店在周边要开展活动，做一些促销、做一些活动，所以第一个月我们基本上能够打平。到第二个月就能够盈利。所以生鲜传奇在去年6月份开业的时候就引起了整个超市行业的轰动，我们生鲜传奇这个门店也是全国去参观最多的一个门店，很多同行去参观、学习。

我们在全国各地类似于生鲜传奇的，大家可以上网查一下，或者跟这个业态很像、店面很像的门店大概有两到三百家，很多同行带着摄像机到我们店面拍一遍，回去立马开了一个店。但据我们知道，到我们这实习的，我们是一个开放的企业，任何人来到我们店面拍照等等都没有问题，如果跟我们总部打好招呼，带团队驻店都可以。据我们所知，能够开盈利的或者保本的店很少，基本上没有，就是说学了很多的内容，回去以后开的店依然不挣钱。或者很多企业很纳闷，我的店面跟你一样的，商品跟你一样的，为什么我们不挣钱？你说你能够挣钱，你怎么挣的？下面跟大家讲一下我们是怎么挣钱的？ 我们叫做商业主张，我们对于我们生鲜传奇要干什么，非常清楚。第一是定位，我们把生鲜传奇，商业主张：第一个从顾客体验来讲，我们是一家离消费者更近的企业。现在大家知道以前我们购物是享受，大家喜欢到超市，到家乐福、沃尔马、大润发这样的大卖场购物，大卖场购物面积大，购物时间要半小时到一小时以上，现在人的生活节奏越来越快，购物是想着便捷、快速，所以我们的门店是离消费者更近，我们把我们门店开在社区的门口，开在消费者回家必走的路上，你的家门口下楼就有一个店，出门走三分钟就有一个店，离消费者更近，是一个非常好的商业模式。第二个我们提供更少、更加有效的商品。我们要提供所有跟厨房相关的商品，蔬菜、水果、肉、鱼，等等，提供这么多商品。如何能够满足消费者的需求？那就要深入的了解商品。所以我们提供更少或者更有效的商品，我们对品项做了深入的研究。第三是更加注重品质和价格。现在食品安全越来越受重视，我们企业，以我们的能力，尽量、尽可能的去保证食品安全，我们进的猪肉、我们进的菜一定是保证新鲜、一定是保证无安全事故。还有价格，生鲜传奇的口号一定是最低价，我们要求我们生鲜传奇卖的所有商品在周边的大卖场一定低于周边大卖场的价格，一定保证我们的价格最低。

2.管理理论。前面讲了门店的顾客体验，第二块是管理。我们传奇门店，怎么管理店长、怎么管理店员，如果一个店的店长和店员管不好，再好的模式也没有用，我们把管理简单到愚蠢的地步，后面我会具体解释，我们把我们的管理都简单化、标准化，门店执行起来就会非常的容易。我们有定位、定数、定品、定架、定价的五定原则。3.发展战略。一个好的业态要想快速的发展必须是可复制，可复制、可盈利是保持快速发展的引擎，我们有业态的红利，有巨大的发展空间。

第一块我们讲顾客体验。从选址来讲，我们叫做离顾客更近，一般我们选址会考虑周边的小区。生鲜传奇周边一个小区的居住人口户数一般最少两千户，我们要求周边一公里范围内达到四千到五千户的居民。因为生鲜传奇日均来客在1200到1500左右，一般顾客一个礼拜来两到三次，所以周边的居住人群少于两千人就不行。所以我们生鲜传奇在周边成熟小区要达到四千到五千户，这是选址要求。第二要在小区门口或者小区里面离消费者更近。我们说顾客现在购物要求快速、便捷，要求能够非常近的买到自己想要的商品，我们要离居民更近。第三是经营面积，我们整个卖场面积在240平方左右，我们还重新设计，能够设计更小的门店，能够更好的满足消费者的需求。因为大家知道房租的成本现在也在逐步的增加，你的面积越小，成本越低。我们要求临街的跨度8米左右，店面跨度要大，不能太窄，一个店面的宽度，视觉效果更好，让顾客更容易看到。如果店面很偏，顾客不容易看到，就很困难。商品主张

商品主张，刚刚讲我们生鲜传奇的选品原则以厨房为主，我们卖的商品以厨房为原点，与厨房相关的商品都有，跟厨房无关的商品我们都没有。大家对超市的印象，超市里面有卖生鲜，有卖饮料，有卖洗涤用品，有卖小家电，等等。但是生鲜传奇里面买不到牙膏，也买不到洗衣粉，我们只做生鲜。所以我们与厨房相关。

刚刚讲我们生鲜有四品“生品、制品、熟品、伴品”，这是我们对生鲜商品的重新定义。生鲜的生品就是生鲜的原料，未加工的原料，比如说我们的蔬菜、比如说我们的肉，没有经过任何加工的原料叫做生鲜生品。生鲜制品指经过粗加工以后的，比如说我们的半成品，比如说我们的加工品。生鲜的熟品，我们说只要能够进口直接食用的就叫做生鲜熟品，比如说我们的熟食、水果、休闲食品，包括饮料，我们认为只要能够直接入口的商品都叫做生鲜熟品。生鲜伴品，就是为生鲜加工、为食品加工所需要的一些辅料，比如说我们的酱油醋、锅碗瓢盆等等这些。生鲜传奇的选品原则围绕这“四品”展开。第二个是定数管理。我们在这两千个单品里面如果引进新品，就要淘汰老品，保证我们的品种数，叫做进一退一。

第三是品类管理，场景化选品。我们生鲜传奇的选品非常谨慎，所有的商品都要有选品委员会进行评审，有一些品种要进行品尝，然后才能选到生鲜传奇里面。

第四是加大宽度和减少深度。我们的选品，我们所有的品种要非常宽，能够满足你厨房所有的需求，但深度很浅，我们不做过度的深度，做超市的知道宽度、深度的概念。另外我们选品里面有两个单品：句号商品、关键商品，这是我们具体选品的策略，不展开详细讲了，这是一些超市的行规。价格主张

下面是我们的价格主张。前面说了，在关注品质的基础上面要求性价比最高，我们要做价格杀手。在我们卖场有一个大的POP，只要我们的价格比周边竞争对手高，顾客拍一张照片给我们看一下，立刻奖励50元。只要我的价格比周边市场高，就奖励50元。怎么做到价格杀手？我们价格如何做到最低？大家知道生鲜商品在整个超市行业都是薄利的行业，利润比较低。如何做到价格比别人低，你又能够挣钱？我们整个从采购上面做了一些变化。

在生鲜传奇我们所有的产品都是现款直采，大家知道以前的超市盈利模式是什么，找供应商，找渠道代理商收取进场费、条码费、通道费，大部分的盈利是靠后台返利实现的。我们把所有的商品砍掉中间商做现款直采，现款直采所有的包袱在我们身上，我们不退换货，我们现场交易的，这个货不好，进坏了，自己扛着。卖不掉，过期了，自己扛着，我们保证我们的商品在市场上面的售价能够最低。

二是源头采购。常规商品到厂家直采，生鲜商品到基地直采。通过源头采购实现。

三是买断大卖场。什么是买断大卖场？你们到大卖场可以看到，大卖场生意不景气，做活动的时候商品价格非常低。哪个大卖场做活动，就去直接买回来，它做完活动我就开始卖了，卖的很便宜。通过这几种采购模式，把我们成本降下来。

低价不等于低档，我们把高品质的商品卖的很便宜，一定要保证品质。生鲜传奇的定位是中高端，我们的客户是面向工薪阶级的家庭。所以它的品质非常重要。

时间管理，价随质变，生鲜商品最不好管理的是质量，品质随着时间的变化逐渐的变差。只有把商品在最好的时候卖掉。如何通过不同时间段的管控使商品快速消化，同样一个商品，比如说这个奶，生产日期是不一样的，一般卖场是一个价格出售，我可以两个价格，旁边贴一个打折码，日期不好的打九折、八折。所以通过这种方式能够使商品快速的进行消化。环境主张

第三块是环境主张。我们传奇讲究四个：品位、专业、科技、品质。我们面向中高端消费者，对品质感比较讲究的，我们在整个卖场的装饰环境是田园风格，体现品位，包括卖场的吊旗，灯光电视、凸显科技感。还有每日清洁，来提升品质。门店简单原则，现场管理，我们的管理口诀，我们门店的看板，通过看板很容易让顾客了解。我们在现场有价钱管理，上面都有货架号，门店上货的时候知道商品上在什么位置。包括现场的5S管理，包括总部的定价管理，货位管理。

后台支持，生鲜传奇第一家门店的时候，推行标准份，用笼车运输，从仓库到门店在笼车上面运行，减少搬运。门店通过自动化补货方式，系统能够自动补货。我们通过称重收银一体化。

第三块是综合成本，通过人力成本的控制，一人多职，相互协作，忙闲搭配，合理分工。多用小时工。把门店的用工能够降下来。大家知道现在我们的人力成本占消费是比较大的。我们通过绩效考核来提升积极性。

从设施设备上面，我们也做了很多的改良，大家知道这是卖鱼的鱼缸，大卖场基本上用鱼缸陈列鱼。我们这样的陈列，成本只要三四百，可以搞定，这一块可以减少很大的成本。下面讲一下，这是我们生鲜传奇成功的关键点：

1.明晰的企业定位。目标客群，满足本区域的顾客需求。选品策略，确定基本款，适度拔高。企画方案。

2.强大的后台支持。专职营运，对门店进行指导、改进、监督、处罚。二是物流体系。三是信息系统，我们叫做门店轻量化，门店通过自动化的形式来体现。

篇3：农产品生鲜电商模式分析

农产品电子商务是在农产品的生产、销售、加工、运输、和售后等过程中全面导入电子商务系统, 进而在网上完成产品或服务的购买、销售和电子支付等业务的过程。

生鲜产品电子商务, 指以互联网为主要平台, 用电子商务的手段直接销售生鲜农副产品, 然后通过自建物流或第三方物流将物品直接配送到顾客手里的电商企业。

2 我国生鲜电商的发展阶段

农产品生鲜电商经历了5个发展阶段见图1, 第一阶段是生鲜电商初尝苦头的阶段, 第一阶段的失败与教训并没有使这种模式消失, 第二阶段中, 由于不少生鲜电商成功获得生存;在第三阶段, 人们对生鲜产品的消费观念也开始由传统的消费方式逐渐向电商转变。

3 我国生鲜电商的发展现状

电商平台、传统线下超市以及物流企业纷纷都参与到这场蛋糕分割战中, 总的来说目前我国生鲜电商大致是以下八种模式。

4 制约生鲜电商发展的因素

4.1 生鲜产品自身的特殊性

生鲜产品在其自身和运输的要求方面格外高一些, 一方面由于生鲜产品的生产周期不确定, 且容易受到自然因素的影响, 产品的产量、质量也不定, 所以随之产品的供给也会大大受到影响;另一方面, 生鲜农产品不耐储存、保质期减短、保鲜成本大, 食品安全要求本来就高, 这也能看得出在整个营销过程中保鲜是多么的重要。

4.2 要求各个环节响应的速度要非常迅速

生鲜产品不比其他的农产品, 生鲜产品的保鲜期非常短暂, 所以在采购、入库、包装、运输等各个过程中都必须注意时间和速度。在目前来说我国的商业诚信体系还不健全, 交易双方在交易之前就没看到具体食品的情况下, 对交易得双方而言都很有可能造成没有预料到的损失。

4.3 冷链物流的基础设施不完善

生鲜电商如果能够茁壮发展的话, 最关键的一点就在于冷链物流的完善。从采购源头到消费者手中的整个过程能保证产品的新鲜品质是很重要的。但中国当前的冷链设备大多是用海运报废的冷藏集装箱改装过来的, 冷藏车的制冷技术也并不完善, 无论从质量还是数量上来看, 我国专业化的冷藏车极度匮乏。

5 阻碍生鲜电商发展的相应对策研究

5.1 电商企业自身的合理定位

消费者在购买生鲜产品的时候会考虑有很多因素, 要想消费者在网购和实体店之间做出选择, 电商企业就需要把生鲜食品做成“小而优, 美而全”中高端产品。

5.2 生鲜电商应该提升冷链物流能力

我国的冷链物流目前只有顺丰冷运、菜鸟物流在内的几家公司具备冷链的能力, 尤其是全程冷链能力更是稀缺。根据当前我国生鲜电商配送的发展现状, 采用合作的方式共同配送是实现规模化配送及多样化的经营模式的最佳选择。

5.3 生鲜电商实行区域间的合作

由于生鲜产品本身特殊, 而顾客订单又存在小批量、区域分散的特点, 所以生鲜电商企业间可以采用区域合作的方式, 这种区域的联合可以使得物流成本大大降低, 同时配送的效率大大提高, 而合作的电商企业需要协商好相应的服务细则, 更好地为客户服务。

摘要：中国是农业生产大国, 生产的生鲜农产品种类繁多。·生鲜农产品具有易腐烂、难储存的缺陷, 人们很难建立起对生鲜农产品的信赖。同时, 由于巨大的物流成本以及冷藏运输技术等方面的不足, 大部分先开始涉足生鲜电商的企业无疑成了炮灰。本文从生鲜电商的概念, 发展历程以及现状出发, 并且提出在生鲜电商发展中现在或者未来正在面对或者可能将要面对的问题以及一些相应的对策。

关键词：农产品电子商务,生鲜电商模式,冷链物流

参考文献

[1]朱思禹.生鲜电商的发展分析[J].经营者, 2014 (09) .

[2]易海燕, 张峰.基于冷链物流的生鲜电商发展模式研究[J].中国市场, 2014 (31) .

篇4：盒马生鲜模式分析

关键词 连锁超市；生鲜农产品；配送模式；模式优化

中图分类号：F259.2；F224 文献标志码：B 文章编号：1673-890X（2015）24--02

1 超市生鲜农产品由自建配送中心进行配送（配送模式见图1）

图1 自建配送中心配送模式

1.1 优点

准确及时地对超市各个分店提供农产品：减少物流环节；降低损失率；降低物流成本，更有价格优势。

不必在有农产物流需求时还要等待物流配送公司的安排：降低对其他物流公司的依赖性；节省配送时间，提高配送效率。

能够对农产品的配送流程进行有效的温度的控制：保证全程冷链配送；确保新鲜度加强农产品流通环节的配送与管理。

降低了因企业内部与外部物流交叉造成的泄密的风险：确保配送过程中的商流、物流、信息流、资金流的顺利流动。

1.2 存在问题

一是固定投资成本大，资金的回收期很长。二是在农产品需求旺季与淡季，不容易把控配送管理。由于农产品的需求受时间季节的影响比较大。在需求旺季，由于配送中心的设施设备规模、配送的能力有限，无法满足所有分超市的需求；在需求淡季，又会造成配送中心车辆等各种配送设备的资源浪费。三是不利于规模配送：配送中心的农产品，只有达到一定规模后，配送才会显示出规模效益。但如北京、上海等大型连锁超市，由于地皮昂贵，加上超市为控制库存等，对农产品的配送要求呈现出小规模、多频次的特点。使得配送中心难以合理安排配送。

1.3 配送模式优化方案

图2 自建配送中心配送优化模式

改进后的配送模式即结合共同配送，自建配送中心的大超市为自己公司提供配送服务的同时，也为其他中小型超市提供配送服务（图2）。改进后的配送模式具有很多优点。

一是中小超市没有专业的自建配送中心的问题得到解决。中小型超市利用大超市的配送中心提供配送有助于减少选择合作的成本，配送管理成本集中优势资源发展自己的核心业务。二是大型超市通过共同化配送有助于分摊配送中心建设的投资成本；投资成本的回收期也缩短。三是对供应链下的同一种零售业态的超市进行了横向的整合，多个超市共同利用利用一个配送中心的设施设备进行农产品的配送，在配送中心进行农产品的检验、入库、储存、流通加工和配送，整合了物流流程，减少了交易的费用，提高了车辆的满载率、配送中心设施设备的利用率；容易实现规模配送。四是共同使用的配送中心在冷藏保鲜、运输等环节更加专业，保证了农产品的新鲜度，提高了农产品准时和安全的配送率，更好地满足了客户的多样化需求。

2 超市生鲜农产品由供应商直接配送（图3）

图3 供应商直接配送模式

2.1 优点

配送环节只由供应商来负责，超市总部只需要选择合适的农产品供应商就即可：农产品流通环节少，更及时地满足各个分超市的农产品需求保证了农产品新鲜度；配送由供应商来负责，节省了超市自建配送中心的成本；供应商可以与超市组成供销联盟，更大程度的推进农产品的销售，提高物流的效率。

2.2 存在问题

一是超市所需要的农产品种类繁多，并不是所有的供应商都能满足超市的配送要求，大部分供应商在配送方面还是非专业的，配送只是作为销售的附加条件实现的，这不能满足超市的需求。二是快速响应是超市服务的重要特点，这要求超市农产品配送需要多频次、小批量，导致配送过程中的运输空载率很高，达不到规模效益，配送成本高。三是农产品均有供应商配送，增加了超市对农产品检测的难度、配送管理的难度等。

2.3 配送模式优化方案

图4 供应商直接配送优化模式

改进后的配送模式即超市农产品配送选择直接配送与间接配送形式相结合（图4）。改进后的配送模式具有很多优点。

一是超市需要的小频率、大批量的农产品可由供应商直接配送，减少物流环节，节省时间，确保新鲜感，实现规模效益。二是超市需要的多频率、小批量的农产品可由自建配送中心或专业化的配送企业进行间接配送，降低运送成本，满足多样化的需求。三是对于特殊配送的农产品或规定其配送时间的农产品可由供应商直接配送。四是对于有些配送能力不足的农产品供应商，可以考虑间接配送。

3 超市生鲜农产品由第三方物流企业进行配送（图5）

图5 第三方物流企业配送模式

3.1 优点

超市利用第三方物流企业进行农产品的配送，不必自建配送中心，减少了其固定资产的投资，可以将固定成本转化成变成本，提高资金的周转率。同时，第三方物流企业在运输、仓储等方面更加专业，可以为超市提供加工包装、检验、结算等个性化服务，有利于超市减少库存、降低运输风险，减少配送管理、检验检测等相关的费用。同时，超市也可以集中资源发展自己的核心业务。

3.2 存在问题

一是超市在下发其配送需求后，只能等待第三方物流公司的配送安排，无法保证配送服务的准确性和及时性，不符合超市小批量、多频次特点，影响超市农产品的供应保证能力。二是超市有很多分超市，分超市每天需求的农产品优势多种多样的，每种农产品的存储、运输等环节又有不相同的配送要求，这就要求第三方物流公司的配送能力要十分健全，而我国第三方农产品物流配送发展刚起步，单独的第三方物流公司很难独立承担农产品的配送服务，超市需要选择多个第三方物流公司来满足自己的配送需求，增加了超市对第三方物流公司的控制难度。三是可能会产生对第三方物流企业的过度依赖，产生相应的风险与不确定性等：超市处于被动地位；不利于超市配送方面专业化的开发，不利于农产品配送的长远发展。

3.3 配送模式优化方案

图6 第三方物流企业配送优化模式

改进后的配送模式即对第三方物流企业进行横向的整合，用第三方物流配送企业联盟代替单个的第三方物流企业（图6）。改进后的配送模式具有很多优点。

一是物流配送功能更加的健全，配送能力加强，能为超市提供更加专业化的服务。联盟还可以提供加工包装等农产品的增值服务，为超市提供附加值较高的农产品。二是可以使物流配送资源得到更加合理、更加充分的利用。三是降低超市在物流配送设施设备上的投资成本和配送管理的相关成本，以资源共享的方式，避免其他的合作企业在冷藏保鲜、运输、仓储方面的设施设备的重复购置。四是超市不用再根据农产品的分类、配送特点等去选择合适的第三方物流配送企业了，减少了其选择成本，降低了选择的难度。

4 结语

本文通过对现有连锁超市生鲜农产品的配送模式进行分析，提出了针对自建配送中心配送模式、供应商直接配送模式、第三方物流企业配送模式的改进配送模式，并对这3种模式进行了优化，为连锁超市生鲜农产品的配送提供一定的参考。

篇5：盒马生鲜模式分析

关键词：生鲜企业,电商模式,对比

1 国内生鲜电商的发展现状

近年来, 互联网的快速普及和电子商务的蓬勃发展, 改变了人们的生活方式和消费观念。根据中国互联网络信息中心的调查, 2014年底网购用户规模为3.6亿, 网民网络购物使用率达到55.7%[1]。然而, 网购服装、订机票、订酒店、充话费、买彩票等一系列生活服务远未满足消费者的所有需求, 更多网民开始把网购目标锁定到蔬菜、水果、水产品、禽肉等生鲜产品。与此同时, 随着服装、3C产品、图书等普通商品的竞争日益白热化, 目前生鲜领域因网络零售渗透率不足1%而被誉为电子商务的“最后一片蓝海”, 围绕这个近万亿元规模的市场争夺也日趋激烈。近年来, 阿里巴巴、京东、顺丰、1号店等多个电商巨头先后试水生鲜电商市场, 纷纷加大投资重点发展生鲜电商, 以图在发展前景广阔的生鲜市场红利中分得一杯羹。

在国家利好政策的引导下, 生鲜电商发展迅猛。2012年~2015年的中央一号文件均明确提出“发展农产品电子商务等交易方式”、“加强农产品电子商务平台建设”等, 这对生鲜电商参与者来讲, 无疑是重大的政策利好。据申银万国保守预计, 2015年及2016年生鲜电商增速将分别为100%及75%, 相应的年销售额为521亿元和911亿元[2]。

尽管生鲜电商发展态势良好, 但蔬菜、水果、水产品、禽肉等生鲜产品因保质期极短、配送不便, 一直成为国内生鲜电商行业快速发展的瓶颈。因此, 生鲜电商被业内称为“最后一块难啃的骨头”。据中国零售业生鲜研究中心调研结果显示, 国内4000余家生鲜电商中, 99%都在亏损。

近年来凭借各自的特色和优势资源, 不同的生鲜企业探索出不同类型的生鲜电商发展模式。在发展机遇和挑战并存的形势下, 为提高生存和发展能力, 生鲜电商企业亟待深入思考各种生鲜电商发展模式存在哪些优劣势, 是否需要调整和优化, 以适应日趋激烈的市场竞争。

2 国内生鲜电商的发展模式

2012年, 生鲜电商“本来生活网”凭借“褚橙进京”的事件营销一炮走红, 标志着中国进入生鲜电商元年。经过2013、2014年的高速发展, 生鲜电商已迈入2.0时代, 快递公司、拥有农产品供应优势的企业纷纷加入生鲜电商市场, 市场鏖战持续升温。在经历数年市场洗礼后, 生鲜电商企业凭借各自优势, 确立了各有特色的生鲜电商发展模式, 主要包括平台型生鲜电商模式、垂直型生鲜电商模式、实体超市网上销售模式、生鲜企业电商直销模式。

2.1 平台型生鲜电商模式

平台型生鲜电商模式, 是指生鲜企业利用用户流量极大的知名电商平台销售生鲜产品。阿里巴巴、京东、1号店都已涉足生鲜电商业务, 其显著特点是利用强大的平台优势吸引生鲜商家入驻, 并向数以亿计的消费者销售生鲜产品。目前, 平台类的生鲜电商市场已被阿里巴巴和京东垄断, 其他平台将很难有立足机会。不过, 阿里巴巴和京东采取的平台模式不尽相同。阿里巴巴采取多维度平台模式, 从淘宝、天猫、聚划算等多维度展开;而京东打造的是“ABC”模式 (ABC:Agricultural to Business to Customer) , 将采购、仓储、配送、销售售后整合为一体[3]。

2.1.1 优势

这类平台在目前的生鲜电商市场上处于绝对的领先地位。这种模式的优势包括以下方面。

(1) 流量大, 产品全。作为流量最大的开放平台, 不仅普通生鲜企业入驻天猫商城, 而且诸多垂直生鲜电商企业也在天猫商城上开设旗舰店, 甚至很多垂直电商企业的天猫销量远超官网销量。

(2) 业务独具特色。在阿里巴巴多维度平台里, 淘宝、天猫开设的特色板块 (如喵先生、天猫超市、挑食) 更适合生鲜电商的市场发展。喵鲜生主打成熟的生鲜爆款品类, 如进口水果、进口海鲜和肉类;天猫超市则提供日常生活食品购买;挑食频道专注小而美, 销售有特色的小众食品[4]。

(3) 物流有保障。入驻商家除了自主选择快递公司配送外, 还可以选择电商平台所提供的物流服务。目前, 阿里巴巴正在全力推进菜鸟网络物流基地, 京东不惜重金建设仓储配送基地, 保证了生鲜产品又快又好地配送到消费者手中。

2.1.2 劣势

(1) 信用风险。大型电商平台基本上都剔除了自营业务, 采取以商家入驻为主的经营模式。而入驻平台的商家在产品质量和服务质量上良莠不齐, 在国内食品安全问题频发的大环境下, 一旦出现食品安全问题, 将对平台的品牌形象造成致命打击。因此, 少数不良商家的入驻无疑增加了平台的信用风险。

(2) 其他风险。生鲜商家若想入驻天猫、京东, 首先得缴纳一笔不菲的入驻费用, 在平台的生鲜商家数量日益剧增的情况下, 如何脱颖而出、招徕客户成为商家面临的一道难题。

2.2 垂直型生鲜电商模式

与平台型生鲜电商平台没有自营业务不同, 垂直型生鲜电商专注于生鲜产品的销售与运营, 其优势是聚焦在各自优势品类, 挖掘特定人群的核心需求。通俗地讲, 用平台模式经营生鲜的电商, 相当于打造了一个农贸市场, 各家都来摆摊, 而垂直型生鲜电商相当于是一家经营优质食品的精品超市。近年来, 垂直型生鲜电商获得了更多投资者和消费者的关注, 在巨大的财力支持下, 将会继续争夺生鲜电商的渠道品牌, 发展势头不容小觑。目前, 国内有八大垂直生鲜电商, 分别是顺丰优选、我买网、本来生活、沱沱工社、甫田网、天天果园、易果和美味七七。

2.2.1 优势

目前垂直型生鲜电商发展势头较好的包括顺丰优选、我买网、天天果园、以及美味七七等企业, 它们普遍在企业实力、消费者需求、上游供应资源具有一定优势。

(1) 消费者需求挖掘精准。与平台型生鲜电商相比, 垂直型生鲜电商在消费者需求的精准把握能力上有着较强优势。凭借在生鲜产品精细化、服务专业化、营销社会化等多方面的发展特色, 精根细作, 提升了更多用户的忠诚度和活跃度。突出专业优势、服务小众人群, 是垂直型生鲜电商寄希望于未来在市场上占领一席之地的关键所在。

(2) 货源品质有保证。譬如本来生活网, 为了保证货源的质量, 公司团队亲自挑选优质基地, 剔除采购的中间环节, 实现了生鲜产品的基地直供。可见, 货源问题是垂直型生鲜电商必须要面对的关键问题。

(3) 产业链的整合能力强。拥有海外直采背景的“我买网”, 与在供应链方面最重要的合作伙伴——中粮集团合作, 获取中粮集团涵盖海内外众多食品工厂的大数据源, 建立了一套完善的评判机制, 充分保障了食品安全, 提升了消费者的购买体验。可以说, 产业链的整合能力是在生鲜电商领域立足的资本[5]。

2.2.2 劣势

(1) 仓库、冷链建设成本高。生鲜电商的命脉全在“鲜”这个字上。而生鲜行业不能依赖第三方物流公司去做, 一方面是因为第三方物流很难保证生鲜产品配送的质量和速度, 另一方面则是因为一般的物流配送手段无法满足有机食品装箱和冷藏冷冻的要求。因此, 垂直型生鲜电商必须建设自己的仓库和冷链, 这已成为其生存和发展的首要任务。而建仓库、布局冷链, 只有像顺丰、美味七七等实力较强的企业有能力做, 其他企业难以承受高昂的成本。

(2) 盈利能力弱。与阿里巴巴、京东等平台型生鲜电商相比, 垂直型生鲜电商不仅知名度不高, 而且用户数量少、流量小, 因而客单价偏低, 极大地制约了其销售业绩和盈利能力。

2.3 原产地直供生鲜电商模式

在国家农业扶持政策的促进下, 农业发展环境正在发生深刻变化, 一批农产品企业不断发展壮大, 尤其是凭借各类有特色的初级农产品原产地, 大力发展生鲜产品原产地直供业务。所谓原产地直供模式, 与传统商业中前店后厂的模式其实是相似的, 都属于从工厂到消费者 (F2C) 这类商业模式之中, 只不过原产地直供模式更加电商化, 其利用互联网工具消除了F到C之间的物理空间距离。

2.3.1 优势

相对于其他生鲜电商模式, 原产地直供模式是实现生鲜产品差异化竞争的核心。

(1) 营销方式灵活。由于采取了“基地+传统B2C+故事性营销”方式, 这种模式不再依赖大型电商平台, 具有较强的自主性、灵活性。这类生鲜电商企业前端整合原产地农业基地, 中间打造自己的B2C网络销售平台, 营销方面则采用故事性营销[6]。

(2) 产品保质保鲜程度高。客户下单后, 原产地直供企业将最新鲜的生鲜产品打包, 从源头发货, 能保证买家在最短时间内收到商品, 品尝到原汁原味的生鲜产品, 有助于提高客户满意度和购物体验。

2.3.2 劣势

然而, 原产地直供模式存在着其固有的缺陷, 主要表现在以下方面。

(1) 流量小, 推广难。与大型电商平台、垂直电商平台相比, 原产地直供企业的B2C网站知名度低, 用户规模较小, 流量小直接导致网站的有效推广非常困难。

(2) 品种少, 难做大。受场地面积所限, 农业基地生产的产品线比较单一, 种类少、产量小, 整体销量不如全品类的垂直生鲜电商, 很难形成规模效应, 做强做大。

(3) 仓库和冷链设施不完善。为防止发生生鲜产品滞销的情况, 原产地直供企业需要建设仓库和冷链设施, 达到保鲜目的。但由于成本太高, 大部分基地企业不具备这方面的能力。

2.4 实体超市网上销售模式

2013年3月, 永辉超市旗下生鲜电商网站“半边天”上线运营, 以不出售单品而提供定制套餐的方式销售生鲜产品, 标志着实体超市开始涉足生鲜电商领域。目前, 沃尔玛、大润发、家乐福等大型超市都在加紧从卖场到网络销售的布局。实体超市在线上销售生鲜产品, 主要是借助分布在不同区域的门店超市资源, 打通线上线下一体化供应。

相对于平台型生鲜电商、垂直型生鲜电商, 实体超市发展生鲜电商还处于“摸着石头过河”阶段, 虽然在整个生鲜电商市场中所占份额很少, 但也有自己的优势。

2.4.1 优势

(1) 区域化销售, 配送方便。一般而言, 消费者基本上会选择在本地有门店超市的网站下单, 购买生鲜产品。因此, 消费者在超市的购物网站上下单后, 超市能够实现在下单当天就将鲜活产品送达到消费者的家里。

(2) 线上线下一体化。由于场地所限, 实体超市提供的生鲜产品在数量、种类方面远远不能满足消费者的需求, 而网上超市没有空间的局限, 超市所能采购的所有生鲜产品都可以放在网上销售。

2.4.2 劣势

(1) 对门店的布局、数量要求很高。大型超市一般在大城市布点较多, 而在中小城市网点较少, 部分城市甚至没有网点。在中小城市无法实现及时、有效地配送, 这在一定程度上限制了消费者网上下单购买的积极性, 进而影响到网上超市的销售业绩。

(2) 仓库、冷链建设成本高。为了保证生鲜产品的品质, 需要花费巨资, 建设仓库和冷链, 规模不大的超市难以承受。

3 国内生鲜电商发展模式的对比分析

综上所示, 这四种主流的生鲜电商发展模式在发展过程中, 逐渐形成了各自的优劣势。下面从五个维度出发, 对国内生鲜电商发展模式进行横向比较, 以便为生鲜企业选择电商发展模式提供借鉴。

(1) 平台流量。一般来说, 用户量大, 知名度高, 平台的流量就大。因此, 在这四种模式所依赖的平台里, 大型生鲜电商平台流量最大, 垂直生鲜电商平台居次, 网上超市和自有B2C平台流量最小。

(2) 销售范围。大型生鲜电商平台和垂直生鲜电商平台具有全球化的国际影响力, 如天猫商城上的生鲜卖家可将产品卖至全球各地, 销量最大。而网上超市和原产地直供企业侧重于本地化、区域化销售, 平台辐射面非常有限。

(3) 产品品质。原产地直供企业从源头直接发货, 物流配送最为及时, 最大程度保证了生鲜产品的品质。此外, 原产地直供企业大多生产高品质、高附加值的生鲜产品, 相比其他模式有一定的优势。由于平台上入驻的商家良莠不齐, 大型生鲜电商平台的产品品质不尽如人意。

(4) 配送方式。大型生鲜电商平台的入驻商家和垂直生鲜电商既可利用菜鸟、顺丰等自建物流进行配送, 也可自己选择第三方物流公司配送, 尽管配送方式较为灵活, 但配送的速度、时效性不够。而立足于本地化的网上超市和原产地直供企业的B2C网站配送速度最快, 为用户提供本地物流配送、门店配送、用户自提等方式, 基本上可实现当日送达。

(5) 盈利方式。天猫商城、京东商城等电商平台以吸引生鲜商家入驻为主, 自营为辅, 主要靠收取商家入驻费用来盈利。其他三种模式则以自营商品业务为盈利来源, 赚取商品利润, 具体见表1。

4 传统生鲜企业选择电商发展模式的对策与建议

随着信息技术的更新日新月异, 互联网商业模式和应用工具不断推陈出新, 生鲜电商的发展模式必将得到不断优化和完善, 并衍生出更多新型的发展模式。对传统生鲜企业来说, 选择合理的电商发展模式是发展生鲜电商业务的首要问题。选择合适的电商发展模式, 传统生鲜企业可从以下几点入手。

(1) 立足实际, 扬长避短。生鲜企业应充分发挥自己的优势资源, 确立适合自己发展的电商模式。对于中小型企业来说, 在财力有限的情况下可不考虑建立成本高昂的仓库和冷链, 也尽量不要以自建B2C官方网站作为销售平台, 而应积极入驻天猫商城、京东商城, 将销售推广和仓储配送交给在流量和冷链上具备优势的大型电商平台来完成。对于拥有产量大、品种多的大型农业生态基地而言, 既可在阿里巴巴上销售生鲜产品, 也可与网点齐全的大型超市合作开展网上销售业务, 还可以成为垂直型生鲜电商平台的供货商。

(2) 博采众长, 优势互补。一方面, 生鲜企业开展大宗交易, 除了选择B2C模式之外, 更应该考虑B2B平台批量销售;另一方面, 尽可能综合利用四种主流生鲜电商模式的优点, 既可入驻大型综合生鲜电商平台销售产品, 也可选择为垂直型生鲜电商平台和传统超市的网上商城供货, 辅之以自建B2C网站开展本地化销售。总之, 在条件许可的情况下, 只要有利于扩大销售, 生鲜电商就应该尽可能地采用多元化的电商销售模式。

(3) 借鉴国外先进的商业模式和成功经验。在生鲜电商领域, 美国拥有较为成熟的发展模式, 以Local Harvest的O2O运营模式和Farmigo的社区运营模式最为典型。Local Harvest整合了社区支持农业 (CSA) 农场、中小型农场和消费者上下游资源, 为农场和消费者提供在线交易平台。由于Local Harvest采用“农产品搜索+Google Maps+在线购买”模式, 消费者通过Google地图能够方便快速地搜索到周边的农场, 实现了就近购买和农场快速配送的双赢局面。Farmigo首次提出了“食物社区”的概念, 通过吸引地理位置相近的消费者加入“食物社区”, 以团购模式获取当地农场的优惠折扣, 实现了以消费者为核心的“私人订制”模式。针对同一社区的订单情况, 当地农场每周定点配送一次, 由消费者自提所订购的食物, 大大节省了物流配送成本和交易成本[7]。

(4) 利用“互联网思维”, 创新商业模式。在移动电子商务时代, 生鲜企业可结合微信、手机APP等先进手段, 发展更贴近消费者的电商模式。在未来几年内, “C2B预售+O2O服务”将会成为生鲜电商的发展潮流。其中, C2B模式可有效解决生鲜产品的保鲜、仓储和物流问题, 是未来生鲜电商的发展方向。企业可按照消费者不同的预订需求来提供生鲜产品, 并通过预售精准把握整体需求量, 可以实现提前备货和快速发货。此外, 企业运用O2O (线上+线下) 模式占据大量超市、社区食品店, 将其作为生鲜产品的线下保鲜库, 以给予消费者优惠的方式鼓励消费者到网点自提货品, 可以降低配送成本, 提高消费者的购物体验[8]。

另外, 生鲜企业也可复制“小米模式”、“打车软件”模式, 解决“最后一公里”的瓶颈。譬如, 生鲜企业在网上提供一批生鲜产品, 让消费者预订瓜分, 按照不同的品质制定不同的价格, 吸引不同消费水平的“粉丝”共同参与进来。而复制打车软件的模式是指消费者下单付款后, 订单被自动发送到周边5公里内所有配送网点的手机APP上, 反应最迅速的配送点“抢单”成功, 为消费者配送货品从而赚取配送费, 有利于提高客户体验。

5 结语

近年来, 生鲜电商领域的市场竞争日趋激烈。对于生鲜企业来说, 选择合理的电商模式能够有效地降低物流配送成本, 保证产品品质和提高客户体验。除了综合利用各种主流的生鲜电商模式外, 借鉴国外成功经验, 创新移动电商生鲜模式, 显得尤为重要。

参考文献

[1]CNNIC第35次中国互联网统计报告[R].中国互联网络信息中心, 2015 (1) .

[2]搜狐网.生鲜电商:蓝海的诱惑与困惑[EB/OL].http://mt.sohu.com/20150303/n409306692.shtml, 2015-03-04.

[3]万联网咨询中心.解析生鲜电商四种模式[EB/OL].http://info.10000link.com/newsdetail.aspx?doc=2013051590031, 2013-05-15.

[4]东方财富网.2015生鲜电商五大看点[EB/OL].http://finance.eastmoney.com/news/1683, 20150128472885164.html, 2015-01-28.

[5]新华网.中粮我买网融资1亿美元强化海外直采[EB/OL].http://news.xinhuanet.com/fortune/2014-08/02/c_1111907014.htm, 2014-08-02.

[6]派代网.解析2014生鲜电商的发展趋势和爆发点[EB/OL].http://news.paidai.com/13333, 2013-12-06.

[7]程艳红.美国生鲜电子商务模式研究[J].世界农业, 2014 (8) .

篇6：生鲜电商模式之争

其实，按照我们目前对生鲜商品的划分（水果、蔬菜、肉品、水产、干货及日配、熟食和糕点），生鲜电商早就存在了，比如以卖水果起家的易果网成立于2005年，主打有机农产品的沱沱工社、和乐康成立于2008年，2009年到2012年之间也涌现出了一大批生鲜电商。只不过从2012年开始，公众和资本市场对生鲜电商的关注热度迅速升温，出现井喷式增长。

生鲜电商为什么这么火

2012年开始，生鲜电商开始出现爆发式增长，仅水果领域就诞生了“褚橙、柳桃、潘苹果”三大巨头，顺丰、阿里、京东、亚马逊、苏宁、新希望、雨润等产业链的上下游企业也纷纷掺和进来。据统计，目前全国涉农电子商务平台超过3万家，其中农产品电子商务已达3000家。

从表面上看，这把火是褚橙给烧起来的，其实有其深層原因：

经过易果网、沱沱工社等先驱的努力，消费者对通过互联网购买食材的方式有了初步的改观；

食品安全事件的频发也为主打“有机、生态”概念的生鲜产品营造了良好的市场环境；

消费水平的提高，为高价食材的购买提供了经济基础；

生鲜一直被看作“电商最后一片蓝海”，各路资本的涌入，也加速了这个行业的发展；

本来生活网、菜篮网、小农女等一大批新锐的加入，加快了行业迭代的速度，模式越走越清晰，市场总盘不断扩大；

冷链物流、仓储等配套设施的不断完善，解决了“保鲜”的问题，提升了顾客体验；

随着褚橙、五常大米、太行山羊肉、阳澄湖大闸蟹以及蓝莓、车厘子、奇异果等来自国外的优质农产品的发掘，解决了产品供应问题。

据有关专家预计，到2025年，冷链食品的需求将会从现在的2亿吨增长到4.5亿吨。未来食品将成为继服装和3C这两个产品之后的第三大品类，在整个网络零售品类中至少占比10%。而与巨大的需求相对应的是生鲜市场的低效：2012年，我国进入流通领域的农副产品价值总额为2.45万亿元，但通过电子商务流通的农产品仅占1%左右，还有巨大的增量空间。

而生鲜产品黏性高、重复购买率高、毛利高的“三高”特性也是3C、服装这类标准化商品所不能比的，未来这个领域一定会诞生体量巨大的企业。这也是阿里、京东、亚马逊等巨头纷纷涉足这一领域的原因。

“高烧”的背后

忘记是哪位大佬说过这样一句话：“一切不以赢利为目的的企业都是耍流氓。”如果按照这条标准来衡量，那所有的生鲜电商都在耍流氓，因为中国目前3万多家涉农电子商务平台，3000家农产品电子商务，几乎没有一家赢利。

与3C、服装这类标准化商品相比，生鲜产品有太多的独特性：

1.不易保存，保质期短，对物流要求极高，而目前来看，国内的物流体系尤其是冷链物流很不完善，就连业内口碑最好的快递企业顺丰做生鲜电商都不能保证全程冷链物流，更别说其他企业。

2.缺乏统一标准，比如口味标准、价格标准、包装标准、品质标准都没有明确的量化标准，因此很难实现大规模量化生产和管理。

3.中国饮食习惯千差万别，这也就决定了每种生鲜商品都有AB面，有人满意，就有人不满意。

4.与国外相比，中国农业的典型特点是小生产大市场，中国农产品生产者多以散户为主，这加大了生鲜产品生产管理和可追溯的难度，供应链不透明，要想让消费者信任你，必须付出很大的说服成本。

5.消费者对生鲜商品的质疑度很高，网购食材的消费习惯有待培养。

6.客单价低，订单频率低。很多生鲜电商就是因为短期内没有做大客单量而被迫关门大吉。

与标准化商品相比，生鲜电商前期必须付出巨大的投入，打造物流体系、自建农场或寻求合作、通过大规模宣传快速引流等都是需要重资产打造的，所以做生鲜电商，资金链是很关键的一个因素。目前能撑过一两年的，背后基本都有风投的身影。

当然，对于生鲜电商的亏损我们要辩证地看，在一些新兴行业，战略性亏损是必须的也是必要的，比如餐饮O2O企业饿了么，一直在融资，到现在也没有看到赢利，但分析它的成本结构你会发现，它大部分亏损是战略性亏损，这些投入虽然现在不能马上看到效果，但它是打基础的，同时也拉高了行业进入的门槛，让竞争对手望而却步。对于生鲜电商不赢利的现状，也应当这样看。

模式之争

整体上看，所有的生鲜电商都处在摸索的阶段，市场增量空间很大，所以相互之间的竞争也不是很激烈，模式也基本上差别不是很大，不过，2015年将会成为一个节点，通过这些年的试错，方向越来越清晰，尤其是与O2O的结合将会使生鲜电商逐步走上差异化发展之路。

存在即合理，目前生鲜电商这几种模式各有优势，但也各有困难，粗略划分有这么几种模式（见图1）。

平台型。代表企业：阿里、京东、亚马逊、苏宁易购、1号店。大平台具有流量优势和品牌保障，这是其他生鲜电商无法比拟的，但因为平台本身并不直接参与生鲜产品的采购、配送，所以品质很难把控，而消费者对生鲜商品的品质要求非常高，而且萝卜青菜各有所爱，没有统一的标准，所以负面评价不可避免，商家出了问题，最终也会影响平台的信誉。

物流商。主要以顺丰优选为代表。毋庸置疑，顺丰在物流方面具有绝对优势，而生鲜电商最大的障碍和瓶颈就是在物流上。但毕竟物流不是生鲜电商的全部，除此之外，顺丰还有很多短板，比如在供应链管理上，如何保证平台能够实时供应新鲜、上好的生鲜产品，需要与全国各地很多农场、水果蔬菜批发市场达成紧密的合作，在电商运营上，相比传统电商企业，顺丰也没有优势。而且，就拿顺丰最大的优势——物流来说，其优势也不是绝对的，因为过去顺丰主要做标准商品的配送，所以物流体系以常温物流为主，冷链物流的建设也才刚刚开始。

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食品供应商。代表企业：中粮我买网、光明菜管家、雨润果蔬网、新希望六和+一亩田。这几家无疑是目前中国体量最大的农牧业企业，其特点是从田间到餐桌都形成了自己的一套全产业链体系。这类企业做生鲜电商一个得天独厚的优势就是供应链，可以保证各种生鲜产品的充足供给，而且价格优势明显。

全产业链模式是它们的一个优势，同时也是一个弱点，因为它们的链条太长了，所以很难聚焦，什么都想做好，最终的结果就是什么都做不好，尤其是这些企业多属于传统企业，电商运营是其最大短板。

垂直型。代表企业：本来生活网、沱沱工社、菜篮网。这种模式是目前生鲜电商领域数量最多的，多是纯互联网创业公司，它们在数据化管理运营上具有独特的优势。比如沱沱工社，它的一大特点就是数据运营特别细致，全透明化管理，基础操作手册就有26本；另外，通过数据管理和分析，也让他们更能理解用户的心理和偏好，比如一个页面长度适合几帧，用户前6秒最想看到什么商品等等。通过数据分析可以实现客群的精准定位，提高转化率。

但劣势也是很明显的，从本质上来说，它们就是渠道商，首先，供应链前端无法掌控，很容易出现问题；其次，没有品牌优势，要想获取用户，必须付出大量的推广成本；最后，因为专注生鲜产品，缺少其他收入来源，而生鲜电商的不赢利状况将要持续较长一段时间，很容易出现资金链断裂。

线下超市。代表企业：永辉超市、华润万家、麦德龙（其生鲜业务目前均已关闭）。这类企业多是依托线下门店，在商品的近距离配送、冷仓储、供应链管理等方面有着较为明显的优势，但劣势也很明显：一是没有电商运营经验，线下转线上对于它们这种体量的传统企业来说非常困难；二是与原有的体系相冲突，本来生鲜产品在店里就可以直接销售，但现在搬到网上卖，这相当于革自己的命，而且还要多付出物流配送的成本。

这类企业涉足生鲜电商多是抱着尝试的态度，一见没有利润可赚就纷纷关门大吉了。

自有基地+宅配。代表企业：多利农庄、正谷有机、诺亚有机。其最大的优势就是可以控制产品品质，由于是自产自销，所以更容易赢得消费者的信赖。同时，配送路线短，保证了产品的新鲜度。

缺点就是模式太重，自建农场需要投入大量的资金和管理运营成本，尤其是农场管理是个非常繁琐的工作，褚时健用了10年时间才实现了褚橙的规模量產和品质稳定，可见难度有多大。而且，在产品广度上也面临这样一个两难境地：种植品类多了，无法量产，会出现断货；品类少了，又无法满足顾客的多样化需求。

社区O2O。代表企业：青年菜君。青年菜君的商业模式为：社区+生鲜的新型O2O电商。目前，青年菜君在北京昌平区、朝阳区和通州区的7个商圈遍布有40余个自提点。采取地铁、社区自提模式，青年菜君将半成品净菜配送到上班族的家里，解决了“最后一公里”的难题。

由于他们的配送半径小，所以他们的配送速度更快，更能保证果蔬的新鲜，减少损耗率。而且由于他们服务的用户数量小，较易实现C2B的定制模式。缺点就是受区域和资本限制，用户增长缓慢，小区物业的配合程度也很关键。

从大的趋势来看，O2O模式是解决生鲜电商“最后一公里”的必然选择，所以各大平台和垂直电商都在布局。

其他分类。以上七种类型是按照模式来划分的，生鲜电商的分类还有很多维度，比如按照主营品类可以分为水果电商、蔬菜电商、肉类电商、水产电商等等，当然，除了这些核心品类之外，每家在其他品类上也都有涉及。水果相对来说在储运和包装上较易操作，其次是肉类、水产，蔬菜最难。所以，目前生鲜电商领域做水果的最多。品类不同也决定了模式和发展速度的不同，相对来说，水果电商在全国布局较快，而蔬菜电商多以本地化发展为主。

按照产品加工程度还可以分为原材料生鲜电商和半成品或净菜生鲜电商（比如青年菜君、新味）；根据客户的类型还可以分为B2C和B2B两种类型，比如链农就是专门为餐饮机构配送而不直接面向终端客户。

总体来看，生鲜电商尚处于摸索阶段，无论是大平台商还是规模较小的垂直电商，在生鲜这个领域大家的起点都差不多，体量规模也差不多，但接下来几年的市场格局将会发生很大的变化，模式的差异将越来越大，尤其是与O2O的结合，将加剧企业之间的竞争；受物流的限制，生鲜电商短期内还是区域化发展，不会出现垄断性企业；供应链管理的重要性日益凸显，对优质资源的争夺也将越来越激烈；几年内仍处于投入期，市场越大，投入期越长，不过会伴有阶段性赢利；最后，这个领域肯定会诞生非常大的企业，因为光水果就有6000亿元的销售额，生鲜更是高达几万亿元。